Russ Heddleston de DocSend

Café du fondateur épisode 007

Je suis Jeroen de Salesflare et voici Founder Coffee.

Toutes les deux semaines, je prends un café avec un fondateur différent. Nous discutons de notre vie, de nos passions, de ce que nous avons appris, ... dans le cadre d'un entretien intime, pour apprendre à connaître la personne qui se cache derrière l'entreprise.

Pour ce septième épisode, je me suis entretenu avec Russ Heddleston, cofondateur de DocSend, la principale société de suivi de documents. Après avoir grandi dans le Dakota du Sud et avant de créer DocSend, Russ avait un parcours assez atypique. Il a travaillé chez Microsoft, Dropbox et Conversant. Et il a vendu une entreprise à Facebook.

J'ai entendu parler de Russ et de DocSend pour la première fois lorsqu'il a été présenté sur TechCrunch. Au cours de notre conversation, nous avons parlé de l'importance de TechCrunch pour lui, de la création d'un excellent produit, de la façon d'embaucher un vice-président des ventes et de son refus de participer à l'émission Bachelorette lorsqu'il a commencé à travailler avec DocSend.

Bienvenue à Founder Coffee.


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Jeroen : Bonjour Russ, c'est un plaisir de vous recevoir sur Founder Coffee.

Russ : Merci Jeroen. C'est un plaisir d'être ici.

Jeroen : Vous êtes le fondateur de DocSend. Pour ceux qui ne connaissent pas DocSend, que fait votre entreprise ?

Russ : DocSend est à bien des égards un moyen agréable d'envoyer des liens vers des pièces jointes et de voir qui les lit et où ils les transfèrent.

Beaucoup de fondateurs l'utilisent pour envoyer leurs présentations, mais la plupart de nos clients sont des équipes de vente et de marketing. Elles utilisent DocSend pour gérer tous leurs actifs, pour suivre ce que les gens utilisent ou n'utilisent pas et pour voir comment elles se comportent sur le terrain.

Jeroen : En gros, cela vous donne une visibilité sur les documents que vous envoyez et sur la façon dont les gens interagissent avec eux ?

Russ : Oui, exactement. Parce qu'il y a une grande corrélation entre la façon dont les gens s'engagent dans le contenu que vous leur envoyez et le fait qu'ils fassent des affaires avec vous.

Dans d'autres cas, c'est la sécurité des documents qui préoccupe les gens. Ne transmettez pas ce document à d'autres personnes".

D'autre part, DocSend est un moyen très simple de trouver et d'envoyer des documents. Il s'agit donc d'un outil très pratique.

Jeroen : Quelles sont les réussites les plus courantes de DocSend ?

Russ : Il y a probablement plusieurs types d'histoires de réussite que les gens racontent.

L'une de mes préférées est celle d'une entreprise avec laquelle le New York Times avait commencé à travailler. Elle est arrivée et leur a dit : "Je viens de vendre un contrat d'un million de dollars !".

L'équipe marketing nous a dit : "Comment avez-vous fait ça ?"

Elle se dit : " Au lieu d'envoyer mon fichier PowerPoint de 400 mégaoctets " (ce qu'elle faisait auparavant), " j'ai envoyé mon lien DocSend et j'ai pu voir que l'agence l'avait lu, ce qui était bien. Mais ensuite, j'ai pu voir que l'agence l'avait transmis au client et que ce dernier l'avait lu."

Comme ils vendaient de la publicité, ils savaient qu'il y avait un client, une marque qui voulait acheter cet espace publicitaire. Elle pouvait donc voir qui, au sein de la marque, avait lu l'annonce et elle l'a appelée.

Ils ont dit : "Oui, pourquoi ne viendriez-vous pas nous faire une présentation ?"

Lorsqu'elle s'est présentée pour le pitch, elle savait déjà qui autour de la table avait lu sa proposition et pendant combien de temps, car DocSend vous indique le nom et le profil LinkedIn des personnes qui lisent le contenu.

Elle savait donc déjà comment travailler sur le pitch et elle a simplement répondu à toutes les questions de la personne qui l'avait le plus lu. Cette personne l'a ensuite vendu au reste de la salle à sa place. C'est une très belle histoire !

Mais l'une de mes premières réussites a été d'envoyer l'un de nos premiers liens DocSend à un investisseur potentiel. La toute première page de la présentation était celle du fondateur et j'ai deux cofondateurs qui ont tous étudié l'informatique à Stanford. Nous sommes donc une bonne équipe de fondateurs.

La personne a donc ouvert le dossier. Mon courriel ne disait pas ce que DocSend faisait. J'ai simplement dit : "Hé, voici le jeu de données. Faites-moi savoir si vous souhaitez nous rencontrer."

Il a regardé la première page et n'est pas allé au-delà. J'ai pu le constater dans les données. Mais il m'a répondu en me disant : "J'adore ce que vous faites. J'ai hâte d'en savoir plus. Faites-nous savoir quand cela vous convient."

Et c'est comme si vous ne pouviez pas savoir sur quoi nous travaillons. Il est très ironique de constater que la première fois que j'ai envoyé un DocSend, j'ai pris quelqu'un en flagrant délit de mensonge. Mais le plus important, c'est qu'il a transmis ce lien à l'un de ses partenaires au sein de l'entreprise. Lorsque j'ai contacté cette personne, elle a également trouvé l'histoire très drôle.

Jeroen : Oui, c'est drôle. Vous avez dit que vous étiez tous allés à Stanford. Avez-vous commencé tout de suite après l'université, ou avez-vous fait autre chose entre-temps ?

Russ : J'ai l'impression d'avoir fait beaucoup de choses entre les deux. Je suis originaire du Dakota du Sud et je suis venu en Californie pour étudier. Je n'étais pas encore intéressé par le génie logiciel parce que le Dakota du Sud n'en a pas vraiment. C'est plutôt un État agricole.

Mais Stanford est une excellente école d'informatique et il y a tout un écosystème d'entreprises là-bas. Je me suis donc laissé entraîner dans cette voie. Mais j'ai travaillé dans un grand nombre d'entreprises au fil des ans. En 2006, j'ai fait une licence à Stanford et j'y ai également fait un master.

J'ai fait un stage chez Microsoft lorsque j'étais étudiant. J'ai également effectué un stage chez Trulia, à l'époque où il n'y avait que cinq ou six personnes, Osami et Pete. J'ai donc eu l'occasion de voir cela. J'y suis resté six mois en tant que stagiaire en ingénierie logicielle.

J'ai ensuite dirigé pendant quelques années l'ingénierie d'une société appelée Greystripe, issue directement de Stanford, un réseau publicitaire mobile qui a été racheté par Valueclick et rebaptisé Conversant.

J'ai étudié à la Harvard Business School et j'ai fait un stage chez Dropbox. J'ai ensuite créé une autre entreprise, Pursuit, qui a été rachetée par Facebook, puis j'ai quitté Facebook pour créer DocSend il y a près de cinq ans.

DocSend est donc certainement le projet sur lequel j'ai travaillé le plus longtemps d'affilée.

Jeroen : L'idée de DocSend a-t-elle germé lorsque vous étiez chez Facebook ?

Russ : Non, quand j'ai créé Pursuit, je pense que nous nous sommes lancés un peu trop vite. J'avais aussi deux cofondateurs qui sont des gars géniaux, Nick et Louis. Ils sont tous les deux ingénieurs en logiciel et viennent de Trulia, en fait.

Au bout d'un an, nous avons réalisé certaines choses auxquelles nous aurions dû penser dès le départ. Ainsi, lorsque nous avons lancé DocSend, nous avons passé plusieurs mois à interviewer des gens et à faire des recherches avant de commencer.

L'idée de départ était de se débarrasser des pièces jointes, car historiquement, il y avait deux cas d'utilisation pour les pièces jointes. Le premier consistait à vous envoyer un message par courrier électronique afin que vous puissiez le modifier et me le renvoyer.

Puis Dropbox, Box et Google Drive sont arrivés. Ces solutions se sont débarrassées de ce problème en mettant en place une couche de collaboration. J'adore Google Docs, c'est génial ! Vous n'avez pas besoin de faire des allers-retours dans les pièces jointes, vous pouvez travailler sur quelque chose en collaboration, c'est logique.

Mais l'autre utilisation des pièces jointes consiste à les envoyer à l'extérieur, lorsque vous ne collaborez pas et que vous avez simplement besoin d'expliquer quelque chose. Il est préférable d'envoyer une présentation, une vidéo ou un autre document réutilisable.

DocSend a donc vraiment essayé de se débarrasser de ce cas d'utilisation. Il est frustrant de voir combien de pièces jointes sont envoyées alors qu'il y a des centaines de façons de ne pas envoyer de pièce jointe. C'était donc un voyage de recherche amusant.

J'ai fait mon master à Stanford en interaction homme-machine. C'était en fait un diplôme très amusant, et l'un des mantras qu'ils ont, ou du moins que j'en ai retenu, est qu'il y a beaucoup de logiciels.

Les logiciels se comportent exactement comme vous les avez codés. Il est beaucoup plus difficile de faire adopter le logiciel et de résoudre un problème réel. C'était certainement le cas pour le problème que DocSend est en train de résoudre.

C'est comme si, oui, bien sûr, il y avait d'autres solutions. Mais la question est de savoir pourquoi elles ne sont pas utilisées à cette fin.

Voilà donc les recherches que nous avons effectuées avant de nous lancer et d'acquérir suffisamment de conviction pour vouloir développer DocSend dans son intégralité.

Jeroen : En ce qui concerne l'adoption, je me souviens avoir lu quelque chose sur vous. La première fois, c'était en avril ou mai 2014, sur TechCrunch. Cette fonctionnalité a-t-elle eu un impact important sur votre croissance ?

Russ : Absolument pas.

Jeroen : Non ?

Russ : TechCrunch est merveilleux, et c'était une bonne pratique pour moi de parler en public, mais non. Cela n'a pas vraiment eu d'impact. Je ne suis pas sûr des types d'entreprises pour lesquelles TechCrunch a un impact important. J'imagine que les marques de consommation, les choses qui sont plus orientées vers les médias.

Avant le lancement, il était impossible de s'inscrire à DocSend si on le souhaitait. Nous étions donc contraints de freiner la croissance.

L'une des autres raisons est qu'il est très important que DocSend fonctionne, et si votre lien DocSend ne fonctionne pas aussi bien qu'une pièce jointe, vous reviendrez simplement à la pièce jointe.

Nous avons donc passé beaucoup de temps à élaborer notre solution avant de laisser les gens y accéder. Nous l'avons ensuite lancée lors du TechCrunch Battlefield. Nous avons constaté un pic d'inscriptions après cela, mais il ne s'agissait pas vraiment d'inscriptions de qualité. Le produit lui-même a fait beaucoup plus de bruit que n'importe quelle publicité. Ainsi, lorsque vous regardez le graphique des inscriptions, vous constatez un pic, puis une chute. Mais on constate ensuite que le nombre d'inscriptions augmente régulièrement, mais rapidement, bien au-delà de ce pic.

Je ne le déconseille donc pas. Je pense que c'était quand même quelque chose de bien à faire. Du moins, d'après notre expérience, il ne s'agit pas d'une activité qui fait la réussite ou l'échec de l'entreprise, ce qu'ils aimeraient vous faire croire. Mais c'est toujours un événement très amusant !

Jeroen : Mais vous avez constaté un taux d'adoption plus élevé après la mise en place de cette fonctionnalité. C'est vrai ?

Russ : C'était un pic qui est tombé sur la ligne de base.

Il a augmenté un peu, mais pas autant. Si votre entreprise connaît une croissance organique et que vous faites un gros coup de marketing, vous pouvez vous demander combien de mois d'inscriptions cela représente. Ou, idéalement, cela changerait-il la pente du graphique de croissance ?

Pour nous, ce n'est pas le cas. Il n'était pas possible de s'inscrire avant, nous ne savons donc pas exactement quelle aurait été la situation de référence. Mais la plupart des personnes qui sont venues tester DocSend sont reparties par la suite et ne sont pas devenues des clients ou même des utilisateurs réguliers de la version gratuite.

Une grande partie de l'utilisation et des meilleurs cas d'utilisation de DocSend provient du bouche à oreille.

Jeroen : Il y a donc un aspect viral, je suppose, avec l'envoi des pièces jointes.

Russ : C'est exact. Historiquement, il n'y a pas eu de grande stratégie de relations publiques pour DocSend en général. Il est assez difficile pour les entreprises B2B d'avoir une stratégie de relations publiques.

Nous avons fait des recherches sur ce qui a bien fonctionné pour nous et je ne pense pas que les caractéristiques aient vraiment un impact sur la croissance. Mais nous allons en sortir deux ou trois de plus dans les prochains mois. C'est la meilleure chose que je puisse faire pour les relations publiques.

Jeroen : Des chiffres sur le nombre de personnes qui lisent quoi et sur ce qui fonctionne, n'est-ce pas ?

Russ : Oui, c'est vraiment fascinant.

Si vous êtes un spécialiste du marketing produit et que vous essayez de créer du contenu pour votre équipe de vente, cette dernière ne vous dit jamais ce dont elle a besoin. Ils vous disent ce dont ils pensent avoir besoin, mais c'est vous qui êtes le spécialiste du marketing produit. Vous vous retrouvez donc dans une zone sans données, ce qui est très frustrant.

J'aime donc beaucoup faire appel à la recherche, parce qu'il s'agit vraiment de partager des connaissances de manière indépendante. Si vous utilisez DocSend ou si vous vous intéressez à DocSend ou à ce qu'il fait, le fait de connaître ces statistiques moyennes sur la longueur d'une étude de cas, sa fréquence de lecture, le nombre de personnes qui lisent ces documents, l'intérêt de les produire, répond à des questions qui vous permettent de mieux faire votre travail et cela me rend heureux.

Il présente également l'avantage d'avoir un petit logo DocSend dans l'actif sur lequel la recherche est centrée.

Jeroen : Revenons à votre histoire. Vous avez dit que vous aviez grandi dans le Dakota du Sud, puis que vous étiez arrivé en Californie. Était-ce parce que vous vouliez créer une entreprise, ou simplement parce que vous pensiez aller dans une bonne université ?

Russ : Ma famille était dans l'armée pendant mon enfance. Je suis donc né à San Francisco, où j'ai vécu un mois ou deux. Ensuite, nous avons déménagé à Berlin pendant cinq ans, puis à Denver pendant cinq ans, et enfin dans le Dakota du Sud. Je n'avais donc pas vraiment d'allégeance à l'État. De toute façon, j'allais probablement aller faire mes études ailleurs.

En fait, j'allais aller à l'université du Nebraska à Lincoln, où j'avais obtenu une bourse complète dans le cadre d'un programme génial qui m'enthousiasmait. Et puis j'ai eu un accident de voiture en revenant de ma visite, parce que c'était l'hiver. Cela m'a convaincu d'aller jeter un coup d'œil à Stanford. Je suis donc allé visiter Stanford et, à l'époque, je me disais : " Je n'achète pas de jeans de marque. Alors pourquoi achèterais-je un enseignement de marque ?"

Rétrospectivement, je suis très heureux d'être allé à Stanford. C'est un réseau formidable qui m'a vraiment fait sortir de ma zone de confort.

Il n'y a pas beaucoup de gens du Dakota du Sud qui vont à Stanford, donc je ne savais pas que cela existait à l'époque.

Jeroen : À propos de l'éducation à la marque, pensez-vous que ce soit une bonne idée, si vous voulez vous lancer dans les start-ups, d'aller à Stanford, parce que vous accumulez une énorme dette, je suppose, une dette d'étudiant ?

Russ : Oui, l'endettement des étudiants est vraiment effrayant.

En ce qui concerne Stanford en particulier, il n'y a pas vraiment d'inquiétude à ce sujet. Si vous avez une dotation et que vous êtes une organisation à but non lucratif comme Stanford, vous devez dépenser 5% de votre dotation chaque année pour continuer à être considéré comme une organisation à but non lucratif, ce qui est très important pour les dotations de ces écoles.

Je ne sais pas si c'est spécifiquement à cause de cela, mais Stanford a dû dépenser plus d'argent pour s'assurer de dépenser 5% de la dotation chaque année. Quoi qu'il en soit, ce qu'ils ont fait et ce qui est toujours en vigueur, c'est l'admission sans tenir compte des besoins.

Si vous ne pouvez pas payer, ils font un très bon travail en ne vous faisant pas payer votre éducation, car ils ne veulent pas que les étudiants soient accablés par des dettes énormes.

Ce n'est certainement pas une pratique courante, et je ne sais pas combien d'autres écoles le font. C'est une chose vraiment merveilleuse que Stanford fait, et cela leur permet d'avoir un corps étudiant très diversifié. Mais oui, pour tous ceux qui se demandent s'ils devraient s'inscrire à Stanford, si cela vaut la peine si je veux devenir entrepreneur un jour, je dirais sans hésiter qu'il faut s'inscrire à Stanford, peu importe ce que l'on veut faire un jour. Même si vos parents n'ont pas d'argent et que vous n'avez pas d'argent, ils travailleront certainement avec vous pour trouver une solution, si vous êtes en mesure d'être admis.

The Onion a publié un très bon article il y a quelque temps. Comme il s'agit d'une chaîne d'information humoristique, ils disent : "Cette année, 0% admissions à Stanford." On dirait que chaque année, le taux d'admission diminue un peu !

Jeroen : En parlant de réseau, quels sont les autres fondateurs de startups connus qui ont étudié à Stanford et que vous avez rencontrés grâce à ce réseau ?

Russ : Stanford n'est pas très grand. Mais nous avons 1 500 diplômés par an. La plupart des personnes que je connais le mieux sont issues d'un programme appelé Mayfield Fellows Program. Il n'y a que 12 étudiants par an, et il s'agit essentiellement d'une bourse d'études en entrepreneuriat dirigée par Tina et Tom, qui sont fantastiques.

Lorsque j'ai obtenu mon diplôme en 2006, il n'y avait pas beaucoup d'anciens élèves qui avaient créé des entreprises prospères. Mais depuis, la situation s'est vraiment améliorée ! L'exemple le plus célèbre est peut-être celui d'Instagram. Les cofondateurs étaient tous deux d'anciens étudiants du programme, Mike Krieger et Kevin Systrom. Mike Krieger et moi avons suivi des cours ensemble à Stanford, et j'ai connu Kevin à Stanford. C'est impressionnant de voir à quel point cela a bien fonctionné !

Puis Steve Garrity et Clara Shih ont créé ensemble Hearsay Social. Celui-ci a très bien marché. Il y en a beaucoup. Plus récemment, Katrina Lake a lancé Stitch Fix, qui marche très bien.

À l'heure actuelle, des dizaines de mes amis de Stanford ont créé des entreprises. Harvard se débrouille étonnamment bien dans ce domaine également. De plus en plus, les anciens élèves de la Harvard Business School (HBS) se lancent dans la création d'entreprises, même si le stéréotype général veut que les anciens élèves de la HBS ne se dirigent que vers la banque d'investissement et le conseil, ils se sont diversifiés dernièrement.

Jeroen : C'est une bonne chose, je suppose.

Russ : C'est bien d'avoir un réseau ici à San Francisco.

Jeroen : Oui. Pendant que vous construisiez DocSend, y a-t-il eu des startups ou des fondateurs que vous avez admirés ?

Russ : Oh, oui. Il y a tellement d'exemples différents.

Certainement comme Salesforce et Marc Benioff en termes de création d'une grande entreprise B2B. Beaucoup de choses qu'il a faites étaient si intelligentes au début et continuer à les développer était si impressionnant.

Lorsque je travaillais chez Facebook, Mark Zuckerberg est incroyablement impressionnant, et pour le produit que je gérais à l'époque, Pages, j'allais à des réunions avec Mark et Sheryl Sandberg. Le simple fait de passer un peu de temps avec eux était très impressionnant. La façon dont Mark a réussi à diriger Facebook est très inspirante et constitue un excellent modèle. Même si vous développez une entreprise à cette échelle, comment faites-vous pour relier les points et faire en sorte que tout fonctionne bien et que l'ensemble ait un sens ?

C'était donc très bien.

Je pourrais continuer longtemps, mais oui. Les fondateurs de startups et les dirigeants d'entreprises inspirants ne manquent pas.

Jeroen : Oui, bien sûr. En ce qui concerne Salesforce, suivez-vous également la méthodologie des revenus prévisibles ?

Russ: Oh, the Aaron Ross’ Predictable Revenue methodology? I read that a while ago. Since I can’t say yes for sure, the answer is probably no. But the predictable revenue side, remind me real quick, which aspect of it were you thinking of?

Jeroen : La partie concernant la répartition des différentes tâches de vente, l'existence de SDR, etc.

Russ : Oh oui, exactement. Et la chasse, les filets contre les lances.

Jeroen : Oui, exactement.

Russ : En fait, nous avons deux activités.

L'une d'entre elles est la réception et le libre-service, et c'est une excellente activité. Il n'y a vraiment aucun coût d'acquisition, simplement parce que DocSend est un produit très facile à utiliser. Il fait ce qu'il dit, et c'est une excellente affaire. Et ce qui nous coûte vraiment, c'est de construire un produit vraiment utilisable et explicite.

Mais l'autre partie de notre activité est le modèle d'émission de revenus prévisibles. Nous avons une équipe de BDR, que nous appelons représentants en développement commercial, et ils ont des comptes cibles.

Nous avons donc beaucoup de grandes marques qui utilisent DocSend et qui, lors d'appels, y font référence. Ils appellent leurs concurrents et leur disent : " Voici comment Forbes utilise DocSend. Comment gérez-vous le contenu utilisé par votre équipe de vente ?" Ou n'importe quoi d'autre.

Ils se montrent alors intéressés et organisent une démonstration. Au début, il s'agit plutôt d'un appel de découverte, pour déterminer quelle est leur activité et comment DocSend pourrait s'y intégrer.

Pour en revenir au concept de l'IHM, les logiciels font exactement ce qu'ils sont censés faire. La question est de savoir s'il sera adopté et s'il résoudra un problème réel. Nous essayons donc toujours de nous assurer que DocSend sera utile à une entreprise avant d'essayer de le pousser plus loin.

C'est une autre chose qui m'a surpris - les équipes de vente avec lesquelles nous travaillons. Il est très important de ne pas vendre ce que vous faites à une entreprise qui ne l'apprécie pas, même si vous pouvez le lui vendre, car cela se traduira plus tard par un taux de désabonnement. Et c'est vraiment mauvais !

En tant que fondateur d'une startup, vous devez choisir vos clients avec soin pour qu'ils restent longtemps avec vous. Si vous choisissez mal vos clients, ils peuvent se désabonner, mais ils peuvent aussi vous demander des choses que vous ne voulez pas construire, ce qui peut vous entraîner dans diverses directions.

But, yeah. I think the Aaron Ross book, the Predictable Revenue stuff, is great. We work with so many sales teams just through DocSend that it’s just very widely used now as a standard setup for a team. It’s also a great feeder program to be able to bring in people right out of school, train them on something, and then have a ladder ahead of them where they can climb the ranks and eventually be a CRO.

Jeroen : Vous avez dit que vous aviez deux aspects de l'entreprise - disons, l'aspect purement commercial et l'aspect purement marketing. Trouvez-vous qu'il est facile de combiner ces deux aspects de l'activité ?

Le côté libre-service et le côté vente plus guidée pour les entreprises ?

Russ : Je pense que la sagesse conventionnelle dit que c'est une mauvaise idée d'avoir les deux, ou du moins que la plupart des grandes entreprises commencent avec l'une d'entre elles, et en ont généralement une qui est principale.

Si l'on prend l'exemple de Box et de Dropbox, Box a été principalement axé sur les ventes sortantes, plus sur les contrats d'entreprise, et Dropbox a été principalement axé sur les ventes entrantes. Ces deux entreprises ont les deux modèles commerciaux, mais je ne sais pas ce qu'il en est d'après le dossier de Dropbox. Mais à mon avis, il s'agit probablement de 90% de revenus en libre-service et de 10% de revenus générés par les ventes. Si le chiffre d'affaires s'élève à $1 milliard, il reste $100 millions provenant de l'équipe de vente. Mais ils ont vraiment réussi un modèle d'entreprise, et ils ont ajouté l'autre plus tard !

Donc pour DocSend, c'est encore majoritairement de l'inbound. Je pense qu'il y a de bonnes chances que cela finisse par être le mécanisme de croissance prédominant pour nous, mais avoir une équipe de vente sortante est quelque chose que nous devrons faire de toute façon.

Pour nous, ils sont presque en concurrence, et ce qui est bien, c'est qu'en dessous d'eux, la technologie que nous avons construite est exactement la même.

L'une des raisons pour lesquelles nous obtenons une si bonne adoption dans les grandes entreprises, c'est la concurrence. C'est comme si vous aviez 500 vendeurs et que vous leur disiez : "Hé, utilisez ce truc DocSend pour que nous puissions voir ce que vous envoyez afin de nous assurer que vous n'envoyez pas quelque chose d'incorrect et que vous puissiez récupérer toutes ces données".

Lorsque nous essayons de déployer ce système, une grande partie des éléments que nous avons développés pour le libre-service s'avèrent très utiles, car pour ces utilisateurs finaux, c'est tout simplement logique. Il est vraiment facile d'utiliser DocSend.

Presque tout se recoupe donc entre les deux. Il s'agit davantage d'une question de prix et d'emballage.

Jeroen : D'accord, donc vous n'avez pas l'impression de devoir vous séparer ou quelque chose comme ça.

Russ : Oui, exactement. Pour votre entreprise, y a-t-il un mécanisme de croissance principal ? S'agit-il principalement d'une croissance interne ou plutôt d'une croissance externe ?

Jeroen : Pour nous, c'est de l'inbound. Nous ne faisons pas de ventes, car nous nous concentrons sur les petites entreprises. Il s'agit principalement de startups technologiques et, d'autre part, d'agences de marketing numérique. Nous ne faisons donc pas de ventes. Nous avons une personne à l'assistance qui s'occupe en partie des ventes, mais nous n'avons pas de véritable activité de vente.

Russ : J'ai compris. C'est très bien, le coût par rapport au chiffre d'affaires est certainement plus élevé pour les ventes sortantes. Et cela vous entraîne naturellement vers le haut du marché. Parler à des entreprises de plus en plus grandes et vendre un contrat d'un million de dollars. Oui, cela semble faire partie de l'ADN d'une entreprise qui se met en place relativement tôt.

Jeroen : Oui. Nous pensons que le marché des petites entreprises est très mal desservi. La plupart de nos concurrents préfèrent monter en gamme. Nous nous concentrons vraiment sur les petites entreprises, en rendant le logiciel pratique pour elles et très facile à utiliser. Un logiciel qui ne nécessite pas beaucoup de mises à jour, comme la saisie de données. C'est ce que nous avons fait, et nous ne prévoyons pas de monter en gamme de sitôt. Tout se fera par le biais du marketing entrant !

Russ : En parlant d'une autre entreprise avec une belle histoire, Gusto, Josh Reeves en est le PDG. C'est aussi un autre Mayfield Fellow et un ancien élève de Stanford. Ils ont eu une excellente stratégie pour s'emparer de la partie supérieure du marché. La partie inférieure du marché est vraiment mal desservie. Ils ont donc construit une entreprise merveilleuse et assez importante en se limitant aux PME, à la gestion des salaires et à toutes les fonctionnalités qui y sont liées.

Jeroen : Exactement, oui.

Russ : Mais ils ont délibérément choisi de ne pas monter en gamme. Donc, à partir d'une certaine taille, on quitte Gusto. Mais au moins pour eux, ils peuvent construire quelque chose qui est merveilleux dans ce qu'il fait, et qui n'a pas besoin de tout faire. Ils pourront monter en gamme plus tard s'ils le souhaitent. Mais créer une entreprise pour la partie du marché qui est très mal desservie est une façon très intelligente de développer Gusto.

Jeroen : Oui, nous avons consciemment décidé de ne pas diviser notre énergie. La partie inférieure du marché et la partie supérieure du marché ont des attentes très, très différentes. Nous avons donc décidé de nous concentrer sur les petites entreprises et de rendre les choses très pratiques pour elles. Lorsqu'une entreprise plus importante vient nous voir et nous dit "Nous avons cette liste de spécifications", nous lui répondons "Cette liste de spécifications semble indiquer que vous avez besoin de Salesforce".

Russ : Toutes les cases à cocher.

Jeroen : Oui, exactement.

Russ : Oui, cela nous arrive aussi de temps en temps. Nous répondons alors simplement : " Non, nous ne faisons aucune de ces choses, mais nous faisons d'autres choses que vous n'avez pas demandées et qui sont importantes. Mais nous faisons d'autres choses que vous n'avez pas demandées et qui sont importantes". Parfois, les gens reviennent et modifient leurs critères, car ils pensent parfois qu'ils veulent des choses qu'ils ne veulent pas.

Jeroen : Dans votre cas, existe-t-il des solutions plus adaptées aux entreprises du marché "up", ou êtes-vous le seul dans ce domaine ?

Russ : Eh bien, nous ne sommes pas dans un espace. Ce n'est pas encore un espace.

La gestion de contenu a toujours été très fragmentée et très lente à évoluer. Elle a toujours été basée sur les pièces jointes. Donc si vous regardez EMC ou OpenText ou quelque chose comme ça, ou même Sharepoint, nous voyons Sharepoint tout le temps.

Sharepoint fait beaucoup de choses très, très bien. Mais il n'a pas changé depuis un certain temps.

Je pense que DocSend est essentiellement un exercice de réflexion. Si nous n'avons plus besoin d'envoyer de pièces jointes et que nous pouvons nous contenter d'envoyer des liens pour tout, est-ce mieux ou pire ? Si c'est mieux, qu'est-ce que cela peut changer de plus pour les entreprises ?

Je pense qu'au moins nos clients se rendent compte qu'il y a beaucoup d'informations stockées dans ce contenu. En termes de lecteurs et de performances, il y a beaucoup de problèmes persistants qui surgissent dans le domaine de la gestion de contenu, autour du contrôle des versions et de la recherche d'informations.

Nous pouvons donc résoudre beaucoup de ces problèmes pour les entreprises d'une manière tout à fait unique. Pour ce qui est des équipes de vente et de marketing, Gartner a publié un rapport sur la gestion des actifs de vente. Mais il ne s'agit pas d'un espace particulièrement vaste et la plupart de nos revenus ne proviennent pas d'entreprises qui considèrent DocSend comme un gestionnaire d'actifs de vente pour leur activité. Je pense donc que nous sommes définitivement dans une phase où nous définissons notre propre espace.

Certaines entreprises plus importantes et plus anciennes, comme Salvo, sont encore essentiellement basées sur l'attachement.

Jeroen : En parlant d'espace, où voyez-vous vos ambitions ? Quel est l'espace que vous essayez de conquérir ?

Russ : Eh bien, il y a tous ces exemples historiques d'entreprises capables de définir une nouvelle catégorie. Ainsi, pour DocuSign, il s'agit de la gestion des transactions numériques. En proposant un marketing et en définissant l'espace, parce qu'avant cela, la signature n'était pas un espace. Ce n'était pas une chose. Et aujourd'hui, nous avons dû créer l'espace !

Je pense qu'il y a de fortes chances que DocSend ait besoin de faire quelque chose de ce genre pour définir l'espace. Mais en ce qui me concerne, je pense que je suis avant tout un homme de produit dans l'âme. J'aime vraiment résoudre des problèmes pour les entreprises, surtout s'il s'agit de problèmes qui ne sont pas résolus par d'autres solutions existantes. Et le faire d'une manière qui a du sens et qui est très efficace.

J'adore voir les gens utiliser notre logiciel. Cela ressemble probablement à la façon dont vous envisagez les choses pour votre entreprise, Jeroen, en construisant quelque chose pour une partie mal desservie du marché. Si vous le faites bien, vous obtiendrez beaucoup d'informations et de bouche-à-oreille, ce qui vous permettra de faire de bonnes affaires.

Jeroen : Oui. En ce qui concerne la gestion et la construction d'un produit, est-ce que c'est ce qui vous empêche de dormir ces derniers temps, ou êtes-vous plus occupé par d'autres aspects de l'entreprise ?

Russ : Non, nous avons une directrice de la gestion des produits géniale, Justine. C'est donc à elle que je laisse cette tâche. J'essaie de lui apporter toutes les informations du marché que je peux, donc je fais des réunions trimestrielles avec nos équipes de marketing, de vente et de réussite client, et j'essaie de rassembler tous leurs commentaires en un seul endroit et de les classer par ordre d'importance. J'essaie de les orienter un peu plus vers les données, puis je les présente aux équipes d'ingénierie et de produits.

De cette façon, ils peuvent prendre la meilleure décision possible sur la base de ces informations. Si vous êtes en libre-service et en réception, et que cela représente 100% de votre activité, il s'agit d'un processus très différent pour synthétiser l'information pour le marché et construire des choses basées sur cette information.

Pour la partie de l'entreprise axée sur les ventes, c'est différent. Parfois, ils ne sont pas très orientés vers les données. Ils se disent : "J'ai besoin de bla bla bla !"

Combien d'entreprises utiliseraient vraiment du bla-bla-bla ? Combien de fois avez-vous entendu cela ? "Je l'ai entendu il y a deux ans. Mais je pense que c'est vraiment important".

Comme, d'accord. Est-ce que c'est vraiment ce sur quoi nous devrions miser l'entreprise ?

Cela a donc bien fonctionné pour nous. C'est comme un processus de produit, parce que chaque fois que quelqu'un dit bla bla bla, peut-être que bla bla bla est vraiment important. Mais il faut voir combien de fois il a été vu, quelle était la taille de ces entreprises, quelle importance il avait pour elles, et ensuite essayer d'établir un classement de ce que vous pourriez vouloir construire.

Je passe plus de temps à me préoccuper des personnes, des processus et de la croissance de DocSend. Nous sommes actuellement en train de promouvoir les BDR dans les rangs. Mais pour ce faire, il faut construire les rangs. Il faut les définir.

Quel est ce nouveau rôle, comment fonctionne-t-il, qui visez-vous ? Quel est votre objectif ? Avez-vous un quota ? Il y a tellement de complications dans le fait d'avoir des gens dans des rôles et d'essayer de mettre en place une grande partie de cette structure, cela prend beaucoup de temps.

Jeroen : Oui, c'est vrai. Vous êtes donc en train de mettre en place l'organisation et de consacrer du temps à l'embauche en ce moment ?

Russ : Oui. Nous recrutons pour certains postes. Nous avons un recruteur interne qui nous aide beaucoup. Je pense, et je serais curieux de savoir si vous pensez la même chose, mais j'ai l'impression qu'en créant une entreprise, au fur et à mesure que vous la développez, vous vous rendez obsolète encore et encore. Ce qui est très bien !

Jeroen : Oui, c'est ce que je continue à faire aussi. Mais au bout d'un moment, on commence à se demander ce que l'on va faire à la fin.

Par exemple, j'ai commencé par m'occuper des produits, du marketing et des ventes. Ensuite, je me suis occupé du service clientèle et, tout en faisant toutes ces choses, j'ai commencé à les déléguer étape par étape à quelqu'un qui pouvait les faire mieux que moi. Là encore, votre rôle évolue. Je pense qu'il faut toujours adopter son nouveau rôle, essayer de le faire aussi bien que possible, puis passer à l'étape suivante.

Et c'est très intéressant, je pense. Je ne sais pas ce que vous en pensez !

Russ : J'adore ça. Je ne voudrais pas qu'il en soit autrement.

Je constate que les domaines que je connais le mieux sont ceux pour lesquels il est le plus facile d'embaucher, ou même de promouvoir des personnes dans la fonction, parce que je sais comment cette fonction fonctionne.

Dans les domaines où je ne connais pas grand-chose à la fonction, cela peut devenir très délicat. Par exemple, nous avons embauché un vice-président des ventes il y a quelques mois, et je n'avais jamais travaillé dans le domaine des ventes. Je n'avais jamais eu de quota. Avec DocSend, nous avions des appels entrants, mais il y avait des contrats un peu plus importants que nous devions vendre. Je m'occupais donc de cette partie. Mais je me suis rendu compte que je ne pouvais pas faire cela tout le temps. Nous devons embaucher quelques vendeurs !

J'ai donc embauché des vendeurs, puis je les ai gérés pendant un certain temps. Je me suis alors sentie très incompétente. Mais ensuite, j'ai recruté un chef des ventes, un rôle très important, et toutes les personnes à qui j'ai demandé conseil à ce sujet m'ont dit : "Oh, ça ne marchera jamais. Nous en sommes à notre troisième vice-président des ventes, mais je pense que ça va vraiment marcher cette fois-ci." Pour ce poste, j'ai donc décidé de m'engager moi-même en l'exerçant pendant un certain temps.

Je l'ai fait pendant un certain temps et j'ai vraiment acquis une certaine empathie pour ce rôle. Ensuite, j'ai interviewé de nombreux vice-présidents des ventes avant même d'en embaucher un, juste pour les rencontrer et comprendre comment fonctionne le processus, parce qu'il y a tellement de saveurs différentes pour le rôle. Il peut s'agir d'une entreprise ou d'une entreprise transactionnelle, d'une entreprise entrante ou d'une entreprise multidécisionnelle ou multipartite ; c'est très nuancé d'une manière que je n'avais pas appréciée.

Ainsi, lorsque nous avons finalement été prêts à embaucher un vice-président des ventes parce que je sentais que j'avais atteint mon niveau d'incompétence en essayant de gérer un groupe de vendeurs, j'avais en fait une assez bonne idée de ce que je recherchais. Cela nous a vraiment aidés dans la recherche du poste.

Le recrutement, en particulier celui des dirigeants, prend énormément de temps, car le coût d'une erreur est énorme. Mais du point de vue du coût de l'opportunité, ainsi que du point de vue de l'argent que vous dépensez, si vous faites appel à une agence ou à un cabinet de recrutement, ou... Ugh. Les gens sont donc incroyablement importants !

Jeroen : Oui.

Russ : J'imagine que pour vous aussi, ce sont les gens qui comptent le plus pour les ventes ? Pour ce qui est d'embaucher les bonnes personnes ?

Jeroen : Tout à fait. Nous avons déjà commis des erreurs et nous avons revu nos processus d'embauche pour nous assurer que nous embauchions immédiatement les bonnes personnes, car sinon, nous perdons beaucoup de temps.

Alors que vous devriez être en train de développer l'entreprise, l'équipe s'agrandit et se contracte à nouveau, et vous devez alors tout recommencer. De même, en tant que fondateur, il faut parfois revenir en arrière et reprendre son rôle alors que l'on a prévu de faire d'autres choses.

Russ : Oui, je suis tout à fait d'accord.

Jeroen : Quelles sont les principales compétences que vous apportez à DocSend en tant que fondateur ? Quel est, selon vous, le domaine dans lequel vous excellez au sein de l'entreprise et qui lui permet de se développer ?

Russ : Pour en revenir à la question de se rendre régulièrement obsolète, ce n'est probablement pas une bonne chose si, en tant que fondateur, j'étais la seule personne dans l'entreprise à pouvoir faire quelque chose et à jouer un rôle déterminant dans la réalisation de cette chose.

Sans moi, l'entreprise échouerait. Il faut qu'il y ait une certaine redondance, et puis juste d'un point de vue de bonheur personnel, je ne veux absolument pas être sur le chemin critique de quoi que ce soit. Je préférerais de loin que quelqu'un d'autre s'en charge.

Au fil des ans, je suis devenu bon dans beaucoup de domaines. Je ne suis probablement pas encore très douée pour beaucoup de choses !

Mais le fait de disposer d'un ensemble de compétences relativement large peut être une chose rare. Pour l'instant, ce que je fais de plus important, c'est d'aider l'équipe à travailler ensemble, de m'assurer que les choses fonctionnent de manière transversale comme elles le devraient. Bien sûr, représenter l'entreprise par le biais de partenariats, participer à des conférences ou rencontrer d'autres personnes fait partie de mon rôle.

C'est simplement quelque chose que j'aime et pour lequel je suis doué, et les gens respectent le rôle que j'ai dans l'entreprise.

Nous avons réalisé les deux derniers rapports de recherche avec la Harvard Business School. C'est grâce à mes relations là-bas que nous avons pu le faire. J'ai parlé à mes anciens professeurs, je les ai ralliés à notre cause et j'ai rassemblé les éléments nécessaires. Cela fait partie du marketing, mais je ne m'occupe pas du marketing de DocSend. Mais nous avons eu beaucoup de succès en identifiant cela et en y consacrant une grande partie de mon temps pour que cela se produise.

Nous réalisons également un autre rapport de recherche. Cette fois-ci, nous collaborons avec une agence texane, The Starr Conspiracy, que j'ai rencontrée et avec laquelle j'ai eu une excellente conversation. Je les ai rencontrés et j'ai eu une excellente conversation avec eux. Nous partageons donc le fardeau d'effectuer des recherches dans un nouveau rapport. Nous partageons donc le fardeau de l'élaboration d'un nouveau rapport de recherche. Mais en fin de compte, je consacre un peu de mon temps à divers domaines.

Y a-t-il un objectif particulier pour vous à ce stade avec Salesflare ? S'agit-il de 100% ventes ou de 100% collecte de fonds, ou de recrutement, ou de produits ?

Jeroen : Pour moi, en ce moment, c'est le marketing. C'est la principale chose qui doit être améliorée en ce moment, c'est donc là que je passe mon temps, et c'est une histoire récurrente. Il s'agit toujours de savoir où nous devons nous améliorer. Je m'y mets tout de suite. Dans le football, on appelle ça le libéral, ou quelque chose comme ça. Le gars qui ramasse les choses, qui ramasse le ballon là où il est laissé.

Russ : Il faut bien que quelqu'un le fasse !

Jeroen : Oui ! Si vous partez en vacances pour quelques semaines, avez-vous l'impression de pouvoir tout quitter ou avez-vous toujours besoin de vous ?

Russ : Je pense que les choses fonctionneraient beaucoup mieux que je ne le pense. Je ne dirais pas cela, mais vous vous considérez en quelque sorte comme quelqu'un d'important ou d'instrumental, ou comment vont-ils s'en sortir sans moi ? Ce n'est probablement pas vrai.

Donc, oui, je pourrais certainement partir en vacances pendant quelques semaines, et je pense que tout fonctionnerait très bien.

Mais il y a des choses qui nécessitent un temps d'anticipation, sinon elles ne se feront pas. Ainsi, je ne prendrais probablement pas de congé pendant quelques semaines - je ne l'ai pas fait depuis un certain temps, parce qu'il y a toujours un projet que je veux mener à bien.

Comme je le décrivais précédemment, les gens sont importants. À quoi ressemble l'échelle de promotion pour les vendeurs juniors chez DocSend ? Notre vice-président des ventes a beaucoup de choses à faire, mais il est très important pour moi de m'assurer que le premier BDR que nous avons promu réussisse. J'ai passé beaucoup de temps à comprendre le rôle et les processus, car beaucoup de choses doivent changer.

Il s'agit donc de s'assurer que tout se passe bien, car si cela se passait mal, ce serait en fait un gros problème. Pour en revenir à la question du départ pendant trois semaines, tant que personne n'a besoin d'aide pendant cette période, que rien ne passe entre les mailles du filet ou que quelqu'un s'en occupe, tout va bien !

Dans ce cas, il a été agréable de se lancer et de passer plus de temps à s'assurer que les choses fonctionnent. Cela soulage le vice-président chargé des ventes. Je peux apporter ma contribution de cette manière, ce qui est une bonne chose.

Est-ce que c'est la même chose pour vous chez Salesflare ? Seriez-vous en mesure de prendre trois semaines de congé ?

Jeroen : Je l'ai fait pendant les fêtes de fin d'année. C'était à Noël et au Nouvel An, mais c'était la première fois que j'avais l'impression que les choses fonctionnaient sans moi, parce que j'avais externalisé la plupart des activités opérationnelles. C'était donc un sentiment très agréable !

Russ : Laissez-moi vous raconter une anecdote amusante qui vient de me revenir à l'esprit. Au moment où nous avons lancé DocSend, j'ai reçu un coup de fil de quelqu'un qui m'a dit : " Félicitations ! Nous avons une grande nouvelle, nous aimerions que vous vous rendiez à Los Angeles pour le casting. Comme vous le savez, le casting se terminera la semaine prochaine, mais nous pensons que vous êtes un très bon candidat et nous avons hâte que vous veniez."

Je n'avais aucune idée de ce dont cette personne parlait, et je me suis dit : "Oh, c'est super. Pourriez-vous me rappeler un peu de quoi nous parlons ?" Et elle m'a dit : "Eh bien", un peu condescendante, "comme vous le savez, le tournage de Bachelorette commencera à telle date".

Je me suis dit : "Quoi ?

Il s'avère que ma sœur m'avait inscrite à l'émission Bachelorette. Aujourd'hui, je suis très heureuse en couple. Mais à l'époque, j'étais célibataire et c'était vraiment un hasard. Après avoir raccroché le téléphone, je me suis dit : "Il faut que je te rappelle."

J'ai appelé mes sœurs, je leur ai raconté ce qui s'était passé et j'ai éclaté de rire. Elle m'a dit : "Oui, j'ai envoyé ta candidature." C'est à ce moment-là que je me suis demandé si je pouvais prendre trois mois de congé ou quelque chose comme ça. Ou est-ce que c'est trop long ?

Donc, trois semaines, je peux le faire. Mais trois mois, non. Je n'ai donc pas participé à l'émission Bachelorette !

Jeroen : Avez-vous une femme et des enfants maintenant ?

Russ : Non, j'ai une petite amie qui est géniale. Nous sommes ensemble depuis quelques années. Mais on n'a pas encore atteint le stade de l'enfant.

Jeroen : Comment gérez-vous l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée ?

Russ : Cette partie a été vraiment géniale. Ma petite amie travaille chez Pinterest en tant qu'analyste de données, et le week-end dernier, nous étions à Sun Valley, dans l'Idaho, où il fait bon skier. Je n'y étais jamais allé auparavant.

Dans quelques semaines, nous irons au Japon pour le mariage d'un autre ami pendant neuf jours, ce qui est génial. En général, nous faisons un voyage par an d'au moins 9 à 10 jours ensemble, et nous allons courir quelque part. Nous vivons également ensemble, ce qui est en fait génial, surtout pour la gestion du temps, c'est un peu fou de penser à tous les trajets pour voir quelqu'un.

Alors oui, c'est très bien. Nous avons réussi à faire en sorte que cela fonctionne très bien.

Nos emplois sont relativement flexibles. Par exemple, si je quitte le bureau tôt, nous passons quelques heures à travailler ensemble, puis nous partons à l'aventure pour le reste de la journée.

Jeroen : Vos heures de travail sont-elles longues ?

Russ : Les heures de travail sont assez longues à ce stade. Mais ce n'est pas grave, parce que j'aime ça et que ça n'empiète pas sur d'autres choses que j'aimerais faire dans la vie. Des voyages ou ce genre de choses. J'aime donc vraiment ça ! Je préfère de loin consacrer plus d'heures à quelque chose que j'aime plutôt que moins d'heures à quelque chose que je n'aime pas.

Jeroen : Oui. À quoi aimez-vous consacrer votre temps lorsque vous ne travaillez pas ?

Russ : Mes deux sœurs vivent à San Francisco. Nous nous rencontrons donc assez souvent et nous allons nager ensemble dans la baie, ce qui est en fait un moyen très agréable de déstresser et de s'immerger dans un nouvel environnement. Il fait froid, mais ce n'est pas aussi fou que les gens le pensent. Il y a un groupe de personnes âgées de 80 ans qui vont nager dans la baie tous les jours, et si elles peuvent le faire, tout le monde peut le faire.

Ensuite, nous participons à des triathlons ou à des courses, ou nous partons simplement à la découverte de différents endroits. Cela occupe une grande partie de mon temps. J'ai beaucoup d'amis ici à San Francisco, entre les différentes entreprises dans lesquelles j'ai travaillé et les différents endroits où j'ai fait mes études. Les fêtes et les anniversaires ne manquent donc jamais. J'ai un calendrier social bien rempli !

Jeroen : Où habitez-vous exactement dans la Baie ?

Russ : Nous sommes à San Francisco, dans le quartier de Mission.

Jeroen : C'est au centre ?

Russ : Oui, c'est vrai. C'est très proche du BART, le réseau de transport. Il me faut donc 15 minutes pour aller au bureau, et notre bureau se trouve dans le quartier financier, qui est en fait très agréable et propre, ce qui est génial. San Francisco, dans de nombreux domaines, est plutôt sale et peu sûr.

Près de la moitié de notre entreprise est composée de femmes. J'aimerais donc qu'il en soit ainsi et que notre bureau soit situé dans un quartier agréable et sûr. Où êtes-vous en Belgique ?

Jeroen : Anvers est la deuxième ville de Belgique et se trouve à environ une demi-heure au nord de Bruxelles. C'est le deuxième plus grand port d'Europe, le centre mondial du diamant et le siège de Salesflare - ce qui fait aussi sa renommée.

Russ : En tête de liste des réalisations à Anvers.

Jeroen : Oui, tout à fait.

Russ : La ville de Salesflare. C'est génial.

Jeroen : En général, ce n'est pas vraiment une ville de startups, même si elle se développe très rapidement.

La ville d'Anvers a remporté un prix mondial l'année dernière pour son travail public visant à faire d'Anvers une meilleure ville pour les startups. Tout ce qu'elle fait est donc vraiment génial !

En fait, nous avons lancé Salesflare ici, dans un énorme incubateur de start-ups. En fait, le premier gratte-ciel d'Europe est un incubateur de startups. Mais nous avons maintenant nos propres bureaux avec quelques autres startups, ce qui est vraiment agréable, au nord, là où le port d'Anvers a commencé - là où Napoléon avait ses navires de guerre pour attaquer le Royaume-Uni à l'époque. Notre bureau se trouve juste à côté.

Russ : Oui, c'est bien !

Jeroen : Oui. Pour conclure, quel est le dernier bon livre que vous avez lu et pourquoi l'avez-vous choisi ?

Russ : Oh, il y en a toujours beaucoup. J'ai relu récemment Influence de Cialdini, et c'était vraiment génial. Ces choses sont tellement intemporelles, la façon dont la persuasion se produit. Je le recommande donc vivement.

Dans un registre légèrement différent, j'ai lu récemment Une brève histoire de presque tout de Bill Bryson, qui n'est pas vraiment un livre lié au travail. Mais c'est un très bon livre sur l'histoire de presque tout. C'est également une lecture amusante que je recommande.

Jeroen : Oui, il est parfois bon de lire des livres qui ne sont pas liés au monde des affaires. Pour trouver l'inspiration, j'imagine.

Russ : Oui, exactement.

Jeroen : Oui, parce qu'en fin de compte, notre travail est aussi vaste. Y a-t-il quelque chose que vous auriez aimé savoir lorsque vous avez commencé ?

Russ : Je pense qu'il est important de s'assurer que l'on a assez de conviction pour continuer à travailler sur quelque chose pendant un certain temps, parce que si l'on a du succès, cela va continuer.

Assurez-vous donc d'avoir des cofondateurs en qui vous avez vraiment confiance et avec qui vous vous entendez bien, car c'est un peu comme un mariage. Ils seront toujours d'importants détenteurs d'actions. Le nombre d'entreprises qui explosent à cause de divergences entre les fondateurs est très élevé. Tout comme pour le mariage, veillez à choisir les fondateurs de votre startup avec soin et considération.

Jeroen : C'est tout à fait vrai. Très bien, je pense que j'ai déjà beaucoup appris de vous. Merci d'avoir participé à Founder Coffee, Russ.

Comme nous le faisons pour tout le monde, nous vous enverrons un petit paquet de Founder Coffee dans les prochaines semaines. Il s'agit d'un véritable café, que vous pourrez déguster chez vous !

Russ : Merci et super ! Merci de m'avoir invité à l'émission de Jeroen. J'ai hâte de vous retrouver bientôt.

Jeroen : Absolument. À plus tard !



Nous espérons que cet épisode vous a plu.

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Jeroen Corthout