Russ Heddleston von DocSend

Gründerkaffee Folge 007

Ich bin Jeroen von Salesflare und das ist Founder Coffee.

Alle zwei Wochen trinke ich einen Kaffee mit einem anderen Gründer. Wir sprechen über das Leben, die Leidenschaften, das Gelernte, ... in einem intimen Gespräch und lernen die Person hinter dem Unternehmen kennen.

In dieser siebten Folge unterhielt ich mich mit Russ Heddleston, dem Mitbegründer von DocSend, dem führenden Unternehmen für Dokumentenverfolgung. Russ ist in South Dakota aufgewachsen und hatte vor der Gründung von DocSend eine beachtliche Erfolgsbilanz. Er arbeitete bei Microsoft, Dropbox und Conversant. Und er hat ein Unternehmen an Facebook verkauft.

Ich habe zum ersten Mal von Russ und DocSend gehört, als er auf TechCrunch vorgestellt wurde. Während unseres Chats sprechen wir darüber, was TechCrunch für ihn bedeutete, wie man ein großartiges Produkt aufbaut, wie man einen VP of Sales einstellt und wie er es ablehnte, bei der Bachelorette mitzumachen, als er mit DocSend anfing.

Willkommen bei Founder Coffee.


Möchten Sie lieber zuhören? Sie finden diese Folge auf:


Jeroen: Hallo Russ, es ist toll, dass du bei Founder Coffee dabei bist.

Russ: Danke Jeroen. Es ist toll, hier zu sein.

Jeroen: Sie sind der Gründer von DocSend. Für diejenigen, die DocSend noch nicht kennen: Was macht Ihr Unternehmen?

Russ: DocSend ist in vielerlei Hinsicht einfach eine gute Möglichkeit, Links zu Anhängen zu versenden und zu sehen, wer sie liest und wohin sie weitergeleitet werden.

Viele Gründer nutzen es, um ihre Pitch Decks zu versenden, aber der Großteil unseres Geschäfts kommt von Vertriebsmarketing-Teams. Sie nutzen DocSend, um all ihre Assets zu verwalten, um zu verfolgen, was die Leute nutzen oder nicht nutzen, und um zu sehen, wie sie sich da draußen schlagen.

Jeroen: Es gibt Ihnen also einen Überblick über die Dokumente, die Sie versenden, und darüber, wie die Leute mit ihnen interagieren?

Russ: Ja, genau. Denn es gibt eine große Korrelation zwischen der Art und Weise, wie Menschen sich mit den Inhalten beschäftigen, die Sie ihnen schicken, und der Frage, ob sie mit Ihnen ins Geschäft kommen werden.

In anderen Fällen ist es auch die Sicherheit der Dokumente, um die man sich Sorgen macht. Leiten Sie das nicht an andere weiter".

Und in anderer Hinsicht ist es einfach eine sehr einfache Möglichkeit, Dinge in DocSend zu finden und zu versenden. Es ist also auch eine Menge Komfort eingebaut.

Jeroen: Was sind einige der häufigsten Erfolgsgeschichten, die Menschen mit DocSend haben?

Russ: Es gibt wahrscheinlich einige Arten von Erfolgsgeschichten, die die Leute haben.

Eine meiner Lieblingsgeschichten stammt von einem Unternehmen, mit dem die New York Times zu arbeiten begonnen hatte. Sie kam einfach herein und sagte: "Ich habe gerade einen Millionen-Dollar-Deal verkauft!"

Das Marketingteam dort fragte: "Wie haben Sie das gemacht?"

Und sie sagte: "Nun, anstatt meinen 400-Megabyte-PowerPoint-Anhang zu verschicken" (was sie vorher taten), "habe ich meinen DocSend-Link verschickt, und ich konnte sehen, dass die Agentur ihn durchgelesen hat, und das war schön. Aber dann konnte ich sehen, dass die Agentur es an den Kunden weitergeleitet hat, und dann hat der Kunde es durchgelesen."

Da sie nun Werbung verkauften, wussten sie, dass es da draußen einen Kunden gab, eine Marke, die diese Werbefläche kaufen wollte. Sie konnte also sehen, wer bei der Marke die Anzeige gelesen hatte, und rief sie an.

Sie sagten: "Ja, warum kommst du nicht rein und stellst es uns vor?"

Als sie zum Pitch erschien, wusste sie bereits, wer am Tisch ihr Angebot gelesen hatte und wie lange, denn DocSend zeigt Ihnen die Namen und LinkedIn-Profile der Personen an, die den Inhalt lesen.

Sie wusste also bereits, wie sie den Pitch durcharbeiten musste, und stellte einfach alle Fragen der Person, die ihn am häufigsten gelesen hatte. Diese Person hat es dann für sie an den Rest des Raumes verkauft. Das ist eine tolle, tolle Geschichte!

Aber eine der ersten Erfolgsgeschichten war für mich, einen unserer ersten DocSend-Links an einen potenziellen Investor zu schicken. Die allererste Seite des Decks war die Gründerseite, und ich habe zwei Mitgründer, die alle in Stanford Informatik studiert haben. Wir sind also ein gutes Gründerteam.

Die Person öffnete also das Deck. Meine E-Mail enthielt keinen Hinweis darauf, was DocSend tat. Ich sagte nur: "Hey, hier ist das Deck. Lassen Sie mich wissen, ob Sie sich treffen möchten."

Er hat sich die erste Seite angeschaut und ist dann nicht weiter gegangen. Das konnte ich an den Daten sehen. Aber er hat mir geantwortet und gesagt: "Hey, ich finde es toll, woran du arbeitest. Ich kann es kaum erwarten, mehr zu hören. Lassen Sie uns wissen, wann es Ihnen passt."

Und es ist so, dass Sie auf keinen Fall wissen können, woran wir gerade arbeiten. Es ist sehr ironisch, dass ich beim ersten Mal, als ich ein DocSend schickte, jemanden bei einer Lüge ertappte. Aber noch wichtiger war, dass er den Link an einen seiner Partner in der Firma weiterleitete. Aber als ich mich mit dieser Person traf, fand sie die Geschichte auch ziemlich lustig.

Jeroen: Ja, das ist lustig. Sie haben erwähnt, dass Sie alle in Stanford studiert haben. Habt ihr direkt nach der Universität damit angefangen, oder habt ihr zwischendurch etwas anderes gemacht?

Russ: Ich habe das Gefühl, dass ich eine Menge Dinge dazwischen gemacht habe. Ursprünglich stamme ich aus South Dakota und bin für das College nach Kalifornien gekommen. Vorher hatte ich nichts mit Software-Engineering zu tun, weil es in South Dakota nicht wirklich etwas davon gibt. Es ist eher ein Agrarstaat.

Aber Stanford ist großartig für Informatik, und es gibt dort dieses ganze Ökosystem von Unternehmen. Also wurde ich da hineingezogen. Aber ich habe im Laufe der Jahre in einer Reihe von Unternehmen gearbeitet. Ich habe 2006 in Stanford studiert und dort auch meinen Master gemacht.

Ich habe während meines Studiums ein Praktikum bei Microsoft gemacht. Ich habe auch ein Praktikum bei Trulia gemacht, als es dort nur fünf oder sechs Leute gab, Osami und Pete. Ich habe das also mitbekommen. Ich war dort sechs Monate lang als Praktikant in der Softwareentwicklung tätig.

Dann war ich einige Jahre lang als Techniker bei einem Unternehmen namens Greystripe tätig, das direkt aus Stanford kam, einem mobilen Werbenetzwerk, das von Valueclick gekauft und in Conversant umbenannt wurde.

Ich war an der Harvard Business School und habe ein Praktikum bei Dropbox gemacht. Dann habe ich ein anderes Unternehmen namens Pursuit gegründet, das von Facebook übernommen wurde. Danach habe ich Facebook verlassen und vor fast fünf Jahren DocSend gegründet.

DocSend ist also definitiv das längste Projekt, an dem ich am Stück gearbeitet habe.

Jeroen: Ist die Idee zu DocSend entstanden, als Sie bei Facebook waren?

Russ: Nein, als ich das letzte Unternehmen Pursuit gründete, haben wir uns wohl etwas zu schnell darauf gestürzt. Ich hatte auch zwei Mitbegründer, die großartige Jungs sind, Nick und Louis. Beide sind Software-Ingenieure, die eigentlich von Trulia kommen.

Nach einem Jahr sind uns einige Dinge klar geworden, über die wir anfangs hätten nachdenken sollen. Als wir DocSend gegründet haben, haben wir einige Monate damit verbracht, Leute zu interviewen und zu recherchieren, bevor wir mit der Sache angefangen haben.

Ursprünglich ging es darum, Anhänge loszuwerden, denn in der Vergangenheit gab es zwei Anwendungsfälle für Anhänge. Der eine war: Ich schicke Ihnen etwas per E-Mail, damit Sie es bearbeiten und an mich zurückschicken können.

Dann kamen Dropbox, Box und Google Drive ins Spiel. Diese Lösungen beseitigten das Problem, indem sie diese Ebene der Zusammenarbeit einführten. Ich liebe Google Docs, es ist fantastisch! Man muss keine Anhänge hin- und herschieben, man kann gemeinsam an etwas arbeiten, das macht Sinn.

Der andere Anwendungsfall für Anhänge ist der Versand an externe Personen, wenn Sie nicht zusammenarbeiten und nur etwas erklären müssen. Es ist besser, ein Deck oder ein Video oder ein wiederverwendbares Asset zu senden.

DocSend hat also wirklich versucht, diesen Anwendungsfall loszuwerden. Es ist frustrierend zu sehen, wie viele Anhänge verschickt werden, obwohl es hunderte von Möglichkeiten gibt, keine Anhänge zu versenden. Das war also im Grunde eine lustige Forschungsreise.

Ich habe in Stanford meinen Master in Human Computer Interaction gemacht. Es war ein wirklich unterhaltsamer Abschluss, und eines der Mantras, die sie haben, oder zumindest das, was ich davon mitgenommen habe, war, dass es viel Software gibt.

Software verhält sich genau so, wie Sie sie programmieren. Viel schwieriger ist es, die Akzeptanz der Software zu erreichen und ein echtes Problem zu lösen. Das war definitiv der Fall bei dem Problem, das DocSend jetzt löst.

Ja, sicher, es gibt andere Lösungen. Aber die Frage ist, warum werden sie nicht dafür genutzt?

Das ist also die Forschung, die wir betrieben haben, bevor wir genug Überzeugungsarbeit geleistet haben, um DocSend vollständig zu entwickeln.

Jeroen: Was die Akzeptanz angeht, so erinnere ich mich, dass ich über euch gelesen habe. Das erste Mal war irgendwann im April oder Mai 2014 auf TechCrunch. Hat diese Funktion einen großen Unterschied zu eurem Wachstum gemacht?

Russ: Auf keinen Fall.

Jeroen: Nein?

Russ: TechCrunch ist wunderbar, und das war eine gute Übung für mich, um in der Öffentlichkeit zu sprechen, aber nein. Das hat nicht wirklich etwas bewirkt. Ich bin mir nicht sicher, für welche Arten von Unternehmen TechCrunch einen großen Einfluss hat. Ich könnte mir vorstellen, dass es Verbrauchermarken sind, Dinge, die eher medienorientiert sind.

Vor dem Start konnte man sich nicht für DocSend anmelden, selbst wenn man es wollte. Wir haben das Wachstum also zwangsweise gebremst.

Einer der anderen Gründe dafür ist, dass die Leistung von DocSend sehr wichtig ist, und wenn Ihr DocSend-Link nicht so gut funktioniert wie ein Anhang, dann werden Sie einfach auf den Anhang zurückgreifen.

Wir haben also wirklich viel Zeit damit verbracht, unsere Lösung zu entwickeln, bevor wir die Leute daran teilhaben ließen. Und dann haben wir sie auf dem TechCrunch Battlefield vorgestellt. Danach gab es zwar einen Anstieg der Anmeldungen, aber es waren keine wirklich hochwertigen Anmeldungen. Das Produkt selbst hat viel mehr Bekanntheit erlangt, als es jede Art von Werbung könnte. Wenn man sich also die Anmeldegrafik ansieht, sieht man eine Spitze, und dann fällt sie wieder ab. Aber dann sehen Sie, wie sie stetig, aber schnell weit über diese Spitze hinaus ansteigt.

Ich würde also nicht davon abraten. Ich denke, es war trotzdem eine gute Sache. Zumindest haben wir die Erfahrung gemacht, dass es für das Unternehmen nicht entscheidend ist, was sie einem gerne weismachen wollen. Aber es ist trotzdem eine wirklich lustige Veranstaltung!

Jeroen: Aber Sie haben eine höhere Akzeptanz nach der Einführung der Funktion festgestellt. Richtig?

Russ: Es war ein Spike, der im Grunde auf die Grundlinie fiel.

Es ist zwar ein bisschen gestiegen, aber nicht so stark. Wenn Ihr Unternehmen organisch wächst und Sie eine große Marketingaktion durchführen, können Sie sich überlegen, wie viele Monate an Anmeldungen das sind. Oder idealerweise, würde es die Neigung der Wachstumskurve tatsächlich verändern.

Bei uns war das nicht der Fall. Davor konnte man sich nicht anmelden, also sind wir nicht sicher, wie die Ausgangssituation gewesen wäre. Aber die meisten Leute, die DocSend ausprobiert haben, haben es danach wieder verlassen und sind nicht zu Kunden oder sogar zu regelmäßigen Nutzern der kostenlosen Version geworden.

Ein großer Teil der Nutzung und der besten Anwendungsfälle für DocSend ist durch Mundpropaganda entstanden.

Jeroen: Es hat also einen viralen Aspekt, wenn man die Anhänge verschickt.

Russ: Das ist richtig, ja. In der Vergangenheit gab es keine große PR-Strategie für DocSend im Allgemeinen. Für B2B-Unternehmen ist es ziemlich schwierig, eine PR-Strategie zu verfolgen.

Wir haben einige Nachforschungen darüber angestellt, was sich für uns bewährt hat, und ich glaube nicht, dass die Funktionen das Wachstum wirklich beeinträchtigen. Aber wir werden in den nächsten Monaten noch ein paar mehr herausbringen. Das ist das Beste, was ich für die PR tun kann.

Jeroen: Wir geben ein paar Zahlen darüber aus, wie viele Leute was lesen und was funktioniert, richtig?

Russ: Ja, das ist wirklich ein faszinierendes Thema.

Wenn Sie ein Produktvermarkter sind und versuchen, Inhalte für Ihr Vertriebsteam zu erstellen, sagt Ihnen das Vertriebsteam nie, was es braucht. Sie sagen Ihnen, was sie glauben, dass sie brauchen, aber Sie sind der Produktvermarkter. Es endet also in dieser datenfreien Zone, die sehr frustrierend ist.

Es macht mir Spaß, Forschung einzubringen, denn es geht wirklich darum, Wissen unabhängig zu teilen. Wenn Sie DocSend nutzen oder sich sogar für DocSend interessieren oder für das, was DocSend tut, dann ist es eine Freude, diese Durchschnittsstatistiken zu kennen, wie lang eine Fallstudie sein sollte, wie oft sie gelesen wird, wie viele Leute diese Dinge lesen, ob es sich lohnt, sie zu erstellen; es beantwortet Fragen, die Sie bei Ihrer Arbeit besser machen und das macht mich glücklich.

Es hat auch den zusätzlichen Vorteil, dass ein kleines DocSend-Logo in dem Asset enthalten ist, um das sich die Recherche dreht.

Jeroen: Zurück zu Ihrer Vorgeschichte. Sie haben erwähnt, dass Sie in South Dakota aufgewachsen sind und es dann nach Kalifornien verschlagen hat. War das, weil Sie ein Unternehmen gründen wollten, oder nur, weil Sie an eine gute Universität gehen wollten?

Russ: Nun, meine Familie war beim Militär, als ich aufwuchs. Ich wurde also in San Francisco geboren und lebte dort für ein oder zwei Monate. Dann zogen wir für fünf Jahre nach Berlin und für fünf Jahre nach Denver, und schließlich nach South Dakota. Ich hatte also nicht wirklich eine Bindung an den Staat. Wahrscheinlich wäre ich sowieso woanders zur Schule gegangen.

Eigentlich wollte ich an die University of Nebraska in Lincoln gehen und hatte dort ein Stipendium für dieses großartige Programm, von dem ich wirklich begeistert war. Und dann hatte ich einen Autounfall, als ich von einem Besuch dort zurückkam, weil es Winter war. Das hat mich davon überzeugt, mir Stanford anzusehen. Ich besuchte also Stanford und dachte mir damals: "Ich kaufe keine Markenjeans. Warum sollte ich also eine Markenbildung kaufen?"

Und im Nachhinein bin ich sehr froh, dass ich nach Stanford gegangen bin. Es ist einfach ein wunderbares Netzwerk und hat mich wirklich aus meiner Komfortzone herausgebracht.

Es gibt nicht viele Leute aus South Dakota, die nach Stanford gehen, deshalb wusste ich damals nicht, dass es so etwas gibt.

Jeroen: Apropos Markenbildung: Glauben Sie, dass es eine gute Idee ist, nach Stanford zu gehen, wenn man in die Startup-Branche einsteigen will, weil man dann eine riesige Verschuldung anhäuft, ich schätze, Studentenschulden?

Russ: Ja, die Sache mit den Studentenschulden ist wirklich beängstigend.

Nun, speziell in Stanford gibt es da nicht so viele Bedenken. Wenn Sie eine Stiftung haben und eine gemeinnützige Einrichtung wie Stanford sind, müssen Sie jedes Jahr 5% Ihrer Mittel ausgeben, um sich weiterhin als gemeinnützig zu qualifizieren, was für die Stiftungen dieser Schulen sehr wichtig ist.

Ich weiß nicht, ob es speziell daran lag, aber Stanford musste im Grunde mehr Geld ausgeben, um sicherzustellen, dass sie jedes Jahr 5% des Stiftungskapitals ausgeben. Auf jeden Fall wurde die bedarfsunabhängige Zulassung eingeführt, die immer noch in Kraft ist.

Wenn man also nicht zahlen kann, ist man dort sehr gut beraten, keine Gebühren für die Ausbildung zu verlangen, denn man will den Studenten keine großen Schulden aufbürden.

Das ist definitiv kein Standard, ich weiß also nicht, wie viele andere Schulen das tun. Das ist eine wirklich wunderbare Sache, die Stanford macht, und die es ihnen ermöglicht, eine wirklich vielfältige Studentenschaft zu haben. Aber ja, wenn man sich fragt, ob man sich in Stanford bewerben sollte, ob es sich lohnt, wenn man eines Tages Unternehmer werden will, würde ich auf jeden Fall sagen, dass man sich in Stanford bewerben sollte, egal, was man eines Tages machen möchte. Selbst wenn deine Eltern kein Geld haben und du kein Geld hast, werden sie auf jeden Fall mit dir zusammenarbeiten, um eine Lösung zu finden, wenn du es schaffst, aufgenommen zu werden.

The Onion hatte vor einer Weile einen wirklich guten Beitrag. Als witziger Nachrichtensender schreiben sie: "Dieses Jahr: 0% Zulassungen in Stanford." Es scheint, als ob die Zulassungsrate jedes Jahr ein wenig sinkt!

Jeroen: Apropos Netzwerk: Welche anderen bekannten Startup-Gründer haben in Stanford studiert, die Sie über dieses Netzwerk kennengelernt haben?

Russ: Nun, Stanford ist nicht riesig. Aber wir haben 1.500 Absolventen pro Jahr von dort. Viele der Leute, die ich am besten kenne, haben an einem Programm namens Mayfield Fellows Program teilgenommen. Sie haben nur 12 Studenten pro Jahr, und es ist im Grunde nur ein Arbeitsstudien-Unternehmer-Stipendium, das von Tina und Tom geleitet wird, und sie sind fantastisch.

Als ich 2006 meinen Abschluss machte, gab es also nicht viele Absolventen, die erfolgreiche Unternehmen gegründet hatten. Aber seither hat sich das Blatt gewendet! Das berühmteste Beispiel ist vielleicht Instagram. Die Mitbegründer waren beide Absolventen des Programms, Mike Krieger und Kevin Systrom. Mike Krieger und ich hatten zusammen einige Kurse in Stanford, und ich kannte Kevin in Stanford. Es ist fantastisch zu sehen, wie gut das funktioniert hat!

Und dann haben Steve Garrity und Clara Shih gemeinsam Hearsay Social gegründet. Das hat sich wirklich gut entwickelt. Davon gibt es eine ganze Menge. Vor kurzem hat Katrina Lake Stitch Fix gegründet, und das läuft wirklich gut.

Im Moment gibt es Dutzende von Freunden von mir aus Stanford, die Unternehmen gegründet haben. Harvard ist überraschenderweise in dieser Hinsicht auch recht erfolgreich. In letzter Zeit gründen immer mehr Absolventen der Harvard Business School (HBS) Unternehmen. Obwohl das allgemeine Klischee besagt, dass HBS-Absolventen nur ins Investmentbanking und in die Unternehmensberatung gehen, haben sie sich in letzter Zeit breit aufgestellt.

Jeroen: Das ist eine gute Sache, denke ich.

Russ: Es ist schön, hier in San Francisco ein Netzwerk zu haben.

Jeroen: Ja. Gab es während des Aufbaus von DocSend irgendwelche Startups oder Gründer, zu denen Sie aufgeschaut haben?

Russ: Oh, ja. Es gibt so viele verschiedene Beispiele.

Sicherlich wie Salesforce und Marc Benioff in Bezug auf die Schaffung eines großartigen B2B-Unternehmens. Viele der Dinge, die er getan hat, waren schon früh so klug, und das weiter auszubauen, war einfach so beeindruckend.

Als ich bei Facebook arbeitete, war Mark Zuckerberg unglaublich beeindruckend, und für das Produkt, das ich damals leitete, Pages, ging ich zu Besprechungen mit Mark und auch mit Sheryl Sandberg. Auch nur ein wenig Zeit mit ihnen zu verbringen, war sehr beeindruckend. Die Art und Weise, wie Mark Facebook geführt hat, war sehr inspirierend und ein großartiges Modell. Selbst wenn man ein Unternehmen in dieser Größenordnung wachsen lässt, wie schafft man es dann, dass alles reibungslos zusammenläuft und Sinn ergibt?

Das war also großartig.

Ich könnte immer weiter machen, aber ja. An inspirierenden Startup-Gründern und Unternehmensleitern herrscht kein Mangel.

Jeroen: Ja, ganz sicher. Apropos Salesforce, folgen Sie denn auch der Methodik der vorhersehbaren Einnahmen?

Russ: Oh, die Methode von Aaron Ross zur Vorhersagbarkeit des Umsatzes? Ich habe das vor einer Weile gelesen. Da ich das nicht mit Sicherheit sagen kann, lautet die Antwort wahrscheinlich nein. Aber die Seite mit den vorhersehbaren Einnahmen, erinnern Sie mich kurz, an welchen Aspekt davon denken Sie?

Jeroen: Der Teil über die Aufteilung verschiedener Vertriebsaufgaben, SDRs, etc.

Russ: Oh ja, genau. Und die Jagd, Netze gegen Speere.

Jeroen: Ja, genau.

Russ: Nun, wir haben im Grunde zwei Unternehmen.

Die eine ist Inbound und Selbstbedienung, und das ist ein großartiges Geschäft. Es gibt wirklich keine Akquisitionskosten, weil DocSend ein wirklich einfach zu verwendendes Produkt ist. Es tut, was es verspricht, und das ist für ein Unternehmen großartig. Und was uns wirklich etwas kostet, ist die Entwicklung eines wirklich benutzerfreundlichen, selbsterklärenden Produkts.

Aber der andere Teil unseres Geschäfts ist das Outbound-Modell mit vorhersehbaren Einnahmen. Wir haben ein BDR-Team, wir nennen sie Business Development Reps, und sie haben Zielkunden.

Wir haben also viele große Marken, die DocSend nutzen, und in ihren Anrufen verweisen sie dann auf DocSend. Sie rufen einfach ihre Konkurrenten an und sagen: "Hey, hier ist, wie Forbes DocSend verwendet. Wie verwaltet ihr die Inhalte, die euer Vertriebsteam verwendet?" Oder was auch immer.

Und dann sind sie interessiert und vereinbaren eine Demo. Normalerweise handelt es sich zunächst eher um einen Erkundungsanruf, nur um herauszufinden, was ihr Geschäft ist und wie DocSend dazu passt.

Um noch einmal auf das HCI-Konzept zurückzukommen: Software tut genau das, was sie tun soll. Die Frage ist, ob sie angenommen wird und ein echtes Problem löst. Wir versuchen also immer sicherzustellen, dass DocSend in einem Unternehmen nützlich sein wird, bevor wir es weiter vorantreiben.

Das ist ein weiterer Punkt, der mich überrascht hat - die Vertriebsteams, mit denen wir zusammenarbeiten. Es ist sehr wichtig, das, was man tut, nicht an ein Unternehmen zu verkaufen, das es nicht zu schätzen weiß, selbst wenn man es ihm verkaufen kann, denn das wird sich später als Abwanderungsrate zeigen. Und das ist wirklich schlecht!

Vor allem als Gründer eines Start-ups sollten Sie Ihre Kunden sorgfältig auswählen, damit sie Ihnen lange treu bleiben. Wenn du deine Kunden schlecht auswählst, werden sie vielleicht abwandern, aber sie könnten dich auch nach zufälligen Dingen fragen, die du gar nicht bauen willst, und das kann dich in eine Vielzahl von Richtungen ziehen.

Aber, ja. Ich denke, das Buch von Aaron Ross, das Predictable Revenue Material, ist großartig. Wir arbeiten mit so vielen Vertriebsteams über DocSend zusammen, dass es inzwischen als Standard-Setup für ein Team sehr weit verbreitet ist. Es ist auch ein großartiges Zubringerprogramm, das es ermöglicht, Leute direkt nach der Schule einzustellen, sie zu schulen und dann eine Karriereleiter vor sich zu haben, auf der sie aufsteigen und schließlich ein CRO werden können.

Jeroen: Sie haben erwähnt, dass Sie zwei Seiten des Geschäfts haben - sagen wir, die reine Verkaufsseite und die reine Marketingseite. Fällt es Ihnen leicht, diese beiden Seiten des Geschäfts zu kombinieren?

Mit der Selbstbedienungsseite und der mehr geführten Verkaufsseite für Unternehmen?

Russ: Ich glaube, die gängige Meinung besagt, dass es keine gute Idee ist, beides zu haben, oder zumindest, dass die meisten großen Unternehmen mit einem beginnen und in der Regel eines davon das Hauptgeschäft ist.

Wenn Sie Box und Dropbox als Beispiel nehmen wollen, dann war Box in erster Linie auf den Outbound-Vertrieb ausgerichtet, mehr auf Unternehmensgeschäfte, und Dropbox war in erster Linie auf Inbound ausgerichtet. Die beiden haben beide Geschäftsmodelle, aber ich weiß nicht, was in den Unterlagen von Dropbox steht. Aber ich vermute, dass es wahrscheinlich 90% Selbstbedienungseinnahmen und 10% verkaufsorientiert sind. Wenn sie bei $1 Milliarde liegen, bleiben immer noch $100 Millionen vom Vertriebsteam. Aber sie haben ein Geschäftsmodell wirklich gut hinbekommen, und das andere haben sie dann später hinzugefügt!

Für DocSend ist es also immer noch hauptsächlich Inbound. Ich denke, dass es eine gute Chance gibt, dass das am Ende die vorherrschende Wachstumsmechanik für uns ist, aber ein Outbound-Verkaufsteam zu haben, ist etwas, das wir sowieso tun müssen.

Für uns stehen sie fast in Konkurrenz zueinander, und das Schöne daran ist, dass die Technologie, die wir unter ihnen entwickelt haben, genau dieselbe ist.

Einer der Gründe, warum wir bei größeren Unternehmen so gut angenommen werden, ist der Wettbewerb. Wenn Sie 500 Vertriebsmitarbeiter haben und ihnen sagen: "Hey, benutzt dieses DocSend-Ding, damit wir sehen können, was ihr sendet, um sicherzustellen, dass ihr nichts Falsches sendet, und dann könnt ihr all diese Daten zurückbekommen."

Wenn wir versuchen, das dort einzuführen, erweist sich vieles von dem, was wir für die Selbstbedienung entwickelt haben, als sehr hilfreich, weil es für diese Endbenutzer einfach Sinn macht. Es ist wirklich einfach, DocSend zu benutzen.

Es überschneidet sich also fast alles zwischen den beiden. Es ist wirklich eher eine Frage der Preisgestaltung und der Verpackung.

Jeroen: Okay, du hast also nicht das Gefühl, dass du dich aufteilen musst oder so.

Russ: Ja, genau. Gibt es für Ihr Unternehmen eine primäre Wachstumsmechanik? Ist es hauptsächlich Inbound oder ist es typischerweise mehr Outbound?

Jeroen: Für uns ist es Inbound. Wir machen keinen Vertrieb, da wir uns auf kleine Unternehmen konzentrieren. Meistens sind es Tech-Startups und auf der anderen Seite digitale Marketing-Agenturen. Wir machen also keinen Vertrieb. Wir haben jemanden im Support, der teilweise den Vertrieb übernimmt, aber echter Outbound-Vertrieb ist für uns kein Thema.

Russ: Verstanden. Das ist großartig, das Verhältnis von Kosten zu Umsatz ist bei Outbound Sales definitiv höher. Und es zieht Sie natürlich auf dem Markt nach oben. Man spricht mit immer größeren Unternehmen und verkauft einen Millionen-Dollar-Deal. Ja, das scheint ein Teil der DNA eines Unternehmens zu sein, die relativ früh festgelegt wird.

Jeroen: Ja. Wir finden einfach, dass der Markt für kleine Unternehmen ziemlich unterversorgt ist. Die meisten unserer Konkurrenten gehen gerne in den gehobenen Bereich. Wir konzentrieren uns wirklich auf kleine Unternehmen, darauf, es für sie praktisch zu machen und es sehr einfach zu benutzen. Eine Software, die nicht viele Aktualisierungen erfordert, etwa bei der Dateneingabe. Darauf haben wir uns konzentriert, und wir haben nicht vor, in nächster Zeit in den gehobenen Markt einzusteigen. Es wird alles auf Inbound-Marketing hinauslaufen!

Russ: Ich spreche von einem anderen Unternehmen mit einer großartigen Geschichte, Gusto, und Josh Reeves ist der CEO dort. Er ist auch ein weiterer Mayfield Fellow und Stanford-Absolvent. Sie hatten eine großartige Strategie, um den oberen Teil des Marktes zu erobern. Der untere Teil des Marktes ist wirklich unterversorgt. So bauten sie ein wunderbares und ziemlich großes Geschäft auf, indem sie sich nur mit KMUs, Gehaltsabrechnungen und allen damit verbundenen Funktionen befassten.

Jeroen: Ganz genau, ja.

Russ: Aber sie sind ganz bewusst nicht in den gehobenen Bereich gegangen. Wenn man also eine gewisse Größe erreicht hat, verlässt man Gusto einfach. Aber zumindest können sie etwas aufbauen, das in dem, was es tut, wunderbar ist, und es muss nicht alles können. Wenn sie wollen, können sie später in den gehobenen Bereich gehen. Aber ein Geschäft für den Teil des Marktes zu entwickeln, der nicht ausreichend bedient wird, ist ein sehr kluger Weg, um Gusto zu entwickeln.

Jeroen: Ja, wir haben uns bewusst dafür entschieden, unsere Energie nicht aufzuspalten. Der untere Teil des Marktes und der obere Teil des Marktes haben sehr, sehr unterschiedliche Erwartungen. Deshalb haben wir beschlossen, uns auf die kleinen Unternehmen zu konzentrieren und es für sie sehr praktisch zu machen. Wenn ein größeres Unternehmen zu uns kommt und sagt: "Wir haben diese Spezifikationsliste", dann sagen wir: "Diese Spezifikationsliste klingt so, als bräuchten Sie Salesforce."

Russ: Alle Kontrollkästchen.

Jeroen: Ja, genau.

Russ: Ja, das hören wir auch gelegentlich. Dann kommen wir einfach zurück und sagen: "Nein, wir tun nichts von diesen Dingen. Aber wir machen diese anderen Dinge, nach denen Sie nicht gefragt haben, und die sind wichtig." Und manchmal kommen die Leute zurück und ändern einfach ihre Kriterien, denn manchmal denken die Leute, sie wollen etwas, was sie nicht wollen.

Jeroen: Gibt es in Ihrem Fall Lösungen, die eher für Unternehmen des oberen Marktsegments geeignet sind, oder sind Sie der einzige Anbieter in diesem Bereich?

Russ: Nun, wir befinden uns nicht in einem Raum. Es ist noch kein Raum.

Die Verwaltung von Inhalten war in der Vergangenheit sehr fragmentiert und hat sich nur sehr langsam verändert. Es basierte immer auf Anhängen. Wenn Sie sich also EMC oder OpenText oder etwas anderes ansehen, oder sogar Sharepoint, dann sehen wir Sharepoint die ganze Zeit.

Sharepoint ist in vielen Bereichen wirklich gut. Aber es hat sich seit einer Weile nicht verändert.

Ich denke, DocSend ist im Grunde eine Art Denkübung. Wenn wir keine Anhänge mehr versenden müssen und nur noch Links zu allem versenden können, ist das besser oder schlechter? Wenn es besser ist, was kann das für die Unternehmen noch ändern?

Ich glaube, zumindest unsere Kunden erkennen, dass in diesen Inhalten eine Menge Informationen gespeichert sind. In Bezug darauf, wer sie liest und wie sie funktionieren, und dann gibt es noch eine Menge hartnäckiger Probleme, die im Bereich der Inhaltsverwaltung auftauchen, wie Versionskontrolle und das Auffinden von Dingen.

Wir können also tatsächlich viele dieser Probleme für Unternehmen auf eine ziemlich einzigartige Weise lösen. Aber wenn es um Vertriebs- und Marketingteams geht, hat Gartner einen Bericht über den Bereich Sales Asset Management erstellt. Aber es ist kein besonders großer Bereich, und der Großteil unseres Umsatzes kommt nicht von Unternehmen, die DocSend als Sales Asset Manager für ihr Unternehmen betrachten. Ich denke also, wir befinden uns definitiv in einer Phase, in der wir unseren eigenen Bereich definieren.

Es gibt einige größere, alte Unternehmen wie Salvo, die immer noch hauptsächlich auf Anbaugeräten arbeiten.

Jeroen: Apropos Raum: Wo sehen Sie Ihre Ambitionen? Welchen Raum wollen Sie sich erschließen?

Russ: Nun, es gibt all diese historischen Beispiele von Unternehmen, die in der Lage sind, eine neue Kategorie zu definieren. Bei DocuSign war es das digitale Transaktionsmanagement. Sie haben das Marketing entwickelt und den Raum definiert, denn davor war die Unterschrift kein Raum. Es war keine Sache. Und heute mussten wir den Raum schaffen!

Ich denke, es besteht eine gute Chance, dass DocSend etwas in dieser Richtung tun muss, um den Raum zu definieren. Aber ich persönlich denke, dass ich im Grunde meines Herzens eher ein Produktmensch bin. Ich mag es wirklich, Probleme für Unternehmen zu lösen, besonders wenn es sich um Probleme handelt, für die es keine anderen Lösungen gibt. Und das auf eine Art und Weise, die Sinn macht und die sehr klebrig ist.

Es macht mir einfach Spaß zu sehen, wie die Leute unsere Software nutzen. Wahrscheinlich denken Sie ähnlich wie Ihr Unternehmen, Jeroen, darüber, etwas für einen unterversorgten Teil des Marktes zu entwickeln. Wenn man das gut macht, bekommt man tatsächlich eine Menge Inbound und Mundpropaganda, und das sorgt für ein tolles Geschäft.

Jeroen: Ja. Apropos Verwaltung und Aufbau eines Produkts, ist es das, was Sie in letzter Zeit nachts wach hält, oder sind Sie mehr mit anderen Aspekten des Geschäfts beschäftigt?

Russ: Nein, wir haben eine großartige Leiterin des Produktmanagements, Justine. Also überlasse ich das komplett ihr. Ich versuche sicherzustellen, dass ich ihr alle Informationen aus dem Markt bringe, die ich bekommen kann, also mache ich vierteljährliche Meetings mit unseren Marketing-, Vertriebs- und Kundenerfolgsteams und versuche, all ihr Feedback an einem Ort zusammenzutragen und es in eine Rangfolge zu bringen. Ich versuche, das Ganze ein wenig datenorientierter zu gestalten, und präsentiere das dann den Technik- und Produktteams.

Auf diese Weise können sie die beste Entscheidung auf der Grundlage dieser Informationen treffen. Wenn Sie Self-Service und Inbound betreiben und das 100% Ihres Geschäfts ausmacht, ist es ein ganz anderer Prozess, Informationen für den Markt zu synthetisieren und darauf aufbauend Dinge zu entwickeln.

Bei Ihrem vertriebsorientierten Teil des Unternehmens ist das anders. Sie sind manchmal nicht so datenorientiert. Sie sagen: "Ich brauche blah blah blah!"

Wie viele Unternehmen würden wirklich "blah blah blah" verwenden? Wie oft haben Sie das schon gehört? "Nun, ich habe es vor zwei Jahren gehört. Aber ich denke, es ist wirklich wichtig."

Also, okay. Ist das wirklich das, worauf wir das Unternehmen setzen sollten?

Das hat sich also für uns bewährt. Genau wie bei einem Produktprozess, denn wenn jemand "bla bla bla" sagt, ist "bla bla" vielleicht wirklich wichtig. Aber man sollte sich anschauen, wie oft es gesehen wurde, wie groß diese Unternehmen waren, wie wichtig es für sie war, und dann versuchen, die Rangfolge dessen herauszufinden, was man vielleicht bauen möchte.

Ich verbringe mehr Zeit damit, mich um Menschen, Prozesse und das Wachstum von DocSend zu kümmern. Wir sind gerade dabei, BDRs durch die Ränge zu befördern. Aber um das zu tun, muss man die Ränge aufbauen. Man muss sie definieren.

Was ist diese neue Rolle, wie funktioniert diese neue Rolle, wen wollen Sie erreichen? Was ist Ihr Ziel? Haben Sie eine Quote? Es ist so kompliziert, Menschen in Rollen zu haben, und der Versuch, eine solche Struktur aufzubauen, kostet eine Menge Zeit.

Jeroen: Ja, das ist richtig. Sie bauen also gerade die Organisation auf und investieren Zeit in die Einstellung von Mitarbeitern?

Russ: Ja. Es gibt einige Positionen, für die wir Mitarbeiter suchen. Wir haben einen internen Personalvermittler, der uns sehr hilft. Ich denke, ich wäre neugierig zu hören, ob Sie das auch so sehen, aber ich habe das Gefühl, dass man sich bei der Gründung eines Unternehmens im Grunde immer wieder selbst überflüssig macht, während man es aufbaut. Und das ist großartig!

Jeroen: Ja, das tue ich auch immer wieder. Aber nach einer Weile beginnt man sich zu fragen: Was soll ich am Ende tun?

Ich habe zum Beispiel ziemlich viel mit dem Produkt, dem Marketing und dem Vertrieb angefangen. Dann habe ich mich um den Kundendienst gekümmert, und während ich all diese Dinge tat, begann ich, sie Schritt für Schritt an jemanden zu delegieren, der es besser kann als ich. Dann wiederum entwickelt sich die eigene Rolle weiter. Ich denke, man muss seine neue Rolle immer annehmen, versuchen, sie so gut wie möglich zu machen, und sich dann der nächsten Aufgabe zuwenden.

Und das ist wirklich interessant, finde ich. Ich weiß nicht, wie du dich dabei fühlst!

Russ: Ich liebe es. Ich würde es nicht anders haben wollen.

Ich stelle fest, dass die Bereiche, in denen ich mich am besten auskenne, am einfachsten zu besetzen sind, weil ich weiß, wie diese Rolle funktioniert.

In den Bereichen, in denen ich nicht viel über die Rolle weiß, kann das wirklich schwierig werden. Zum Beispiel haben wir vor ein paar Monaten einen VP of Sales eingestellt, und ich hatte noch nie im Vertrieb gearbeitet. Ich hatte noch nie eine Quote. Bei DocSend hatten wir also Inbound, aber es gab etwas größere Geschäfte, die wir abschließen mussten. Also ging ich hin und erledigte diesen Teil. Aber dann wurde mir klar, dass ich das nicht die ganze Zeit machen kann. Wir müssen ein paar Vertriebsmitarbeiter einstellen!

Also stellte ich Verkäufer ein und leitete sie dann eine Zeit lang. Dann fühlte ich mich sehr inkompetent dabei. Aber dann einen Vertriebsleiter einzustellen, war eine sehr wichtige Aufgabe, und alle Leute, mit denen ich gesprochen und die ich um Rat gefragt habe, sagten: "Oh, das wird nie funktionieren. Wir sind schon bei unserem dritten Vertriebsleiter, aber ich glaube, diesmal wird es wirklich funktionieren." Also beschloss ich, mich für diese Rolle zu bewerben, indem ich sie eine Zeit lang ausübte.

Ich habe das eine Zeit lang gemacht und dabei ein Gefühl dafür bekommen, was diese Rolle bedeutet. Dann habe ich mich mit vielen Vertriebsleitern unterhalten, noch bevor wir einen einstellten, um sie kennenzulernen und herauszufinden, wie der Prozess abläuft, denn es gibt so viele verschiedene Ausprägungen für diese Rolle. Es gibt so viele verschiedene Ausprägungen für diese Rolle: Enterprise versus Transaktions-Inbound versus Multi-Decision oder Multi-Stakeholder; es ist einfach sehr nuanciert in einer Weise, die mir nicht bewusst war.

Als wir schließlich bereit waren, einen VP of Sales einzustellen, weil ich das Gefühl hatte, dass ich bei dem Versuch, eine Gruppe von Vertriebsmitarbeitern zu leiten, an meine Grenzen stieß, hatte ich eine ziemlich genaue Vorstellung davon, was ich suchte. Das war bei der Suche nach der Stelle sehr hilfreich.

Die Einstellung von Personal, vor allem von Führungskräften, ist unglaublich zeitaufwändig, denn die Kosten, wenn man es falsch macht, sind enorm. Aber auch aus der Perspektive der Opportunitätskosten und des Geldes, das man dafür ausgibt, wenn man eine Agentur beauftragt oder eine Personalsuche durchführt, oder ... igitt. Menschen sind also unglaublich wichtig!

Jeroen: Ja.

Russ: Ich kann mir vorstellen, dass auch für Sie die Menschen im Vertrieb eine große Rolle spielen? Wenn es darum geht, die richtigen Leute einzustellen?

Jeroen: Auf jeden Fall. Wir haben schon früher Fehler gemacht und dann die Einstellungsprozesse überarbeitet, um wirklich sicherzustellen, dass wir sofort die Richtigen einstellen, weil man sonst so viel Zeit verliert.

Während Sie das Unternehmen aufbauen sollten, wächst das Team und schrumpft wieder, und dann müssen Sie wieder von vorne anfangen. Auch als Gründer muss man manchmal zurückgehen und die Rolle wieder übernehmen, während man eigentlich andere Dinge vorhat.

Russ: Ja, dem kann ich nur zustimmen.

Jeroen: Was sind die wichtigsten Fähigkeiten, die Sie als Gründer in DocSend einbringen? Was ist Ihrer Meinung nach das, was Sie innerhalb des Unternehmens am besten können, um es wachsen zu lassen?

Russ: Nun, um noch einmal auf das Thema zurückzukommen, dass ich mich selbst routinemäßig überflüssig mache: Es ist wahrscheinlich nicht gut, wenn ich als Gründer die einzige Person im Unternehmen bin, die etwas tun kann und dabei auch noch sehr gut ist.

Ohne mich würde das Unternehmen scheitern. Es muss eine gewisse Redundanz geben, und aus der Perspektive des persönlichen Glücks möchte ich auf keinen Fall in der kritischen Phase von irgendetwas sein. Das würde ich viel lieber jemand anderem überlassen.

Im Laufe der Jahre bin ich also in vielen Dingen gut geworden. Wahrscheinlich bin ich in vielen Dingen immer noch nicht gut!

Aber ein relativ breites Spektrum an Fähigkeiten zu haben, ist schon eine seltene Sache. Im Moment besteht meine wichtigste Aufgabe darin, das Team bei der Zusammenarbeit zu unterstützen und dafür zu sorgen, dass die Dinge funktionsübergreifend so funktionieren, wie sie sollten. Natürlich gehört es auch zu meinen Aufgaben, das Unternehmen durch Partnerschaften zu vertreten, an Konferenzen teilzunehmen oder andere Leute zu treffen.

Das ist einfach etwas, was mir Spaß macht und worin ich gut bin, und die Leute respektieren die Rolle, die ich im Unternehmen habe.

Nun, die letzten beiden Forschungsberichte haben wir mit der Harvard Business School erstellt. Das kam durch meine Kontakte dort zustande. Ich habe mit meinen alten Professoren gesprochen und sie mit ins Boot geholt, um diese Arbeit zusammen zu bekommen. Das würde definitiv in den Bereich Marketing fallen, aber ich bin definitiv nicht für das Marketing von DocSend zuständig. Aber es war sehr erfolgreich für uns, das zu identifizieren und einen Haufen meiner Zeit darauf zu verwenden, um es zu realisieren.

Und dann machen wir noch einen weiteren Forschungsbericht. Diesmal mit einer Agentur namens The Starr Conspiracy aus Texas. Ich habe sie getroffen und hatte ein tolles Gespräch mit ihnen, und so teilen wir uns die Aufgabe, einige Recherchen für einen neuen Bericht zusammenzustellen. Es werden sich also Dinge wie diese ergeben, für die ich Zeit aufwenden werde. Aber am Ende ist es immer noch ein bisschen Zeit, die ich in verschiedenen Bereichen verbringe.

Gibt es für Sie zum jetzigen Zeitpunkt einen besonderen Schwerpunkt bei Salesflare? Liegt der Schwerpunkt auf 100%-Verkäufen, 100%-Fundraising, Rekrutierung oder Produkten?

Jeroen: Für mich ist es im Moment das Marketing. Das ist das Wichtigste, was jetzt verbessert werden muss, also verbringe ich meine Zeit damit, und das ist eine wiederkehrende Geschichte. Es geht immer darum, wo wir uns verbessern müssen. Ich würde immer sofort loslegen. Im Fußball würde man das den Libero nennen oder so. Derjenige, der die Dinge aufhebt, der den Ball dort aufnimmt, wo er liegen bleibt.

Russ: Irgendjemand muss es ja tun!

Jeroen: Ja! Wenn du jetzt für ein paar Wochen in den Urlaub fährst, hast du dann das Gefühl, dass du alles stehen und liegen lassen kannst, oder wirst du noch irgendwo gebraucht?

Russ: Ich glaube, die Dinge würden viel besser laufen, als ich glaube. Ich würde das nicht sagen, aber man hält sich selbst für wichtig oder für ein Instrument, oder wie werden sie ohne mich auskommen? Das stimmt wahrscheinlich einfach nicht.

Also, ja, ich könnte auf jeden Fall ein paar Wochen in Urlaub fahren, und ich glaube, alles würde gut laufen.

Aber es gibt Dinge, für die man sich Zeit nehmen muss, weil sie sonst einfach nicht zustande kommen. Ich würde mir also wahrscheinlich nicht für ein paar Wochen freinehmen - das habe ich schon lange nicht mehr getan, weil es immer irgendein Projekt gibt, das ich erledigen will.

Wie ich bereits beschrieben habe, kommt es auf die Menschen an. Wie sieht die Beförderungsleiter für junge Vertriebsmitarbeiter bei DocSend aus? Unser VP of Sales hat eine Menge zu tun, aber es ist mir wirklich wichtig, sicherzustellen, dass der erste BDR, den wir befördert haben, erfolgreich ist. Ich habe proaktiv viel Zeit darauf verwendet, die Rolle und die Prozesse zu verstehen, denn es muss sich viel ändern.

Ich muss also nur sicherstellen, dass das gut läuft, denn wenn das schlecht läuft, wäre das ein ziemlich großes Problem. Um auf Ihre Frage nach einer dreiwöchigen Auszeit zurückzukommen: Solange es in dieser Zeit nichts gibt, bei dem jemand Hilfe braucht, nichts, was durch die Maschen fällt oder von jemandem abgedeckt wird, ist alles in Ordnung!

In diesem Fall hat es Spaß gemacht, sich einzubringen und mehr Zeit damit zu verbringen, sicherzustellen, dass die Dinge funktionieren. Das entlastet den VP of Sale. Ich kann auf diese Weise einen Beitrag leisten, und das ist gut so.

Ist es für euch bei Salesflare ähnlich? Könntet ihr tatsächlich drei Wochen Urlaub nehmen?

Jeroen: Das habe ich über die Feiertage getan. Das war zwischen Weihnachten und Neujahr, aber es war das erste Mal, dass ich das Gefühl hatte, dass die Dinge auch ohne mich laufen, weil ich den Großteil der operativen Dinge ausgelagert habe. Das war also ein wirklich gutes Gefühl!

Russ: Ich möchte Ihnen eine lustige Geschichte erzählen, an die ich gerade erinnert wurde. Ungefähr zu der Zeit, als wir DocSend starteten, bekam ich einen Anruf von jemandem, der sagte: "Herzlichen Glückwunsch! Wir haben tolle Neuigkeiten, wir möchten, dass du zum Casting nach LA fliegst. Wie Sie wissen, wird das Casting in der nächsten Woche abgeschlossen, aber wir halten Sie für einen wirklich guten Kandidaten und können es kaum erwarten, Sie zu sehen."

Und ich hatte keine Ahnung, wovon diese Person sprach, und ich sagte: "Oh, das ist großartig. Könnten Sie mich ein wenig daran erinnern, worüber wir hier reden?" Und sie sagte: "Nun", etwas herablassend, "wie Sie wissen, wird die Bachelorette an diesem und jenem Datum mit den Dreharbeiten beginnen."

Ich fragte mich, was?

Wie sich herausstellte, hatte mich meine Schwester bei der Bachelorette beworben. Ich bin jetzt sehr glücklich in einer Beziehung. Aber zu der Zeit war ich Single, und es war wirklich zufällig. Nachdem ich aufgelegt hatte, sagte ich: "Ich muss mich bei dir melden."

Ich rief meine Schwestern an, erzählte ihnen, was passiert war, und brach in Gelächter aus. Sie sagte: "Ja, ich habe deine Bewerbung abgeschickt." Da habe ich tatsächlich überlegt, ob ich drei Monate Urlaub nehmen kann oder so. Oder ist das einfach zu lang?

Also drei Wochen, das kann ich schaffen. Aber drei Monate, nein. Ich war also nicht bei der Bachelorette!

Jeroen: Haben Sie jetzt eine Frau und Kinder?

Russ: Nein, ich habe eine Freundin, die großartig ist. Wir sind schon seit ein paar Jahren zusammen. Aber noch nicht ganz in der Kinderphase des Lebens.

Jeroen: Wie schaffen Sie die Work-Life-Balance?

Russ: Dieser Teil war wirklich großartig. Meine Freundin arbeitet bei Pinterest als Datenanalystin, und letztes Wochenende waren wir in Sun Valley, Idaho, wo man wunderbar Ski fahren kann. Ich war vorher noch nie dort gewesen.

In ein paar Wochen werden wir für die Hochzeit eines anderen Freundes für neun Tage nach Japan fahren, was toll ist. Normalerweise machen wir eine Reise im Jahr, die mindestens 9-10 Tage dauert, und fahren irgendwo hin. Wir wohnen auch zusammen, was wirklich toll ist, vor allem für das Zeitmanagement, es ist irgendwie verrückt, wenn man an das ganze Pendeln denkt, um jemanden zu sehen.

Also ja, es war wirklich großartig. Wir haben es geschafft, dass es wirklich gut funktioniert.

Unsere Jobs sind auch relativ flexibel. Wenn ich z. B. früh aus dem Büro komme, verbringen wir einfach ein paar Stunden damit, zusammen zu arbeiten, und dann gehen wir los und erleben für den Rest des Tages ein Abenteuer oder so etwas.

Jeroen: Haben Sie lange Arbeitszeiten?

Russ: Die Arbeitszeiten sind im Moment ziemlich lang. Aber das ist in Ordnung, denn es macht mir Spaß, und es beeinträchtigt nicht andere Dinge, die ich im Leben gerne tun würde. Ausflüge oder Reisen oder solche Dinge. Ich genieße es also definitiv! Ich würde lieber mehr Stunden für etwas arbeiten, das mir Spaß macht, als weniger Stunden für etwas, das ich nicht mag.

Jeroen: Ja. Womit verbringen Sie Ihre Zeit am liebsten, wenn Sie nicht arbeiten?

Russ: Meine beiden Schwestern leben in San Francisco. Wir treffen uns also oft und gehen zusammen in der Bucht schwimmen, was eine wirklich gute Möglichkeit ist, um abzuschalten und eine neue Umgebung kennenzulernen. Es ist zwar kühl, aber es ist nicht so verrückt, wie die Leute denken. Es gibt einen Haufen 80-Jähriger, die jeden Tag in der Bucht schwimmen gehen, und wenn die das können, kann es jeder.

Und dann nehmen wir an Triathlons oder Wettkämpfen teil, oder wir erkunden einfach verschiedene Orte. Das nimmt einen Großteil meiner Zeit in Anspruch. Ich habe viele Freunde, die hier in San Francisco leben, durch all die verschiedenen Unternehmen, in denen ich gearbeitet habe, und durch die verschiedenen Orte, an denen ich studiert habe. Es gibt also immer viele Partys und Geburtstagsfeiern. Ich habe einen vollen sozialen Kalender!

Jeroen: Wo genau wohnen Sie in der Bucht?

Russ: Wir sind in San Francisco, im Mission District.

Jeroen: Ist das in der Mitte?

Russ: Das ist es, ja. Es ist wirklich nah an der BART, den Verkehrsmitteln hier. Ich brauche also nur 15 Minuten, um ins Büro zu kommen, und unser Büro liegt im Finanzdistrikt, der wirklich schön und sauber ist, was toll ist. Und San Francisco ist in vielen Bereichen ziemlich schmutzig und unsicher.

Etwa die Hälfte unseres Unternehmens sind Frauen. Deshalb möchte ich, dass das so bleibt und dass unser Büro in einer schönen, sicheren Gegend liegt. Wo in Belgien seid ihr?

Jeroen: Antwerpen ist die zweitgrößte Stadt Belgiens und liegt etwa eine halbe Stunde nördlich von Brüssel. Sie ist der zweitgrößte Hafen Europas, das Diamantenzentrum der Welt und der Hauptsitz von Salesflare - wofür sie auch bekannt ist.

Russ: Ganz oben auf der Liste der Errungenschaften in Antwerpen.

Jeroen: Ja, genau.

Russ: Die Stadt von Salesflare. Das ist großartig.

Jeroen: Im Allgemeinen ist es nicht so sehr eine Startup-Stadt, obwohl sie sich sehr schnell entwickelt.

Die Stadt Antwerpen hat letztes Jahr einen Weltpreis für ihre öffentliche Arbeit gewonnen, um Antwerpen zu einer besseren Stadt für Start-ups zu machen. Also sind all die Dinge, die sie tun, wirklich großartig!

Wir haben Salesflare hier in einem riesigen Gründerzentrum gestartet. Eigentlich ist der erste Wolkenkratzer in Europa ein Startup-Inkubator. Aber wir haben jetzt unsere eigenen Büroräume mit ein paar anderen Start-ups, was wirklich schön ist, draußen im Norden, wo der Hafen von Antwerpen begann - wo Napoleon seine Kriegsschiffe hatte, um das Vereinigte Königreich damals anzugreifen. Gleich daneben befindet sich unser Büro.

Russ: Ja, schön!

Jeroen: Ja. Langsam zum Schluss: Welches ist das letzte gute Buch, das Sie gelesen haben, und warum haben Sie sich dafür entschieden, es zu lesen?

Russ: Oh Mann, da gibt es immer eine Menge. Ich habe kürzlich Cialdinis "Influence" gelesen, und das war wirklich großartig. Diese Dinge sind so zeitlos, einfach wie Überzeugung geschieht. Ich würde das also sehr empfehlen.

Vor kurzem habe ich Bill Brysons A Short History of Nearly Everything gelesen, ein Buch, das nicht so sehr mit der Arbeit zu tun hat. Aber es ist ein wirklich gutes Buch über die Geschichte von fast allem. Auch das ist eine unterhaltsame Lektüre, die ich empfehlen würde.

Jeroen: Ja, manchmal ist es gut, Bücher zu lesen, die nichts mit dem Geschäft zu tun haben. Um Inspiration zu bekommen, denke ich.

Russ: Ja, genau.

Jeroen: Ja, denn schließlich sind auch unsere Aufgaben breit gefächert. Gibt es etwas, das Sie gerne gewusst hätten, als Sie anfingen?

Russ: Nun, ich denke, es ist wichtig, dass man genug Überzeugung hat, um eine ganze Weile an etwas zu arbeiten, denn wenn man erfolgreich ist, wird es einfach weitergehen.

Stellen Sie also sicher, dass Sie Mitgründer haben, denen Sie wirklich vertrauen und mit denen Sie gut auskommen, denn es ist wie in einer Ehe. Sie werden immer große Anteilseigner sein. Die Zahl der Unternehmen, die aufgrund von Differenzen zwischen den Gründern explodieren, ist sehr hoch. Genau wie bei einer Ehe sollten Sie die Gründer Ihres Start-ups mit Sorgfalt und Bedacht auswählen.

Jeroen: Das ist so wahr. Also gut, ich glaube, ich habe schon so viel von Ihnen erfahren. Danke, dass du bei Founder Coffee dabei bist, Russ.

Wie wir es für alle tun, werden wir Ihnen in den nächsten Wochen ein kleines Päckchen Founder Coffee zusenden. Das ist echter Kaffee, den kannst du also auch zu Hause genießen!

Russ: Vielen Dank und großartig! Danke, dass ich dabei sein durfte, Jeroen. Wir freuen uns darauf, uns bald wieder zu treffen.

Jeroen: Auf jeden Fall. Wir sprechen uns später!



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Jeroen Corthout