Russ Heddleston från DocSend
Founder Coffee-avsnitt 007
Jag heter Jeroen och det här är Founder Coffee.
Varannan vecka tar jag en kaffe med en annan grundare. Vi pratar om livet, passioner, lärdomar … i ett intimt samtal där vi lär känna personen bakom företaget.
För det här sjunde avsnittet pratade jag med Russ Heddleston, medgrundare av DocSend, det ledande företaget inom dokumentspårning. Efter att ha vuxit upp i South Dakota hade Russ hunnit bygga upp en imponerande meritlista innan han startade DocSend. Han hade arbetat på Microsoft, Dropbox och Conversant. Och han hade sålt ett företag till Facebook.
Jag hörde först talas om Russ och DocSend när han medverkade i TechCrunch. Under vårt samtal pratade vi om vad TechCrunch betydde för honom, hur man bygger en fantastisk produkt, hur man anställer en försäljningschef och hur han vägrade vara med i The Bachelorette när han precis hade startat DocSend.
Välkommen till Founder Coffee.
Var kan du lyssna?
Du hittar det här avsnittet på:
Transkript
Jeroen: Hej Russ, vad roligt att ha dig med i Founder Coffee.
Russ: Tack, Jeroen. Det är roligt att vara här.
Jeroen: Du är grundare av DocSend. För dem som inte känner till DocSend, vad gör ert företag?
Russ: DocSend är på många sätt helt enkelt ett smidigt sätt att skicka länkar till bilagor och se vem som läser dem och vart de skickas vidare.
Många grundare använder det för att skicka ut sina pitch decks, men merparten av vår verksamhet kommer från sälj- och marknadsteam. De använder DocSend för att hantera alla sina tillgångar, spåra vad människor använder eller inte använder och se hur de presterar där ute.
Jeroen: Så det ger dig i princip insyn i dokumenten du skickar och hur människor interagerar med dem?
Russ: Ja, precis. Det finns nämligen en stark koppling mellan hur människor engagerar sig i innehållet du skickar till dem och om de kommer att göra affärer med dig.
I andra fall handlar det också om säkerheten kring dokument som människor oroar sig för. ”Skicka inte det här vidare till andra.”
Och på andra sätt är det helt enkelt ett väldigt smidigt sätt att hitta och skicka saker i DocSend. Det innehåller alltså också en hel del bekvämlighet.
Jeroen: Vilka är några av de vanligaste framgångshistorierna som människor har med DocSend?
Russ: Det finns nog några olika typer av framgångshistorier som människor kan berätta.
En av mina favoriter kommer från ett företag som New York Times hade börjat arbeta med. Hon kom in och berättade för dem: ”Jag har precis sålt en affär värd en miljon dollar!”
Marknadsteamet där frågade: ”Hur gjorde du det?”
Och hon sa: ”I stället för att skicka min PowerPoint-bilaga på 400 megabyte” (vilket de hade gjort tidigare), ”skickade jag ut min DocSend-länk och kunde se att byrån läste igenom den, vilket var trevligt. Men sedan kunde jag se att byrån skickade den vidare till kunden, och därefter läste kunden igenom den.”
Eftersom de sålde annonser visste de att det fanns en kund där ute, ett varumärke som ville köpa den annonsplatsen. Därför kunde hon se vem på varumärket som hade läst igenom den, och så ringde hon upp dem.
De sa: ”Ja, varför kommer du inte hit och håller en presentation för oss?”
När hon kom dit för presentationen visste hon redan vem runt bordet som hade läst igenom hennes förslag och hur länge, eftersom DocSend faktiskt visar namnet och LinkedIn-profilerna för personerna som läser innehållet.
Så hon visste redan hur hon skulle lägga upp presentationen och besvarade helt enkelt alla frågor från den person som hade läst det noggrannast. Den personen övertygade sedan resten av rummet åt henne. Det är en fantastisk, fantastisk historia!
Men en av de tidigaste framgångshistorierna för mig var när jag skickade iväg en av våra första länkar i DocSend till en potentiell investerare. Den allra första sidan i presentationen var sidan om grundarna, och jag har två medgrundare som båda studerade datavetenskap på Stanford. Så vi är ett bra grundarteam.
Personen öppnade presentationen. I mitt e-postmeddelande stod det inte vad DocSend gjorde. Jag skrev bara: ”Hej, här är presentationen. Hör av dig om du vill träffas.”
Han tittade på den första sidan och gick sedan inte vidare. Det kunde jag se i data. Men han svarade: ”Hej, jag älskar det ni arbetar med. Jag ser verkligen fram emot att höra mer. Låt oss veta när det passar er.”
Och det är liksom omöjligt att han kunde veta vad vi arbetade med. Det är väldigt ironiskt att jag första gången jag skickade något i DocSend kom på någon med en lögn. Men viktigare var att han faktiskt vidarebefordrade länken till en av sina partners på företaget. Men när jag fick kontakt med den personen tyckte även de att det var en ganska rolig historia.
Jeroen: Ja, det var roligt. Du nämnde att ni alla studerade på Stanford. Startade ni det här direkt efter universitetet, eller gjorde ni något annat däremellan?
Russ: Jag känner att jag har gjort en hel del däremellan. Jag kommer ursprungligen från South Dakota och flyttade till Kalifornien för att studera. Jag var inte intresserad av mjukvaruutveckling tidigare, eftersom South Dakota egentligen inte har något sådant. Det är mer en jordbruksdelstat.
Men Stanford är fantastiskt för datavetenskap, och där finns ett helt ekosystem av företag. Så jag drogs med i det. Men jag har arbetat på en rad olika företag genom åren. Jag började på Stanford som kandidatstudent 2006 och tog även en masterexamen där.
Jag gjorde praktik på Microsoft när jag var kandidatstudent. Jag gjorde också praktik på Trulia när det bara fanns fem eller sex personer där, Osami och Pete. Så jag fick se det från början. Jag var där i sex månader som praktikant inom mjukvaruutveckling.
Sedan ledde jag ingenjörsteamet på ett företag som hette Greystripe i några år, direkt efter Stanford. Det var ett mobilannonsnätverk som köptes upp av Valueclick och bytte namn till Conversant.
Jag var faktiskt på Harvard Business School och gjorde praktik på Dropbox. Sedan startade jag ett annat företag som hette Pursuit, där Facebook förvärvade teamet, och därefter lämnade jag Facebook för att starta DocSend för nästan fem år sedan.
Så DocSend är definitivt det jag har arbetat med längst i ett enda sammanhängande svep.
Jeroen: Kom idén till DocSend när du var på Facebook?
Russ: Nej, när jag startade det förra företaget, Pursuit, tror jag att vi kastade oss in i det lite för snabbt. Jag hade också två medgrundare som är fantastiska personer, Nick och Louis. Båda är mjukvaruutvecklare och kommer faktiskt från Trulia.
Efter ungefär ett år insåg vi att det fanns saker vi borde ha tänkt på från början. När vi startade DocSend ägnade vi därför faktiskt flera månader åt att intervjua människor och undersöka området innan vi satte igång.
Den ursprungliga inspirationen var egentligen att bli av med bilagor, eftersom bilagor historiskt sett hade två användningsområden. Det ena var: jag ska skicka ett dokument till dig så att du kan redigera det och skicka tillbaka det till mig.
Sedan kom Dropbox, Box och Google Drive. De lösningarna tog bort det problemet genom att lägga till ett samarbetslager. Jag älskar Google Docs, det är fantastiskt! Du behöver inte längre skicka bilagor fram och tillbaka, utan kan arbeta tillsammans med någon i samma dokument, och det är helt enkelt vettigt.
Men det andra användningsområdet för bilagor är att skicka dem externt till personer när ni inte samarbetar, utan bara behöver förklara något. Då är det bättre att skicka en presentation, en video eller någon annan återanvändbar resurs.
DocSend försökte alltså verkligen få bort det användningsområdet. Det är frustrerande att se hur många bilagor som skickas när det finns hundratals sätt att slippa skicka en bilaga. Och det blev i princip en riktigt rolig researchresa.
Jag tog min masterexamen på Stanford med inriktning på interaktion mellan människa och dator. Det var faktiskt en riktigt rolig utbildning, och en av deviserna där, eller åtminstone det jag tog med mig därifrån, var att det finns gott om mjukvara.
Mjukvara beter sig precis så som du kodar den. Det är mycket svårare att få människor att börja använda mjukvaran och att lösa ett verkligt problem. Så var det definitivt med problemet som DocSend löser i dag.
Det är ungefär som: visst, det finns andra lösningar. Men frågan är varför de inte används för det här.
Och det var den researchen vi gjorde innan vi satte igång och byggde upp tillräckligt stark övertygelse för att vilja bygga ut DocSend fullt ut.
Jeroen: När det gäller användning minns jag att jag läste om er. Första gången var någon gång i april eller maj 2014, på TechCrunch. Gjorde den artikeln någon större skillnad för er tillväxt?
Russ: Absolut inte.
Jeroen: Inte?
Russ: TechCrunch är fantastiskt, och det blev bra träning i att tala inför publik för mig, men nej. Det hade egentligen ingen större inverkan. Jag är inte säker på vilka typer av företag TechCrunch gör stor skillnad för. Jag skulle föreställa mig konsumentvarumärken och sådant som är mer medieinriktat.
Innan vi lanserade där kunde man inte registrera sig för DocSend även om man ville. Så vi höll ofrivilligt tillbaka tillväxten.
En annan anledning till det är att det är väldigt viktigt att DocSend fungerar bra, och om din DocSend-länk inte fungerar lika bra som en bilaga kommer du helt enkelt att gå tillbaka till bilagan.
Så vi lade verkligen mycket tid på att bygga ut vår lösning innan vi släppte in människor i den. Sedan lanserade vi den i TechCrunchs tävling. Vi såg en topp i antalet registreringar efter det, men de var inte registreringar av särskilt hög kvalitet. Produkten i sig har spridit mycket mer kännedom än någon form av publicitet hade kunnat göra. När man tittar på registreringskurvan ser man alltså en topp, och sedan ser man den falla tillbaka igen. Men därefter ser man den klättra stadigt, om än snabbt, långt förbi den toppen.
Så jag skulle inte avråda från det. Jag tycker fortfarande att det var bra att göra. Åtminstone utifrån vår erfarenhet är det inte en sådan sak som avgör om företaget lyckas eller går under, även om det är vad de gärna vill få dig att tro. Men det är fortfarande ett riktigt roligt evenemang!
Jeroen: Men ni fick högre användning efter artikeln. Eller hur?
Russ: Det var en topp som i princip föll tillbaka till utgångsnivån.
Det gick upp lite, men inte särskilt mycket. Om ditt företag har organisk tillväxt och du gör ett stort marknadsföringsjippo kan du tänka på det i termer av hur många månaders registreringar det motsvarar. Eller, ännu hellre, om det faktiskt skulle förändra lutningen på tillväxtkurvan.
För oss gjorde det inte det. Man kunde inte registrera sig före det, så vi vet inte hur utgångsnivån skulle ha sett ut. Men de flesta som kom in och tittade på DocSend försvann igen efteråt och blev varken kunder eller ens regelbundna användare av gratisversionen.
En stor del av användningen, och de bästa användningsområdena för DocSend, har kommit genom rekommendationer från andra.
Jeroen: Så det finns väl en viral aspekt i och med att man skickar ut bilagorna?
Russ: Precis, ja. Historiskt sett har det inte funnits någon större PR-strategi för DocSend i allmänhet. Det är ganska svårt för B2B-företag att ha en PR-strategi.
Vi har gjort lite research om vad som har fungerat bra för oss, och jag tror inte att funktioner egentligen påverkar tillväxten. Men vi har ett par till på gång under de närmaste månaderna. Det är det bästa jag kan göra för PR-arbetet.
Jeroen: Att spotta ur sig siffror om hur många som läser vad och vad som fungerar, eller hur?
Russ: Ja, det är faktiskt fascinerande.
Om du är produktmarknadsförare och försöker skapa innehåll åt ditt säljteam talar säljteamet aldrig om för dig vad de behöver. De berättar vad de tror att de behöver, men det är du som är produktmarknadsförare. Så det hela hamnar i den här datalösa zonen, vilket är väldigt frustrerande.
Så när jag tar in research i bilden blir jag riktigt glad, eftersom det verkligen handlar om att dela kunskap på ett oberoende sätt. Om du använder DocSend, eller ens bryr dig om DocSend eller vad det gör, så är det värdefullt att känna till genomsnittssiffror kring hur lång en fallstudie bör vara, hur ofta den läses, hur många som läser sådant material och om det är värt att producera; det besvarar frågor som gör dig bättre på ditt jobb, och det gör mig glad.
Det har också den extra fördelen att det finns en liten DocSend-logotyp i materialet som researchen kretsar kring.
Jeroen: Tillbaka till din bakgrund. Du nämnde att du växte upp i South Dakota och sedan tog dig till Kalifornien. Var det för att du ville starta ett företag, eller var det helt enkelt för att du funderade på att gå på ett bra universitet?
Russ: Min familj var i militären när jag växte upp. Jag föddes faktiskt i San Francisco och bodde där i en eller två månader. Sedan flyttade vi till Berlin i fem år och Denver i fem år, och därefter slutligen till South Dakota. Så jag hade egentligen ingen särskild lojalitet till delstaten. Jag skulle nog ha åkt någon annanstans för att studera ändå.
Jag tänkte faktiskt gå på University of Nebraska at Lincoln, där jag hade fått ett fullt stipendium till ett fantastiskt program som jag verkligen såg fram emot. Sedan råkade jag ut för en bilolycka på vägen hem efter att ha besökt universitetet, eftersom det var vinter. Det fick mig att åka och titta på Stanford. Så jag åkte dit för att besöka Stanford, och på den tiden tänkte jag: ”Jag köper ju inte märkesjeans. Varför skulle jag då köpa en utbildning från ett välkänt varumärke?”
Så här i efterhand är jag väldigt glad att jag valde Stanford. Det är ett fantastiskt nätverk, och det fick mig verkligen att kliva utanför min bekvämlighetszon.
Det är inte särskilt många från South Dakota som åker till Stanford, så jag visste inte att det ens var en grej på den tiden.
Jeroen: På tal om utbildning från välkända varumärken, tycker du att det är en bra idé att gå på Stanford om man vill ge sig in i startupvärlden, eftersom man bygger upp en enorm skuld, antar jag, i form av studieskulder?
Russ: Ja, det där med studieskulder är verkligen skrämmande.
När det gäller Stanford specifikt finns det egentligen inte lika stor anledning att oroa sig för det. Om du har en fondförmögenhet och är en ideell organisation som Stanford måste du använda 5 procent av fondförmögenheten varje år för att fortsätta kvalificera dig som en ideell organisation, vilket är väldigt viktigt för de här universitetens fondförmögenheter.
Jag vet inte om det specifikt berodde på detta, men Stanford behövde i princip använda mer pengar för att se till att de använde 5 procent av fondförmögenheten varje år. I vilket fall som helst införde de, och tillämpar fortfarande, behovsblind antagning.
Så om du inte kan betala för det gör de faktiskt ett väldigt bra jobb med att helt enkelt inte ta betalt för din utbildning där, eftersom de verkligen inte vill belasta studenter med enorma skulder.
Det är definitivt inte standard, så jag vet inte hur många andra universitet som gör så. Det är en fantastisk sak som Stanford gör, och det gör faktiskt att de kan ha en väldigt diversifierad studentgrupp. Men ja, till alla där ute som undrar om de borde söka till Stanford och om det är värt det om de vill bli entreprenörer någon dag skulle jag definitivt säga: sök till Stanford, oavsett vad du vill göra i framtiden. Även om dina föräldrar inte har några pengar och du själv inte har några pengar kommer de definitivt att hjälpa dig att hitta en lösning, om du blir antagen.
The Onion hade ett riktigt bra inlägg för ett tag sedan. Eftersom de är ett satiriskt nyhetsnätverk skrev de ungefär: ”I år antogs 0 procent till Stanford.” Det verkar som att antagningsgraden sjunker lite varje år!
Jeroen: På tal om nätverk, vilka andra välkända startupgrundare gick på Stanford och träffade du genom det nätverket?
Russ: Stanford är inte jättestort. Men därifrån examineras 1 500 personer om året. Många av dem jag känner bäst lärde jag känna genom ett program som heter Mayfield Fellows Program. De har bara tolv studenter om året, och det är i princip ett entreprenörskapsstipendium med arbetsstudier, som drivs av Tina och Tom – och de är fantastiska.
När jag tog examen 2006 fanns det inte särskilt många alumner som hade startat framgångsrika företag. Men sedan dess har det verkligen vänt! Det kanske mest kända exemplet är Instagram. Medgrundarna Mike Krieger och Kevin Systrom hade båda gått programmet. Mike Krieger och jag läste några kurser tillsammans på Stanford, och jag kände Kevin där. Det är fantastiskt att se hur bra det har gått!
Sedan startade Steve Garrity och Clara Shih Hearsay Social tillsammans. Det har gått riktigt bra för dem. Det finns många sådana exempel. På senare tid startade Katrina Lake Stitch Fix, och det har också gått väldigt bra.
Nu har dussintals vänner till mig från Stanford startat företag. Harvard går faktiskt också förvånansvärt bra på den fronten. På senare tid har allt fler alumner från HBS, Harvard Business School, startat egna verksamheter, trots den allmänna stereotypen att HBS-alumner bara går till investment banking och konsultbranschen. På sistone har de börjat bredda sig.
Jeroen: Det är väl bra, antar jag.
Russ: Det är trevligt att ha ett nätverk här ute i San Francisco.
Jeroen: Ja. När ni byggde DocSend, fanns det några startups eller grundare som ni såg upp till?
Russ: Ja, verkligen. Det finns så många olika exempel.
Absolut Salesforce och Marc Benioff, när det gäller att skapa ett fantastiskt B2B-företag. Mycket av det han gjorde tidigt var så smart, och sättet han fortsatte att bygga vidare på det var verkligen imponerande.
När jag jobbade på Facebook var Mark Zuckerberg otroligt imponerande, och för produkten jag ansvarade för då, Pages, gick jag på avstämningar med Mark och även med Sheryl Sandberg. Att ens få tillbringa en liten stund med dem var väldigt imponerande. Sättet Mark drev Facebook på var mycket inspirerande och en fantastisk förebild. Även om man växer ett företag till den storleken, hur gör man då för att fortfarande få ihop alla delar, få allt att fungera smidigt tillsammans och se till att helheten hänger ihop?
Så det var fantastiskt.
Jag skulle kunna fortsätta hur länge som helst, men ja. Det råder ingen brist på inspirerande startupgrundare och företagsledare.
Jeroen: Ja, verkligen. På tal om Salesforce – följer ni också metodiken för förutsägbara intäkter?
Russ: Åh, metodiken i Aaron Ross’ Predictable Revenue? Jag läste den för ett tag sedan. Eftersom jag inte kan säga ja med säkerhet är svaret förmodligen nej. Men på tal om förutsägbara intäkter – påminn mig snabbt, vilken del tänkte du på?
Jeroen: Delen om att dela upp olika säljroller, ha SDR:er och så vidare?
Russ: Ja, precis. Och det här med att jaga med nät i stället för spjut.
Jeroen: Ja, precis.
Russ: Vi har i princip två verksamheter.
Den ena är inbound och self-serve, och det är en fantastisk verksamhet. Det kostar egentligen ingenting att skaffa kunder, eftersom DocSend är en väldigt lättanvänd produkt. Den gör precis det den säger att den gör, och det är en utmärkt affär. Det som verkligen kostar oss något är att bygga en produkt som är lätt att använda och självinstruerande.
Men den andra delen av vår verksamhet är den förutsägbara outbound-modellen för intäkter. Vi har ett BDR-team – vi kallar dem business development reps – och de har målkonton.
Vi har alltså många stora varumärken som använder DocSend, och sedan hänvisar de till dem i samtal. De ringer helt enkelt upp sina konkurrenter och säger: ”Så här använder Forbes DocSend. Hur hanterar ni det innehåll som ert säljteam använder?” Eller något liknande.
Då blir konkurrenterna intresserade och bokar sedan en demo. I början handlar det oftast mer om ett upptäcktsmöte, för att ta reda på vad det är för verksamhet och hur DocSend skulle passa in.
Om vi återgår till HCI-konceptet — programvara gör exakt det den ska göra. Frågan är om den kommer att användas och lösa ett verkligt problem. Därför försöker vi alltid säkerställa att DocSend kommer att vara användbart på ett företag innan vi försöker driva det vidare.
Det är en annan sak som har överraskat mig — de säljteam vi arbetar med. Det är väldigt viktigt att inte sälja det man gör till ett företag som inte uppskattar det, även om man kan sälja det till dem, eftersom det senare kommer att synas i form av en hög churn rate. Och det är verkligen illa!
Särskilt som startupgrundare vill man välja sina kunder med omsorg, så att de stannar länge. Om man väljer kunder på fel grunder kan de försvinna, men de kan också be en om en massa slumpmässiga saker som man inte vill bygga, och då kan verksamheten dras åt en mängd olika håll.
Men ja. Jag tycker att boken av Aaron Ross, och allt kring Predictable Revenue, är fantastisk. Genom DocSend arbetar vi med så många säljteam att det nu är en mycket vanlig standardlösning för ett team. Det är också ett bra introduktionsprogram för att kunna ta in personer direkt efter skolan, utbilda dem i något och sedan ge dem en karriärstege framför sig där de kan klättra i organisationen och så småningom bli CRO.
Jeroen: Du nämnde att ni har två sidor av verksamheten — om vi säger den renodlade säljsidan och den renodlade marknadssidan. Tycker du att det är lätt att kombinera de här två sidorna av verksamheten?
Menar du självbetjäningssidan och den mer vägledda säljsidan för företag?
Russ: Jag tror att den konventionella uppfattningen är att det är en dålig idé att ha båda, eller åtminstone att de flesta stora företag börjar med en av dem och vanligtvis har en som är den primära.
Om vi tar Box och Dropbox som exempel har Box främst fokuserat på utgående försäljning, med större fokus på enterprise-deals, medan Dropbox främst har fokuserat på inkommande försäljning. De har båda affärsmodellerna, men jag vet inte hur fördelningen ser ut enligt Dropbox rapportering. Min gissning är ändå att intäkterna förmodligen kommer till 90 procent från självbetjäning och till 10 procent från försäljning. Om de omsätter en miljard innebär det fortfarande 100 miljoner från säljteamet. Men de lyckades verkligen finslipa en affärsmodell först och lade sedan till den andra!
För DocSend är det fortfarande främst inkommande försäljning. Jag tror att det finns en god chans att det blir den dominerande tillväxtmekanismen för oss, men ett säljteam som arbetar med utgående försäljning är något vi kommer att behöva ha ändå.
För oss konkurrerar de nästan med varandra, och det fina är att tekniken vi har byggt under dem är precis densamma.
Ett av sätten vi får så hög användning på större företag är genom konkurrens. Det är ungefär som om du har 500 säljare och säger till dem: ”Hörni, använd den här DocSend-grejen så att vi kan se vad ni skickar, säkerställa att ni inte skickar något felaktigt och sedan få tillbaka all den här datan.”
När vi försöker rulla ut det där blir mycket av det vi har byggt för självbetjäning väldigt användbart, eftersom det helt enkelt är logiskt för slutanvändarna. Det är verkligen lätt att använda DocSend.
Så nästan allt överlappar mellan de två. Det handlar egentligen mer om prissättning och paketering.
Jeroen: Okej, så du känner inte att du måste dela upp dig själv eller något sådant.
Russ: Ja, precis. Har ni en primär tillväxtmekanism i er verksamhet? Är det främst inkommande försäljning eller vanligtvis mer utgående försäljning?
Jeroen: För oss är det inkommande försäljning. Vi arbetar inte med försäljning, eftersom vi fokuserar på små företag. Det handlar främst om teknikstartups och, å andra sidan, digitala marknadsföringsbyråer. Så vi arbetar inte med försäljning. Vi har någon på support som delvis arbetar med försäljning, men riktig utgående försäljning är inget vi sysslar med.
Russ: Jag förstår. Kostnaden i förhållande till intäkten är definitivt högre för utgående försäljning. Och det driver dig naturligt uppåt på marknaden. Man pratar med allt större företag och säljer en deal på en miljon dollar. Ja, det verkar vara en del av ett företags DNA som fastställs relativt tidigt.
Jeroen: Ja. Vi ser helt enkelt att marknaden för små företag är ganska dåligt betjänad. De flesta av våra konkurrenter vill rikta sig mot större företag. Vi fokuserar verkligen på små företag, på att göra det praktiskt för dem och mycket lätt att använda. Programvara som inte kräver en massa uppdateringar, som att mata in data. Det har varit vårt fokus, och vi planerar egentligen inte att rikta oss mot större företag inom den närmaste framtiden. Allt kommer att bygga på inkommande marknadsföring!
Russ: På tal om ett annat företag med en fantastisk historia: Gusto, där Josh Reeves är vd. Han är också Mayfield Fellow och alumn från Stanford. De hade en bra strategi för att ta sig an den övre delen av marknaden. Den nedre delen av marknaden är verkligen dåligt betjänad. Så de byggde en fantastisk och ganska stor verksamhet genom att helt enkelt fokusera på små och medelstora företag, lönehantering och all relaterad funktionalitet kring det.
Jeroen: Precis, ja.
Russ: Men de har mycket medvetet valt att inte gå uppåt på marknaden. Så när man når en viss storlek lämnar man helt enkelt Gusto. Men åtminstone för deras del kan de bygga något som är fantastiskt på det det gör, utan att behöva göra allt. De kan gå uppåt på marknaden senare om de väljer att göra det. Men att bygga en verksamhet för den del av marknaden som är så tydligt dåligt betjänad är ett väldigt smart sätt att bygga upp Gusto.
Jeroen: Ja, vi har medvetet valt att inte dela upp vår energi. Den nedre och den övre delen av marknaden har väldigt, väldigt olika förväntningar. Därför har vi valt att fokusera på små företag och göra det väldigt praktiskt för dem. När ett större företag kommer till oss och säger: ”Vi har den här kravlistan”, då säger vi: ”Den kravlistan låter som att ni behöver Salesforce.”
Russ: Alla kryssrutor.
Jeroen: Ja, precis.
Russ: Ja, det får vi också ibland. Då återkommer vi helt enkelt och säger: ”Nej, vi gör inget av det här. Men vi gör de här andra sakerna som ni inte frågade om, och de är viktiga.” Och ibland återkommer folk och ändrar i princip sina kriterier, eftersom man ibland tror att man vill ha saker som man egentligen inte vill ha.
Jeroen: I ert fall, finns det några lösningar som passar bättre för företag på den övre delen av marknaden, eller är ni ensamma inom det här området?
Russ: Vi befinner oss inte inom något område. Det är inget område än.
Innehållshantering har historiskt sett varit väldigt fragmenterad och dessutom väldigt trögföränderlig. Den har alltid varit baserad på bilagor. Om man tittar på EMC, OpenText eller något liknande, eller till och med Sharepoint – vi ser Sharepoint hela tiden.
Sharepoint gör väldigt, väldigt mycket riktigt bra. Men det har inte förändrats på ett tag.
Jag tycker att DocSend i grunden är ett slags tankeexperiment. Om vi inte längre behöver skicka bilagor och i stället bara kan skicka länkar till allt – är det bättre eller sämre? Om det är bättre, vad mer kan det förändra för företag?
Jag tror att åtminstone våra kunder börjar inse att det finns mycket information lagrad i det innehållet. Det handlar om vem som läser det och hur det presterar, och sedan finns det många återkommande problem som dyker upp inom innehållshantering, kring versionskontroll och att hitta saker.
Så vi kan faktiskt lösa många av de problemen för företag på ett ganska unikt sätt. Men om du pratar om sälj- och marknadsteam har Gartner en rapport om området för hantering av säljmaterial. Det är dock inget särskilt stort område, och merparten av vår intäkt kommer inte från företag som ser DocSend som ett verktyg för hantering av säljmaterial i sin verksamhet. Så jag tror definitivt att vi befinner oss i ett steg där vi definierar vårt eget område.
Det finns några större, äldre företag, som Salvo, som fortfarande till stor del är bilagebaserade.
Jeroen: På tal om områden – var ser du dina ambitioner? Vilket område försöker ni skapa för er själva?
Russ: Det finns alla de här historiska exemplen på företag som har lyckats definiera en ny kategori. Som DocuSign, som skapade området digital transaktionshantering. De tog fram marknadsföring och definierade området, för innan dess var signering inget område. Det var ingen egen företeelse. Och idag var vi tvungna att skapa området!
Jag tror att det finns en god chans att DocSend behöver göra något liknande för att definiera området. Men personligen är jag nog framför allt en produktperson i grunden. Jag tycker verkligen om att lösa problem åt företag, särskilt problem som andra lösningar där ute helt enkelt inte löser. Och att göra det på ett sätt som känns logiskt och skapar stark lojalitet.
Jag älskar verkligen att se människor använda vår programvara. Det är förmodligen ungefär så du tänker kring ditt företag, Jeroen, när det gäller att bygga något för en del av marknaden som är dåligt betjänad. Om man gör det bra får man faktiskt många inkommande förfrågningar och rekommendationer från mun till mun, och det skapar en fantastisk verksamhet.
Jeroen: Ja. På tal om att hantera och bygga en produkt – är det det som håller dig vaken om nätterna just nu, eller är du mer upptagen med andra delar av verksamheten?
Russ: Nej, vi har en fantastisk director of product management, Justine. Så det lämnar jag helt åt henne. Jag försöker se till att ge henne all information från marknaden som jag kan, så jag har kvartalsvisa möten med våra team för marknadsföring, försäljning och kundframgång och försöker samla all deras feedback på ett och samma ställe och rangordna den. Jag försöker göra det lite mer datadrivet och presenterar sedan detta för teknik- och produktteamen.
På så sätt kan de fatta det bästa beslutet utifrån den informationen. Om du har en self-service- och inbound-modell och det står för 100 procent av verksamheten, är processen för att sammanställa information om marknaden och bygga saker utifrån den helt annorlunda.
För den säljdrivna delen av verksamheten ser det annorlunda ut. Där är man ibland inte lika datadriven. Man säger: ”Jag behöver bla bla bla!”
Hur många företag skulle egentligen använda bla bla bla? Hur många gånger har du hört det? ”Jag hörde det för två år sedan. Men jag tycker att det är jätteviktigt.”
Man tänker liksom: Okej. Är det verkligen det här vi ska satsa hela företaget på?
Det har fungerat bra för oss. Precis som i en produktprocess: när någon säger bla bla bla kanske bla bla bla verkligen är viktigt. Men då vill man faktiskt titta på hur många gånger det har dykt upp, hur stora de företagen var, hur viktigt det var för dem och sedan försöka reda ut rangordningen för det man kanske vill bygga.
Jag lägger mer tid på att fundera över människor, processer och på att få DocSend att växa. Just nu håller vi på att befordra BDR:er genom organisationen. Men för att kunna göra det måste man bygga upp nivåerna. Man måste definiera dem.
Vad är den här nya rollen, hur fungerar den, vilka försöker du nå? Vad är ditt mål? Har du försäljningskvoter? Det är komplicerat att ha människor i olika roller och försöka bygga upp så mycket av den strukturen, och det tar en hel del tid.
Jeroen: Ja, verkligen. Så just nu bygger du organisationen och lägger tid på rekrytering?
Russ: Ja. Det finns några roller som vi rekryterar till. Vi har en intern rekryterare som hjälper till mycket. Jag skulle vara nyfiken på att höra om du känner likadant, men jag upplever att när man startar ett företag och bygger upp det så gör man sig själv överflödig om och om igen. Vilket är fantastiskt!
Jeroen: Ja, det är precis vad jag också fortsätter att göra. Men efter ett tag börjar man undra: Vad ska jag egentligen göra till slut?
Till exempel började jag i princip på produkt-, marknadsförings- och försäljningssidan. Sedan arbetade jag med kundservice, och medan jag gjorde allt det här började jag steg för steg delegera uppgifterna till någon som kunde göra dem bättre än jag. Sedan utvecklas din roll igen. Jag tror att du alltid behöver kliva in i din nya roll, försöka göra den så bra du kan och sedan gå vidare till nästa sak.
Och det är verkligen intressant, tycker jag. Jag vet inte hur du ser på det!
Russ: Jag älskar det. Jag skulle inte vilja ha det på något annat sätt.
Jag upplever att de områden jag kan mest om är de enklaste att rekrytera till, eller till och med att befordra människor till, eftersom jag vet hur rollen fungerar.
På områden där jag inte kan så mycket om rollen kan det bli riktigt knepigt. Vi anställde till exempel en VP of sales för några månader sedan, och jag hade aldrig arbetat med försäljning. Jag hade aldrig haft försäljningskvoter. På DocSend hade vi inbound, men det fanns något större affärer som vi behövde sälja till. Så jag tog hand om den delen. Men sedan insåg jag att jag inte kan hålla på med det hela tiden. Vi måste anställa ett par säljare!
Så jag anställde säljare och ledde dem under en period. Sedan kände jag mig väldigt inkompetent när jag gjorde det. Men att ta in en försäljningschef var en mycket viktig roll, och alla jag pratade med och bad om råd i den frågan sa: ”Åh, det kommer aldrig att fungera. Vi är inne på vår tredje VP of sales, men jag tror verkligen att det kommer att fungera den här gången.” För den rollen bestämde jag mig för att helt enkelt anställa mig själv till den genom att göra jobbet ett tag.
Jag gjorde det ett tag och fick verkligen förståelse för vad rollen innebär. Sedan intervjuade jag många VP of sales redan innan vi faktiskt anställde någon, bara för att träffa dem och förstå hur processen fungerar, eftersom rollen kan se ut på så många olika sätt. Det handlar om enterprise jämfört med transaktionell inbound, jämfört med flera beslutsfattare eller flera intressenter; rollen är helt enkelt väldigt nyanserad på ett sätt som jag inte hade förstått.
När vi till slut var redo att anställa en VP of sales, eftersom jag kände att jag hade nått min inkompetensnivå i försöken att leda ett gäng säljare, hade jag faktiskt en ganska tydlig bild av vad jag letade efter. Det hjälpte verkligen i sökandet efter rätt person för rollen.
Rekrytering, särskilt av ledare, är otroligt tidskrävande, eftersom kostnaden för att göra fel är enorm. Men både om man ser till alternativkostnaden och till hur mycket pengar man lägger på det, om man använder en byrå eller gör en search med exklusivt uppdrag, eller … Usch. Människor är otroligt viktiga!
Jeroen: Ja.
Russ: Jag föreställer mig att människorna är väldigt viktiga för dig också när det gäller försäljning – att anställa rätt personer?
Jeroen: Verkligen. Vi har gjort misstag tidigare och sedan reviderat rekryteringsprocesserna för att verkligen se till att vi anställer rätt personer direkt, för annars förlorar man så mycket tid.
Samtidigt som du borde bygga företaget växer teamet och krymper igen, och sedan måste du börja om från början. Som grundare behöver du dessutom ibland gå tillbaka och ta över rollen igen, trots att du egentligen planerar att göra andra saker.
Russ: Ja, jag kunde inte hålla med mer.
Jeroen: Vilka är de viktigaste färdigheterna som du som grundare tar med dig till DocSend? Vad tycker du verkligen är det du är bäst på inom företaget, det som får det att växa?
Russ: Om vi återgår till temat att rutinmässigt göra mig själv överflödig, vore det förmodligen inte bra om jag som grundare var den enda personen i företaget som kunde göra något och var avgörande för att just det skulle bli gjort.
Utan mig skulle företaget misslyckas. Det måste finnas viss redundans, och dessutom vill jag definitivt inte befinna mig på den kritiska vägen för något, av rent personliga lyckoskäl. Jag skulle mycket hellre se att någon annan gjorde det.
Så genom åren har jag blivit bra på många saker. Jag är nog fortfarande inte fantastisk på särskilt många saker!
Men att i sig ha en relativt bred uppsättning färdigheter kan vara ganska ovanligt. Just nu är det därför förmodligen viktigast att jag hjälper teamet att samarbeta och ser till att saker fungerar tvärfunktionellt som de ska. Att representera företaget genom partnerskap, åka på konferenser eller träffa andra människor är definitivt också en del av rollen.
Det är helt enkelt något jag tycker om och är bra på, och människor respekterar den roll jag har i företaget.
Vi tog fram de två senaste forskningsrapporterna tillsammans med Harvard Business School. Det byggde på mina kontakter där. Jag gick tillbaka och pratade med mina gamla professorer, fick dem med på tåget och satte ihop den delen. Det skulle definitivt hamna inom marknadsföring, men jag leder inte marknadsföringen på DocSend. Det var faktiskt väldigt framgångsrikt för oss att identifiera det och lägga en stor del av min tid på att få det att hända.
Och sedan tar vi också fram en annan forskningsrapport, den här gången tillsammans med en byrå från Texas som heter The Starr Conspiracy. Jag träffade dem och hade ett väldigt bra samtal, så vi delar på arbetet med att sammanställa forskning till en ny rapport. Sådana saker dyker upp ibland, och då lägger jag tid på dem. Men i slutändan blir det ändå en blandning av insatser inom många olika områden.
Har du något särskilt fokus just nu på Salesflare? Är det till hundra procent försäljning, till hundra procent kapitalanskaffning, rekrytering eller produkt?
Jeroen: För mig är det marknadsföring just nu. Det är det viktigaste som behöver förbättras, så det är där jag lägger min tid, och det är en återkommande historia. Det handlar alltid om var vi behöver bli bättre. Jag skulle alltid kasta mig in direkt. Inom fotboll skulle man kalla det libero, eller något liknande. Killen som plockar upp saker, som tar bollen där den har lämnats.
Russ: Någon måste ju göra det!
Jeroen: Ja! Om du åker på semester i några veckor just nu, känner du då att du kan lämna allt, eller behövs du fortfarande verkligen någonstans?
Russ: Jag tror att saker skulle fungera mycket bättre än jag tror att de skulle göra. Jag skulle inte säga det här högt, men man ser ju sig själv som viktig eller avgörande och tänker: hur ska de klara sig utan mig? Det stämmer förmodligen helt enkelt inte.
Så ja, jag skulle definitivt kunna åka på semester i några veckor, och jag tror att allt skulle fungera alldeles utmärkt.
Men det finns saker som kräver att man lägger tid proaktivt, annars blir de helt enkelt inte gjorda. Så jag skulle förmodligen inte ta ledigt i flera veckor – det var ganska länge sedan jag gjorde det, eftersom det alltid finns något projekt jag vill få klart.
Som jag beskrev tidigare är människorna viktiga. Hur ser karriärstegen ut för juniora säljare på DocSend? Vår försäljningschef har mycket på sitt bord, men det är verkligen viktigt för mig att se till att den första BDR:en vi befordrade lyckas. Jag har proaktivt lagt mycket av min tid på att förstå rollen och processerna, eftersom mycket måste förändras.
Så det gäller helt enkelt att se till att det fungerar bra, för om det gick dåligt skulle det faktiskt vara ett ganska stort problem. Om vi återgår till din fråga om att vara borta i tre veckor – så länge det inte händer något under den tiden där någon behöver hjälp, inget faller mellan stolarna och någon täcker upp om det behövs, är det bara att köra!
I det här fallet har det varit roligt att hoppa in och lägga mer tid på att se till att saker fungerar. Det avlastar försäljningschefen. Jag kan bidra på det här sättet, vilket känns bra.
Är det likadant för er på Salesflare? Skulle ni faktiskt kunna vara lediga i tre veckor?
Jeroen: Det gjorde jag under helgerna. Det var över jul och nyår, men det var faktiskt första gången jag kände att, okej, saker rullar utan mig, eftersom jag har lagt ut det mesta av det operativa arbetet på andra. Så det var en riktigt skön känsla!
Russ: Jag ska berätta en rolig historia som jag precis blev påmind om. Ungefär när vi skulle starta DocSend fick jag ett telefonsamtal från någon som sa: ”Grattis! Vi har fantastiska nyheter, vi skulle gärna vilja att du flög ner till LA för en audition. Som du vet avslutas uttagningen inom nästa vecka, men vi tycker att du är en riktigt bra kandidat och ser fram emot att du kommer in.”
Och jag tänkte att jag inte hade en aning om vad personen pratade om, så jag sa: ”Jaha, vad roligt. Kan du påminna mig lite om vad det är vi pratar om?” Och hon sa, lite nedlåtande: ”Som du vet börjar inspelningen av The Bachelorette på det och det datumet.”
Jag bara: va?
Det visade sig att min syster hade anmält mig till The Bachelorette. Nu är jag väldigt lycklig i en relation. Men då var jag singel, och det var verkligen helt slumpartat. Så när jag hade lagt på sa jag: ”Jag måste återkomma.”
Jag ringde mina systrar, berättade vad som hade hänt och började skratta. Hon bara: ”Ja, jag skickade in din ansökan.” Det var då jag faktiskt började fundera på om jag kunde vara ledig i tre månader eller något sådant. Eller är det bara för länge?
Så tre veckor kan jag få till. Men tre månader, nej. Så jag var inte med i The Bachelorette!
Jeroen: Har du fru och barn nu?
Russ: Nej, jag har en fantastisk flickvän. Vi har varit tillsammans i några år. Men vi har inte riktigt kommit till den fas i livet där man skaffar barn.
Jeroen: Hur får du ihop balansen mellan jobb och privatliv?
Russ: Den delen har faktiskt fungerat jättebra. Min flickvän arbetar på Pinterest som dataanalytiker, och förra helgen var vi i Sun Valley i Idaho, vilket är fantastiskt om man gillar att åka skidor. Jag hade aldrig varit där tidigare.
Om några veckor ska vi åka till Japan i nio dagar för en annan väns bröllop, vilket ska bli fantastiskt. Så vanligtvis gör vi en resa om året på åtminstone 9–10 dagar tillsammans, där vi åker iväg och upptäcker någonstans. Vi bor också tillsammans, vilket faktiskt har varit fantastiskt, särskilt när det gäller tidsplaneringen – det är nästan svårt att föreställa sig hur man skulle pendla för att träffa någon.
Så ja, det har faktiskt fungerat jättebra. Vi har lyckats få det att fungera riktigt bra.
Våra jobb är också relativt flexibla. Om jag till exempel slutar tidigt på kontoret kan vi sitta tillsammans och jobba ett par timmar eller så, och sedan ge oss iväg på något äventyr resten av dagen.
Jeroen: Har du långa arbetsdagar?
Russ: Vid det här laget är arbetsdagarna ganska långa. Men det är okej, för jag tycker om det och det går inte ut över andra saker som jag vill göra i livet. Resor och sådant. Så jag trivs verkligen med det! Jag arbetar mycket hellre fler timmar med något jag tycker om än färre timmar med något jag inte tycker om.
Jeroen: Vad tycker du om att lägga tiden på när du inte arbetar?
Russ: Båda mina systrar bor i San Francisco. Så vi får träffas ganska ofta, och vi brukar simma tillsammans i bukten, vilket faktiskt är ett riktigt bra sätt att koppla av och komma in i en ny miljö. Det är kyligt, men inte alls så extremt som folk tror. Det finns en massa 80-åringar som simmar i bukten varje dag, och om de kan göra det kan vem som helst göra det.
Och sedan deltar vi i triathlon eller lopp, eller så ger vi oss bara ut och utforskar olika platser. Det brukar ta upp en stor del av min tid. Jag har många vänner här i San Francisco, både från alla olika företag jag har arbetat på och från de olika platser där jag har studerat. Så det råder aldrig brist på fester och födelsedagskalas. Jag har en fullspäckad social kalender!
Jeroen: Var bor ni i Bay Area, mer exakt?
Russ: Vi bor i San Francisco, i Mission-distriktet.
Jeroen: Ligger det centralt?
Russ: Ja, det gör det. Det ligger väldigt nära BART, som är kollektivtrafiken här. Så det tar 15 minuter för mig att ta mig till kontoret, och vårt kontor ligger i finansdistriktet, som faktiskt är väldigt trevligt och rent, vilket är toppen. San Francisco är på många håll ganska smutsigt och otryggt.
Ungefär hälften av vårt företag består av kvinnor. Så jag vill gärna att det förblir så och se till att vårt kontor ligger i ett trevligt och tryggt område. Var i Belgien befinner ni er?
Jeroen: I Antwerpen, som är Belgiens näst största stad och ligger ungefär en halvtimme norr om Bryssel. Det är Europas näst största hamn, världens diamantcentrum och Salesflares huvudkontor — det är också sådant staden är känd för.
Russ: Det är ju riktigt fina meriter för Antwerpen.
Jeroen: Ja, verkligen.
Russ: Salesflares stad. Det är ju fantastiskt.
Jeroen: Generellt sett är det inte direkt en startupstad, även om den utvecklas väldigt snabbt.
Antwerpen vann ett världspris förra året för stadens arbete med att göra Antwerpen till en bättre stad för startups. Så allt de gör är verkligen fantastiskt!
Vi startade faktiskt Salesflare här i en enorm startupinkubator. Europas första skyskrapa är faktiskt en startupinkubator. Men nu har vi egna kontorslokaler tillsammans med några andra startups, vilket är väldigt trevligt, ute i norr där Antwerpens hamn började — där Napoleon hade sina krigsfartyg för att attackera Storbritannien en gång i tiden. Vårt kontor ligger precis bredvid.
Russ: Ja, trevligt!
Jeroen: Vi börjar så smått runda av. Vilken är den senaste bra bok du har läst, och varför valde du att läsa den?
Russ: Oj, det finns alltid många. Jag läste nyligen om Cialdinis Influence, och den var faktiskt fantastisk. Sådana insikter är tidlösa, särskilt när det gäller hur övertalning fungerar. Så den rekommenderar jag verkligen.
På ett lite annat tema läste jag nyligen Bill Brysons A Short History of Nearly Everything, som inte direkt är en arbetsrelaterad bok. Men det är en riktigt bra bok om historien bakom nästan allting. Den är också rolig att läsa och något jag gärna rekommenderar.
Jeroen: Ja, ibland är det bra att läsa andra böcker än sådana som handlar om affärer. För att få inspiration, antar jag.
Russ: Ja, precis.
Jeroen: Ja, för i slutändan är våra roller också breda. Är det något du önskar att du hade vetat när du började?
Russ: Jag tycker att det är viktigt att vara tillräckligt övertygad för att fortsätta arbeta med något under ganska lång tid, för om du lyckas kommer det bara att fortsätta.
Se därför till att du har medgrundare som du verkligen litar på och kommer bra överens med, för det är lite som ett äktenskap. De kommer alltid att äga stora delar av bolaget. Antalet företag som går under på grund av oenighet mellan grundarna är väldigt högt. Precis som i ett äktenskap bör du alltså välja dina startupgrundare med omsorg och eftertanke.
Jeroen: Det stämmer verkligen. Nåväl, jag tror att jag redan har fått ut så mycket av dig. Tack för att du var med i Founder Coffee, Russ.
Som vi gör med alla kommer vi att skicka över ett litet paket med Founder Coffee till dig under de närmaste veckorna. Det är riktigt kaffe, så du kan njuta av det hemma!
Russ: Tack, vad roligt! Tack för att jag fick vara med, Jeroen. Jag ser fram emot att höras snart igen.
Jeroen: Absolut. Vi hörs senare!
Tyckte du om det? Läs intervjuer med andra grundare i Founder Coffee.
Vi hoppas att du gillade det här avsnittet. Om du gjorde det, recensera oss på iTunes!
För fler heta tips om startups, tillväxt och försäljning
👉 följ @salesflare på Twitter eller Facebook
