Russ Heddleston de DocSend
Épisode 007 de Founder Coffee
Je suis Jeroen, de Salesflare, et voici Founder Coffee.
Toutes les deux semaines, je prends un café avec une fondatrice ou un fondateur différent. Nous parlons de la vie, de nos passions, de ce que nous avons appris… lors d’une conversation intime qui permet de découvrir la personne derrière l’entreprise.
Pour ce septième épisode, j’ai discuté avec Russ Heddleston, cofondateur de DocSend, l’entreprise de référence dans le suivi de documents. Après avoir grandi dans le Dakota du Sud et avant de lancer DocSend, Russ affichait déjà un parcours impressionnant. Il a travaillé chez Microsoft, Dropbox et Conversant. Et il a vendu une entreprise à Facebook.
J’ai entendu parler de Russ et de DocSend pour la première fois lorsqu’il a été mis à l’honneur dans TechCrunch. Pendant notre conversation, nous parlons de ce que TechCrunch a représenté pour lui, de la création d’un excellent produit, de la manière de recruter un VP Sales et de la façon dont il a refusé de participer à The Bachelorette alors qu’il débutait avec DocSend.
Bienvenue dans Founder Coffee.
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Transcription
Jeroen : Salut Russ, c’est un plaisir de t’avoir dans Founder Coffee.
Russ : Merci Jeroen. Je suis ravi d’être là.
Jeroen : Tu es le fondateur de DocSend. Pour ceux qui ne connaissent pas DocSend, que fait ton entreprise ?
Russ : DocSend est, à bien des égards, simplement une manière pratique d’envoyer des liens vers des pièces jointes et de voir qui les lit et à qui ces personnes les transfèrent.
Beaucoup de fondateurs l’utilisent pour envoyer leurs pitch decks, mais la plus grande partie de notre activité vient des équipes commerciales et marketing. Elles utilisent DocSend pour gérer tous leurs contenus, suivre ce que les gens utilisent ou n’utilisent pas et voir comment ces contenus fonctionnent sur le terrain.
Jeroen : Donc, en gros, ça te donne de la visibilité sur les documents que tu envoies et sur la manière dont les gens interagissent avec eux ?
Russ : Oui, exactement. Parce qu’il existe une forte corrélation entre la manière dont les gens interagissent avec le contenu que tu leur envoies et la probabilité qu’ils fassent affaire avec toi.
Dans d’autres cas, c’est aussi la sécurité des documents qui préoccupe les gens. « Ne transfère pas ça à d’autres personnes. »
Et dans d’autres situations, DocSend est simplement un moyen très facile de trouver et d’envoyer des éléments. Il y a donc aussi beaucoup de praticité intégrée au produit.
Jeroen : Quels sont les récits de réussite les plus fréquents avec DocSend ?
Russ : Il y a probablement plusieurs types de récits de réussite que les utilisateurs peuvent raconter.
L’un de mes préférés vient d’une entreprise avec laquelle le New York Times avait commencé à travailler. Elle est simplement arrivée et leur a annoncé : « Je viens de conclure un deal d’un million de dollars ! »
L’équipe marketing a alors demandé : « Comment as-tu fait ? »
Et elle leur a répondu : « Eh bien, au lieu d’envoyer ma pièce jointe PowerPoint de 400 mégaoctets » (ce qu’elle faisait auparavant), « j’ai envoyé mon lien DocSend et j’ai pu voir que l’agence l’avait lu, ce qui était déjà une bonne chose. Mais j’ai ensuite pu voir que l’agence l’avait transféré au client, puis que le client l’avait lu à son tour. »
Comme ils vendaient de la publicité, ils savaient qu’il y avait forcément un client quelque part : une marque qui voulait acheter cet espace publicitaire. Elle pouvait donc voir qui, au sein de la marque, avait lu le document, et elle les a appelés.
Ils lui ont répondu : « Oui, pourquoi ne viendrais-tu pas nous faire une présentation ? »
Quand elle s’est présentée pour la présentation, elle savait déjà qui, autour de la table, avait lu sa proposition et pendant combien de temps, parce que DocSend affiche le nom et les profils LinkedIn des personnes qui lisent le contenu.
Elle savait donc déjà comment mener la présentation et s’est contentée de répondre à toutes les questions de la personne qui l’avait le plus lu. Cette personne a ensuite convaincu le reste de la salle à sa place. C’est une histoire vraiment, vraiment géniale !
Mais l’un de mes premiers grands récits de succès, c’est l’envoi de l’un de nos premiers liens DocSend à un investisseur potentiel. La toute première page du deck était consacrée aux fondateurs, et j’ai deux cofondateurs qui ont tous deux étudié l’informatique à Stanford. Nous formions donc une bonne équipe fondatrice.
La personne a ouvert le deck. Mon e-mail ne disait pas ce que faisait DocSend. J’ai simplement écrit : « Salut, voici le deck. Dis-moi si tu aimerais qu’on se rencontre. »
Il a regardé la première page, puis n’est pas allé plus loin. Je pouvais le voir dans les données. Mais il m’a répondu : « Salut, j’adore ce sur quoi tu travailles. J’ai hâte d’en savoir plus. Dis-nous quand tu serais disponible. »
Et je me suis dit : impossible que tu saches sur quoi nous travaillons. C’est assez ironique : la première fois que j’ai envoyé un DocSend, j’ai pris quelqu’un en flagrant délit de mensonge. Mais le plus important, c’est qu’il avait bien transféré le lien à l’un de ses associés dans le fonds. Et quand j’ai repris contact avec cette personne, elle a trouvé l’histoire assez drôle, elle aussi.
Jeroen : Oui, c’est drôle. Tu as mentionné que vous aviez tous étudié à Stanford. As-tu lancé cette entreprise juste après l’université, ou as-tu fait autre chose entre-temps ?
Russ : J’ai l’impression d’avoir fait beaucoup de choses entre-temps. À l’origine, je viens du Dakota du Sud et je suis venu en Californie pour mes études. Je ne m’intéressais pas au génie logiciel avant, parce qu’il n’y en a pas vraiment dans le Dakota du Sud. C’est plutôt un État agricole.
Mais Stanford est une université formidable pour l’informatique, et tout un écosystème d’entreprises s’y est développé. Je me suis donc laissé emporter. Cela dit, j’ai travaillé dans pas mal d’entreprises au fil des ans. J’étais étudiant en licence à Stanford en 2006, et j’y ai aussi fait un master.
J’ai fait un stage chez Microsoft pendant ma licence. J’ai aussi fait un stage chez Trulia, à l’époque où ils n’étaient que cinq ou six, avec Osami et Pete. J’ai donc pu voir cette entreprise à ses débuts. J’y suis resté six mois comme stagiaire en génie logiciel.
Ensuite, j’ai dirigé l’équipe d’ingénierie d’une entreprise appelée Greystripe pendant quelques années, directement après Stanford. C’était un réseau publicitaire mobile qui a été racheté par Valueclick, puis rebaptisé Conversant.
J’étais alors à la Harvard Business School, et j’ai fait un stage chez Dropbox. Ensuite, j’ai lancé une autre entreprise appelée Pursuit, qui a fait l’objet d’une acquisition de talents par Facebook. Après cela, j’ai quitté Facebook pour lancer DocSend, il y a presque cinq ans.
DocSend est donc sans aucun doute le projet sur lequel j’ai travaillé le plus longtemps sans interruption.
Jeroen : Est-ce que l’idée de DocSend t’est venue quand tu étais chez Facebook ?
Russ : Non. Quand j’ai lancé ma dernière entreprise, Pursuit, je pense que nous nous sommes lancés un peu trop vite. J’avais aussi deux cofondateurs formidables, Nick et Louis. Tous deux sont ingénieurs logiciels et venaient de Trulia, d’ailleurs.
En gros, au bout d’un an, nous nous sommes rendu compte de certaines choses auxquelles nous aurions dû réfléchir dès le départ. Alors, avant de lancer DocSend, nous avons passé plusieurs mois à interroger des personnes et à faire des recherches.
L’idée de départ était vraiment de se débarrasser des pièces jointes, parce qu’historiquement, elles servaient à deux choses. La première, c’était : je vais t’envoyer un fichier par e-mail pour que tu puisses le modifier et me le renvoyer.
Puis Dropbox, Box et Google Drive sont arrivés. Ces solutions ont éliminé ce problème en ajoutant une couche de collaboration. J’adore Google Docs, c’est génial ! Tu n’as plus besoin de t’envoyer des pièces jointes dans les deux sens : tu peux travailler à plusieurs sur un document, et c’est logique.
Mais l’autre cas d’utilisation des pièces jointes, c’est de les envoyer à des personnes externes quand tu ne collabores pas avec elles et que tu as simplement besoin d’expliquer quelque chose. Il vaut mieux envoyer une présentation, une vidéo ou une ressource réutilisable.
DocSend cherchait donc vraiment à éliminer ce cas d’utilisation. C’est frustrant de voir combien de pièces jointes sont envoyées alors qu’il existe des centaines de façons de ne pas en envoyer. Et cette recherche a donc été une expérience très intéressante, en quelque sorte.
J’ai fait mon master à Stanford, en interaction homme-machine. C’était un diplôme vraiment passionnant et l’un des mantras qu’on y entendait — ou du moins celui que j’en ai retenu —, c’est qu’il existe énormément de logiciels.
Un logiciel se comporte exactement comme tu le codes. Le plus difficile, c’est d’obtenir l’adoption du logiciel et de résoudre un vrai problème. C’était tout à fait le cas pour le problème que DocSend cherche aujourd’hui à résoudre.
C’est un peu comme si tu te disais : oui, bien sûr, il existe d’autres solutions. Mais la question, c’est : pourquoi ne sont-elles pas utilisées pour ça ?
C’est donc la recherche que nous avons menée avant de nous lancer et d’acquérir assez de certitude pour vouloir développer DocSend entièrement.
Jeroen : En ce qui concerne l’adoption, je me souviens avoir lu un article sur vous. La première fois, c’était en avril ou en mai 2014, dans TechCrunch. Cette mise en avant a-t-elle vraiment eu un impact important sur votre croissance ?
Russ : Absolument pas.
Jeroen : Non ?
Russ : TechCrunch est formidable, et cela m’a permis de m’entraîner à parler en public, mais non. Ça n’a pas vraiment eu d’impact. Je ne sais pas vraiment pour quels types d’entreprises TechCrunch a un impact majeur. J’imagine que ce sont plutôt les marques grand public et les entreprises davantage axées sur les médias.
Avant son lancement, il était impossible de s’inscrire à DocSend, même si tu le voulais. Nous freinions donc la croissance de force.
L’une des autres raisons, c’est qu’il est très important que DocSend fonctionne correctement. Si ton lien DocSend ne fonctionne pas aussi bien qu’une pièce jointe, tu vas simplement revenir à la pièce jointe.
Nous avons donc consacré beaucoup de temps à développer notre solution avant de laisser les gens y accéder. Puis nous l’avons lancée lors du TechCrunch Battlefield. Nous avons effectivement constaté un pic d’inscriptions après cela, mais ce n’étaient pas vraiment des inscriptions de qualité. Le produit lui-même a fait connaître DocSend bien davantage que n’importe quelle forme de publicité. Quand tu regardes le graphique des inscriptions, tu vois donc un pic, puis une nouvelle baisse. Mais tu vois ensuite la courbe grimper régulièrement, et rapidement, bien au-delà de ce pic.
Je ne le déconseillerais donc pas. Je pense que c’était tout de même une bonne chose à faire. Du moins d’après notre expérience, ce n’est pas le genre d’événement qui peut faire ou défaire une entreprise, contrairement à ce qu’on aimerait te faire croire. Mais c’est tout de même un événement vraiment amusant !
Jeroen : Mais vous avez constaté une adoption plus importante après cette mise en avant, non ?
Russ : C’était un pic qui est ensuite redescendu jusqu’au niveau de référence.
Il y a bien eu une légère hausse, mais elle n’était pas si importante. Si ton entreprise connaît une croissance organique et que tu lances une grande opération marketing, tu peux te demander à combien de mois d’inscriptions cela correspond. Ou, idéalement, si cela modifie réellement la pente de la courbe de croissance.
Pour nous, ce n’est pas ce qui s’est passé. Il était impossible de s’inscrire avant cela, donc nous ne savons pas quel aurait été le niveau de référence. Mais la plupart des personnes qui sont venues découvrir DocSend sont reparties ensuite sans devenir clientes ni même des utilisatrices régulières de la version gratuite.
Une grande partie de l’utilisation de DocSend, notamment ses meilleurs cas d’utilisation, vient du bouche-à-oreille.
Jeroen : Il y a donc un aspect viral, j’imagine, avec l’envoi des pièces jointes.
Russ : C’est ça, oui. Historiquement, DocSend n’a jamais vraiment eu de grande stratégie de relations publiques. C’est assez difficile pour les entreprises B2B d’avoir une stratégie de relations publiques.
Nous avons fait quelques recherches sur ce qui a bien fonctionné pour nous, et je ne pense pas que les fonctionnalités aient vraiment un impact sur la croissance. Mais nous en avons encore quelques-unes qui vont sortir dans les prochains mois. C’est la meilleure chose que je puisse faire pour les relations publiques.
Jeroen : Sortir quelques chiffres sur le nombre de personnes qui lisent tel contenu, sur ce qui fonctionne, ce genre de choses ?
Russ : Oui, c’est vraiment passionnant.
Si tu es responsable du marketing produit et que tu essaies de créer du contenu pour ton équipe commerciale, celle-ci ne te dit jamais ce dont elle a besoin. Elle te dit ce qu’elle pense être nécessaire, mais c’est toi, le responsable du marketing produit. Au final, tout cela se retrouve dans une zone sans données qui est très frustrante.
Faire intervenir la recherche me plaît beaucoup, parce qu’il s’agit vraiment de partager des connaissances de manière indépendante. Si tu utilises DocSend, ou si tu t’intéresses simplement à DocSend ou à ce qu’il fait, connaître les statistiques moyennes sur la longueur idéale d’une étude de cas, la fréquence à laquelle elle est lue, le nombre de personnes qui lisent ce type de contenu et la question de savoir si cela vaut la peine d’en produire, ça répond à des questions qui te rendent meilleur dans ton travail — et ça, ça me fait plaisir.
Cela a aussi l’avantage supplémentaire de faire apparaître un petit logo DocSend sur le contenu autour duquel la recherche est centrée.
Jeroen : Revenons à ton parcours. Tu as dit que tu avais grandi dans le Dakota du Sud avant d’arriver en Californie. Est-ce parce que tu voulais créer une entreprise, ou simplement parce que tu envisageais d’aller dans une bonne université ?
Russ : Ma famille était dans l’armée quand je grandissais. Je suis donc né à San Francisco, où j’ai vécu pendant un mois ou deux. Ensuite, nous avons déménagé à Berlin pour cinq ans, puis à Denver pour cinq ans, et enfin dans le Dakota du Sud. Je n’avais donc pas vraiment d’attachement particulier à cet État. De toute façon, j’allais probablement partir ailleurs pour mes études.
J’allais en fait entrer à l’université du Nebraska à Lincoln, où j’avais obtenu une bourse couvrant tous mes frais dans un programme génial qui m’enthousiasmait vraiment. Puis j’ai eu un accident de voiture en rentrant d’une visite, parce que c’était l’hiver. Cela m’a convaincu d’aller voir Stanford. Je suis donc allé visiter Stanford et, à l’époque, je me disais : « Je n’achète pas de jeans de marque. Alors pourquoi est-ce que j’achèterais une formation de marque ? »
Avec le recul, je suis très heureux d’être allé à Stanford. C’est un réseau formidable, et cela m’a vraiment fait sortir de ma zone de confort.
Il n’y a pas beaucoup de gens du Dakota du Sud qui vont à Stanford, donc je ne savais même pas que c’était une possibilité à l’époque.
Jeroen : Puisque tu parles de formation de marque, penses-tu que Stanford soit un bon choix si on veut se lancer dans les startups, sachant qu’on accumule une énorme dette, j’imagine — une dette étudiante ?
Russ : Oui, les dettes étudiantes, c’est vraiment angoissant.
Pour Stanford en particulier, ce n’est pas vraiment un sujet de préoccupation. Quand on dispose d’une dotation et qu’on est une organisation à but non lucratif comme Stanford, on doit dépenser chaque année 5 % de sa dotation pour continuer à bénéficier de ce statut, ce qui est très important pour les dotations de ces établissements.
Je ne sais pas si c’était spécifiquement pour cette raison, mais Stanford devait en gros dépenser davantage pour s’assurer de consacrer chaque année 5 % de sa dotation. Quoi qu’il en soit, ce qu’ils ont mis en place et qui est toujours en vigueur aujourd’hui, c’est l’admission sans considération des ressources financières.
Donc, si tu ne peux pas payer, ils font vraiment le nécessaire pour ne pas te facturer tes études là-bas, parce qu’ils ne veulent absolument pas accabler les étudiants de dettes considérables.
Ce n’est certainement pas la norme, donc je ne sais pas combien d’autres établissements font la même chose. C’est une initiative vraiment formidable de la part de Stanford, et cela leur permet d’avoir un corps étudiant très diversifié. Mais oui, pour tous ceux qui se demandent s’ils devraient postuler à Stanford et si cela en vaut la peine s’ils veulent devenir entrepreneurs un jour, je leur dirais sans hésiter de postuler à Stanford, peu importe ce qu’ils veulent faire plus tard. Même si tes parents n’ont pas d’argent et que tu n’en as pas non plus, ils feront vraiment le nécessaire pour trouver une solution avec toi, si tu parviens à être admis.
The Onion avait publié un article vraiment drôle il y a quelque temps. Comme c’est un site d’actualités humoristiques, ils disaient : « Cette année, 0 % d’admissions à Stanford. » On dirait que le taux d’admission baisse un peu chaque année !
Jeroen : Puisque tu parles de réseau, quels autres fondateurs de startups connus ont étudié à Stanford et as-tu rencontrés grâce à ce réseau ?
Russ : Eh bien, Stanford n’est pas immense. Mais 1 500 personnes y obtiennent leur diplôme chaque année. Beaucoup des personnes que je connais le mieux, je les ai rencontrées dans le cadre d’un programme appelé Mayfield Fellows Program. Il n’accueille que 12 étudiants par an et consiste essentiellement en une fellowship d’entrepreneuriat combinant travail et études, dirigée par Tina et Tom, qui sont formidables.
À l’époque où j’ai obtenu mon diplôme, en 2006, peu d’anciens élèves avaient créé des entreprises prospères. Mais depuis, la situation a vraiment changé ! L’exemple le plus connu est peut-être Instagram. Les deux cofondateurs, Mike Krieger et Kevin Systrom, étaient tous les deux d’anciens élèves du programme. Mike Krieger et moi avons suivi quelques cours ensemble à Stanford, et je connaissais Kevin à Stanford. C’est génial de voir le succès qu’ils ont rencontré !
Steve Garrity et Clara Shih ont ensuite créé Hearsay Social ensemble. Cette entreprise a très bien réussi. Il y en a beaucoup d’autres. Plus récemment, Katrina Lake a créé Stitch Fix, qui connaît elle aussi un très grand succès.
À ce stade, des dizaines de mes amis de Stanford ont créé des entreprises. Étonnamment, Harvard s’en sort aussi très bien sur ce plan. Ces derniers temps surtout, de plus en plus d’anciens élèves de la HBS, la Harvard Business School, se lancent dans l’entrepreneuriat. Même si le stéréotype général veut que les anciens de la HBS se dirigent uniquement vers la banque d’investissement et le conseil, ils se diversifient depuis quelque temps.
Jeroen : C’est une bonne chose, je suppose.
Russ : C’est agréable d’avoir un réseau ici, à San Francisco.
Jeroen : Oui. En construisant DocSend, y a-t-il des startups ou des fondateurs que tu admirais particulièrement ?
Russ : Oh oui. Il y a tellement d’exemples différents.
Je pense notamment à Salesforce et à Marc Benioff, pour avoir créé une grande entreprise B2B. Beaucoup de ce qu’il a fait à ses débuts était vraiment très intelligent, et la façon dont il a continué à développer l’entreprise était tout simplement impressionnante.
Quand je travaillais chez Facebook, Mark Zuckerberg m’impressionnait énormément. Pour le produit dont je m’occupais à l’époque, Pages, je participais à des revues avec Mark, mais aussi avec Sheryl Sandberg. Passer ne serait-ce qu’un peu de temps avec eux était déjà très impressionnant. La manière dont Mark dirigeait Facebook était très inspirante et constituait un excellent modèle. Même lorsqu’on fait grandir une entreprise jusqu’à cette échelle, comment continuer à connecter les points, faire en sorte que tout fonctionne harmonieusement et donner du sens à l’ensemble ?
C’était donc une expérience formidable.
Je pourrais continuer longtemps, mais oui : les fondateurs de startups et les dirigeants d’entreprises qui peuvent inspirer ne manquent pas.
Jeroen : Oui, clairement. Puisque tu parles de Salesforce, est-ce que tu suis aussi la méthodologie du revenu prévisible ?
Russ : Ah, la méthodologie Predictable Revenue d’Aaron Ross ? Je l’ai lue il y a quelque temps. Comme je ne peux pas vraiment répondre oui avec certitude, la réponse est probablement non. Mais rappelle-moi rapidement en quoi consiste le revenu prévisible : à quel aspect pensais-tu exactement ?
Jeroen : À la partie qui consiste à séparer les différents rôles commerciaux, avec des SDR, etc. ?
Russ : Ah oui, exactement. Et à la chasse commerciale : les filets contre les lances.
Jeroen : Oui, exactement.
Russ : Eh bien, nous avons essentiellement deux activités.
L’une repose sur l’inbound et le libre-service, et c’est une excellente activité. Il n’y a pratiquement aucun coût d’acquisition, tout simplement parce que DocSend est un produit vraiment facile à utiliser. Il fait exactement ce qu’il est censé faire, et c’est une très bonne base pour une activité. Ce que cela nous coûte réellement, c’est surtout de construire un produit vraiment utilisable et intuitif.
Mais l’autre partie de notre activité repose sur le modèle outbound du revenu prévisible. Nous avons une équipe de BDR, que nous appelons des business development reps, et ils travaillent sur des comptes cibles.
Nous avons donc beaucoup de grandes marques qui utilisent DocSend et, pendant les appels, elles les citent. Elles appellent simplement leurs concurrents et leur disent : « Voilà comment Forbes utilise DocSend. Comment ton équipe gère-t-elle le contenu qu’elle utilise pour vendre ? » Ou quelque chose du genre.
Elles s’y intéressent alors et organisent une démo. Au début, il s’agit généralement plutôt d’un appel de découverte, simplement pour comprendre quelle est leur activité et comment DocSend pourrait s’y intégrer.
Pour revenir au concept d’HCI, le logiciel fait exactement ce pour quoi il a été conçu. La question est de savoir s’il sera adopté et s’il résoudra un vrai problème. Nous essayons donc toujours de nous assurer que DocSend sera utile à une entreprise avant d’aller plus loin.
C’est une autre chose qui m’a surpris chez les équipes commerciales avec lesquelles nous travaillons. Il est très important de ne pas vendre ce que tu fais à une entreprise qui n’en voit pas la valeur, même si tu arrives à le lui vendre, car cela finira par se traduire par un taux de churn plus tard. Et c’est vraiment problématique !
Surtout quand tu es fondateur d’une startup, tu veux choisir tes clients avec soin pour qu’ils restent longtemps. Si tu choisis mal tes clients, ils risquent de partir, mais ils pourraient aussi te demander toutes sortes de choses que tu n’as pas envie de construire, et cela peut t’entraîner dans toutes sortes de directions.
Mais oui. Je pense que le livre d’Aaron Ross, tout ce qui concerne Predictable Revenue, est excellent. Nous travaillons avec tellement d’équipes commerciales grâce à DocSend que c’est désormais très largement utilisé comme configuration standard pour une équipe. C’est aussi un excellent programme pour attirer des personnes directement à la sortie de l’école, les former à quelque chose, puis leur offrir une voie d’évolution devant elles, où elles peuvent gravir les échelons et finir par devenir CRO.
Jeroen : Tu as mentionné les deux facettes de l’entreprise — disons, la pure vente et le pur marketing. Est-ce que tu trouves facile de combiner ces deux facettes ?
Tu parles du volet self-service et du volet commercial plus accompagné pour les entreprises ?
Russ : Je pense que la sagesse conventionnelle veut que ce soit une mauvaise idée d’avoir les deux, ou du moins que la plupart des grandes entreprises commencent avec un seul modèle, généralement avec un modèle principal.
Si tu prends Box et Dropbox comme exemples, Box s’est principalement concentré sur la vente outbound, avec davantage de deals enterprise, tandis que Dropbox s’est surtout concentré sur l’inbound. Ces deux entreprises ont les deux modèles économiques, mais je ne sais pas ce qu’indiquent les documents financiers de Dropbox. Je suppose toutefois que son revenu provient probablement à 90 % du self-service et à 10 % des ventes. Même avec un revenu d’un milliard de dollars, cela représente encore 100 millions de dollars générés par l’équipe commerciale. Mais ils ont vraiment maîtrisé un modèle économique, avant d’ajouter l’autre par la suite !
Pour DocSend, l’inbound reste majoritaire. Je pense qu’il y a de bonnes chances que ce soit notre principal levier de croissance, mais avoir une équipe commerciale outbound est quelque chose que nous allons devoir faire de toute façon.
Pour nous, ces deux modèles se font presque concurrence, et ce qui est intéressant, c’est que la technologie que nous avons construite derrière est exactement la même.
L’une des raisons pour lesquelles nous obtenons une si bonne adoption dans les grandes entreprises, c’est la concurrence. Imagine que tu aies 500 commerciaux et que tu leur dises : « Hé, utilisez ce truc appelé DocSend pour que nous puissions voir ce que vous envoyez, vérifier que vous n’envoyez rien d’incorrect, et vous restituer toutes ces données. »
Lorsque nous essayons de le déployer, une grande partie de ce que nous avons construit pour le self-service s’avère très utile, car pour ces utilisateurs finaux, cela tombe sous le sens. DocSend est tout simplement très facile à utiliser.
Ainsi, presque tout se recoupe entre les deux. Il s’agit surtout d’une question de tarification et de packaging.
Jeroen : D’accord, donc tu n’as pas l’impression de devoir te scinder ou quelque chose comme ça.
Russ : Oui, exactement. Et pour ton entreprise, y a-t-il un levier de croissance principal ? Est-ce surtout de l’inbound ou généralement davantage d’outbound ?
Jeroen : Pour nous, c’est de l’inbound. Nous ne faisons pas de vente, car nous nous concentrons sur les petites entreprises. Il s’agit surtout de startups tech et, d’un autre côté, d’agences de marketing digital. Nous ne faisons donc pas de vente. Nous avons quelqu’un au support qui s’occupe en partie de la vente, mais la vente outbound au sens strict n’existe pas chez nous.
Russ : Compris. C’est vrai que le ratio coût/revenu est nettement plus élevé pour la vente outbound. Et cela te fait naturellement monter en gamme. Tu échanges avec des entreprises de plus en plus grandes et tu conclus un deal d’un million de dollars. Oui, on dirait que cela fait partie de l’ADN d’une entreprise, qui se définit relativement tôt.
Jeroen : Oui. Nous constatons simplement que le marché des petites entreprises est assez mal desservi. La plupart de nos concurrents aiment monter en gamme. Nous nous concentrons vraiment sur les petites entreprises, en rendant les choses pratiques pour elles et très faciles à utiliser. Des logiciels qui ne nécessitent pas beaucoup de mises à jour, comme la saisie de données. C’est là-dessus que nous nous sommes concentrés, et nous ne prévoyons pas vraiment de monter en gamme prochainement. Tout passera par le marketing inbound !
Russ : En parlant d’une autre entreprise qui a une belle histoire, Gusto, Josh Reeves en est le CEO. C’est lui aussi un ancien Mayfield Fellow et un diplômé de Stanford. Ils ont eu une excellente stratégie : s’attaquer à la partie supérieure du marché. La partie inférieure du marché est vraiment mal desservie. Ils ont donc bâti une entreprise remarquable et assez importante en se concentrant uniquement sur les PME, la paie et toutes les fonctionnalités connexes.
Jeroen : Exactement, oui.
Russ : Mais ils ont très consciemment choisi de ne pas monter en gamme. Donc, quand tu atteins une certaine taille, tu quittes tout simplement Gusto. Mais au moins, ils peuvent construire un produit excellent dans ce qu’il fait, sans avoir à tout faire. Ils pourront toujours monter en gamme plus tard s’ils le souhaitent. Mais créer une entreprise pour la partie du marché qui est vraiment mal desservie est une façon très intelligente de développer Gusto.
Jeroen : Oui, nous décidons consciemment de ne pas disperser notre énergie. La partie inférieure et la partie supérieure du marché ont des attentes très, très différentes. Nous avons donc décidé de nous concentrer sur les petites entreprises et de leur proposer quelque chose de très pratique. Quand une entreprise plus grande vient nous voir et nous dit : « Nous avons cette liste de spécifications », nous lui répondons : « Cette liste de spécifications donne l’impression que tu as besoin de Salesforce. »
Russ : Toutes les cases à cocher.
Jeroen : Oui, exactement.
Russ : Oui, cela nous arrive aussi de temps en temps. Nous répondons alors simplement : « Non, nous ne faisons rien de tout ça. En revanche, nous faisons d’autres choses dont tu n’as pas parlé, et elles sont importantes. » Et parfois, les gens reviennent vers nous et changent en fait leurs critères, parce qu’il arrive que les gens pensent vouloir des choses dont ils n’ont pas réellement besoin.
Jeroen : Dans ton cas, existe-t-il des solutions qui conviennent davantage aux entreprises du marché « supérieur », ou es-tu le seul acteur dans cet espace ?
Russ : Eh bien, nous ne sommes pas dans un espace. Cet espace n’existe pas encore.
La gestion de contenu a toujours été extrêmement fragmentée, et aussi très lente à changer. Elle a toujours été fondée sur les pièces jointes. Si tu regardes EMC, OpenText ou quelque chose de similaire, voire Sharepoint, nous voyons Sharepoint tout le temps.
Sharepoint fait vraiment, vraiment bien beaucoup de choses. Mais il n’a pas changé depuis un moment.
Je pense que DocSend est en quelque sorte une expérience de pensée. Si nous n’avons plus besoin d’envoyer des pièces jointes et que nous pouvons simplement envoyer des liens vers tout, est-ce mieux ou pire ? Si c’est mieux, qu’est-ce que cela peut changer d’autre pour les entreprises ?
Je pense qu’au moins nos clients se rendent compte que ce contenu contient énormément d’informations. Notamment sur les personnes qui le lisent et sur ses performances. Et puis, il y a toute une série de problèmes persistants qui apparaissent dans le domaine de la gestion de contenu, notamment autour du contrôle des versions et de la recherche de contenu.
Nous pouvons donc résoudre beaucoup de ces problèmes pour les entreprises d’une manière assez unique. Mais si tu parles des équipes commerciales et marketing, Gartner a publié un rapport sur le marché de la gestion des ressources commerciales. Ce n’est toutefois pas un marché particulièrement vaste, et la majeure partie de notre revenu ne vient pas d’entreprises qui considèrent DocSend comme un gestionnaire de ressources commerciales pour leur activité. Je pense donc que nous sommes clairement à une étape où nous définissons notre propre espace.
Il existe quelques entreprises plus grandes et plus anciennes, comme Salvo, qui fonctionnent encore principalement avec des pièces jointes.
Jeroen : Puisque nous parlons d’espace, quelles sont tes ambitions ? Quel espace essaies-tu de créer ?
Russ : Il existe tous ces exemples historiques d’entreprises qui ont réussi à définir une nouvelle catégorie. DocuSign, par exemple, a créé la gestion des transactions numériques. Ils ont développé le marketing et défini l’espace, parce qu’avant cela, la signature n’était pas un espace. Ce n’était pas une catégorie. Et aujourd’hui, nous devons créer cet espace !
Je pense qu’il y a de bonnes chances que DocSend doive faire quelque chose de similaire pour définir cet espace. Mais personnellement, je pense qu’au fond, je suis surtout un homme produit. J’aime vraiment résoudre les problèmes des entreprises, surtout quand ce sont des problèmes auxquels aucune autre solution disponible ne répond. Et le faire d’une manière cohérente et qui crée une véritable fidélité.
J’adore voir les gens utiliser notre logiciel. C’est probablement assez proche de la façon dont tu envisages les choses pour ton entreprise, Jeroen, en créant quelque chose pour une partie mal desservie du marché. Si tu le fais bien, tu obtiens effectivement beaucoup de demandes entrantes et de recommandations par le bouche-à-oreille, ce qui permet de bâtir une excellente entreprise.
Jeroen : Oui. En parlant de la gestion et de la création d’un produit, est-ce ce qui t’empêche de dormir ces derniers temps, ou es-tu davantage occupé par d’autres aspects de l’entreprise ?
Russ : Non, nous avons une directrice de la gestion produit formidable, Justine. Je lui laisse donc complètement ce sujet. J’essaie de m’assurer de lui transmettre toutes les informations du marché que je peux recueillir. J’organise donc des réunions trimestrielles avec nos équipes marketing, commerciales et chargées de la réussite client, et j’essaie de rassembler tous leurs retours au même endroit pour les classer par ordre de priorité. J’essaie de rendre tout cela un peu plus orienté données, puis je le présente aux équipes d’ingénierie et produit.
De cette manière, elles peuvent prendre la meilleure décision sur la base de ces informations. Si ton activité repose entièrement sur le self-service et l’inbound, et que cela représente 100 % de ton activité, le processus de synthèse des informations du marché et de conception de produits à partir de ces informations est très différent.
Pour la partie de ton activité tirée par les ventes, c’est différent. Parfois, ils ne sont pas les plus orientés données. Ils disent plutôt : « Il me faut bla-bla-bla ! »
Combien d’entreprises utiliseraient vraiment bla-bla-bla ? Combien de fois as-tu déjà entendu ça ? « Eh bien, j’en ai entendu parler il y a deux ans. Mais je pense que c’est vraiment important. »
Et là, tu te dis : d’accord. Est-ce vraiment là-dessus que nous devrions miser l’entreprise ?
Cela a donc bien fonctionné pour nous. Comme dans tout processus produit, quand quelqu’un dit bla-bla-bla, il est possible que bla-bla-bla soit vraiment important. Mais tu veux réellement examiner combien de fois le sujet est apparu, quelle était la taille de ces entreprises, quelle importance cela avait pour elles, puis essayer de dégager l’ordre de priorité de ce que tu pourrais vouloir construire.
Je passe davantage de temps à me préoccuper des personnes, des processus et de la croissance de DocSend. En ce moment, nous sommes en train de faire évoluer des BDR dans la hiérarchie. Mais pour y parvenir, il faut construire cette hiérarchie. Il faut la définir.
Quel est ce nouveau rôle, comment fonctionne-t-il, quels clients cibles-tu ? Quel est ton objectif ? As-tu un quota ? Faire occuper des rôles aux gens et essayer de bâtir toute cette structure est extrêmement complexe et prend pas mal de temps.
Jeroen : Oui, c’est sûr. Donc, tu construis l’organisation et tu consacres actuellement du temps au recrutement ?
Russ : Oui. Nous recrutons pour certains postes. Nous avons un recruteur en interne, qui nous aide beaucoup. Je serais curieux de savoir si tu ressens la même chose, mais j’ai l’impression qu’en créant une entreprise et en la développant, on ne cesse en fait de se rendre soi-même obsolète. Et c’est formidable !
Jeroen : Oui, c’est aussi ce que je ne cesse de faire. Mais au bout d’un moment, tu commences à te demander : qu’est-ce que je vais faire, au bout du compte ?
Par exemple, j’ai commencé essentiellement du côté produit, marketing et ventes. Ensuite, je me suis occupé du service client et, en faisant toutes ces choses, j’ai commencé à les déléguer étape par étape à quelqu’un qui pouvait les faire mieux que moi. Ton rôle évolue alors à nouveau. Je pense qu’il te faudra toujours endosser ton nouveau rôle, essayer de l’exercer du mieux possible, puis passer à l’étape suivante.
Et je trouve ça vraiment intéressant. Je ne sais pas ce que tu en penses !
Russ : J’adore ça. Je ne voudrais pas qu’il en soit autrement.
Je constate que les domaines que je connais le mieux sont ceux pour lesquels il est le plus facile de recruter, voire de faire évoluer quelqu’un vers le rôle, parce que je sais comment ce rôle fonctionne.
Dans les domaines où je ne connais pas bien le rôle, cela peut devenir vraiment délicat. Par exemple, nous avons recruté un VP Sales il y a quelques mois, et je n’avais jamais travaillé dans les ventes. Je n’avais jamais eu de quota. Avec DocSend, nous avions de l’inbound, mais il y avait des deals un peu plus importants pour lesquels nous devions aller vendre. Je m’en occupais donc moi-même. Mais j’ai ensuite compris que je ne pouvais pas continuer à faire ça tout le temps. Il fallait recruter quelques commerciaux !
J’ai donc recruté des commerciaux, puis je les ai encadrés pendant une certaine période. Ensuite, je me suis senti très incompétent dans ce rôle. Mais lorsqu’il s’est agi de faire venir un responsable commercial, c’était un poste d’une importance capitale, et toutes les personnes à qui j’en ai parlé et que j’ai sollicitées pour obtenir des conseils m’ont dit : « Oh, ça ne marchera jamais. Nous en sommes à notre troisième VP Sales, mais je pense que cette fois, ça va vraiment fonctionner. » Pour ce rôle, j’ai donc décidé de me recruter moi-même en l’exerçant pendant un certain temps.
Je l’ai fait pendant un certain temps et j’ai vraiment compris ce que ce rôle impliquait. Ensuite, j’ai rencontré beaucoup de VP Sales, avant même d’en recruter un, simplement pour faire leur connaissance et comprendre comment fonctionne le processus, parce qu’il existe tellement de variantes de ce rôle. Il peut s’agir d’un contexte enterprise ou d’un inbound transactionnel, avec plusieurs décideurs ou plusieurs parties prenantes ; c’est un rôle très nuancé, d’une manière que je n’avais pas comprise jusque-là.
Quand nous avons finalement été prêts à recruter un VP Sales, parce que je sentais que j’avais atteint mon niveau d’incompétence en essayant de gérer toute une équipe commerciale, j’avais en fait une assez bonne idée de ce que je recherchais. Cela m’a vraiment aidé dans la recherche de la personne pour ce poste.
Le recrutement, surtout lorsqu’il s’agit de postes de direction, prend énormément de temps, parce que le coût d’une erreur est considérable. Mais si l’on considère aussi bien le coût d’opportunité que l’argent que tu y consacres, que tu passes par une agence ou que tu fasses appel à un cabinet pour une recherche exclusive, ou… Ouf. Les personnes sont donc incroyablement importantes !
Jeroen : Ouais.
Russ : J’imagine que pour toi aussi, les personnes comptent beaucoup dans les ventes, notamment pour recruter les bonnes personnes ?
Jeroen : Tout à fait. Nous avons déjà fait des erreurs, puis nous avons revu nos processus de recrutement pour vraiment nous assurer d’embaucher immédiatement les bonnes personnes, parce que sinon, on perd énormément de temps.
Pendant que tu devrais être en train de développer l’entreprise, l’équipe grandit puis se réduit à nouveau, et tu dois alors recommencer depuis le début. Et en tant que fondateur, tu dois parfois reprendre le rôle alors que tu avais justement prévu de faire autre chose.
Russ : Oui, je suis complètement d’accord.
Jeroen : Quelles sont les principales compétences que tu apportes à DocSend en tant que fondateur ? Selon toi, quelle est vraiment la chose dans laquelle tu excelles au sein de l’entreprise et qui contribue à sa croissance ?
Russ : Pour revenir au thème du fait de me rendre régulièrement obsolète, ce ne serait probablement pas une bonne chose que, en tant que fondateur, je sois la seule personne de l’entreprise capable de faire quelque chose et indispensable pour le faire.
Sans moi, l’entreprise échouerait. Il faut une certaine redondance, et puis, rien que pour mon bonheur personnel, je ne veux absolument pas être un maillon critique de quoi que ce soit. Je préférerais largement que quelqu’un d’autre s’en charge.
Au fil des années, je suis donc devenu bon dans beaucoup de domaines. Je ne suis probablement toujours pas excellent dans beaucoup de choses !
Mais le fait d’avoir un éventail de compétences relativement large peut en soi être assez rare. Pour le moment, les choses les plus importantes que je fais consistent probablement simplement à aider l’équipe à travailler ensemble et à m’assurer que les choses fonctionnent comme elles le devraient entre les différentes fonctions. Représenter l’entreprise au travers de partenariats, participer à des conférences ou rencontrer d’autres personnes fait certainement partie du rôle.
C’est quelque chose que j’aime faire et dans lequel je suis bon, et les gens respectent le rôle que j’occupe dans l’entreprise.
Nous avons réalisé nos deux derniers rapports de recherche avec la Harvard Business School. C’est grâce à mes relations là-bas. Je suis allé parler à mes anciens professeurs pour les convaincre de participer, puis nous avons assemblé tout cela. Cela relèverait clairement du marketing, mais je ne dirige absolument pas le marketing de DocSend. Cette initiative a pourtant été très fructueuse pour nous, et j’y ai consacré beaucoup de temps pour la mener à bien.
Nous réalisons également un autre rapport de recherche, cette fois avec une agence texane appelée The Starr Conspiracy. Je les ai rencontrés et nous avons eu une excellente conversation. Nous partageons donc la responsabilité de rassembler des éléments de recherche pour un nouveau rapport. Ce genre de projet se présente de temps en temps et j’y consacre alors du temps. Mais au final, cela reste une dispersion de mon temps entre une grande variété de domaines.
As-tu actuellement une priorité particulière chez Salesflare ? Est-ce que tu te consacres à 100 % aux ventes, à 100 % à la levée de fonds, au recrutement ou au produit ?
Jeroen : Pour moi, c’est le marketing en ce moment. C’est la principale chose qui doit progresser actuellement, donc c’est là que je consacre mon temps, et c’est une histoire qui revient régulièrement. Il s’agit toujours de savoir où nous devons nous améliorer. Je plongerais toujours directement dans l’action. Au football, on appellerait ça un libero, ou quelque chose comme ça : le joueur qui ramasse les choses, qui récupère le ballon là où il a été laissé.
Russ : Eh bien, il faut bien que quelqu’un s’en charge !
Jeroen : Oui ! Alors, si tu partais en vacances pendant quelques semaines aujourd’hui, est-ce que tu aurais l’impression de pouvoir tout laisser derrière toi, ou est-ce qu’on a encore vraiment besoin de toi quelque part ?
Russ : Je pense que les choses fonctionneraient bien mieux que je ne l’imagine. Je ne le dirais pas comme ça, mais on a tendance à se considérer comme important ou indispensable, à se demander comment les autres s’en sortiront sans nous. Ce n’est probablement tout simplement pas vrai.
Donc oui, je pourrais tout à fait partir en vacances pendant quelques semaines, et je pense que tout continuerait à fonctionner parfaitement.
Mais certaines choses nécessitent du temps et une démarche proactive, sinon elles ne se feront tout simplement pas. Je ne partirais donc probablement pas pendant plusieurs semaines — cela fait d’ailleurs assez longtemps que je ne l’ai pas fait, parce qu’il y a toujours un projet que je veux mener à bien.
Comme je l’expliquais tout à l’heure, les personnes comptent. À quoi ressemble l’évolution de carrière des commerciaux juniors chez DocSend ? Notre VP des ventes a beaucoup de choses à gérer, mais il est vraiment important pour moi de m’assurer que le premier BDR que nous avons promu réussisse. J’ai consacré activement beaucoup de temps à comprendre le rôle et les processus, parce qu’il y a énormément de changements à apporter.
Il faut donc simplement s’assurer que tout se passe bien, parce que si ça tournait mal, ce serait effectivement un problème assez sérieux. Pour revenir à ta question sur le fait de partir trois semaines : tant qu’il ne se passe rien pendant ce temps qui nécessite l’aide de quelqu’un, que rien ne passe entre les mailles du filet ou que quelqu’un s’en occupe, tu peux partir !
Dans ce cas-ci, c’était agréable de m’impliquer et de consacrer davantage de temps à m’assurer que tout fonctionne. Cela enlève une charge de travail au VP des ventes. Je peux contribuer de cette manière, ce qui est une bonne chose.
Chez Salesflare, c’est pareil pour vous ? Est-ce que tu pourrais vraiment prendre trois semaines de congé ?
Jeroen : Je l’ai fait pendant la période des fêtes. C’était entre Noël et le Nouvel An, mais c’était en fait la première fois que je me suis dit : « D’accord, les choses tournent sans moi », parce que j’avais externalisé la plupart des tâches opérationnelles. C’était vraiment agréable !
Russ : Laisse-moi te raconter une histoire amusante dont je viens de me souvenir. À peu près au moment où nous lancions DocSend, j’ai reçu un appel de quelqu’un qui m’a dit : « Eh bien, félicitations ! Nous avons une excellente nouvelle : nous aimerions que tu viennes à Los Angeles pour un casting. Comme tu le sais, le casting se terminera la semaine prochaine, mais nous pensons que tu es un très bon candidat et nous avons hâte de t’accueillir. »
Et je me suis dit que je n’avais absolument aucune idée de ce dont cette personne parlait. Alors j’ai répondu : « Oh, c’est super. Pourrais-tu me rappeler un peu de quoi il s’agit ? » Et elle m’a dit, sur un ton un peu condescendant : « Eh bien, comme tu le sais, The Bachelorette commencera son tournage à telle date. »
Je me suis dit : « Quoi ? »
Il s’est avéré que ma sœur m’avait inscrit à The Bachelorette. Aujourd’hui, je suis très heureux en couple. Mais à l’époque, j’étais célibataire, et c’était complètement inattendu. Alors, après avoir raccroché, je me suis dit : « Il faut que je te rappelle. »
J’ai appelé mes sœurs, je leur ai raconté ce qui s’était passé et j’ai éclaté de rire. Elle m’a répondu : « Oui, j’ai envoyé ta candidature. » C’est à ce moment-là que je me suis vraiment demandé si je pouvais prendre trois mois de congé ou quelque chose comme ça. Ou est-ce que c’est simplement trop long ?
Donc trois semaines, je peux faire en sorte que ce soit possible. Mais trois mois, non. Je n’ai donc pas participé à The Bachelorette !
Jeroen : Tu as une femme et des enfants maintenant ?
Russ : Non, j’ai une petite amie géniale. Nous sommes ensemble depuis quelques années. Mais nous n’en sommes pas encore à l’étape des enfants.
Jeroen : Comment gères-tu l’équilibre entre travail et vie privée ?
Russ : Sur ce plan, tout se passe vraiment très bien. Ma petite amie travaille chez Pinterest comme analyste de données, et le week-end dernier, nous étions à Sun Valley, dans l’Idaho, où il est agréable de faire du ski. Je n’y étais encore jamais allé.
Nous allons au Japon dans quelques semaines pour le mariage d’un autre ami, et nous y resterons neuf jours, ce qui est super. En général, nous faisons donc au moins un voyage de neuf ou dix jours ensemble par an, pour partir découvrir un endroit. Nous vivons aussi ensemble, ce qui est vraiment génial, surtout pour la gestion du temps. C’est assez fou de penser à l’époque où il fallait se déplacer pour voir quelqu’un.
Donc oui, tout se passe vraiment très bien. Nous avons réussi à trouver un fonctionnement qui nous convient parfaitement.
Nos emplois sont aussi relativement flexibles. Par exemple, si je quitte le bureau plus tôt, nous passons simplement quelques heures, ou le temps qu’il faut, à travailler côte à côte, puis nous partons vivre une aventure pour le reste de la journée, ou quelque chose dans le genre.
Jeroen : Tu travailles de longues heures ?
Russ : À ce stade, mes journées de travail sont assez longues. Mais ça me va, parce que j’aime ce que je fais et que cela ne m’empêche pas de faire d’autres choses qui comptent pour moi dans la vie : partir en voyage, voyager, ce genre de choses. J’aime donc vraiment ça ! Je préfère largement travailler davantage sur quelque chose qui me plaît que moins longtemps sur quelque chose que je n’aime pas.
Jeroen : Oui. À quoi aimes-tu consacrer ton temps quand tu ne travailles pas ?
Russ : Mes deux sœurs vivent à San Francisco. On se retrouve donc assez souvent, et on va nager ensemble dans la baie, ce qui est vraiment une chouette façon de décompresser et de changer d’environnement. L’eau est fraîche, mais ce n’est pas aussi dingue que les gens l’imaginent. Il y a plein de personnes de 80 ans qui vont nager dans la baie tous les jours : si elles peuvent le faire, tout le monde le peut.
Ensuite, on participe à des triathlons ou à des courses, ou alors on part simplement explorer différents endroits. Ça a tendance à remplir une bonne partie de mon temps. J’ai beaucoup d’amis qui vivent ici, à San Francisco, entre les différentes entreprises où j’ai travaillé et les différents endroits où j’ai étudié. Il n’y a donc jamais de pénurie de fêtes ni d’anniversaires. Mon calendrier social est toujours bien rempli !
Jeroen : Tu vis où exactement, dans la baie ?
Russ : Nous sommes à San Francisco, dans le quartier de Mission.
Jeroen : C’est dans le centre ?
Russ : Oui, tout à fait. C’est vraiment près du BART, le moyen de transport d’ici. Il me faut donc quinze minutes pour arriver au bureau, qui se trouve dans le quartier financier. C’est un quartier vraiment agréable et propre, ce qui est super. Parce que San Francisco est assez sale et peu sûre dans beaucoup de zones.
Environ la moitié des personnes de notre entreprise sont des femmes. J’aimerais que ça reste comme ça et m’assurer que notre bureau se trouve dans un endroit agréable et sûr. Vous êtes d’où, en Belgique ?
Jeroen : À Anvers. C’est la deuxième plus grande ville de Belgique, à environ une demi-heure au nord de Bruxelles. C’est le deuxième plus grand port d’Europe, le centre mondial du diamant et le siège de Salesflare — c’est aussi ce qui la rend célèbre.
Russ : Anvers est donc bien placée en matière de réussites.
Jeroen : Oui, tout à fait.
Russ : La ville de Salesflare. C’est génial.
Jeroen : De manière générale, ce n’est pas vraiment une ville de startups, même si elle se développe très rapidement.
La ville d’Anvers a gagné un prix mondial l’année dernière pour son travail visant à faire d’Anvers une meilleure ville pour les startups. Tout ce qu’elle met en place est vraiment génial !
Nous avons d’ailleurs commencé Salesflare ici, dans un immense incubateur de startups. En fait, le premier gratte-ciel d’Europe est un incubateur de startups. Mais nous avons maintenant nos propres bureaux, avec quelques autres startups, ce qui est vraiment agréable, dans le nord de la ville, là où le port d’Anvers a commencé — à l’endroit où Napoléon avait stationné ses navires de guerre pour attaquer le Royaume-Uni à l’époque. Notre bureau est juste à côté.
Russ : Oui, sympa !
Jeroen : Pour conclure doucement, quel est le dernier bon livre que tu as lu et pourquoi as-tu choisi de le lire ?
Russ : Oh là là, il y en a toujours beaucoup. J’ai relu récemment Influence et manipulation de Cialdini, et c’était vraiment génial. Ces principes sont tellement intemporels : c’est simplement ainsi que fonctionne la persuasion. Je le recommande donc vivement.
Dans un registre un peu différent, j’ai récemment lu Une histoire de tout, ou presque… de Bill Bryson, qui n’est pas vraiment un livre lié au travail. Mais c’est un ouvrage vraiment excellent sur l’histoire de presque tout. C’est aussi une lecture très agréable que je te recommande.
Jeroen : Oui, c’est parfois une bonne idée de lire autre chose que des livres sur le monde des affaires. Pour trouver de l’inspiration, j’imagine.
Russ : Oui, exactement.
Jeroen : Oui, parce qu’au bout du compte, nos postes sont eux aussi très larges. Y a-t-il quelque chose que tu aurais aimé savoir quand tu as commencé ?
Russ : Eh bien, je pense qu’il est important d’avoir assez de conviction pour continuer à travailler sur quelque chose pendant un bon moment, parce que si tu réussis, ça va simplement continuer.
Alors, assure-toi de choisir des cofondateurs en qui tu as vraiment confiance et avec qui tu t’entends bien, parce que c’est un peu comme un mariage. Ils détiendront toujours une part importante du capital. Le nombre d’entreprises qui volent en éclats à cause de désaccords entre fondateurs est vraiment élevé. Comme pour un mariage, choisis tes cofondateurs de startup avec soin et discernement.
Jeroen : C’est tellement vrai. Très bien, je pense que j’ai déjà beaucoup appris de toi. Merci d’avoir participé à Founder Coffee, Russ.
Comme nous le faisons pour tout le monde, nous allons t’envoyer un petit pack de Founder Coffee dans les prochaines semaines. C’est vraiment du café, alors tu pourras en profiter chez toi !
Russ : Merci, super ! Merci de m’avoir reçu, Jeroen. J’ai hâte qu’on se reparle bientôt.
Jeroen : Absolument. À plus tard !
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