Russ Heddleston, da DocSend
Episódio 007 do Founder Coffee
Eu sou Jeroen, da Salesflare, e este é o Founder Coffee.
A cada duas semanas, tomo café com um fundador diferente. Conversamos sobre vida, paixões, aprendizados… em um bate-papo íntimo para conhecer a pessoa por trás da empresa.
Neste sétimo episódio, conversei com Russ Heddleston, cofundador da DocSend, a principal empresa de acompanhamento de documentos. Depois de crescer em Dakota do Sul e antes de fundar a DocSend, Russ já tinha um currículo e tanto. Ele trabalhou na Microsoft, na Dropbox e na Conversant. E vendeu uma empresa para o Facebook.
Ouvi falar de Russ e da DocSend pela primeira vez quando ele foi destaque no TechCrunch. Em nossa conversa, falamos sobre o que o TechCrunch representou para ele, como criar um ótimo produto, como contratar um VP de vendas e como ele se recusou a participar do The Bachelorette quando estava começando com a DocSend.
Boas-vindas ao Founder Coffee.
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Transcrição
Jeroen: Oi, Russ, é ótimo ter você no Founder Coffee.
Russ: Obrigado, Jeroen. É ótimo estar aqui.
Jeroen: Você é o fundador da DocSend. Para quem não conhece a DocSend, o que sua empresa faz?
Russ: A DocSend é, de muitas formas, apenas uma maneira prática de enviar links para anexos e ver quem está lendo esses anexos e para quem eles são encaminhados.
Muitos fundadores usam a plataforma para enviar seus pitch decks, mas a maior parte do nosso negócio vem de equipes de vendas e marketing. Elas usam a DocSend para gerenciar todos os seus materiais, acompanhar o que as pessoas estão usando ou não e ver como esses materiais estão performando por aí.
Jeroen: Então, basicamente, ela dá visibilidade sobre os documentos que você envia e sobre como as pessoas interagem com eles?
Russ: Sim, exatamente. Porque existe uma grande correlação entre a forma como as pessoas interagem com o conteúdo que você envia e a probabilidade de fazerem negócios com você.
Em outros casos, o que preocupa as pessoas também é a segurança dos documentos. “Não encaminhe isto para outras pessoas”.
E, de outras formas, é simplesmente uma maneira muito fácil de encontrar e enviar coisas na DocSend. Portanto, ela também oferece muita praticidade.
Jeroen: Quais são alguns dos casos de sucesso mais comuns que as pessoas têm com a DocSend?
Russ: Provavelmente existem alguns tipos diferentes de histórias de sucesso que as pessoas podem contar.
Uma das minhas favoritas vem de uma empresa com a qual o New York Times tinha começado a trabalhar. Ela simplesmente chegou e disse: “Acabei de fechar um deal de um milhão de dólares!”
A equipe de marketing de lá perguntou: “Como você fez isso?”
E ela respondeu: “Bem, em vez de enviar meu anexo do PowerPoint de 400 megabytes” (que era o que faziam antes), “enviei meu link da DocSend e consegui ver que a agência leu tudo, o que foi ótimo. Mas depois consegui ver que a agência encaminhou o link para o cliente, e então o cliente também leu tudo.”
Como elas vendiam publicidade, sabiam que havia um cliente por aí — uma marca querendo comprar aquele espaço publicitário. Então ela conseguia ver quem, na marca, tinha lido o material e ligou para essas pessoas.
Disseram: “Sim, por que você não vem aqui fazer uma apresentação para a gente?”
Quando apareceu para fazer a apresentação, ela já sabia quem, entre as pessoas sentadas à mesa, tinha lido a proposta e por quanto tempo, porque o DocSend mostra o nome e os perfis do LinkedIn das pessoas que estão lendo o conteúdo.
Então ela já sabia como conduzir a apresentação e simplesmente respondeu a todas as perguntas da pessoa que tinha lido o material por mais tempo. Essa pessoa acabou vendendo a ideia para o restante da sala. É uma história ótima, ótima mesmo!
Mas uma das primeiras histórias de sucesso para mim foi enviar um dos nossos primeiros links do DocSend para um potencial investidor. A primeira página do deck era a página dos fundadores, e eu tenho dois cofundadores que estudaram ciência da computação em Stanford. Então éramos uma boa equipe fundadora.
A pessoa abriu o deck. Meu e-mail não dizia o que o DocSend fazia. Eu só escrevi: “Oi, aqui está o deck. Me avise se você quiser se encontrar.”
Ele olhou a primeira página e não foi além dela. Eu conseguia ver isso nos dados. Mas ele respondeu: “Oi, adorei o que vocês estão fazendo. Mal posso esperar para saber mais. Nos avise quando for conveniente para vocês.”
E é como se fosse assim: não havia como você saber no que estávamos trabalhando. É muito irônico que, na primeira vez que enviei algo pelo DocSend, eu tenha pego alguém mentindo. Mas o mais importante foi que ele encaminhou aquele link para um dos sócios da empresa. Quando conversei com essa pessoa, ela também achou a história bem engraçada.
Jeroen: Sim, isso é engraçado. Então você mencionou que todos vocês estudaram em Stanford. Vocês começaram isso logo depois da universidade ou fizeram outra coisa nesse meio-tempo?
Russ: Sinto que fiz muitas coisas nesse meio-tempo. Sou originalmente de Dakota do Sul e fui para a Califórnia fazer faculdade. Eu não tinha interesse em engenharia de software antes, porque Dakota do Sul não tem muito disso. É mais um estado agrícola.
Mas Stanford é excelente em ciência da computação, e existe todo um ecossistema de empresas por lá. Então acabei sendo levado por aquilo. Mas trabalhei em várias empresas ao longo dos anos. Fiz graduação em Stanford em 2006 e também fiz mestrado lá.
Fiz estágio na Microsoft durante a graduação. Também fiz estágio na Trulia quando havia apenas cinco ou seis pessoas lá, Osami e Pete. Então pude acompanhar aquilo. Fiquei lá por seis meses como estagiário de engenharia de software.
Depois, liderei a engenharia de uma empresa chamada Greystripe por alguns anos, saindo diretamente de Stanford. Era uma rede de publicidade móvel que foi comprada pela Valueclick e rebatizada como Conversant.
Na verdade, fui para a Harvard Business School e fiz estágio na Dropbox. Depois, fundei outra empresa chamada Pursuit, que foi adquirida pelo Facebook em uma aquisição de talentos. Depois disso, saí do Facebook para fundar o DocSend, há quase cinco anos.
Então o DocSend é, de longe, o projeto no qual trabalhei continuamente por mais tempo.
Jeroen: Então a faísca para criar o DocSend surgiu quando você estava no Facebook?
Russ: Não. Quando fundei a última empresa, a Pursuit, acho que entramos um pouco rápido demais. Eu também tinha dois cofundadores que são caras incríveis, Nick e Louis. Os dois são engenheiros de software e, na verdade, vieram da Trulia.
Basicamente, depois de um ano, percebemos algumas coisas nas quais deveríamos ter pensado desde o início. Então, quando fomos começar o DocSend, passamos alguns meses entrevistando pessoas e pesquisando o assunto antes de colocar a ideia em prática.
A inspiração original foi realmente acabar com os anexos, porque, historicamente, havia dois casos de uso para anexos. Um deles era: vou enviar algo por e-mail para você editar e depois me devolver.
Depois surgiram Dropbox, Box e Google Drive. Essas soluções acabaram com esse problema ao criar uma camada de colaboração. Eu adoro o Google Docs, é incrível! Você não precisa ficar trocando anexos; pode trabalhar em algo de forma colaborativa, e isso faz sentido.
Mas o outro caso de uso para anexos é enviá-los externamente para pessoas quando você não está colaborando e só precisa explicar alguma coisa. É melhor enviar uma apresentação, um vídeo ou algum material reutilizável.
Então, o DocSend estava realmente tentando eliminar esse caso de uso. É frustrante ver quantos anexos são enviados quando existem centenas de maneiras de não enviar um anexo. E essa foi, basicamente, uma pesquisa muito divertida.
Fiz meu mestrado em interação humano-computador em Stanford. Foi uma formação muito divertida, na verdade, e um dos mantras que eles tinham — ou, pelo menos, que eu levei comigo — era que existe muito software.
O software se comporta exatamente da maneira como você o programa. Fazer as pessoas adotarem o software e descobrir se você está resolvendo um problema real é muito mais difícil. Esse foi definitivamente o caso do problema que o DocSend está resolvendo agora.
É como: sim, claro, existem outras soluções. Mas a pergunta é: por que elas não estão sendo usadas para isso?
E foi essa a pesquisa que fizemos antes de começar e construir convicção suficiente para querer desenvolver o DocSend por completo.
Jeroen: Em termos de adoção, lembro de ter lido sobre vocês. A primeira vez foi em algum momento de abril ou maio de 2014, na TechCrunch. Essa matéria fez uma grande diferença para o crescimento de vocês?
Russ: De jeito nenhum.
Jeroen: Não?
Russ: A TechCrunch é maravilhosa, e aquilo foi uma boa prática de falar em público para mim, mas não. Não causou um impacto de verdade. Não sei exatamente para que tipos de empresa a TechCrunch causa um grande impacto. Imagino que para marcas voltadas ao consumidor, coisas mais orientadas à mídia.
Antes do lançamento por lá, você não podia se cadastrar no DocSend, mesmo que quisesse. Então estávamos segurando o crescimento à força.
Um dos outros motivos para isso é que é muito importante que o DocSend tenha um bom desempenho. Se o seu link do DocSend não funcionar tão bem quanto um anexo, você simplesmente vai voltar a usar o anexo.
Então passamos bastante tempo desenvolvendo nossa solução antes de permitir que as pessoas entrassem nela. Depois, lançamos o produto no TechCrunch Battlefield. Vimos um pico de cadastros depois disso, mas eles não eram realmente cadastros de qualidade. O próprio produto gerou muito mais awareness do que qualquer tipo de publicidade poderia gerar. Então, quando você olha para o gráfico de cadastros, vê um pico e depois vê a curva cair novamente. Mas, em seguida, vê que ela sobe de forma constante e rápida, ultrapassando em muito aquele pico.
Então eu não recomendaria deixar de participar. Acho que ainda foi algo bom de fazer. Pelo menos com base na nossa experiência, não é algo que vá determinar o sucesso ou o fracasso da empresa, como eles gostariam que você acreditasse. Mas continua sendo um evento muito divertido!
Jeroen: Mas vocês viram uma adoção maior depois da matéria. Certo?
Russ: Foi um pico que basicamente voltou ao nível de base.
De fato, subiu um pouco, mas não foi tanto assim. Se a sua empresa tem crescimento orgânico e você faz uma grande ação de marketing, pode pensar nisso em termos de quantos meses de cadastros essa ação representa. Ou, idealmente, se ela mudaria mesmo a inclinação da curva de crescimento.
No nosso caso, não mudou. Não era possível se cadastrar antes disso, então não sabemos qual teria sido o nível de base. Mas a maioria das pessoas que entraram e conheceram o DocSend foi embora depois e não se tornou cliente nem usuária regular da versão gratuita.
Grande parte do uso e dos melhores casos de uso do DocSend veio por indicação.
Jeroen: Então existe um aspecto viral, imagino, com o envio dos anexos.
Russ: Isso mesmo. Historicamente, nunca houve uma grande estratégia de relações públicas para o DocSend em geral. É meio difícil para empresas B2B terem uma estratégia de relações públicas.
Nós pesquisamos o que funcionou bem para nós, e não acho que os recursos realmente impactem o crescimento. Mas temos mais alguns a caminho nos próximos meses. É o melhor que consigo fazer pelo nosso PR.
Jeroen: Soltando alguns números sobre quantas pessoas estão lendo cada coisa e o que funciona, certo?
Russ: É, na verdade, são dados fascinantes.
Se você é um product marketer e está tentando criar conteúdo para sua equipe de vendas, a equipe de vendas nunca diz do que precisa. Ela diz do que acha que precisa, mas quem entende de produto é você. Então, no fim, tudo acaba ficando nessa zona sem dados, o que é muito frustrante.
Quando você traz a pesquisa para a conversa, eu fico muito empolgado, porque, no fundo, trata-se de compartilhar conhecimento de forma independente. Se você usa o DocSend, ou mesmo se importa com o DocSend e com o que ele faz, saber dados médios como qual deve ser o tamanho de um estudo de caso, com que frequência ele é lido, quantas pessoas leem esse tipo de material e se vale a pena produzi-lo responde a perguntas que tornam você melhor no seu trabalho — e isso me deixa feliz.
Além disso, há o benefício extra de ter um pequeno logo do DocSend no material em torno do qual a pesquisa está centrada.
Jeroen: Voltando à sua trajetória. Você mencionou que cresceu em Dakota do Sul e depois chegou à Califórnia. Foi porque queria fundar uma empresa ou simplesmente porque pensou em estudar em uma boa universidade?
Russ: Bem, minha família fazia parte das Forças Armadas enquanto eu crescia. Então, na verdade, nasci em São Francisco e morei lá por um ou dois meses. Depois nos mudamos para Berlim por cinco anos, para Denver por cinco anos e, finalmente, para Dakota do Sul. Então eu não tinha realmente nenhum vínculo especial com o estado. De qualquer forma, provavelmente estudaria em outro lugar.
Na verdade, eu ia estudar na University of Nebraska at Lincoln e tinha conseguido uma bolsa integral para um programa incrível com o qual estava muito empolgado. Então acabei sofrendo um acidente de carro na volta de uma visita à universidade, porque era inverno. Isso me convenceu a conhecer Stanford. Fui visitar Stanford e, na época, pensei: “Bem, eu não compro jeans de marca. Então por que compraria uma educação de marca?”
Olhando para trás, estou muito feliz por ter estudado em Stanford. É uma rede de contatos maravilhosa e realmente me tirou da minha zona de conforto.
Não é tão comum alguém de Dakota do Sul ir para Stanford, então eu não sabia que isso era uma possibilidade naquela época.
Jeroen: Falando em educação de marca, você acha que, se quiser entrar no mundo das startups, é uma boa ideia estudar em Stanford, já que você acaba acumulando uma dívida enorme — uma dívida estudantil, imagino?
Russ: É, essa questão da dívida estudantil é realmente assustadora.
Bem, especificamente no caso de Stanford, essa não é uma preocupação tão grande. Se você tem uma dotação e é uma organização sem fins lucrativos como Stanford, precisa gastar 5% da sua dotação todos os anos para continuar se qualificando como uma organização sem fins lucrativos, o que é muito importante para as dotações dessas universidades.
Não sei se foi especificamente por causa disso, mas Stanford basicamente precisava gastar mais dinheiro para garantir que estivesse gastando 5% da dotação todos os anos. De qualquer forma, o que a universidade fez — e que continua em vigor — foi adotar a admissão sem considerar a capacidade financeira.
Então, se você não consegue pagar, eles fazem um ótimo trabalho ao simplesmente não cobrar pela sua educação lá, porque realmente não querem deixar os estudantes com enormes dívidas.
Isso definitivamente não é algo padrão, então não sei quantas outras universidades fazem isso. É algo realmente maravilhoso que Stanford oferece, e que permite à universidade ter um corpo estudantil muito diverso. Mas, sim, para quem está se perguntando se deveria se candidatar a Stanford e se vale a pena caso queira ser empreendedor algum dia, eu definitivamente diria para se candidatar a Stanford, não importa o que você queira fazer no futuro. Mesmo que seus pais não tenham dinheiro e você também não tenha, eles certamente vão ajudar você a encontrar uma solução, se você conseguir ser admitido.
O The Onion publicou uma matéria muito boa há algum tempo. Como é um portal de notícias satírico, eles disseram algo como: “Este ano, 0% de admissões em Stanford.” Parece que a taxa de admissão diminui um pouco todos os anos!
Jeroen: Falando em rede de contatos, quais outros fundadores conhecidos de startups estudaram em Stanford e você conheceu por meio dessa rede?
Russ: Bem, Stanford não é tão grande assim. Mas formamos 1.500 alunos por ano. Muitas das pessoas que conheço melhor são de um programa chamado Mayfield Fellows Program. São apenas 12 estudantes por ano e, basicamente, trata-se de uma bolsa de empreendedorismo com trabalho e estudo, administrada por Tina e Tom, que são fantásticos.
Então, na época em que me formei, em 2006, não havia muitos ex-alunos que tivessem fundado empresas bem-sucedidas. Mas, desde então, isso mudou completamente! Talvez o exemplo mais famoso seja o Instagram. Os dois cofundadores eram ex-alunos do programa, Mike Krieger e Kevin Systrom. Eu fiz algumas disciplinas com Mike Krieger em Stanford, e conhecia Kevin na universidade. É incrível ver o sucesso que eles alcançaram!
Depois, Steve Garrity e Clara Shih fundaram a Hearsay Social juntos. Essa empresa também teve muito sucesso. Há muitos outros exemplos. Mais recentemente, Katrina Lake fundou a Stitch Fix, que também vem se saindo muito bem.
A esta altura, há dezenas de amigos meus de Stanford que fundaram empresas. Surpreendentemente, Harvard também está indo muito bem nesse aspecto. Cada vez mais, especialmente nos últimos tempos, muitos ex-alunos da HBS, a Harvard Business School, têm fundado empresas, embora o estereótipo geral seja de que os ex-alunos da HBS só seguem para o investment banking e a consultoria. Ultimamente, eles vêm diversificando seus caminhos.
Jeroen: Isso é uma coisa boa, eu acho.
Russ: É bom ter uma rede de contatos aqui em São Francisco.
Jeroen: É. Enquanto construía a DocSend, havia alguma startup ou algum fundador que você admirava?
Russ: Ah, sim. Há tantos exemplos diferentes.
Certamente, a Salesforce e Marc Benioff, por terem criado uma grande empresa B2B. Muitas das coisas que ele fez no início foram muito inteligentes, e foi impressionante ver como ele continuou desenvolvendo tudo aquilo.
Enquanto eu trabalhava no Facebook, Mark Zuckerberg era incrivelmente impressionante. Para o produto que eu gerenciava na época, o Pages, eu participava de reuniões de revisão com Mark e também com Sheryl Sandberg. Mesmo passar pouco tempo com eles era muito impressionante. A maneira como Mark conseguia administrar o Facebook era muito inspiradora e um ótimo modelo. Mesmo que você faça uma empresa crescer até essa escala, como ainda consegue conectar os pontos, fazer tudo funcionar em conjunto com fluidez e garantir que tudo faça sentido?
Então, isso foi ótimo.
Eu poderia continuar falando disso indefinidamente, mas é isso. Não faltam fundadores de startups e líderes de empresas inspiradores.
Jeroen: É, com certeza. Falando da Salesforce, você também está seguindo a metodologia de receita previsível?
Russ: A metodologia do Aaron Ross’ Predictable Revenue? Eu li esse livro há algum tempo. Como não posso dizer que sim com certeza, a resposta provavelmente é não. Mas, sobre a parte da receita previsível, me relembre rapidamente: em que aspecto você estava pensando?
Jeroen: Na parte sobre dividir as diferentes funções de vendas, ter SDRs etc.?
Russ: Ah, sim, exatamente. E a ideia de caçar, usando redes em vez de lanças.
Jeroen: É, exatamente.
Russ: Bem, nós basicamente temos dois negócios.
Um é inbound e self-service, e esse é um ótimo negócio. Praticamente não há custo de aquisição, simplesmente porque o produto da DocSend é muito fácil de usar. Ele faz exatamente o que promete, e isso é ótimo para o negócio. O que realmente precisamos fazer para manter essa parte é construir um produto muito utilizável e autoexplicativo.
Mas a outra parte do nosso negócio é o modelo outbound de receita previsível. Temos uma equipe de BDRs — nós os chamamos de representantes de desenvolvimento de negócios — e eles trabalham com contas-alvo.
Temos muitas marcas grandes que usam a DocSend e, durante as chamadas, os clientes fazem referência a elas. Eles simplesmente ligam para os concorrentes e dizem: “Olha como a Forbes está usando a DocSend. Como vocês gerenciam o conteúdo que sua equipe de vendas utiliza?” Ou algo do tipo.
E então essas pessoas ficam interessadas e marcam uma demonstração. Normalmente, no começo, é mais uma chamada de descoberta, só para entender qual é o negócio delas e como o DocSend se encaixaria nele.
Mais uma vez, voltando ao conceito de HCI — o software faz exatamente o que deveria fazer. A questão é: ele vai ser adotado e resolver um problema real? Por isso, sempre tentamos garantir que o DocSend será útil para uma empresa antes de tentar avançar mais com ela.
Essa é outra coisa que me surpreendeu nas equipes de vendas com as quais trabalhamos. É muito importante não vender o que você faz para uma empresa que não dá valor àquilo, mesmo que você consiga vender para ela, porque isso vai aparecer mais tarde na taxa de churn. E isso é muito ruim!
Principalmente como fundador de uma startup, você quer escolher seus clientes com cuidado para que eles permaneçam por muito tempo. Se você escolher mal seus clientes, eles podem sofrer churn, mas também podem pedir coisas aleatórias que você não quer desenvolver, e isso pode levar você em várias direções.
Mas, sim. Acho que o livro do Aaron Ross, todo o conceito de Receita Previsível, é ótimo. Trabalhamos com tantas equipes de vendas por meio do DocSend que ele já é amplamente usado como uma configuração padrão para uma equipe. Também é um excelente programa de formação, que permite trazer pessoas recém-saídas da faculdade, treiná-las em algo e oferecer uma trajetória à frente delas, pela qual podem subir na hierarquia e, no fim, chegar ao cargo de CRO.
Jeroen: Você mencionou que tem dois lados no negócio — digamos, o lado puramente de vendas e o lado puramente de marketing. Você acha fácil combinar esses dois lados do negócio?
Ter o lado de autoatendimento e o lado de vendas mais orientadas para empresas?
Russ: Acho que o senso comum diz que é uma má ideia ter os dois, ou pelo menos que a maioria das grandes empresas começa com um só e normalmente tem um deles como principal.
Se você quiser usar a Box e a Dropbox como exemplos, a Box tem se concentrado principalmente em vendas outbound, mais voltadas para deals corporativos, enquanto a Dropbox tem se concentrado principalmente em inbound. As duas têm os dois modelos de negócio, mas não sei qual é a divisão apresentada nos documentos regulatórios da Dropbox. Meu palpite é que provavelmente 90% da receita venha do autoatendimento e 10% seja gerada por vendas. Ou seja, se elas estiverem faturando US$ 1 bilhão, ainda haverá US$ 100 milhões vindos da equipe de vendas. Mas elas acertaram em cheio um modelo de negócio e só depois acrescentaram o outro!
No caso do DocSend, a maioria ainda vem de inbound. Acho que há uma boa chance de esse acabar sendo o principal mecanismo de crescimento para nós, mas ter uma equipe de vendas outbound é algo que teremos de fazer de qualquer maneira.
Para nós, eles quase competem entre si, e o bom é que, por baixo deles, a tecnologia que construímos é exatamente a mesma.
Uma das razões pelas quais conseguimos uma adoção tão boa em empresas maiores é a competição. É como se você tivesse 500 vendedores e dissesse a eles: “Ei, usem esse tal de DocSend para que possamos ver o que vocês estão enviando, garantir que não estejam enviando algo incorreto e, depois, vocês possam receber todos esses dados de volta.”
Quando tentamos implementar isso nessas empresas, muitas das coisas que desenvolvemos para o autoatendimento acabam sendo muito úteis, porque, para esses usuários finais, elas simplesmente fazem sentido. É realmente muito fácil usar o DocSend.
Então, quase tudo se sobrepõe entre os dois. É muito mais uma questão de preço e empacotamento.
Jeroen: Certo, então você não sente que precisa se dividir ou algo assim.
Russ: Sim, exatamente. No seu negócio, existe um mecanismo de crescimento principal? É principalmente inbound ou normalmente mais outbound?
Jeroen: Para nós, é inbound. Não fazemos vendas, porque nos concentramos em empresas pequenas. São principalmente startups de tecnologia e, por outro lado, agências de marketing digital. Então, não fazemos vendas. Temos uma pessoa no suporte que também faz parte do trabalho de vendas, mas vendas outbound de verdade não fazem parte da nossa realidade.
Russ: Entendi. É ótimo; a relação entre custo e receita é definitivamente mais alta nas vendas outbound. E isso naturalmente leva você para o mercado de maior porte. Você passa a conversar com empresas cada vez maiores e a vender um deal de um milhão de dólares. Sim, parece ser algo que faz parte do DNA de uma empresa e que se define relativamente cedo.
Jeroen: Sim. Descobrimos que o mercado de empresas pequenas é bastante mal atendido. A maioria dos nossos concorrentes gosta de subir para o mercado de empresas maiores. Nós realmente nos concentramos em empresas pequenas, em tornar tudo prático para elas e muito fácil de usar. Um software que não exige muitas atualizações, como a inserção de dados. Esse tem sido o nosso foco, e não estamos planejando subir para o mercado de empresas maiores tão cedo. Tudo será feito por meio de marketing inbound!
Russ: Falando de outra empresa com uma ótima história, a Gusto, cujo CEO é o Josh Reeves. Ele também é ex-Mayfield Fellow e formado em Stanford. Eles tiveram uma ótima estratégia de conquistar a parte de cima do mercado. A parte de baixo do mercado é realmente mal atendida. Então, construíram um negócio excelente e bastante grande simplesmente se concentrando em SMB, folha de pagamento e todas as funcionalidades relacionadas a isso.
Jeroen: Exatamente, sim.
Russ: Mas eles decidiram, de forma muito intencional, não subir para o mercado de maior porte. Então, quando você chega a determinado tamanho, simplesmente deixa o Gusto para trás. Mas, pelo menos para eles, isso significa que podem construir algo excelente no que faz, sem precisar fazer tudo. Eles podem subir para o mercado de maior porte mais tarde, se quiserem. Mas criar um negócio para uma parte do mercado que é tão mal atendida é uma maneira muito inteligente de desenvolver o Gusto.
Jeroen: Sim, estamos decidindo conscientemente não dividir nossa energia. A parte inferior e a parte superior do mercado têm expectativas muito, muito diferentes. Então decidimos focar nas pequenas empresas e tornar tudo muito prático para elas. Quando uma empresa maior vem até nós e diz: “Temos esta lista de especificações”, respondemos: “Essa lista de especificações parece indicar que você precisa do Salesforce.”
Russ: Todas as caixas de seleção.
Jeroen: Sim, exatamente.
Russ: Sim, isso também acontece ocasionalmente com a gente. Então simplesmente respondemos: “Não, não fazemos nenhuma dessas coisas. Mas fazemos estas outras coisas sobre as quais você não perguntou, e elas são importantes.” E, às vezes, as pessoas voltam e basicamente mudam seus critérios, porque às vezes as pessoas acham que querem coisas que, na verdade, não querem.
Jeroen: No seu caso, existem soluções mais adequadas para as empresas do mercado de maior porte, ou vocês são os únicos nesse segmento?
Russ: Bem, nós não estamos em um segmento. Esse segmento ainda nem existe.
O gerenciamento de conteúdo sempre foi historicamente muito fragmentado e também muito lento para mudar. Ele sempre foi baseado em anexos. Então, se você olhar para a EMC, a OpenText ou algo parecido, ou até para o Sharepoint, vemos o Sharepoint o tempo todo.
O Sharepoint faz muitas coisas muito, muito bem. Mas não mudou há algum tempo.
Acho que o DocSend é basicamente uma espécie de exercício mental. Se não precisamos mais enviar anexos e podemos simplesmente enviar links para tudo, isso é melhor ou pior? Se for melhor, o que mais isso pode mudar para as empresas?
Acho que pelo menos nossos clientes estão percebendo que há muita informação armazenada nesse conteúdo. Desde quem está lendo até o desempenho dele, e há também muitos problemas persistentes que surgem no mundo do gerenciamento de conteúdo, relacionados ao controle de versões e à localização das coisas.
Então, na prática, conseguimos resolver muitos desses problemas para as empresas de uma maneira bastante singular. Mas, se você estiver falando de equipes de vendas e marketing, a Gartner tem um relatório sobre o segmento de gerenciamento de ativos de vendas. Só que não é um segmento especialmente grande, e a maior parte da nossa receita não vem de empresas que veem o DocSend como um gestor de ativos de vendas para o negócio. Então acho que estamos claramente em uma etapa em que estamos definindo nosso próprio segmento.
Existem algumas empresas maiores e antigas, como a Salvo, que ainda são principalmente baseadas em anexos.
Jeroen: Então, falando de segmento, onde você vê suas ambições? Qual segmento você está tentando criar?
Russ: Bem, existem todos esses exemplos históricos de empresas que conseguiram definir uma nova categoria. No caso do DocuSign, foi a criação do gerenciamento de transações digitais. Criar o marketing e definir o segmento, porque antes disso, a assinatura não era um segmento. Não era algo que existia. E hoje, tivemos que criar o segmento!
Acho que há uma boa chance de que o DocSend precise fazer algo parecido para definir o segmento. Mas, pessoalmente, acho que, no fundo, sou principalmente uma pessoa de produto. Gosto muito de resolver problemas para empresas, especialmente quando são problemas que simplesmente não são resolvidos por outras soluções disponíveis. E fazer isso de uma maneira que faça sentido e gere muita fidelidade.
Eu simplesmente adoro ver as pessoas usando nosso software. Provavelmente é parecido com a forma como você está pensando nas coisas para sua empresa, Jeroen, em torno da criação de algo para uma parte do mercado que é mal atendida. Se você fizer isso bem, realmente vai conseguir muitas oportunidades inbound e recomendações boca a boca, e isso gera um ótimo negócio.
Jeroen: Sim. Falando sobre gerenciar e desenvolver um produto, é isso que tem tirado seu sono ultimamente ou você está mais ocupado com outros aspectos do negócio?
Russ: Não, temos uma diretora de gerenciamento de produto incrível, a Justine. Então deixo isso completamente sob responsabilidade dela. Tento garantir que levo a ela todas as informações que consigo obter do mercado, então faço reuniões trimestrais com nossas equipes de marketing, vendas e sucesso do cliente e tento reunir todo o feedback delas em um só lugar e organizá-lo por ordem de prioridade. Tento tornar isso um pouco mais orientado por dados e, depois, apresento tudo às equipes de engenharia e produto.
Dessa forma, eles conseguem tomar a melhor decisão com base nessas informações. Se o seu negócio é self-service e inbound, e isso representa 100% da empresa, o processo de sintetizar informações para o mercado e construir coisas com base nelas é completamente diferente.
Para a parte do negócio orientada por vendas, é diferente. Às vezes, eles não são tão orientados por dados. Eles dizem: “Eu preciso de blá-blá-blá!”
Quantas empresas realmente usariam blá-blá-blá? Quantas vezes você já ouviu isso? “Bom, eu ouvi falar disso dois anos atrás. Mas acho que é muito importante.”
E você pensa: certo. Será que é realmente nisso que deveríamos apostar a empresa?
Isso tem funcionado bem para nós. Assim como acontece no processo de produto, sempre que alguém diz blá-blá-blá, talvez blá-blá-blá seja realmente importante. Mas você precisa analisar quantas vezes isso foi mencionado, qual era o tamanho dessas empresas, o quanto isso era importante para elas e, então, tentar extrair uma ordem de prioridade para decidir o que talvez você queira construir.
Passo mais tempo me preocupando com pessoas, processos e o crescimento da DocSend. No momento, estamos promovendo BDRs dentro da empresa, fazendo com que avancem na carreira. Mas, para fazer isso, você precisa criar os níveis. Precisa defini-los.
Qual é essa nova função, como ela funciona, quem você está buscando? Qual é o seu objetivo? Você tem uma cota? Ter pessoas em diferentes funções e tentar construir toda essa estrutura é algo muito complexo e exige bastante tempo.
Jeroen: É, com certeza. Então você está estruturando a organização e dedicando tempo às contratações neste momento?
Russ: Sim. Estamos contratando para algumas funções. Temos uma recrutadora interna que ajuda bastante. Acho que eu ficaria curioso para saber se você sente o mesmo, mas tenho a impressão de que, ao criar uma empresa e estruturá-la, você está basicamente tornando a si mesmo obsoleto várias vezes. E isso é ótimo!
Jeroen: Sim, é isso que eu também continuo fazendo. Mas, depois de um tempo, você começa a se perguntar: o que vou fazer no fim das contas?
Por exemplo, comecei cuidando praticamente da área de produto, marketing e vendas. Depois, passei a cuidar do atendimento ao cliente e, enquanto fazia todas essas coisas, comecei a delegá-las, passo a passo, para alguém que pudesse fazê-las melhor do que eu. Então, mais uma vez, sua função evolui. Acho que você sempre precisará assumir sua nova função, tentar desempenhá-la da melhor forma possível e depois partir para o próximo desafio.
E acho isso realmente interessante. Não sei como você se sente em relação a isso!
Russ: Eu adoro. Não gostaria que fosse de outro jeito.
Acho que as áreas sobre as quais tenho mais conhecimento são as mais fáceis para contratar alguém ou até promover uma pessoa para a função, porque sei como ela funciona.
Nas áreas em que não conheço muito bem a função, tudo pode ficar realmente complicado. Por exemplo, contratamos um VP de vendas alguns meses atrás, e eu nunca tinha trabalhado com vendas. Nunca tive uma cota. Então, na DocSend, tínhamos inbound, mas também havia deals um pouco maiores que éramos obrigados a vender. Eu cuidava dessa parte. Mas depois percebi que não podia continuar fazendo isso o tempo todo. Precisávamos contratar alguns vendedores!
Então contratei vendedores e gerenciei a equipe por algum tempo. Depois, percebi que estava fazendo isso de forma muito incompetente. Mas trazer um líder de vendas era uma decisão muito importante, e todas as pessoas com quem conversei e a quem pedi conselhos sobre isso disseram: “Ah, nunca vai dar certo. Estamos no nosso terceiro VP de vendas, mas acho que desta vez vai funcionar de verdade.” Para essa função, decidi que eu mesmo assumiria o cargo por um tempo, para entender na prática como ele funcionava.
Fiz isso por um tempo e desenvolvi bastante empatia pelo que a função envolve. Depois, entrevistei muitos VPs de vendas antes mesmo de contratar alguém, só para conhecê-los e entender como o processo funcionava, porque essa função pode assumir muitas formas diferentes. Há vendas enterprise, inbound transacional, vendas com múltiplos decisores ou múltiplos stakeholders; é algo muito mais complexo e cheio de nuances do que eu imaginava.
Então, quando finalmente estávamos prontos para contratar um VP de vendas, porque eu sentia que havia chegado ao meu nível de incompetência tentando gerenciar um grupo de vendedores, eu já tinha uma boa ideia do que estava procurando. Isso ajudou muito na busca pela pessoa certa para a função.
Contratar, especialmente para cargos de liderança, consome uma quantidade enorme de tempo, porque o custo de errar é altíssimo. Mas, tanto do ponto de vista do custo de oportunidade quanto do dinheiro que você gasta nisso, seja usando uma agência ou fazendo uma busca exclusiva, ou... Ugh. As pessoas são extremamente importantes!
Jeroen: Sim.
Russ: Imagino que, para você, seja igual: as pessoas também importam muito para as vendas, certo? Quando se trata de contratar as pessoas certas?
Jeroen: Com certeza. Já cometemos erros antes e depois revisamos os processos de contratação para ter certeza de que contratamos as pessoas certas imediatamente, porque, caso contrário, você perde muito tempo.
Enquanto você deveria estar construindo o negócio, a equipe cresce e volta a diminuir, e então você precisa começar tudo de novo. Além disso, como fundador, às vezes você precisa voltar e assumir a função outra vez, quando, na verdade, está planejando fazer outras coisas.
Russ: Sim, concordo totalmente.
Jeroen: Quais são as principais habilidades que você, como fundador, traz para a DocSend? O que você acha que realmente faz muito bem dentro da empresa e contribui para o crescimento dela?
Russ: Bem, voltando ao tema de me tornar obsoleto de forma sistemática, provavelmente não seria bom se, como fundador, eu fosse a única pessoa na empresa capaz de fazer alguma coisa e essencial para que aquilo fosse feito.
Sem mim, a empresa fracassaria. É preciso haver alguma redundância e, do ponto de vista da minha felicidade pessoal, definitivamente não quero estar no caminho crítico de nada. Eu preferiria muito mais que outra pessoa fizesse isso.
Então, ao longo dos anos, fiquei bom em muitas coisas. Mas provavelmente ainda não sou excelente em muitas delas!
Mas ter um conjunto de habilidades relativamente amplo, por si só, pode ser algo bastante raro. Então, neste momento, provavelmente as coisas mais importantes que faço são ajudar a equipe a trabalhar em conjunto e garantir que tudo esteja funcionando entre as diferentes áreas como deveria. Certamente, representar a empresa por meio de parcerias, participar de conferências ou conhecer outras pessoas também faz parte da função.
É algo que eu gosto de fazer e faço bem, e as pessoas respeitam a função que desempenho na empresa.
Bem, fizemos os dois últimos relatórios de pesquisa com a Harvard Business School. Isso aconteceu graças às minhas conexões por lá. Fui conversar com meus antigos professores, consegui que eles apoiassem o projeto e montamos essa parte juntos. Isso certamente se encaixaria na área de marketing, mas eu definitivamente não lidero o marketing da DocSend. Ainda assim, foi algo muito bem-sucedido para nós, e investi bastante do meu tempo nisso para fazer acontecer.
E também estamos preparando outro relatório de pesquisa. Desta vez, com uma agência do Texas chamada The Starr Conspiracy. Eu os conheci e tivemos uma ótima conversa, então estamos dividindo o trabalho de reunir uma pesquisa para um novo relatório. Coisas assim vão surgir, e eu vou investir tempo nelas. Mas, no fim, isso continua sendo uma distribuição do meu tempo entre várias áreas.
Neste momento, há algum foco específico para você na Salesflare? É 100% vendas, 100% captação de recursos, recrutamento ou produto?
Jeroen: Para mim, neste momento, é marketing. Essa é a principal área que precisa melhorar agora, então é nela que invisto meu tempo — e essa é uma história recorrente. Tudo gira em torno de onde precisamos melhorar. Eu sempre entraria em campo imediatamente. No futebol, você chamaria isso de líbero, ou algo assim. O cara que recolhe as coisas, pega a bola onde ela foi deixada.
Russ: Bem, alguém precisa fazer isso!
Jeroen: Sim! Então, se você saísse de férias por algumas semanas agora, sentiria que pode deixar tudo para trás ou ainda é realmente necessário em algum lugar?
Russ: Acho que as coisas funcionariam muito melhor do que eu imagino. Eu não diria isso, mas você tende a se considerar importante ou essencial, e a pensar: como eles vão se virar sem mim? Provavelmente isso simplesmente não é verdade.
Então, sim, eu definitivamente poderia sair de férias por algumas semanas, e acho que tudo continuaria funcionando muito bem.
Mas há coisas que exigem tempo e iniciativa; caso contrário, simplesmente não acontecem. Então, provavelmente eu não sairia por algumas semanas — faz bastante tempo que não faço isso, porque sempre existe algum projeto que quero concluir.
Como eu estava descrevendo antes, as pessoas importam. Como funciona a progressão de carreira para vendedores juniores na DocSend? E nosso vice-presidente de vendas tem muita coisa acontecendo, mas é realmente importante para mim garantir que o primeiro BDR que promovemos tenha sucesso. Tenho investido proativamente muito do meu tempo para entender a função e os processos, porque muita coisa precisa mudar.
Então, é só garantir que isso corra bem, porque, se desse errado, seria um problema bastante grande. Voltando à sua pergunta sobre sair por três semanas: desde que não haja nada durante esse período em que alguém precise de ajuda, nada ficando para trás ou alguém cobrindo a situação, está tudo certo para você ir!
Nesse caso, foi divertido entrar de cabeça e passar mais tempo garantindo que as coisas funcionassem. Isso tira esse peso das costas do vice-presidente de vendas. Posso contribuir dessa forma, o que é bom.
É parecido para vocês na Salesflare? Vocês realmente conseguiriam tirar três semanas de folga?
Jeroen: Fiz isso durante as festas de fim de ano. Foi no Natal e no Ano-Novo, mas foi a primeira vez que senti que, tudo bem, as coisas estavam funcionando sem mim, porque terceirizei a maior parte das tarefas operacionais. Foi uma sensação muito boa!
Russ: Deixe-me contar uma história engraçada que acabei de lembrar. Bem na época em que estávamos começando a DocSend, recebi uma ligação de alguém que disse: “Bom, parabéns! Temos ótimas notícias: gostaríamos que você voasse até Los Angeles para participar da seleção. Como você sabe, as gravações vão começar na próxima semana, mas achamos que você é um ótimo candidato e mal podemos esperar para que venha até aqui.”
E eu pensei: não fazia a menor ideia do que aquela pessoa estava falando. Então disse: “Ah, que ótimo. Você poderia me lembrar um pouco do que estamos falando?” E ela respondeu, num tom meio condescendente: “Bom, como você sabe, The Bachelorette começará a ser filmado em tal data.”
Eu pensei: como é?
Acontece que minha irmã tinha me inscrito no The Bachelorette. Hoje estou muito feliz em um relacionamento. Mas, naquela época, eu estava solteiro, e aquilo foi completamente aleatório. Então, depois que desliguei o telefone, pensei: “Preciso retornar para ela.”
Liguei para minhas irmãs, contei o que tinha acontecido e caí na risada. Ela disse: “É, eu enviei sua inscrição.” Foi aí que pensei: será que eu conseguiria tirar três meses de folga ou algo assim? Ou seria tempo demais?
Então, três semanas eu consigo dar um jeito. Mas três meses, não. Por isso, não participei do The Bachelorette!
Jeroen: Você tem esposa e filhos agora?
Russ: Não, tenho uma namorada incrível. Estamos juntos há alguns anos. Mas ainda não chegamos à fase de ter filhos.
Jeroen: Como você equilibra trabalho e vida pessoal?
Russ: Essa parte tem sido ótima, na verdade. Minha namorada trabalha na Pinterest como analista de dados e, no último fim de semana, fomos a Sun Valley, em Idaho, que é um ótimo lugar para esquiar. Eu nunca tinha estado lá.
Daqui a algumas semanas, vamos passar nove dias no Japão para o casamento de outro amigo, o que é ótimo. Então, normalmente fazemos uma viagem por ano de pelo menos nove ou dez dias juntos e saímos por aí para conhecer algum lugar. Também moramos juntos, o que tem sido incrível, especialmente em termos de administrar o tempo. É meio maluco pensar em todo aquele deslocamento só para encontrar alguém.
Então, sim, tem sido ótimo. Conseguimos fazer isso funcionar muito bem.
Nossos trabalhos também são relativamente flexíveis. Por exemplo, se eu sair mais cedo do escritório, podemos passar algumas horas, ou o tempo que for, trabalhando juntos no mesmo lugar e depois sair para fazer alguma aventura pelo resto do dia.
Jeroen: Você trabalha muitas horas?
Russ: Neste momento, são jornadas de trabalho bem longas. Mas tudo bem, porque eu gosto do que faço e isso não toma o tempo de outras coisas que quero fazer na vida — viagens e coisas desse tipo. Então, eu realmente gosto! Prefiro trabalhar mais horas em algo de que gosto do que menos horas em algo de que não gosto.
Jeroen: É. Em que você gosta de passar seu tempo quando não está trabalhando?
Russ: Minhas duas irmãs moram em San Francisco. Então conseguimos nos encontrar bastante e nadamos juntos na baía, o que é uma ótima maneira de aliviar o estresse e entrar em um ambiente diferente. A água é gelada, mas não é tão absurdo quanto as pessoas imaginam. Há um monte de pessoas de 80 anos que nadam na baía todos os dias e, se elas conseguem, qualquer pessoa consegue.
E aí fazemos triatlos ou participamos de corridas, ou simplesmente saímos para explorar lugares diferentes. Isso costuma ocupar boa parte do meu tempo. Tenho muitos amigos que moram aqui em San Francisco, tanto por causa das diferentes empresas onde trabalhei quanto dos lugares onde estudei. Então nunca faltam festas e aniversários. Meu calendário social está sempre cheio!
Jeroen: Onde exatamente você mora na Bay Area?
Russ: Estamos em San Francisco, no distrito de Mission.
Jeroen: Isso fica no centro?
Russ: Fica, sim. É bem perto do BART, o sistema de transporte daqui. Então levo 15 minutos para chegar ao escritório, que fica no distrito financeiro — uma área realmente agradável e limpa, o que é ótimo. San Francisco, em muitas regiões, é bastante suja e insegura.
Cerca de metade da nossa empresa é formada por mulheres. Então quero que continue assim e quero garantir que nosso escritório fique em uma área agradável e segura. Em que parte da Bélgica vocês estão?
Jeroen: Em Antuérpia. É a segunda maior cidade da Bélgica e fica cerca de meia hora ao norte de Bruxelas. É o segundo maior porto da Europa, o centro mundial dos diamantes e a sede da Salesflare — também é por isso que a cidade é conhecida.
Russ: Isso está lá em cima na lista de conquistas de Antuérpia.
Jeroen: Sim, com certeza.
Russ: A cidade da Salesflare. Que incrível.
Jeroen: Em geral, não é exatamente uma cidade de startups, embora esteja se desenvolvendo muito rápido.
A cidade de Antuérpia ganhou um prêmio mundial no ano passado pelo trabalho que vem fazendo para tornar Antuérpia uma cidade melhor para startups. Então, tudo o que eles estão fazendo é realmente incrível!
Na verdade, começamos a Salesflare aqui, em uma enorme incubadora de startups. O primeiro arranha-céu da Europa, inclusive, é uma incubadora de startups. Mas agora temos nosso próprio espaço de escritório com algumas outras startups, o que é muito bom, na região norte, onde o Porto de Antuérpia começou — onde Napoleão mantinha seus navios de guerra para atacar o Reino Unido naquela época. Nosso escritório fica logo ao lado dali.
Russ: Sim, legal!
Jeroen: Bom, estamos chegando ao fim. Qual foi o último bom livro que você leu e por que escolheu lê-lo?
Russ: Nossa, sempre tem vários. Recentemente reli Influence, do Cialdini, e foi realmente ótimo. Essas ideias são tão atemporais — mostram justamente como a persuasão acontece. Então eu recomendo muito esse livro.
Falando de algo um pouco diferente, recentemente li A Short History of Nearly Everything, do Bill Bryson, que não é exatamente um livro relacionado ao trabalho. Mas é um livro muito bom sobre a história de quase tudo. Também é uma leitura divertida que eu recomendo.
Jeroen: Sim, às vezes é bom ler livros que não sejam sobre negócios. Para buscar inspiração, imagino.
Russ: Sim, exatamente.
Jeroen: Sim, porque, no fim das contas, nossos trabalhos também são bastante amplos. Existe algo que você gostaria de ter sabido quando começou?
Russ: Bem, acho importante ter convicção suficiente para continuar trabalhando em algo por bastante tempo, porque, se você for bem-sucedido, isso vai continuar avançando.
Por isso, certifique-se de escolher cofundadores em quem você realmente confia e com quem se dá bem, porque é quase como um casamento. Eles sempre terão uma participação significativa na empresa. O número de empresas que desmoronam por causa de diferenças entre os fundadores é realmente alto. Assim como no casamento, escolha os fundadores da sua startup com cuidado e consideração.
Jeroen: É isso mesmo. Bom, acho que já consegui tirar bastante coisa de você. Obrigado por participar do Founder Coffee, Russ.
Como fazemos com todo mundo, vamos enviar para você um pequeno pacote do Founder Coffee nas próximas semanas. É café de verdade, então você pode saboreá-lo em casa!
Russ: Obrigado, que ótimo! Obrigado por me receber no Founder Coffee, Jeroen. Espero que possamos conversar novamente em breve.
Jeroen: Com certeza. Até mais!
Gostou? Leia as entrevistas do Founder Coffee com outros fundadores.
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