Russ Heddleston, da DocSend

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Jeroen: Olá, Russ, é ótimo tê-lo no Founder Coffee.

Russ: Obrigado, Jeroen. É ótimo estar aqui.

Jeroen: Você é o fundador da DocSend. Para aqueles que não conhecem a DocSend, o que sua empresa faz?

Russ: O DocSend é, em muitos aspectos, apenas uma boa maneira de enviar links para anexos e ver quem os está lendo e para onde os encaminham.

Muitos fundadores o utilizam para enviar suas apresentações, mas a maior parte dos nossos negócios vem das equipes de marketing de vendas. Elas usam o DocSend para gerenciar todos os seus ativos, para rastrear o que as pessoas estão usando ou não e para ver como está o desempenho delas no mercado.

Jeroen: Então, basicamente, ele lhe dá visibilidade dos documentos que você envia e de como as pessoas estão interagindo com eles?

Russ: Sim, exatamente. Porque há uma grande correlação entre a forma como as pessoas se envolvem com o conteúdo que você envia e se elas farão negócios com você.

Em outros casos, as pessoas também se preocupam com a segurança dos documentos. 'Não encaminhe isso para outras pessoas'.

E, de outras formas, é apenas uma maneira muito fácil de encontrar e enviar coisas, no DocSend. Portanto, há muita conveniência embutida nele também.

Jeroen: Quais são algumas das histórias comuns de sucesso que as pessoas têm com o DocSend?

Russ: Provavelmente, há alguns tipos de histórias de sucesso que as pessoas terão.

Uma das minhas favoritas é de uma empresa com a qual o New York Times começou a trabalhar. Ela chegou e lhes disse: "Acabei de vender um negócio de um milhão de dólares!"

A equipe de marketing de lá perguntava: "Como você fez isso?"

E ela disse: "Bem, em vez de enviar meu anexo de PowerPoint de 400 megabytes" (o que eles estavam fazendo antes), "enviei meu link do DocSend e pude ver que a agência o leu, e isso foi bom. Mas depois vi que a agência o encaminhou para o cliente e o cliente o leu."

Como eles estavam vendendo publicidade, sabiam que havia um cliente, uma marca, querendo comprar aquele espaço publicitário. Assim, ela podia ver quem era a marca que estava lendo o anúncio e ligava para ela.

Eles disseram: "Sim, por que você não entra e nos dá uma palestra?"

Quando ela se apresentou para a apresentação, já sabia quem na mesa havia lido sua proposta e por quanto tempo, porque o DocSend mostra o nome e os perfis do LinkedIn das pessoas que estão lendo o conteúdo.

Então, na verdade, ela já sabia como trabalhar com o argumento de venda e simplesmente respondeu a todas as perguntas da pessoa que mais havia lido o texto. Essa pessoa, então, vendeu para o resto da sala para ela. É uma história muito, muito boa!

Mas uma das primeiras histórias de sucesso para mim foi o envio de um de nossos primeiros links do DocSend para um investidor em potencial. A primeira página do deck era a página do fundador, e eu tenho dois cofundadores que estudaram ciência da computação em Stanford. Portanto, somos uma boa equipe de fundadores.

Então a pessoa abriu o deck. Meu e-mail não dizia o que o DocSend estava fazendo. Eu apenas disse: "Ei, aqui está o baralho. Avise-me se quiser se encontrar comigo".

Ele deu uma olhada na primeira página e não foi além disso. Pude ver isso nos dados. Mas ele respondeu dizendo: "Ei, adorei o que você está fazendo. Mal posso esperar para ouvir mais. Avise-nos quando for melhor para você".

E é como se não houvesse nenhuma maneira de você saber no que estamos trabalhando. É muito irônico que, na primeira vez que enviei um DocSend, eu tenha pego alguém em uma mentira. Mas o mais importante foi que ele encaminhou o link para um de seus sócios na empresa. Mas quando conversei com essa pessoa, ela também achou a história muito engraçada.

Jeroen: Sim, isso é engraçado. Você mencionou que todos estudaram em Stanford. Vocês começaram isso logo depois da universidade ou fizeram outra coisa nesse meio tempo?

Russ: Sinto que fiz muitas coisas nesse meio tempo. Sou natural de Dakota do Sul e vim para a Califórnia para fazer faculdade. Antes, eu não gostava de engenharia de software porque Dakota do Sul não tem nada disso. É mais como um estado agrícola.

Mas Stanford é ótima para a ciência da computação e há todo esse ecossistema de empresas lá. Por isso, acabei me envolvendo nisso. Mas trabalhei em várias empresas ao longo dos anos. Fiz a graduação em 2006 em Stanford e também fiz mestrado lá.

Fiz um estágio na Microsoft quando estava na graduação. Também estagiei na Trulia quando havia apenas cinco ou seis pessoas lá, Osami e Pete. Então, pude ver isso. Fiquei lá por seis meses como estagiário de engenharia de software.

Em seguida, dirigi a engenharia de uma empresa chamada Greystripe por alguns anos, diretamente de Stanford, uma rede de anúncios para celular que foi comprada pela Valueclick e renomeada para Conversant.

Na verdade, eu estava na Harvard Business School e fiz estágio no Dropbox. Em seguida, fundei outra empresa chamada Pursuit, que foi adquirida pelo Facebook e, depois disso, deixei o Facebook para fundar a DocSend há quase cinco anos.

Portanto, o DocSend foi, sem dúvida, o período mais longo em que trabalhei em algo em um período contínuo.

Jeroen: Então, a faísca para o DocSend surgiu quando você estava no Facebook?

Russ: Não, quando comecei a última empresa, a Pursuit, acho que começamos um pouco rápido demais. Eu também tinha dois cofundadores que são caras incríveis, Nick e Louis. Ambos são engenheiros de software da Trulia, na verdade.

Basicamente, um ano depois, percebemos algumas coisas que deveríamos ter pensado no início. Portanto, ao iniciar o DocSend, passamos alguns meses entrevistando pessoas e pesquisando sobre o assunto antes de começarmos.

A inspiração original era realmente livrar-se dos anexos, porque, historicamente, havia dois casos de uso para os anexos. Um deles era: vou lhe enviar um e-mail para que você possa editá-lo e enviá-lo de volta para mim.

Em seguida, surgiram o Dropbox, o Box e o Google Drive. Essas soluções eliminaram esse problema ao colocar essa camada de colaboração. Eu adoro o Google Docs, é fantástico! Você não precisa ficar indo e voltando nos anexos, pode trabalhar em algo de forma colaborativa, faz sentido.

Mas o outro caso de uso dos anexos é enviá-los externamente para as pessoas quando você não está colaborando e precisa apenas explicar algo. É melhor enviar um deck, um vídeo ou algum ativo reutilizável.

Portanto, o DocSend estava realmente tentando se livrar desse caso de uso. É frustrante ver quantos anexos são enviados quando há centenas de maneiras de não enviar um anexo. Basicamente, essa foi uma divertida viagem de pesquisa.

Fiz meu mestrado em Stanford em interação humano-computador. Na verdade, foi um curso muito divertido, e um dos mantras que eles têm, ou pelo menos que eu aprendi com ele, é que há muitos softwares.

O software se comporta exatamente como você o codifica. É muito mais difícil conseguir a adoção do software e resolver um problema real. Esse foi definitivamente o caso do problema que o DocSend está resolvendo agora.

É como se, sim, claro, existissem outras soluções. Mas a pergunta é: por que elas não estão sendo usadas para isso?

Portanto, essa foi a pesquisa que fizemos antes de começar e criar convicção suficiente para querer desenvolver o DocSend completamente.

Jeroen: Em termos de adoção, eu me lembro de ter lido sobre vocês. A primeira vez foi em abril ou maio de 2014, no TechCrunch. Esse recurso fez uma grande diferença em seu crescimento?

Russ: Absolutamente não.

Jeroen: Não?

Russ: O TechCrunch é maravilhoso, e isso foi uma boa prática de falar em público para mim, mas não. Isso realmente não causou impacto. Não sei ao certo para que tipos de empresas o TechCrunch causa um grande impacto. Imagino que para marcas de consumo, coisas mais voltadas para a mídia.

Antes do lançamento, você não podia se inscrever no DocSend se quisesse. Portanto, estávamos impedindo o crescimento à força.

Um dos outros motivos para isso é que o desempenho do DocSend é muito importante e, se o seu link do DocSend não funcionar tão bem quanto um anexo, você simplesmente voltará a usar o anexo.

Por isso, passamos muito tempo desenvolvendo nossa solução antes de permitir que as pessoas entrassem nela. Em seguida, lançamos a solução no campo de batalha do TechCrunch. Vimos um pico de inscrições depois disso, mas não eram inscrições de qualidade. O produto em si espalhou muito mais conscientização do que qualquer tipo de publicidade poderia. Portanto, quando você olha o gráfico de assinaturas, vê um pico e depois uma queda novamente. Mas, em seguida, você o vê subir de forma constante, porém rápida, muito além desse pico.

Portanto, eu não recomendaria não fazer isso. Acho que ainda era algo bom de se fazer. Pelo menos de acordo com nossa experiência, não é um tipo de coisa que faz a empresa crescer ou se deteriorar, que é o que eles gostariam de fazer você acreditar. Mas ainda assim é um evento muito divertido!

Jeroen: Mas você viu uma adoção maior após o recurso. Certo?

Russ: Foi um pico que basicamente caiu na linha de base.

Aumentou um pouco, mas não tanto. Se você tem um crescimento orgânico em sua empresa e faz uma grande ação de marketing, pode pensar nisso em termos de quantos meses de inscrições isso representa. Ou, idealmente, isso realmente mudaria a inclinação do gráfico de crescimento.

Para nós, isso não aconteceu. Não era possível se inscrever antes disso, portanto, não temos certeza de qual teria sido a linha de base. Mas a maioria das pessoas que entraram e verificaram o DocSend saíram novamente depois e não se tornaram clientes ou mesmo usuários regulares da versão gratuita.

Grande parte do uso e dos melhores casos de uso do DocSend veio do boca a boca.

Jeroen: Então, acho que tem um aspecto viral, com o envio dos anexos.

Russ: É verdade, sim. Historicamente, não houve uma grande estratégia de RP para o DocSend em geral. É um pouco difícil para as empresas B2B terem uma estratégia de RP.

Fizemos algumas pesquisas sobre o que funcionou bem para nós e não acho que os recursos realmente afetem o crescimento. Mas temos mais alguns que serão lançados nos próximos meses. Essa é a melhor coisa que posso fazer pelas relações públicas.

Jeroen: Cuspir alguns números sobre quantas pessoas estão lendo o quê e o que funciona, certo?

Russ: Sim, é um material realmente fascinante.

Se você é um profissional de marketing de produtos e está tentando criar conteúdo para sua equipe de vendas, a equipe de vendas nunca lhe diz o que precisa. Eles dizem o que acham que precisam, mas você é o profissional de marketing de produtos. Então, acaba ficando nessa zona livre de dados, o que é muito frustrante.

Por isso, quando faço uma pesquisa, eu me divirto com ela, porque realmente se trata de compartilhar conhecimento de forma independente. Se você usa o DocSend ou se importa com o DocSend ou com o que ele faz, conhecer essas estatísticas médias sobre o tamanho de um estudo de caso, a frequência com que ele é lido, quantas pessoas estão lendo essas coisas, se vale a pena produzi-las; isso responde a perguntas que o tornam melhor em seu trabalho e isso me deixa feliz.

Ele também tem o benefício adicional de ter um pequeno logotipo do DocSend no ativo em que a pesquisa está sendo centralizada.

Jeroen: Voltemos à sua história. Você mencionou que cresceu em Dakota do Sul e depois foi para a Califórnia. Isso aconteceu porque você queria abrir uma empresa ou foi apenas porque pensou em estudar em uma boa universidade?

Russ: Bem, minha família era militar enquanto eu crescia. Então, na verdade, nasci em São Francisco e morei lá por um ou dois meses. Depois nos mudamos para Berlim por cinco anos e Denver por cinco anos e, finalmente, para Dakota do Sul. Portanto, eu realmente não tinha nenhuma fidelidade ao estado. Eu provavelmente iria estudar em outro lugar de qualquer maneira.

Na verdade, eu estava indo para a Universidade de Nebraska, em Lincoln, e tinha uma bolsa integral em um programa incrível com o qual eu estava realmente empolgado. Mas acabei sofrendo um acidente de carro quando voltava de uma visita à universidade, pois era inverno. Isso me convenceu a dar uma olhada em Stanford. Então, fui visitar Stanford e, na época, pensei comigo mesmo: "Bem, eu não compro jeans de marca. Então, por que eu compraria uma educação de marca?"

E, em retrospecto, estou muito feliz por ter estudado em Stanford. É uma rede maravilhosa e realmente me tirou da minha zona de conforto.

Não são muitas as pessoas de Dakota do Sul que vão para Stanford, então eu não sabia que isso existia na época.

Jeroen: Falando sobre a educação da marca, você acha que é uma boa ideia ir para Stanford se quiser entrar em startups, porque você acumula uma dívida enorme, eu acho, dívida estudantil?

Russ: Sim, a questão da dívida estudantil é realmente assustadora.

Bem, especificamente em Stanford, não há tanta preocupação com relação a isso. Se você tem um fundo patrimonial e é uma instituição sem fins lucrativos como Stanford, precisa gastar 5% do seu fundo patrimonial todos os anos para continuar a se qualificar como uma instituição sem fins lucrativos, o que é muito importante para os fundos patrimoniais dessas escolas.

Não sei se foi especificamente por causa disso, mas Stanford basicamente precisou gastar mais dinheiro para ter certeza de que estava gastando 5% da dotação todos os anos. De qualquer forma, o que eles fizeram e que ainda está em vigor lá é a admissão sem necessidade.

Portanto, se você não puder pagar, eles realmente fazem um ótimo trabalho em não cobrar pela sua educação, porque realmente não querem sobrecarregar os alunos com grandes dívidas.

Isso definitivamente não é um padrão, portanto, não sei quantas outras escolas fazem isso. É uma coisa realmente maravilhosa que Stanford faz, e que de fato permite que eles tenham um corpo discente realmente diversificado. Mas, sim, para qualquer pessoa que esteja se perguntando se eu deveria me inscrever em Stanford, se vale a pena se eu quiser ser um empreendedor algum dia, eu definitivamente diria para se inscrever em Stanford, não importa o que você queira fazer algum dia. Mesmo que seus pais não tenham dinheiro e você não tenha dinheiro, eles com certeza trabalharão com você para resolver o problema, se você conseguir entrar.

O The Onion fez uma postagem muito boa há algum tempo. Por ser uma rede de notícias de piadas, eles dizem: "Este ano, 0% admissões em Stanford". Parece que todo ano a taxa de admissão cai um pouco!

Jeroen: Falando sobre uma rede, que outros fundadores de startups conhecidos estudaram em Stanford e que você conheceu por meio dessa rede?

Russ: Bem, Stanford não é enorme. Mas temos 1.500 formandos por ano lá. Muitas das pessoas que conheço melhor são de um programa chamado Mayfield Fellows Program. Eles têm apenas 12 alunos por ano, e é basicamente uma bolsa de estudos de empreendedorismo dirigida por Tina e Tom, e eles são fantásticos.

Portanto, na época em que me formei, em 2006, não havia muitos ex-alunos que tivessem aberto empresas de sucesso. Mas, desde então, a situação realmente mudou! Talvez o exemplo mais famoso seja o Instagram. Os cofundadores eram ambos ex-alunos do programa, Mike Krieger e Kevin Systrom. Então, Mike Krieger e eu tivemos algumas aulas juntos em Stanford, e eu conheci Kevin em Stanford. É incrível ver como isso deu certo!

Depois, Steve Garrity e Clara Shih fundaram a Hearsay Social juntos. Essa foi muito bem-sucedida. Há muitas delas. Mais recentemente, Katrina Lake criou a Stitch Fix, que tem se saído muito bem.

Neste momento, há dezenas de amigos meus de Stanford que abriram empresas. Surpreendentemente, Harvard também está se saindo muito bem nesse aspecto. Ultimamente, cada vez mais, muitos ex-alunos da HBS (Harvard Business School) estão abrindo empresas, embora o estereótipo geral seja o de que os ex-alunos da HBS só vão para bancos de investimento e consultoria, eles têm se diversificado ultimamente.

Jeroen: Isso é bom, eu acho.

Russ: É bom ter uma rede aqui em São Francisco.

Jeroen: Sim. Enquanto criava o DocSend, havia alguma startup ou fundador que você admirava?

Russ: Ah, sim. Há muitos exemplos diferentes.

Certamente, como a Salesforce e Marc Benioff em termos de criação de uma grande empresa B2B. Muitas das coisas que ele fez foram muito inteligentes no início e continuar a desenvolvê-las foi impressionante.

Quando eu estava trabalhando no Facebook, Mark Zuckerberg era incrivelmente impressionante e, para o produto que eu estava gerenciando na época, o Pages, eu ia às avaliações com Mark e também com Sheryl Sandberg. Passar um tempo com eles, mesmo que pequeno, era muito impressionante. A maneira como Mark conseguiu administrar o Facebook foi muito inspiradora e um ótimo modelo. Mesmo que você desenvolva uma empresa nessa escala, como você ainda conecta os pontos e faz com que tudo funcione sem problemas e que tudo faça sentido?

Isso foi ótimo.

Eu poderia continuar, mas sim. Não faltam fundadores de startups e líderes de empresas inspiradores.

Jeroen: Sim, com certeza. Falando sobre a Salesforce, vocês também estão seguindo a metodologia de receita previsível?

Russ: Ah, a metodologia Aaron Ross's Predictable Revenue? Eu li isso há algum tempo. Como não posso dizer que sim com certeza, a resposta provavelmente é não. Mas a parte da receita previsível, lembre-me rapidamente de qual aspecto dela você estava pensando?

Jeroen: A parte sobre a divisão de diferentes trabalhos de vendas, ter SDRs, etc.?

Russ: Ah, sim, exatamente. E a caça, redes versus lanças.

Jeroen: Sim, exatamente.

Russ: Bem, basicamente temos dois negócios.

Uma é a entrada e o autoatendimento, e esse é um ótimo negócio. Não há realmente nenhum custo de aquisição, simplesmente porque o DocSend é um produto muito fácil de usar. Ele faz o que diz que faz, e isso é ótimo para os negócios. E o que realmente nos custa é criar um produto autoexplicativo e realmente utilizável.

Mas a outra parte do nosso negócio é o modelo de receita previsível de saída. Temos uma equipe de BDRs, que chamamos de representantes de desenvolvimento de negócios, e eles têm contas-alvo.

Portanto, temos muitas marcas grandes que usam o DocSend e, nas ligações, elas fazem referência a ele. Eles simplesmente ligam para seus concorrentes e dizem: "Ei, veja como a Forbes está usando o DocSend. Como vocês gerenciam o conteúdo que sua equipe de vendas está usando?". Ou qualquer outra coisa.

Então, eles se interessam e marcam uma demonstração. Em geral, é mais como uma chamada de descoberta no início, apenas para descobrir qual é o negócio deles e como o DocSend se encaixaria nele.

Novamente, voltando ao conceito de HCI - o software faz exatamente o que deve fazer. A questão é: ele será adotado e resolverá um problema real? Por isso, sempre tentamos nos certificar de que o DocSend será útil em uma empresa antes de tentarmos levá-lo adiante.

Essa é outra coisa que me surpreendeu: as equipes de vendas com as quais trabalhamos. É muito importante não vender o que você faz a uma empresa que não o valoriza, mesmo que você possa vendê-lo a ela, porque isso aparecerá como uma taxa de rotatividade mais tarde. E isso é muito ruim!

Especialmente como fundador de uma startup, você quer escolher seus clientes com cuidado para que eles permaneçam por muito tempo. Se você escolher mal seus clientes, eles podem se afastar, mas também podem pedir coisas aleatórias que você não quer criar, e isso pode levá-lo a várias direções.

Mas, sim. Acho que o livro Aaron Ross, o Predictable Revenue, é excelente. Trabalhamos com tantas equipes de vendas apenas por meio do DocSend que ele é amplamente utilizado agora como uma configuração padrão para uma equipe. Também é um ótimo programa de alimentação para poder trazer pessoas que saíram da escola, treiná-las em algo e, em seguida, ter uma escada à sua frente, onde elas podem subir na hierarquia e, eventualmente, ser um CRO.

Jeroen: Você mencionou que tem dois lados no negócio - digamos, o lado puramente de vendas e o lado puramente de marketing. Você acha que é fácil combinar esses dois lados do negócio?

Ter o lado de autoatendimento e o lado de vendas mais orientado para as empresas?

Russ: Acho que a sabedoria convencional diz que é uma má ideia ter os dois, ou pelo menos que a maioria das grandes empresas começa com um, e geralmente tem um que é o principal.

Se você quiser tomar o Box e o Dropbox como exemplos, o Box tem se concentrado principalmente em vendas externas, mais em negócios empresariais, e o Dropbox tem se concentrado principalmente em vendas internas. As duas têm os dois modelos de negócios, mas não sei qual é o modelo no registro do Dropbox. Mas meu palpite é que, provavelmente, seja 90% de receita de autoatendimento e 10% de vendas. Ou seja, se eles estão com $1 bilhão, ainda há $100 milhões da equipe de vendas. Mas eles realmente acertaram em cheio em um modelo de negócios e, mais tarde, acrescentaram o outro!

Portanto, para o DocSend, a maioria das vendas ainda é inbound. Acho que há uma boa chance de que esse acabe sendo o mecanismo de crescimento predominante para nós, mas ter uma equipe de vendas de saída é algo que teremos que fazer de qualquer maneira.

Para nós, eles estão quase competindo entre si, e o bom é que, por baixo deles, a tecnologia que criamos é a mesma coisa.

Uma das maneiras de conseguirmos uma adoção tão boa em empresas maiores é a concorrência. É como se você tivesse 500 vendedores e dissesse a eles: "Ei, usem esse DocSend para que possamos ver o que vocês estão enviando e ter certeza de que não estão enviando algo incorreto, e então vocês poderão obter todos esses dados de volta".

Quando tentamos implementar isso, muitas das coisas que criamos para o autoatendimento acabam sendo muito úteis, porque para esses usuários finais, simplesmente faz sentido. É muito fácil usar o DocSend.

Portanto, quase tudo se sobrepõe entre os dois. Na verdade, trata-se mais de uma questão de preço e embalagem.

Jeroen: Certo, então você não sente que precisa se separar ou algo assim.

Russ: Sim, exatamente. Em sua empresa, existe um mecanismo de crescimento principal? Ele é principalmente de entrada ou, normalmente, é mais de saída?

Jeroen: Para nós, é inbound. Não fazemos vendas, pois nosso foco são as pequenas empresas. São principalmente startups de tecnologia e, por outro lado, agências de marketing digital. Portanto, não fazemos vendas. Temos uma pessoa no suporte que, em parte, faz vendas, mas vendas reais de saída não são uma coisa para nós.

Russ: Entendi. É ótimo, o custo da receita é definitivamente mais alto para as vendas externas. E isso naturalmente faz com que você suba no mercado. Falar com empresas cada vez maiores e vender um negócio de um milhão de dólares. Sim, parece fazer parte do DNA de uma empresa que é definido relativamente cedo.

Jeroen: Sim. Descobrimos que o mercado de pequenas empresas é bastante carente. A maioria dos nossos concorrentes gosta de ir para o mercado superior. Nós realmente nos concentramos nas pequenas empresas, tornando-o prático para elas e muito fácil de usar. Um software que não exija muitas atualizações, como a entrada de dados. Esse tem sido o nosso foco, e não estamos realmente planejando subir de mercado tão cedo. Tudo será inbound marketing!

Russ: Falando de outra empresa com uma ótima história, a Gusto, cujo CEO é Josh Reeves. Ele também é outro bolsista da Mayfield Fellow e ex-aluno de Stanford. Eles tinham uma ótima estratégia para conquistar a parte superior do mercado. A parte inferior do mercado é realmente mal atendida. Assim, eles construíram um negócio maravilhoso e bastante grande, fazendo apenas PMEs, folhas de pagamento e todas as funcionalidades relacionadas a isso.

Jeroen: Exatamente, sim.

Russ: Mas, intencionalmente, eles não foram para o mercado superior. Então, quando se chega a um determinado tamanho, você simplesmente sai do Gusto. Mas, pelo menos para eles, podem construir algo que é maravilhoso no que faz, e não precisa fazer tudo. Mais tarde, se desejarem, poderão ir para o mercado superior. Mas criar um negócio para a parte do mercado que é muito mal atendida é uma maneira muito inteligente de desenvolver o Gusto.

Jeroen: Sim, estamos decidindo conscientemente não dividir nossa energia. A parte inferior do mercado e a parte superior dos mercados têm expectativas muito, muito diferentes. Por isso, decidimos nos concentrar nas pequenas empresas e tornar tudo muito prático para elas. Quando uma empresa maior chega até nós e diz: "Temos essa lista de especificações", nós dizemos: "Essa lista de especificações parece que vocês precisam do Salesforce".

Russ: Todas as caixas de seleção.

Jeroen: Sim, exatamente.

Russ: Sim, ocasionalmente também ouvimos isso. Depois, voltamos dizendo: "Não, não fazemos nenhuma dessas coisas. Mas fazemos essas outras coisas que você não perguntou, e elas são importantes". E, às vezes, as pessoas voltam e basicamente mudam seus critérios, porque às vezes as pessoas acham que querem coisas que não querem.

Jeroen: No seu caso, há alguma solução que seja mais adequada para as empresas do mercado "ascendente" ou vocês são os únicos nesse espaço?

Russ: Bem, não estamos em um espaço. Ainda não é um espaço.

O gerenciamento de conteúdo tem sido historicamente muito fragmentado e também muito lento para mudar. Ele sempre foi baseado em anexos. Portanto, se você olhar para a EMC ou a OpenText ou algo do gênero, ou até mesmo para o Sharepoint, veremos o Sharepoint o tempo todo.

O Sharepoint faz muitas coisas muito, muito bem. Mas ele não muda há algum tempo.

Acho que o DocSend é basicamente uma espécie de exercício de reflexão. Se não precisarmos mais enviar anexos e pudermos simplesmente enviar links para tudo, isso é melhor ou pior? Se for melhor, o que mais isso pode mudar para as empresas?

Acho que pelo menos nossos clientes estão percebendo que há muitas informações armazenadas nesse conteúdo. Em termos de quem o está lendo e como ele está se comportando, e há muitos problemas persistentes que surgem no campo do gerenciamento de conteúdo, em torno do controle de versões e da localização de itens.

Portanto, podemos realmente resolver muitos desses problemas para as empresas de uma forma bastante singular. Mas se estivermos falando de equipes de vendas e marketing, a Gartner tem um relatório sobre o espaço de gerenciamento de ativos de vendas. Mas não é um espaço especialmente grande e a maior parte de nossa receita não vem de empresas que consideram o DocSend como um gerenciador de ativos de vendas para seus negócios. Portanto, acho que estamos definitivamente em um estágio em que estamos definindo nosso próprio espaço.

Há algumas empresas maiores e antigas, como a Salvo, que ainda se baseiam principalmente em anexos.

Jeroen: Então, falando sobre espaço, onde você vê suas ambições? Que espaço está tentando conquistar?

Russ: Bem, há todos esses exemplos históricos de empresas que conseguem definir uma nova categoria. Assim, para a DocuSign, a criação do gerenciamento de transações digitais. Criando o marketing e definindo o espaço, porque antes disso, a assinatura não era um espaço. Não era uma coisa. E hoje, tivemos que criar o espaço!

Acho que há uma boa chance de que haja algo assim, que o DocSend precise fazer para definir o espaço. Mas, pessoalmente, acho que, no fundo, sou uma pessoa que gosta de produtos. Gosto muito de resolver problemas para as empresas, especialmente se forem problemas que não são resolvidos por outras soluções existentes. E fazer isso de uma forma que faça sentido e que seja muito consistente.

Eu adoro ver as pessoas usando nosso software. Provavelmente, é semelhante à forma como você está pensando nas coisas para a sua empresa, Jeroen, em relação à criação de algo para uma parte mal atendida do mercado. Se você fizer isso bem, terá muito retorno e propaganda boca a boca, e isso gera ótimos negócios.

Jeroen: Sim. Falando sobre gerenciar e criar um produto, é isso que o mantém acordado à noite ultimamente ou você está mais ocupado com outros aspectos do negócio?

Russ: Não, temos uma diretora de gerenciamento de produtos incrível, Justine. Portanto, deixo isso totalmente a cargo dela. Por isso, faço reuniões trimestrais com nossas equipes de marketing, vendas e sucesso do cliente e tento reunir todos os feedbacks em um só lugar e classificá-los. Tento torná-lo um pouco mais orientado por dados e, em seguida, apresento isso às equipes de engenharia e de produtos.

Dessa forma, eles podem tomar a melhor decisão com base nessas informações. Se você é de autoatendimento e inbound, e esse é o 100% do seu negócio, o processo de sintetizar informações para o mercado e criar coisas com base nisso é muito diferente.

Para a parte do negócio voltada para vendas, é diferente. Às vezes, eles não são os mais orientados a dados. Eles dizem: "Eu preciso de blá blá blá!"

Quantas empresas realmente usariam blá blá blá? Quantas vezes você já ouviu isso? "Bem, eu ouvi isso há dois anos. Mas acho que é muito importante."

Tipo, tudo bem. Será que é nisso mesmo que devemos apostar na empresa?

Portanto, isso funcionou bem para nós. Assim como um processo de produto, porque sempre que alguém diz blá blá blá, talvez o blá blá blá seja realmente importante. Mas é bom dar uma olhada em quantas vezes isso foi visto, qual era o tamanho dessas empresas, qual era a importância para elas e, em seguida, tentar descobrir a ordem de classificação do que você pode querer criar.

Passo mais tempo me preocupando com as pessoas, com os processos e com o crescimento da DocSend. No momento, estamos no processo de promoção de BDRs para os níveis superiores. Mas, para fazer isso, é preciso construir as classificações. É preciso defini-las.

Qual é essa nova função, como ela funciona, quem você está buscando? Qual é a sua meta? Você tem uma cota? Há muita complicação em ter pessoas em funções e tentar criar uma grande parte dessa estrutura leva um bom tempo.

Jeroen: Sim, com certeza. Então você está construindo a organização e dedicando tempo à contratação neste momento?

Russ: Sim. Estamos contratando para algumas funções. Temos um recrutador interno, que nos ajuda muito. Acho que gostaria de saber se você pensa o mesmo, mas sinto que, ao abrir uma empresa, à medida que a constrói, você basicamente se torna obsoleto várias vezes. O que é ótimo!

Jeroen: Sim, é o que continuo fazendo também. Mas, depois de um tempo, você começa a se perguntar: o que vou fazer no final?

Por exemplo, comecei basicamente com a parte de produtos, marketing e vendas. Depois, passei a fazer o atendimento ao cliente e, ao mesmo tempo em que fazia todas essas coisas, comecei a delegá-las passo a passo a alguém que pudesse fazê-las melhor do que eu. Então, novamente, sua função evolui. Acho que você sempre precisará adotar sua nova função, tentar desempenhá-la da melhor forma possível e, em seguida, partir para a próxima.

E isso é muito interessante, eu acho. Não sei como você se sente em relação a isso!

Russ: Eu adoro isso. Eu não gostaria que fosse de outra forma.

Descobri que as áreas sobre as quais tenho mais conhecimento são as mais fáceis de contratar ou até mesmo de promover pessoas para a função, porque sei como essa função funciona.

Nas áreas em que eu não sei muito sobre a função, isso pode se tornar realmente complicado. Por exemplo, contratamos um vice-presidente de vendas há alguns meses, e eu nunca havia trabalhado com vendas. Nunca tive uma cota. Assim, com o DocSend, tínhamos o inbound, mas havia negócios um pouco maiores para os quais precisávamos vender. Então, eu ia e fazia essa parte. Mas depois me dei conta de que não posso fazer isso o tempo todo. Temos que contratar alguns vendedores!

Então, eu contratava vendedores e os gerenciava por algum tempo. Depois, me senti muito incompetente fazendo isso. Mas, ao trazer um líder de vendas, era uma função muito importante, e todas as pessoas com quem conversei e pedi conselhos sobre isso disseram: "Ah, isso nunca vai dar certo. Estamos em nosso terceiro vice-presidente de vendas, mas acho que desta vez vai dar certo". Portanto, para essa função, decidi que me contrataria para a função fazendo isso por um tempo.

Fiz isso por um tempo e realmente adquiri empatia pela função. Em seguida, entrevistei muitos vice-presidentes de vendas antes mesmo de contratarmos um, apenas para conhecê-los e descobrir como funciona o processo, porque há muitas variações diferentes para a função. É uma entrada empresarial versus transacional versus multi-decisão ou multi-stakeholder; é tudo muito matizado de uma forma que eu não conhecia.

Assim, quando finalmente estávamos prontos para contratar um vice-presidente de vendas, porque eu sentia que havia atingido meu nível de incompetência ao tentar gerenciar um grupo de vendedores, eu realmente tinha uma boa ideia do que estava procurando. Isso realmente ajudou na busca pela função.

A contratação, especialmente de líderes, consome muito tempo, pois o custo de errar é enorme. Mas, do ponto de vista do custo de oportunidade, bem como de quanto dinheiro você está gastando com isso, se estiver usando uma agência ou fazendo uma busca independente, ou... Ugh. Portanto, as pessoas são incrivelmente importantes!

Jeroen: Sim.

Russ: Imagino que para você também sejam as pessoas que importam muito para as vendas? Em termos de contratar as pessoas certas?

Jeroen: Com certeza. Já cometemos erros antes e, então, revisamos os processos de contratação para realmente garantir que contratássemos as pessoas certas imediatamente, pois, caso contrário, perderíamos muito tempo.

Enquanto você deveria estar construindo o negócio, a equipe cresce e se contrai novamente, e então você precisa começar tudo de novo. Além disso, como fundador, às vezes você precisa voltar e assumir a função novamente enquanto está planejando fazer outras coisas.

Russ: Sim, concordo plenamente.

Jeroen: Quais são as principais habilidades que você, como fundador, traz para a DocSend? Em sua opinião, qual é o aspecto em que você realmente se destaca na empresa e que a faz crescer?

Russ: Bem, voltando ao tema de me tornar rotineiramente obsoleto, provavelmente não seria bom se, como fundador, eu fosse a única pessoa na empresa capaz de fazer alguma coisa e fosse fundamental para fazer essa coisa.

Sem mim, a empresa fracassaria. É preciso haver alguma redundância e, do ponto de vista da felicidade pessoal, eu definitivamente não quero estar no caminho crítico de nada. Prefiro que outra pessoa esteja fazendo isso.

Assim, ao longo dos anos, eu me tornei bom em muitas coisas. Provavelmente ainda não sou excelente em muitas coisas!

Mas ter um conjunto de habilidades relativamente amplo, por si só, pode ser algo raro. Portanto, no momento, provavelmente as coisas mais importantes que faço são apenas ajudar a equipe a trabalhar em conjunto e garantir que as coisas estejam funcionando de forma multifuncional como deveriam. Certamente, representar a empresa por meio de parcerias, ir a conferências ou conhecer outras pessoas faz parte da função.

Isso é algo de que gosto e em que sou bom, e as pessoas respeitam a função que tenho na empresa.

Bem, fizemos os dois últimos relatórios de pesquisa com a Harvard Business School. Isso foi resultado de meus contatos lá. Foi preciso entrar em contato com meus antigos professores, convencê-los a participar e montar essa peça. Sem dúvida, isso se enquadraria na área de marketing, mas eu definitivamente não estou gerenciando o marketing da DocSend. Mas, na verdade, foi muito bem-sucedido para nós identificar isso e dedicar muito do meu tempo para que isso acontecesse.

E também estamos fazendo outro relatório de pesquisa. Desta vez, com uma agência chamada The Starr Conspiracy, do Texas. Eu os conheci e tive uma ótima conversa, e por isso estamos compartilhando o ônus de reunir algumas pesquisas em um novo relatório. Então, surgem coisas como essas, nas quais eu dedico meu tempo. Mas, ainda assim, acaba sendo um tempo disperso em uma variedade de áreas.

Há algum foco específico para você neste momento com o Salesflare? É em vendas, captação de recursos, recrutamento ou produtos?

Jeroen: Para mim, no momento, é o marketing. Essa é a principal coisa que precisa ser melhorada no momento, então é aí que passo meu tempo, e essa é uma história recorrente. Sempre se trata de onde precisamos melhorar. Eu sempre entro em ação. No futebol, isso é chamado de liberal, ou algo assim. O cara que pega as coisas, pega a bola onde ela é deixada.

Russ: Bem, alguém tem que fazer isso!

Jeroen: Sim! Então, se você sair de férias agora, por algumas semanas, você sente que pode deixar tudo, ou você ainda é realmente necessário em qualquer lugar?

Russ: Acho que as coisas funcionariam muito melhor do que eu acho que funcionariam. Eu não diria isso, mas você meio que se considera importante ou fundamental, ou como eles vão se sair sem mim? Isso provavelmente não é verdade.

Portanto, sim, eu poderia sair de férias por algumas semanas e acho que tudo estaria funcionando perfeitamente.

Mas há coisas que exigem tempo proativo ou simplesmente não acontecerão. Portanto, eu provavelmente não tiraria férias por algumas semanas - não o faço há algum tempo, porque sempre há algum projeto que quero concluir.

Como eu estava descrevendo antes, as pessoas são importantes. Como é a escala de promoção para vendedores juniores na DocSend? Nosso vice-presidente de vendas tem muitas coisas para fazer, mas é muito importante para mim garantir que o primeiro BDR que promovemos seja bem-sucedido. De forma proativa, tenho dedicado muito do meu tempo para entender a função e os processos, porque muita coisa precisa mudar.

Portanto, é só garantir que tudo corra bem, pois, se não correr bem, isso seria um grande problema. Voltando à sua pergunta sobre sair por três semanas - contanto que não haja nada durante esse período em que alguém precise de ajuda, nada que esteja passando despercebido ou que tenha alguém cobrindo, você está pronto para ir!

Nesse caso, tem sido divertido participar e passar mais tempo certificando-se de que as coisas funcionem. Isso tira tempo do prato do vice-presidente de vendas. Posso contribuir dessa forma, o que é bom.

A situação é semelhante para vocês no Salesflare? Vocês realmente conseguiriam tirar três semanas de férias?

Jeroen: Eu fiz isso durante a temporada de festas. Foi no Natal e no Ano Novo, mas na verdade foi a primeira vez que senti que as coisas estavam funcionando sem mim, porque terceirizei a maioria das coisas operacionais. Foi uma sensação muito boa!

Russ: Vou lhe contar uma história engraçada da qual acabei de me lembrar. Na época em que estávamos começando o DocSend, recebi um telefonema de uma pessoa que disse: "Bem, parabéns! Temos ótimas notícias, gostaríamos que você fosse até Los Angeles para o casting. Como você sabe, o contrato será fechado na próxima semana, mas achamos que você é um ótimo candidato e mal podemos esperar para recebê-lo."

Eu não tinha ideia do que essa pessoa estava falando e pensei: "Ah, isso é ótimo. Você poderia me lembrar um pouco sobre o que estamos falando?" E ela disse: "Bem", meio condescendente, "como você sabe, o Bachelorette começará a ser filmado em tal e tal data".

Eu pensei: "O quê?

Acontece que minha irmã havia me inscrito no Bachelorette. Agora estou muito feliz em um relacionamento. Mas, na época, eu estava solteira, e foi realmente aleatório. Então, depois que desliguei o telefone, pensei: "Preciso entrar em contato com você".

Liguei para minhas irmãs, contei a elas o que aconteceu e comecei a rir. Ela disse: "Sim, enviei sua inscrição". Foi quando eu realmente pensei se poderia tirar três meses de férias ou algo assim. Ou será que é muito tempo?

Então, em três semanas, eu posso fazer isso acontecer. Mas três meses, não. Portanto, eu não participei do Bachelorette!

Jeroen: Você tem esposa e filhos agora?

Russ: Não, eu tenho uma namorada que é incrível. Estamos juntos há alguns anos. Mas ainda não chegamos ao estágio de filhos.

Jeroen: Como você administra o equilíbrio entre vida pessoal e profissional?

Russ: Na verdade, essa parte tem sido ótima. Minha namorada trabalha no Pinterest como analista de dados e, no último fim de semana, estivemos em Sun Valley, Idaho, que é ótima para esquiar. Eu nunca tinha estado lá antes.

Em algumas semanas, iremos ao Japão para o casamento de outro amigo por nove dias, o que é ótimo. Então, geralmente fazemos uma viagem por ano de pelo menos 9 a 10 dias juntos e saímos para correr em algum lugar. Também moramos juntos, o que tem sido ótimo, principalmente para administrar o tempo, é meio louco pensar em todo o deslocamento para ver alguém.

Então, sim, tem sido ótimo. Conseguimos fazer isso funcionar muito bem.

Nossos trabalhos também são relativamente flexíveis. Por exemplo, se eu sair do escritório mais cedo, passaremos algumas horas ou o que for fazendo algum trabalho sentados juntos e depois sairemos para fazer uma aventura pelo resto do dia ou algo assim.

Jeroen: Você tem longas jornadas de trabalho?

Russ: São horas de trabalho bastante longas nesse momento. Mas tudo bem, porque eu gosto e isso não atrapalha outras coisas que eu gostaria de fazer na vida. Passeios ou viagens ou esse tipo de coisa. Portanto, eu definitivamente gosto disso! Prefiro trabalhar mais horas em algo que eu goste do que menos horas em algo que não goste.

Jeroen: Sim. Em que você gosta de passar seu tempo quando não está trabalhando?

Russ: Minhas duas irmãs moram em São Francisco. Por isso, nos encontramos com frequência e vamos nadar juntos na baía, o que é uma maneira muito boa de desestressar e entrar em um novo ambiente. É frio, mas não é tão louco quanto as pessoas pensam. Há um grupo de pessoas de 80 anos que nadam na baía todos os dias e, se eles conseguem, qualquer um pode fazer isso.

Depois, fazemos triatlos ou corridas, ou simplesmente saímos para explorar vários lugares. Isso tende a ocupar muito do meu tempo. Tenho muitos amigos aqui em São Francisco, entre todas as diferentes empresas em que trabalhei e entre os diferentes lugares em que estudei. Portanto, nunca faltam festas e aniversários. Tenho uma agenda social cheia!

Jeroen: Onde você está morando na baía, exatamente?

Russ: Estamos em São Francisco, no distrito de Mission.

Jeroen: Isso é no centro?

Russ: É, sim. Fica bem perto do BART, o transporte daqui. Portanto, levo 15 minutos para chegar ao escritório, e nosso escritório fica no distrito financeiro, que é realmente muito agradável e limpo, o que é ótimo. E São Francisco, em muitas áreas, é bastante suja e insegura.

Cerca de metade da nossa empresa é composta por mulheres. Portanto, gostaria de manter essa situação e garantir que nosso escritório esteja em uma área agradável e segura. Em que parte da Bélgica vocês estão?

Jeroen: Antuérpia é a segunda maior cidade da Bélgica e fica a cerca de meia hora ao norte de Bruxelas. É o segundo maior porto da Europa, o centro de diamantes do mundo e a sede da Salesflare - também conhecida por isso.

Russ: Bem acima em termos de realizações na Antuérpia.

Jeroen: Sim, com certeza.

Russ: A cidade de Salesflare. Isso é fantástico.

Jeroen: Em geral, não é tanto uma cidade de startups, embora esteja se desenvolvendo muito rapidamente.

A cidade de Antuérpia ganhou um prêmio mundial no ano passado por seu trabalho público para tornar Antuérpia uma cidade melhor para as startups. Portanto, todas as coisas que eles estão fazendo são realmente incríveis!

Na verdade, começamos o Salesflare aqui em uma enorme incubadora de startups. Na verdade, o primeiro arranha-céu da Europa é uma incubadora de startups. Mas agora temos nosso próprio espaço de escritório com algumas outras startups, o que é muito bom, no norte, onde o Porto de Antuérpia começou - onde Napoleão tinha seus navios de guerra para atacar o Reino Unido na época. Logo ao lado, fica o nosso escritório.

Russ: Sim, muito bom!

Jeroen: Sim. Para finalizar, qual foi o último livro bom que você leu e por que escolheu lê-lo?

Russ: Ah, cara, sempre tem muita coisa. Recentemente, reli o livro Influence, de Cialdini, e foi ótimo. Essas coisas são tão atemporais, como a persuasão acontece. Por isso, eu o recomendo muito.

Em um caso um pouco diferente, li recentemente A Short History of Nearly Everything (Uma breve história de quase tudo), de Bill Bryson, que não é tanto um livro relacionado ao trabalho. Mas é um livro muito bom sobre a história de quase tudo. Essa também é uma leitura divertida que eu recomendaria.

Jeroen: Sim, às vezes é bom ler livros que não sejam relacionados a negócios. Para obter inspiração, eu acho.

Russ: Sim, exatamente.

Jeroen: Sim, porque, no fim das contas, nossos trabalhos também são amplos. Há algo que você gostaria de ter sabido quando começou?

Russ: Bem, acho que é importante ter certeza de que você tem convicção suficiente para continuar trabalhando em algo por um bom tempo, porque se você for bem-sucedido, isso continuará acontecendo.

Portanto, certifique-se de ter cofundadores em quem você realmente confie e com quem se dê bem, porque é como um casamento. Eles sempre serão grandes acionistas. O número de empresas que explodem por causa de diferenças entre os fundadores é muito alto. Assim como no casamento, certifique-se de escolher os fundadores de sua startup com cuidado e consideração.

Jeroen: Isso é verdade. Muito bem, acho que já consegui extrair muito de você. Obrigado por participar do Founder Coffee, Russ.

Como fazemos para todos, enviaremos a você um pequeno pacote de Founder Coffee nas próximas semanas. É café de verdade, portanto, você pode apreciá-lo em casa!

Russ: Obrigado e ótimo! Obrigado por me receber no Jeroen. Estamos ansiosos para nos encontrarmos em breve.

Jeroen: Com certeza. Falo com você mais tarde!

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Esperamos que você tenha gostado deste episódio.

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