Russ Heddleston från DocSend

Föredrar du att lyssna? Du kan hitta detta avsnitt på:

• iTunes / Apple Podcasts
• Google Play
• Soundcloud

Jeroen: Hej Russ, det är fantastiskt att ha dig på Founder Coffee.

Russ: Tack Jeroen. Det är fantastiskt att vara här.

Jeroen: Du är grundare av DocSend. För dem som inte känner till DocSend, vad gör ditt företag?

Russ: DocSend är på många sätt bara ett trevligt sätt att skicka länkar till bilagor och se vem som läser dem och vart de vidarebefordrar dem.

Många grundare använder det för att skicka ut sina pitchdecks, men den största delen av vår verksamhet kommer från sälj- och marknadsföringsteam. De använder DocSend för att hantera alla sina tillgångar, för att spåra vad folk använder eller inte använder och för att se hur de presterar där ute.

Jeroen: Så det ger dig i princip insyn i de dokument du skickar och hur människor interagerar med dem?

Russ: Ja, exakt. Eftersom det finns en stor korrelation mellan hur människor engagerar sig i innehållet du skickar till dem och om de kommer att göra affärer med dig.

I andra fall är det också dokumentens säkerhet som människor oroar sig för. "Skicka inte detta vidare till andra".

Och på andra sätt är det bara ett mycket enkelt sätt att hitta och skicka saker i DocSend. Så det finns en hel del bekvämlighet inbyggt i det också.

Jeroen: Vad är några av de vanligaste framgångshistorierna som människor har med DocSend?

Russ: Det finns förmodligen några smaker av framgångshistorier som människor kommer att ha.

En av mina favoriter är från ett företag som New York Times hade börjat arbeta med. Hon kom in och sa: "Jag har precis sålt en miljonaffär!"

Marknadsföringsteamet där sa: "Hur gjorde du det?"

Och hon säger: "I stället för att skicka min 400 megabyte stora PowerPoint-bilaga" (som de gjorde tidigare), "skickade jag min DocSend-länk och kunde se att byrån läste igenom den, och det var trevligt. Men sedan kunde jag se att byrån vidarebefordrade den till kunden, och sedan läste kunden igenom den."

Eftersom de sålde reklam visste de att det fanns en kund där ute, ett varumärke som ville köpa det annonsutrymmet. Så hon kunde se vem på varumärket som läste igenom det och så ringde hon upp dem.

De sa: "Ja, varför kommer du inte in och ger oss en pitch?"

När hon dök upp för pitchen visste hon redan vem runt bordet som hade läst igenom hennes förslag och hur länge, eftersom DocSend faktiskt visar dig namnet och LinkedIn-profilerna på de personer som läser innehållet.

Så hon visste faktiskt redan hur hon skulle arbeta sig igenom pitchen och hon svarade helt enkelt på alla frågor från den person som hade läst den mest. Den personen sålde sedan in det till resten av rummet åt henne. Det är en fantastisk, fantastisk historia!

Men en av de tidigaste framgångshistorierna för mig var när jag skickade iväg en av våra första DocSend-länkar till en potentiell investerare. Den allra första sidan i däcket var grundarsidan och jag har två medgrundare som alla gick till Stanford inom datavetenskap. Så vi är ett bra grundarteam.

Så personen öppnade kortleken. I mitt mejl stod det inte vad DocSend gjorde. Jag sa bara: "Hej, här är kortleken. Låt mig veta om du vill träffas."

Han tittade på första sidan och gick sedan inte längre än så. Jag kunde se det i datan. Men han svarade tillbaka och sa: "Hej, jag älskar det du arbetar med. Jag kan inte vänta med att höra mer. Låt oss veta när det passar dig."

Det finns ingen chans att du vet vad vi jobbar med. Det är väldigt ironiskt att första gången jag skickade ett DocSend tog jag någon på bar gärning. Men vad som var viktigare var att han vidarebefordrade länken till en av sina partners på firman. Men när jag pratade med den personen tyckte de också att det var en ganska rolig historia.

Jeroen: Ja, det är roligt. Så du nämnde att ni alla gick på Stanford. Började ni med det här direkt efter universitetet, eller gjorde ni något annat däremellan?

Russ: Det känns som om jag har gjort en hel del saker däremellan. Jag är ursprungligen från South Dakota och kom till Kalifornien för att gå på college. Jag var inte intresserad av programvaruteknik tidigare eftersom South Dakota inte riktigt har något av det. Det är mer som en jordbruksstat.

Men Stanford är bra på datavetenskap och det finns ett helt ekosystem av företag där. Så jag sveptes med i det. Men jag har jobbat i en massa företag genom åren. Jag gick 2006 på Stanford och tog en masterexamen där också.

Jag praktiserade på Microsoft medan jag var undergrad. Jag praktiserade också på Trulia när det bara fanns fem eller sex personer där, Osami och Pete. Så jag fick se det. Jag var där i sex månader som praktikant inom programvaruteknik.

Sedan var jag ingenjör på ett företag som hette Greystripe i några år direkt från Stanford, ett mobilt annonsnätverk som köptes av Valueclick och fick nytt namn till Conversant.

Jag var faktiskt ute på Harvard Business School och praktiserade på Dropbox. Sedan startade jag ett annat företag som heter Pursuit, som förvärvades av Facebook och efter det lämnade jag Facebook för att starta DocSend för nästan fem år sedan.

Så DocSend är definitivt det längsta jag faktiskt har arbetat med något i ett sammanhängande skede.

Jeroen: Så kom gnistan till DocSend när du var på Facebook?

Russ: Nej, när jag startade det sista företaget Pursuit, tror jag att vi hoppade in lite för snabbt. Jag hade också två medgrundare som är fantastiska killar, Nick och Louis. Båda är mjukvaruingenjörer kommer från Trulia, faktiskt.

Efter ett år insåg vi att det fanns saker som vi borde ha tänkt på från början. Så när vi startade DocSend tillbringade vi faktiskt ganska många månader med att intervjua människor och undersöka det innan vi började.

Den ursprungliga inspirationen var egentligen att bli av med bilagor, eftersom det historiskt sett fanns två användningsområden för bilagor. Det ena var att jag skulle mejla en sak till dig så att du kunde redigera den och skicka tillbaka den till mig.

Sedan kom Dropbox, Box och Google Drive in. Dessa lösningar blev av med det genom att lägga in detta samarbetslager. Jag älskar Google Docs, det är fantastiskt! Du behöver inte gå fram och tillbaka i bilagor, du kan arbeta med något tillsammans, det är vettigt.

Men det andra användningsområdet för bilagor är att skicka dem externt till personer när du inte samarbetar och bara behöver förklara något. Det är bättre att skicka en kortlek eller en video eller någon annan återanvändbar tillgång.

Så DocSend försökte verkligen bli av med det användningsfallet. Det är frustrerande att se hur många bilagor som skickas när det bara finns hundratals sätt att inte skicka en bilaga. Så det var en rolig forskningsresa, i grund och botten.

Jag tog min masterexamen på Stanford i interaktion mellan människa och dator. Det var faktiskt en riktigt rolig examen, och ett av de mantran som de har, eller åtminstone som jag tog med mig från den, var att det finns massor av programvara.

Programvara beter sig exakt som du kodar den. Det är att få antagande av programvaran och löser du ett verkligt problem som är mycket svårare. Det var definitivt fallet med det problem som DocSend löser nu.

Det är som om det finns andra lösningar. Men frågan är varför de inte används för det här?

Och så är det den forskning som vi gjorde innan vi hoppade in och byggde tillräckligt med övertygelse för att vilja bygga ut DocSend helt.

Jeroen: När det gäller adoption minns jag att jag läste om er. Första gången var någon gång i april eller maj 2014, på TechCrunch. Gjorde den funktionen en stor skillnad för er tillväxt?

Russ: Absolut inte.

Jeroen: Nej?

Russ: TechCrunch är underbart, och det var en bra övning i att tala inför publik för mig, men nej. Det gjorde inte riktigt någon inverkan. Jag är inte säker på vilka typer av företag TechCrunch gör en stor inverkan för. Jag skulle kunna tänka mig konsumentvarumärken, saker som är mer medieorienterade.

Innan vi lanserade det kunde man inte registrera sig för DocSend om man ville. Så vi höll med våld tillbaka tillväxten.

En av de andra anledningarna till det är att det är mycket viktigt att DocSend fungerar, och om din DocSend-länk inte fungerar lika bra som en bilaga, kommer du bara att gå tillbaka till bilagan.

Så vi ägnade mycket tid åt att bygga ut vår lösning innan vi släppte in folk i den. Sedan lanserade vi den på TechCrunch Battlefield. Vi såg en ökning av antalet registreringar efter det, men det var inte riktigt kvalitetsregistreringar. Produkten i sig har spridit mycket mer medvetenhet än någon form av publicitet skulle kunna göra. Så när man tittar på registreringsgrafen ser man en topp, och sedan ser man att den sjunker igen. Men sedan ser du den stadigt men ändå snabbt klättra långt förbi den spiken.

Så jag skulle inte avråda från det. Jag tror att det fortfarande var något bra att göra. Åtminstone enligt vår erfarenhet är det inte en typ av sak som gör eller bryter företaget, vilket är vad de vill att du ska tro. Men det är fortfarande ett riktigt roligt evenemang!

Jeroen: Men du såg en högre adoption efter funktionen. Eller hur?

Russ: Det var en spik som i princip sjönk till baslinjen.

Det gick upp lite, men det var inte lika mycket. Om du fick organisk tillväxt till ditt företag och du gör ett stort marknadsföringsstunt, kan du tänka på det i termer av hur många månaders registreringar det är. Eller helst, skulle det faktiskt ändra lutningen på tillväxtgrafen.

För oss gjorde det inte det. Man kunde inte registrera sig innan dess, så vi är inte säkra på vad baslinjen skulle ha varit. Men de flesta av dem som kom in och kollade in DocSend gick ut igen efteråt och blev inte kunder eller ens regelbundna användare av gratisversionen.

En stor del av användningen och de bästa användningsområdena för DocSend har kommit från mun till mun.

Jeroen: Så det har en viral aspekt, antar jag, med att skicka ut bilagorna.

Russ: Det stämmer, ja. Det har historiskt sett inte funnits någon stor PR-strategi för DocSend i allmänhet. Det är ganska tufft för B2B-företag att ha en PR-strategi.

Vi har gjort en del undersökningar om vad som har fungerat bra för oss och jag tror inte att funktioner verkligen påverkar tillväxten. Men vi har ett par till som kommer ut de närmaste månaderna. Det är det bästa jag kan göra för PR.

Jeroen: Att spotta ut några siffror om hur många människor som läser vad och vad som fungerar, eller hur?

Russ: Ja, det är faktiskt fascinerande saker.

Om du är en produktmarknadsförare och försöker skapa innehåll för ditt säljteam, berättar säljteamet aldrig vad de behöver. De berättar vad de tror att de behöver, men det är du som är produktmarknadsföraren. Så det slutar med att man hamnar i en datafri zon som är väldigt frustrerande.

Så att ta in forskning är något som jag tycker är roligt, eftersom det verkligen handlar om att dela kunskap på ett oberoende sätt. Om du använder DocSend eller till och med bryr dig om DocSend eller vad det gör, att känna till den här genomsnittliga statistiken kring hur lång en fallstudie ska vara, hur ofta den läses, hur många som läser dessa saker, är de värda att producera; det svarar på frågor som gör dig bättre på ditt jobb och det gör mig glad.

Det har också den extra fördelen att ha en liten DocSend-logotyp i den tillgång som forskningen är centrerad kring.

Jeroen: Tillbaka till din bakgrundshistoria. Du nämnde att du växte upp i South Dakota och sedan tog du dig till Kalifornien. Var det för att du ville starta ett företag, eller var det bara för att du tänkte gå på ett bra universitet?

Russ: Tja, min familj var i militären när jag växte upp. Så jag föddes faktiskt i San Francisco och bodde där i en månad eller två. Sedan flyttade vi till Berlin i fem år och Denver i fem år, och sedan slutligen till South Dakota. Så jag hade egentligen ingen lojalitet till delstaten. Jag skulle förmodligen ändå ha gått i skolan någon annanstans.

Jag skulle faktiskt börja på University of Nebraska i Lincoln, och hade en fullständig plats där i ett fantastiskt program som jag verkligen såg fram emot. Men så råkade jag ut för en bilolycka när jag kom tillbaka från ett besök där, för det var vinter. Det övertygade mig om att ta en titt på Stanford. Så jag åkte ut för att besöka Stanford, och vid den tiden tänkte jag för mig själv: "Tja, jag köper inte märkesjeans. Så varför skulle jag köpa en märkesutbildning?"

Och i efterhand är jag väldigt glad att jag gick på Stanford. Det är bara ett underbart nätverk och det tog mig verkligen utanför min komfortzon.

Det är inte så många från South Dakota som åker till Stanford, så jag visste inte att det var en grej då.

Jeroen: På tal om varumärkesutbildning, tycker du att det är en bra idé om du vill gå in i startups att gå till Stanford, eftersom du bygger upp en enorm skuld, antar jag, studentskuld?

Russ: Ja, det här med studieskulder är verkligen skrämmande.

Tja, Stanford specifikt, det finns inte riktigt så mycket oro kring det. Om du har en begåvning och du är en ideell organisation som Stanford måste du spendera 5% av din begåvning varje år för att fortsätta att kvalificera dig som en ideell organisation, vilket är mycket viktigt för dessa skolors begåvningar.

Jag vet inte om det var specifikt på grund av detta, men Stanford behövde i princip spendera mer pengar för att se till att de spenderade 5% av begåvningen varje år. I vilket fall som helst, vad de gjorde och vad som fortfarande gäller där, är den behovsblinda antagningen.

Så om du inte kan betala för det, gör de faktiskt ett mycket bra jobb med att bara inte debitera dig för din utbildning där, eftersom de verkligen inte vill sadla studenter med enorma skulder.

Det är definitivt inte en standardgrej, så jag vet inte hur många andra skolor som gör det. Det är en riktigt underbar sak som Stanford gör, och det gör det faktiskt möjligt för dem att ha en riktigt mångsidig studentkår. Men ja, för alla där ute, om de undrar om, ska jag ansöka till Stanford, är det värt det om jag vill bli entreprenör en dag, skulle jag definitivt säga att ansöka till Stanford oavsett vad du vill göra en dag. Även om dina föräldrar inte har några pengar och du inte har några pengar, kommer de definitivt att arbeta med dig för att räkna ut det, om du kan komma in.

The Onion hade ett riktigt bra inlägg för ett tag sedan. De är ett skämtsamt nyhetsnätverk och säger: "I år har 0% antagits till Stanford." Det verkar som om antagningsfrekvensen sjunker lite varje år!

Jeroen: På tal om ett nätverk, vilka andra kända startup-grundare gick till Stanford som du träffade genom det nätverket?

Russ: Stanford är inte jättestort. Men vi har 1 500 akademiker per år därifrån. Många av de människor som jag känner bäst är genom ett program som heter Mayfield Fellows Program. De har bara 12 studenter per år, och det är i princip bara en arbetsstudie entreprenörskapsstipendium som drivs av Tina och Tom, och de är fantastiska.

Så när jag tog examen 2006 fanns det inte så många alumner som hade startat framgångsrika företag. Men sedan dess har det faktiskt verkligen vänt! Det mest kända exemplet är kanske Instagram. Medgrundarna var båda alumner från programmet, Mike Krieger och Kevin Systrom. Så Mike Krieger och jag hade några lektioner på Stanford tillsammans, och jag kände Kevin på Stanford. Det är fantastiskt att se hur bra det har gått!

Och sedan startade Steve Garrity och Clara Shih Hearsay Social tillsammans. Det har gått riktigt bra för den. Det finns många av dem. Mer nyligen startade Katrina Lake Stitch Fix och det har gått riktigt bra.

Vid det här laget finns det bara dussintals vänner till mig från Stanford som har startat företag. Harvard klarar sig förvånansvärt nog ganska bra på den fronten också. Mer och mer så nyligen har många HBS, Harvard Business School-alumner ofta startat saker, även om den allmänna stereotypen är att HBS-alumner bara går in i investmentbank och konsultation, har de diversifierat nyligen.

Jeroen: Det är en bra sak, antar jag.

Russ: Det är trevligt att ha ett nätverk här ute i San Francisco.

Jeroen: Ja. När du byggde DocSend, fanns det några nystartade företag eller grundare som du såg upp till?

Russ: Åh, ja. Det finns så många olika exempel.

Visst som Salesforce och Marc Benioff när det gäller att skapa ett stort B2B-företag. Många av de saker han gjorde var bara så smarta tidigt och fortsatte att bygga ut det, var bara så imponerande.

När jag arbetade på Facebook var Mark Zuckerberg otroligt imponerande, och för den produkt som jag hanterade vid den tiden, Pages, gick jag på genomgångar med Mark och även med Sheryl Sandberg. Bara att tillbringa en liten stund med dem var mycket imponerande. Det sätt på vilket Mark kunde driva Facebook var mycket inspirerande och en bra modell. Även om du får ett företag att växa till den skalan, hur får du ändå ihop alla trådar och får allt att fungera smidigt och få det hela att gå ihop?

Så det var jättebra.

Jag skulle kunna fortsätta i all oändlighet, men ja. Det råder ingen brist på inspirerande startup-grundare och företagsledare.

Jeroen: Ja, helt säkert. Om vi talar om Salesforce, följer ni också metoden för förutsägbara intäkter då?

Russ: Åh, Aaron Ross 'Predictable Revenue metodik? Jag läste det för ett tag sedan. Eftersom jag inte kan säga ja säkert är svaret förmodligen nej. Men den förutsägbara intäktssidan, påminn mig riktigt snabbt, vilken aspekt av den tänkte du på?

Jeroen: Delen om att dela upp olika försäljningsjobb, ha SDR, etc?

Russ: Åh ja, exakt. Och jakten, nät kontra spjut.

Jeroen: Ja, precis.

Russ: Tja, vi har i princip två företag.

En är inkommande och självbetjäning, och det är en fantastisk verksamhet. Det finns verkligen ingen kostnad för förvärv, bara för att DocSend är en riktigt lättanvänd produkt. Den gör vad den säger att den gör, och det är bra som ett företag. Och vad det verkligen kostar oss att göra är att bara bygga en riktigt användbar självförklarande produkt.

Men sedan är den andra delen av vår verksamhet den förutsägbara intäktsutgående modellen. Vi har ett BDR-team, vi kallar dem affärsutvecklingsrepresentanter, och de har målkonton.

Så vi har många stora varumärken som använder DocSend, och sedan refererar de till dem i samtal. De ringer bara upp sina konkurrenter och säger: "Hej, här är hur Forbes använder DocSend. Hur hanterar ni innehåll som ert säljteam använder?" Eller vad som helst.

Och så blir de intresserade och ordnar en demo. Det är vanligtvis mer som ett upptäckande samtal till en början, bara för att ta reda på vad deras verksamhet är och hur DocSend skulle passa in.

Återigen, för att återgå till HCI-konceptet - programvara gör precis vad den är tänkt att göra. Frågan är om den kommer att användas och lösa ett verkligt problem. Så vi försöker alltid se till att DocSend kommer att vara användbart på ett företag innan vi försöker driva det vidare.

Det är en annan sak som har förvånat mig - de säljteam som vi arbetar med. Det är mycket viktigt att inte sälja det man gör till ett företag som inte uppskattar det, även om man kan sälja det till dem, eftersom det kommer att visa sig som en churn rate senare. Och det är riktigt illa!

Särskilt som grundare av ett nystartat företag vill du välja dina kunder noggrant så att de stannar kvar länge. Om du väljer dina kunder dåligt kanske de slutar, men de kan också be dig om slumpmässiga saker som du inte vill bygga, och det kan dra dig i en mängd olika riktningar.

Men, ja... Jag tycker att Aaron Ross bok, Predictable Revenue-grejerna, är bra. Vi arbetar med så många säljteam bara genom DocSend att det bara används mycket allmänt nu som en standardinställning för ett team. Det är också ett bra matarprogram för att kunna ta in människor direkt från skolan, träna dem på något och sedan ha en stege framför dem där de kan klättra i leden och så småningom bli en CRO.

Jeroen: Du nämnde att du har två sidor av verksamheten - låt oss säga den rena försäljningssidan och den rena marknadsföringssidan. Tycker du att det är lätt att kombinera dessa två sidor av verksamheten?

Att ha självbetjäningssidan och den mer guidade försäljningssidan för företag?

Russ: Jag tror att den konventionella visdomen säger att det är en dålig idé att ha båda, eller åtminstone att de flesta stora företag börjar med en, och vanligtvis har en som är primär.

Om du vill ta Box och Dropbox som exempel har Box främst varit fokuserat på utgående försäljning, mer på företagsaffärer, och Dropbox har främst varit fokuserat på inkommande försäljning. De två har båda affärsmodellerna, men jag vet inte vad det är från arkiveringen för Dropbox. Men min gissning är att det förmodligen är 90% självbetjäningsintäkter och 10% försäljningsdrivna. Vilket, om de är på $1 miljard, finns det fortfarande $100 miljoner från säljteamet. Men de spikade verkligen en affärsmodell, och sedan lade de till den andra senare!

Så för DocSend är det fortfarande majoritet inkommande. Jag tror att det finns en god chans att det slutar vara den dominerande tillväxtmekanikern för oss, men att ha ett utgående säljteam är något vi kommer att behöva göra ändå.

För oss konkurrerar de nästan med varandra, och det fina är att den teknik vi byggt under dem är precis samma sak.

Ett av de sätt som vi får så god adoption på större företag är konkurrens. Det är som om du har 500 säljare och du säger till dem: "Hej, använd den här DocSend-grejen så att vi kan se vad du skickar för att se till att du inte skickar något felaktigt och sedan kan du få all denna data tillbaka."

När vi försöker rulla ut det där blir mycket av det som vi byggde för självbetjäning till slut mycket användbart, för för dessa slutanvändare är det helt enkelt vettigt. Det är bara väldigt enkelt att använda DocSend.

Så nästan allt är överlappande mellan de två. Det är egentligen mer av en prissättnings- och förpackningsfråga.

Jeroen: Okej, så du känner inte att du måste dela upp dig själv eller något.

Russ: Ja, exakt. Gör du, för ditt företag, finns det en primär tillväxtmekaniker? Är det mestadels inkommande eller är det vanligtvis mer utgående?

Jeroen: Det är inkommande för oss. Vi arbetar inte med försäljning, eftersom vi fokuserar på småföretag. Det är mestadels nystartade teknikföretag, och å andra sidan digitala marknadsföringsbyråer. Så vi jobbar inte med försäljning. Vi har någon på support som delvis arbetar med försäljning, men riktig utgående försäljning är inget för oss.

Russ: Fick det. Det är fantastiskt, kostnad till intäkter är definitivt högre för utgående försäljning. Och det drar dig naturligtvis upp på marknaden. Pratar med större och större företag och säljer en miljon dollar. Ja, det verkar vara en del av ett företags DNA som sätts relativt tidigt.

Jeroen: Ja. Vi tycker bara att marknaden för småföretag är ganska underförsörjd. De flesta av våra konkurrenter gillar att gå upp på marknaden. Vi fokuserar verkligen på småföretag, på att göra det praktiskt för dem och göra det mycket lätt att använda. Programvara som inte kräver en massa uppdateringar, till exempel datainmatning. Det har varit vårt fokus, och vi planerar egentligen inte att gå upp i pris inom den närmaste framtiden. Allt kommer att handla om inkommande marknadsföring!

Russ: På tal om ett annat företag med en fantastisk historia, Gusto, och Josh Reeves är VD där. Han är också en annan Mayfield Fellow och Stanford alum. De hade en bra strategi för att ta den övre delen av marknaden. Den nedre delen av marknaden är verkligen underbetjänad. Så de byggde en underbar och ganska stor verksamhet genom att bara göra SMB, lönelista och all relaterad funktionalitet runt den.

Jeroen: Exakt, ja.

Russ: Men de har mycket avsiktligt inte gått till upmarket. Så du kommer till en viss storlek, du tar bara examen från Gusto. Men åtminstone för dem kan de bygga något som är underbart på vad det gör, och det behöver inte göra allt. De kan gå upp i pris senare om de väljer att göra det. Men att skapa en verksamhet för den del av marknaden som bara är mycket underbetjänad är ett mycket smart sätt att gå tillväga för att bygga ut Gusto.

Jeroen: Ja, vi har medvetet bestämt oss för att inte dela upp vår energi. Den lägre delen av marknaden och den högre delen av marknaderna har mycket, mycket olika förväntningar. Så vi bestämmer oss för att fokusera på de små företagen och göra det väldigt praktiskt för dem. När ett större företag kommer till oss och säger: "Vi har den här specifikationslistan", då säger vi: "Den här specifikationslistan låter som om ni behöver Salesforce."

Russ: Alla kryssrutor.

Jeroen: Ja, precis.

Russ: Ja, vi får det ibland också. Då kommer vi bara tillbaka och säger: "Nej, vi gör inte någon av de här sakerna. Men vi gör andra saker som du inte frågade om, och de är viktiga." Och ibland kommer folk tillbaka och ändrar helt enkelt sina kriterier, för ibland tror folk att de vill ha saker som de inte vill ha.

Jeroen: Finns det i ert fall några lösningar som är mer lämpade för företag på "up"-marknaden, eller är ni ensamma om detta?

Russ: Tja, vi är inte i ett utrymme. Det är inte ett utrymme än.

Innehållshanteringen har historiskt sett varit väldigt fragmenterad och dessutom väldigt långsam att förändra. Det har alltid varit bifogat baserat. Så om du tittar på EMC eller OpenText eller något, eller till och med Sharepoint, ser vi Sharepoint hela tiden.

Sharepoint gör en hel del saker riktigt, riktigt bra. Men det har inte förändrats på ett tag.

Jag tror att DocSend i grund och botten är en slags tankeövning. Om vi inte behöver skicka bilagor längre och vi bara kan skicka länkar till allt, är det bättre eller sämre? Om det är bättre, vad mer kan det förändra för företag?

Jag tror att åtminstone våra kunder inser att det finns mycket information lagrad i det innehållet. När det gäller vem som läser det och hur det presterar, och sedan finns det bara många ihållande problem som dyker upp i innehållshanteringslandet, kring versionskontroll och att hitta saker.

Så vi kan faktiskt lösa många av dessa problem för företag på ett ganska unikt sätt. Men om du pratar om försäljnings- och marknadsföringsteam har Gartner en rapport om området för hantering av försäljningstillgångar. Men det är inte ett särskilt stort område och de flesta av våra intäkter kommer inte från företag som ser DocSend som en sales asset manager för sin verksamhet. Så jag tror att vi definitivt befinner oss i ett skede där vi definierar vårt eget utrymme.

Det finns några större, gamla företag, som Salvo, som fortfarande är mestadels attachmentbaserade.

Jeroen: När vi talar om utrymme, var ser du dina ambitioner? Vilket utrymme försöker du skapa?

Russ: Tja, det finns alla dessa historiska exempel på företag som kan definiera en ny kategori. Så för DocuSign, utskärning som digital transaktionshantering. Att komma med marknadsföring och definiera utrymmet, för innan det var signaturen inte ett utrymme. Det var inte en sak. Och idag var vi tvungna att skapa utrymmet!

Jag tror att det finns en god chans att det är något sådant som DocSend behöver göra för att definiera utrymmet. Men för mig personligen tror jag att jag mest är en produktperson i hjärtat. Jag gillar verkligen att lösa problem för företag, särskilt om det är problem som helt enkelt inte löses av andra lösningar där ute. Och att göra det på ett sätt som är meningsfullt och som är väldigt klibbigt.

Jag älskar att se människor använda vår programvara. Förmodligen liknar det hur du tänker på saker för ditt företag, Jeroen, kring att bygga något för en underbetjänad del av marknaden. Om du gör det bra får du faktiskt mycket inkommande och mun till mun, och det ger bra affärer.

Jeroen: Ja. När du pratar om att hantera och bygga en produkt, är det det som håller dig vaken på natten på sistone, eller är du mer upptagen med andra aspekter av verksamheten?

Russ: Nej, vi har en fantastisk chef för produkthantering, Justine. Så jag lämnar det helt i hennes läger. Jag försöker se till att jag ger henne all information från marknaden som jag kan, så jag kommer att göra kvartalsmöten med våra marknadsförings-, försäljnings- och kundframgångsteam och försöka sätta all deras feedback på ett ställe och rangordna den. Jag försöker göra det lite mer datainriktat och presenterar det sedan för teknik- och produktteamen.

På så sätt kan de fatta det bästa beslutet baserat på den informationen. Om du är självbetjäning och inkommande, och det är 100% av din verksamhet, är det en helt annan process för att syntetisera information för marknaden och bygga saker baserat på det.

För din säljdrivna del av verksamheten är det annorlunda. De är inte de mest datainriktade ibland. De säger: "Jag behöver bla bla bla bla!"

Hur många företag skulle verkligen använda bla bla bla? Hur många gånger har du hört det? "Ja, jag hörde det för två år sedan. Men jag tycker att det är jätteviktigt."

Okej. Men är det verkligen det vi ska satsa företaget på?

Så det har fungerat bra för oss. Precis som en produktprocess, för när någon säger bla bla bla, kanske bla bla bla är riktigt viktigt. Men du vill faktiskt ta en titt på hur många gånger det har setts, vad var storleken på dessa företag, hur viktigt var det för dem, och sedan försöka reta ut rangordningen av vad du kanske vill bygga.

Jag ägnar mer tid åt att stressa över människor, processer och att utveckla DocSend. Vi är just nu i färd med att befordra BDR:s upp genom leden. Men för att kunna göra det måste man bygga upp leden. Man måste definiera dem.

Vad är den nya rollen, hur fungerar den nya rollen, vem är det du vill åt? Vad är ditt mål? Har du någon kvot? Det är så komplicerat att ha människor i roller och att försöka bygga upp en hel del av den strukturen tar en hel del tid.

Jeroen: Ja, det gör det verkligen. Så du bygger upp organisationen och lägger tid på att anställa just nu?

Russ: Ja. Det finns några roller som vi anställer för. Vi har en intern rekryterare, som hjälper mycket. Jag tror, jag skulle vara nyfiken på att höra om du känner samma sak, men jag känner att starta ett företag, när du bygger ut det, gör du bara i princip dig själv föråldrad om och om igen. Vilket är jättebra!

Jeroen: Ja, det är vad jag också fortsätter att göra. Men efter ett tag börjar man undra, vad ska jag göra i slutändan?

Jag började till exempel på produkt-, marknadsförings- och försäljningssidan. Sedan tog jag hand om kundtjänst, och samtidigt som jag gjorde allt detta började jag delegera det steg för steg till någon som kan göra det bättre än jag. Sedan utvecklas din roll igen. Jag tror att du alltid måste ta dig an din nya roll, försöka göra den så bra du kan och sedan gå vidare till nästa sak.

Och det är verkligen intressant, tycker jag. Jag vet inte vad du tycker om det!

Russ: Jag älskar det. Jag skulle inte vilja ha det på något annat sätt.

Jag tycker att de områden som jag vet mest om är de som är lättast att anställa för, eller till och med befordra människor till rollen, eftersom jag vet hur den rollen fungerar.

På de områden där jag inte vet så mycket om rollen kan det bli riktigt knepigt. Vi anställde till exempel en försäljningschef för några månader sedan, och jag hade aldrig arbetat med försäljning. Jag har aldrig haft en kvot. Så med DocSend hade vi inkommande, men det fanns något större erbjudanden som vi var skyldiga att sälja till. Så jag skulle gå och göra den delen. Men sedan insåg jag att jag inte kan göra det hela tiden. Vi måste anställa ett par säljare!

Så jag anställde säljare och ledde dem sedan under en tid. Sedan kände jag mig väldigt inkompetent när jag gjorde det. Men att sedan ta in en säljledare, det var en roll som är mycket viktig, och alla människor som jag har pratat med och bett om råd på den här fronten sa: "Åh, det kommer aldrig att fungera. Vi är på vår tredje försäljningschef, men jag tror att det verkligen kommer att fungera den här gången." Så för den rollen bestämde jag mig för att jag bara skulle anställa mig själv för rollen genom att göra det ett tag.

Jag gjorde det ett tag och fick verkligen insikt i vad rollen innebär. Sedan intervjuade jag många försäljningschefer redan innan vi faktiskt anställde en, bara för att träffa dem och ta reda på hur processen fungerar, för det finns så många olika varianter av rollen. Det är företag kontra transaktionell inkommande kontra multibeslut eller multistakeholder; det är bara väldigt nyanserat på ett sätt som jag inte uppskattade.

Så när vi äntligen var redo att anställa en försäljningschef eftersom jag kände att jag hade nått min inkompetensnivå när jag försökte hantera ett gäng säljare, hade jag faktiskt en ganska bra uppfattning om vad jag letade efter. Det hjälpte verkligen till i sökandet efter rollen.

Att anställa, särskilt ledare, är otroligt tidskrävande eftersom kostnaden för att göra fel är enorm. Men ur ett alternativkostnadsperspektiv, liksom ur ett perspektiv av hur mycket pengar du spenderar på det, om du använder en byrå eller om du gör en bibehållen sökning, eller ... Ugh. Så människor är otroligt viktiga!

Jeroen: Ja.

Russ: Jag föreställer mig att för dig också är det människorna som betyder mycket för försäljningen? När det gäller att anställa rätt?

Jeroen: Helt och hållet. Vi har gjort misstag tidigare och sedan reviderade vi anställningsprocesserna för att verkligen se till att vi anställer rätt personer omedelbart, för annars förlorar du så mycket tid.

Medan du borde bygga upp verksamheten växer teamet och krymper igen, och då måste du börja om från början. Även som grundare måste du ibland gå tillbaka och plocka upp rollen igen medan du faktiskt planerar att göra andra saker.

Russ: Ja, kunde inte hålla med mer.

Jeroen: Vilka är de viktigaste färdigheterna som du, som grundare, tillför DocSend? Vad tror du egentligen är det som du utmärker dig för inom företaget och som får det att växa?

Russ: För att återgå till temat att göra sig själv rutinmässigt föråldrad är det förmodligen inte bra om jag som grundare var den enda personen i företaget som kunde göra något och var instrumental när det gällde att göra den saken.

Utan mig skulle företaget misslyckas. Det måste finnas en viss redundans, och sedan bara ur ett personligt lyckoperspektiv vill jag definitivt inte befinna mig i den kritiska vägen för någonting. Jag skulle mycket hellre vilja att någon annan gjorde det.

Så under årens lopp har jag blivit bra på många saker. Jag är förmodligen inte bra på många saker fortfarande!

Men att ha en relativt bred kompetensuppsättning i sig kan vara något av en sällsynthet. Så just nu är förmodligen det viktigaste jag gör att hjälpa teamet att arbeta tillsammans och se till att saker och ting fungerar tvärfunktionellt som de ska. Att representera företaget genom partnerskap, åka på konferenser eller träffa andra människor är också en del av rollen.

Det är bara något jag tycker om och är bra på, och folk respekterar den roll jag har i företaget.

Vi gjorde de två sista forskningsrapporterna med Harvard Business School. Det var tack vare mina kontakter där. Det var att gå in och prata med mina gamla professorer och få dem ombord och få ihop den biten. Det skulle definitivt falla i marknadsföringsfickan, men jag sköter definitivt inte marknadsföringen för DocSend. Men det var faktiskt mycket framgångsrikt för oss att identifiera det och lägga en hel del av min tid på det för att få det att hända.

Och så gör vi en annan forskningsrapport. Den här gången med en byrå som heter The Starr Conspiracy, från Texas. Jag träffade dem och hade ett bra samtal, och så delar vi bördan av att sätta ihop lite forskning i en ny rapport. Så det kommer att dyka upp sådana saker, där jag lägger in tid. Men det slutar fortfarande med att det blir en smula tid över en mängd olika områden.

Finns det något särskilt fokus för dig just nu med Salesflare? Är det 100% försäljning eller 100% insamling av pengar, eller rekrytering, eller produkt?

Jeroen: För mig är det just nu marknadsföring. Det är det viktigaste som behöver förbättras just nu, så det är där jag lägger min tid, och det är en återkommande historia. Det handlar alltid om var vi behöver bli bättre. Jag skulle alltid hoppa in direkt. I fotboll skulle man kalla det för liberal eller något. Killen som plockar upp sakerna, plockar upp bollen där den är lämnad.

Russ: Tja, någon måste ju göra det!

Jeroen: Ja! Så om du åker på semester just nu i några veckor, känner du då att du kan lämna allt, eller behövs du fortfarande verkligen någonstans?

Russ: Jag tror att saker och ting skulle gå mycket bättre än vad jag tror att de skulle. Jag skulle inte säga det här, men man tänker på sig själv som viktig eller instrumental, eller hur ska de klara sig utan mig? Det är förmodligen bara inte sant.

Så ja, jag skulle definitivt kunna åka på semester i några veckor, och jag tror att allt skulle fungera alldeles utmärkt.

Men det finns saker som kräver proaktiv tid, annars blir de inte av. Så jag skulle nog inte ta ledigt på några veckor - det har jag inte gjort på ganska länge, för det finns alltid något projekt som jag vill få gjort.

Som jag beskrev tidigare är det människorna som är viktiga. Hur ser befordringsstegen ut för juniora säljare på DocSend? Och vår VP of sales har mycket på gång, men det är verkligen viktigt för mig att se till att den första BDR som vi befordrade blir framgångsrik. Jag har proaktivt lagt mycket av min tid på att förstå rollen och processerna, eftersom mycket måste förändras.

Så det gäller bara att se till att det går bra, för om det går dåligt skulle det faktiskt vara ett ganska stort problem. För att återgå till din fråga om att åka iväg i tre veckor - så länge det inte finns något under den här tiden där någon behöver hjälp, inget som faller mellan stolarna eller där det finns någon som täcker det, är du redo att åka!

I det här fallet har det varit roligt att hoppa in och lägga mer tid på att se till att saker och ting fungerar. Det tar tid från försäljningsdirektörens bord. Jag kan bidra på det här sättet, vilket är bra.

Är det likadant för er på Salesflare? Skulle ni faktiskt kunna ta ledigt i tre veckor?

Jeroen: Jag gjorde det under jul- och nyårshelgen. Det var under jul och nyår, men det var faktiskt första gången som jag kände att okej, saker och ting fungerar utan mig, eftersom jag har lagt ut det mesta av det operativa på entreprenad. Så det var en riktigt bra känsla!

Russ: Låt mig berätta en rolig historia som jag just blev påmind om. Ungefär när vi startade DocSend fick jag ett telefonsamtal från någon, och de sa: "Grattis! Vi har goda nyheter, vi skulle vilja att du flyger ner till LA för casting. Som du vet kommer den att avslutas inom nästa vecka, men vi tycker att du är en riktigt bra kandidat och vi kan inte vänta på att du ska komma in."

Och jag hade ingen aning om vad den här personen pratade om, och jag sa: "Åh, det är jättebra. Kan du påminna mig lite om vad vi pratar om?" Och hon sa: "Tja", lite nedlåtande, "som du vet kommer Bachelorette att börja filma det och det datumet."

Jag sa: "Vad?

Det visade sig att min syster hade ansökt om mig till Bachelorette. Jag är mycket lycklig i ett förhållande nu. Men på den tiden var jag singel och det var verkligen slumpmässigt. När jag hade pratat i telefon tänkte jag: "Jag måste ringa upp dig."

Jag ringde mina systrar, berättade vad som hänt och brast ut i skratt. Hon sa: "Ja, jag har skickat din ansökan." Det var då jag faktiskt funderade på om jag kunde ta ledigt i tre månader eller något. Eller är det bara för länge?

Så tre veckor kan jag få det att hända. Men tre månader, nej. Så jag gick inte med i Bachelorette!

Jeroen: Har du fru och barn nu?

Russ: Nej, jag har en flickvän som är fantastisk. Vi har varit tillsammans i några år. Men inte riktigt till barnstadiet i livet.

Jeroen: Hur hanterar du balansen mellan arbete och fritid?

Russ: Den delen har faktiskt varit bra. Min flickvän arbetar på Pinterest som dataanalytiker, och förra helgen var vi i Sun Valley, Idaho, vilket är bra för lite skidåkning. Jag hade inte varit där tidigare.

Vi ska åka till Japan på en annan väns bröllop om några veckor i nio dagar, vilket är fantastiskt. Så vi brukar ha en resa om året som är minst 9-10 dagar tillsammans, och springa runt någonstans. Vi bor också tillsammans, vilket faktiskt har varit fantastiskt, särskilt för tidshanteringen, lite galet att tänka på hela pendlingen för att träffa någon.

Så ja, det har faktiskt varit jättebra. Vi har lyckats få det att fungera riktigt bra.

Våra jobb är också relativt flexibla. Om jag är borta från kontoret tidigt kan vi tillbringa ett par timmar eller så med att arbeta tillsammans, och sedan kan vi åka iväg på äventyr resten av dagen eller något.

Jeroen: Har du långa arbetsdagar?

Russ: Det är ganska långa arbetstider vid det här laget. Men det är okej, för jag tycker om det och det skär inte in på andra saker som jag skulle vilja göra i livet. Resor eller resor eller den typen av saker. Så jag tycker definitivt om det! Jag skulle mycket hellre arbeta fler timmar på något jag tycker om än färre timmar på något jag inte tycker om.

Jeroen: Ja. Vad gillar du att spendera din tid på när du inte arbetar?

Russ: Båda mina systrar bor i San Francisco. Så vi träffas ganska ofta och badar i bukten tillsammans, vilket faktiskt är ett riktigt bra sätt att stressa av och komma in i en ny miljö. Det är kyligt, men det är inte så galet som folk tror. Det finns ett gäng 80-åringar som simmar i bukten varje dag, och om de kan göra det så kan vem som helst göra det.

Och sedan gör vi triathlon eller tävlingar, eller bara åker och utforskar olika platser. Det brukar ta upp en stor del av min tid. Jag har många vänner här i San Francisco, tack vare alla de olika företag jag har arbetat på och de olika platser där jag har gått i skolan. Så det råder aldrig brist på fester och födelsedagskalas. Jag har en fullspäckad social kalender!

Jeroen: Var bor du i Bay, exakt?

Russ: Vi är i San Francisco, i Mission-distriktet.

Jeroen: Är det i centrum?

Russ: Det är det, ja. Det är riktigt nära BART, transporten här. Så det tar 15 minuter för mig att komma in på kontoret, och vårt kontor ligger i finansdistriktet, som faktiskt är riktigt trevligt och rent, vilket är fantastiskt. Och San Francisco är i många områden ganska smutsigt och osäkert.

Ungefär hälften av vårt företag är kvinnor. Så jag vill gärna att det ska förbli så och se till att vårt kontor ligger i ett trevligt och säkert område. Var i Belgien är ni?

Jeroen: Antwerpen är den näst största staden i Belgien och ligger ungefär en halvtimme norr om Bryssel. Det är den näst största hamnen i Europa, världens diamantcentrum och huvudkontoret för Salesflare - också det som staden är känd för.

Russ: Precis där uppe när det gäller prestationer i Antwerpen.

Jeroen: Ja, helt och hållet.

Russ: Staden Salesflare. Det är fantastiskt.

Jeroen: I allmänhet är det inte så mycket av en startupstad, även om den utvecklas mycket snabbt.

Staden Antwerpen vann ett världspris förra året för sitt offentliga arbete för att göra Antwerpen till en bättre stad för startups. Så alla de saker de gör är verkligen fantastiska!

Vi startade faktiskt Salesflare här i en enorm startup-inkubator. Faktum är att den första skyskrapan i Europa är en startup-inkubator. Men vi har vårt eget kontorsutrymme nu med några andra startups, vilket är riktigt trevligt, ute i norr där Antwerpens hamn började - där Napoleon hade sina krigsfartyg för att attackera Storbritannien tillbaka på dagen. Precis bredvid det ligger vårt kontor.

Russ: Ja, trevligt!

Jeroen: Ja. Långsamt avslutande, vilken är den senaste bra boken du har läst och varför valde du att läsa den?

Russ: Åh man, det finns alltid mycket. Jag läste om Cialdinis Influence nyligen, och det var faktiskt jättebra. Dessa saker är så tidlösa, precis hur övertalning händer. Så jag skulle starkt rekommendera det.

På ett lite annat sätt läste jag Bill Brysons A Short History of Nearly Everything nyligen, vilket inte är så mycket en arbetsrelaterad bok. Men det är en riktigt bra bok om nästan alltings historia. Det är också en rolig läsning som jag skulle rekommendera.

Jeroen: Ja, det är ibland bra att läsa andra böcker än affärsrelaterade. För att få inspiration, antar jag.

Russ: Ja, exakt.

Jeroen: Ja, för i slutändan är våra jobb också breda. Finns det något du önskar att du hade vetat när du började?

Russ: Jag tror att det är viktigt att se till att du har tillräckligt med övertygelse för att fortsätta arbeta med något under en längre tid, för om du är framgångsrik kommer det bara att fortsätta.

Så se till att du har medgrundare som du verkligen litar på och kommer bra överens med, för det är ungefär som ett äktenskap. De kommer alltid att vara stora aktieinnehavare. Antalet företag som exploderar på grund av skillnader mellan grundarna är väldigt högt. Precis som med äktenskap, se till att du väljer dina startup-grundare med omsorg och eftertanke.

Jeroen: Det är så sant. Okej då, jag tror att jag har fått ut så mycket av dig redan. Tack för att du är med på Founder Coffee, Russ.

Precis som vi gör med alla andra kommer vi att skicka över ett litet paket med Founder Coffee till dig under de närmaste veckorna. Det är riktigt kaffe, så det kan du njuta av hemma!

Russ: Tack och bra! Tack för att du har mig på Jeroen. Ser fram emot att komma ikapp snart.

Jeroen: Absolut. Vi hörs senare!

Tyckte du om det? Läs Founder Coffee-intervjuer med andra grundare.

Vi hoppas att du gillade det här avsnittet.

Om du gjorde det, recensera oss på iTunes!