Russ Heddleston von DocSend
Founder Coffee – Episode 007
Ich bin Jeroen von Salesflare und das ist Founder Coffee.
Alle zwei Wochen trinke ich mit einer anderen Gründerin oder einem anderen Gründer Kaffee. Wir sprechen über das Leben, Leidenschaften, Erkenntnisse und mehr – in einem vertraulichen Gespräch, bei dem wir die Person hinter dem Unternehmen kennenlernen.
Für diese siebte Episode habe ich mich mit Russ Heddleston, dem Mitgründer von DocSend, dem führenden Unternehmen für Dokumenten-Nachverfolgung, unterhalten. Nachdem Russ in South Dakota aufgewachsen war und noch bevor er DocSend gründete, hatte er bereits einiges vorzuweisen. Er arbeitete bei Microsoft, Dropbox und Conversant. Und er verkaufte ein Unternehmen an Facebook.
Zum ersten Mal hörte ich von Russ und DocSend, als er auf TechCrunch vorgestellt wurde. In unserem Gespräch sprechen wir darüber, was TechCrunch für ihn bedeutet hat, wie man ein großartiges Produkt entwickelt, wie man einen VP of Sales einstellt und warum er sich weigerte, bei der Gründung von DocSend bei „The Bachelorette“ mitzumachen.
Willkommen bei Founder Coffee.
Wo kannst du zuhören?
Du findest diese Folge auf:
Transkript
Jeroen: Hi Russ, schön, dass du bei Founder Coffee dabei bist.
Russ: Danke, Jeroen. Ich freue mich, hier zu sein.
Jeroen: Du bist der Gründer von DocSend. Was macht dein Unternehmen für diejenigen, die DocSend noch nicht kennen?
Russ: DocSend ist im Grunde einfach eine praktische Möglichkeit, Links zu Anhängen zu versenden und zu sehen, wer sie liest und wohin sie weitergeleitet werden.
Viele Gründer verwenden es, um ihre Pitchdecks zu verschicken, aber der größte Teil unseres Geschäfts kommt von Sales- und Marketingteams. Sie nutzen DocSend, um all ihre Materialien zu verwalten, die Nutzung ihrer Inhalte nachzuverfolgen und zu sehen, wie diese draußen ankommen.
Jeroen: Du bekommst also im Grunde Einblick in die Dokumente, die du verschickst, und darin, wie die Empfänger damit umgehen?
Russ: Ja, genau. Denn es gibt einen starken Zusammenhang zwischen der Art und Weise, wie sich Menschen mit den Inhalten beschäftigen, die du ihnen schickst, und der Frage, ob sie mit dir Geschäfte machen werden.
In anderen Fällen geht es den Leuten auch um die Sicherheit ihrer Dokumente. „Leite das nicht an andere weiter.“
Und in wieder anderen Fällen ist DocSend einfach eine sehr unkomplizierte Möglichkeit, Dinge zu finden und zu verschicken. Es bietet also auch eine Menge Komfort.
Jeroen: Welche typischen Erfolgsgeschichten erleben Kunden mit DocSend?
Russ: Wahrscheinlich gibt es einige verschiedene Arten von Erfolgsgeschichten, die Kunden mit uns erleben.
Eine meiner Lieblingsgeschichten stammt von einem Unternehmen, mit dem die New York Times angefangen hatte zusammenzuarbeiten. Sie kam einfach herein und sagte: „Ich habe gerade einen Deal im Wert von einer Million Dollar abgeschlossen!“
Das Marketingteam dort fragte: „Wie hast du das gemacht?“
Und sie sagte: „Nun, statt meinen 400 Megabyte großen PowerPoint-Anhang zu verschicken“ (was sie zuvor getan hatten), „habe ich meinen DocSend-Link verschickt und konnte sehen, dass die Agentur ihn vollständig gelesen hatte – das war schon hilfreich. Aber dann konnte ich sehen, dass die Agentur ihn an den Kunden weitergeleitet hatte, und anschließend hat der Kunde ihn ebenfalls vollständig gelesen.“
Da sie Werbung verkauften, wussten sie, dass es irgendwo einen Kunden gab – eine Marke, die diesen Anzeigenplatz kaufen wollte. Sie konnte also sehen, wer bei der Marke die Unterlagen gelesen hatte, und rief diese Person an.
Sie sagten: „Ja, warum kommst du nicht vorbei und stellst uns deinen Pitch vor?“
Als sie zum Pitch erschien, wusste sie bereits, wer am Tisch ihren Vorschlag gelesen hatte und wie lange, denn DocSend zeigt dir tatsächlich die Namen und LinkedIn-Profile der Personen, die den Inhalt lesen.
Sie wusste also schon, wie sie den Pitch angehen musste, und ging einfach auf alle Fragen der Person ein, die ihn am längsten gelesen hatte. Diese Person verkaufte die Idee dann für sie an den Rest des Raums. Eine großartige, wirklich großartige Geschichte!
Eine der ersten Erfolgsgeschichten war für mich allerdings, dass ich einen unserer ersten DocSend-Links an einen potenziellen Investor geschickt habe. Auf der allerersten Seite des Decks war die Gründerseite, und ich habe zwei Mitgründer, die alle drei Informatik in Stanford studiert haben. Wir sind also ein gutes Gründungsteam.
Die Person öffnete das Deck. In meiner E-Mail stand nicht, was DocSend macht. Ich schrieb nur: „Hey, hier ist das Deck. Sag mir Bescheid, wenn du dich treffen möchtest.“
Er sah sich die erste Seite an und ging dann nicht weiter. Das konnte ich in den Daten sehen. Trotzdem antwortete er: „Hey, ich liebe, woran ihr arbeitet. Ich kann es kaum erwarten, mehr darüber zu erfahren. Sag uns, wann es dir passt.“
Und ich dachte mir: Es gibt keine Möglichkeit, dass du wissen kannst, woran wir arbeiten. Es ist schon ziemlich ironisch, dass ich beim ersten Mal, als ich ein DocSend verschickt habe, jemanden bei einer Lüge ertappt habe. Wichtiger war allerdings, dass er den Link an einen seiner Partner in der Firma weitergeleitet hatte. Als ich mich dann mit dieser Person unterhielt, fand sie die Geschichte ebenfalls ziemlich lustig.
Jeroen: Ja, das ist lustig. Du hast erwähnt, dass ihr alle in Stanford studiert habt. Habt ihr direkt nach der Universität damit angefangen oder dazwischen noch etwas anderes gemacht?
Russ: Ich habe das Gefühl, dass ich dazwischen eine Menge gemacht habe. Ursprünglich komme ich aus South Dakota und bin fürs Studium nach Kalifornien gegangen. Vorher hatte ich mit Softwareentwicklung nicht viel am Hut, weil es davon in South Dakota nicht wirklich etwas gibt. Das ist eher ein Bundesstaat, in dem Landwirtschaft betrieben wird.
Aber Stanford ist großartig für Informatik, und dort gibt es ein ganzes Ökosystem an Unternehmen. Davon wurde ich mitgerissen. Im Laufe der Jahre habe ich allerdings bei einer ganzen Reihe von Unternehmen gearbeitet. 2006 war ich Undergraduate in Stanford und habe dort auch noch einen Master gemacht.
Während meines Bachelorstudiums habe ich ein Praktikum bei Microsoft gemacht. Außerdem war ich bei Trulia, als es dort nur fünf oder sechs Leute gab, Osami und Pete. Das konnte ich also hautnah miterleben. Ich war dort sechs Monate lang als Praktikant in der Softwareentwicklung.
Danach leitete ich einige Jahre lang direkt nach meinem Studium in Stanford die Entwicklung bei einem Unternehmen namens Greystripe, einem mobilen Werbenetzwerk, das von ValueClick gekauft und in Conversant umbenannt wurde.
Ich war tatsächlich an der Harvard Business School und habe ein Praktikum bei Dropbox gemacht. Danach gründete ich ein weiteres Unternehmen namens Pursuit, das von Facebook im Rahmen einer Talentübernahme übernommen wurde. Anschließend verließ ich Facebook, um vor fast fünf Jahren DocSend zu gründen.
DocSend ist definitiv das Projekt, an dem ich mit Abstand am längsten ohne Unterbrechung gearbeitet habe.
Jeroen: Kam der Impuls für DocSend also, als du bei Facebook warst?
Russ: Nein. Als ich das letzte Unternehmen, Pursuit, gründete, sind wir meiner Meinung nach etwas zu schnell gestartet. Ich hatte außerdem zwei Mitgründer, Nick und Louis, zwei großartige Typen. Beide sind Softwareentwickler und kamen tatsächlich von Trulia.
Nach etwa einem Jahr wurde uns klar, dass es einige Dinge gab, über die wir von Anfang an hätten nachdenken sollen. Als wir DocSend starteten, verbrachten wir deshalb tatsächlich mehrere Monate damit, Menschen zu befragen und zu recherchieren, bevor wir das Ganze in Angriff nahmen.
Die ursprüngliche Inspiration war wirklich, Anhänge loszuwerden, denn historisch gesehen gab es zwei Anwendungsfälle für Anhänge. Der eine war: Ich schicke dir etwas per E-Mail, damit du es bearbeiten und an mich zurückschicken kannst.
Dann kamen Dropbox, Box und Google Drive auf. Diese Lösungen machten Anhänge überflüssig, indem sie eine Kollaborationsebene einführten. Ich liebe Google Docs, das ist großartig! Man muss nicht ständig Anhänge hin- und herschicken, sondern kann gemeinsam an etwas arbeiten – das ergibt Sinn.
Der andere Anwendungsfall für Anhänge besteht allerdings darin, sie extern an andere Personen zu senden, wenn ihr nicht zusammenarbeitet, sondern einfach etwas erklären müsst. Dann ist es besser, ein Deck, ein Video oder ein wiederverwendbares Asset zu senden.
DocSend wollte diesen Anwendungsfall also eigentlich beseitigen. Es ist frustrierend zu sehen, wie viele Anhänge verschickt werden, obwohl es Hunderte Möglichkeiten gibt, keinen Anhang zu senden. Und insofern war das im Grunde eine richtig spannende Recherche-Reise.
Ich habe an der Stanford University meinen Master in Human-Computer Interaction gemacht. Das war tatsächlich ein richtig spannendes Studium, und eines der Mantras dort – oder zumindest das, was ich daraus mitgenommen habe – war, dass es jede Menge Software gibt.
Software verhält sich genau so, wie du sie programmierst. Viel schwieriger ist es, die Software zur Anwendung zu bringen und ein echtes Problem zu lösen. Das war bei dem Problem, das DocSend heute löst, definitiv der Fall.
Es ist so: Ja, klar, es gibt andere Lösungen. Aber die Frage ist: Warum werden sie dafür nicht genutzt?
Und genau diese Recherche haben wir durchgeführt, bevor wir losgelegt und genügend Überzeugung aufgebaut hatten, um DocSend vollständig entwickeln zu wollen.
Jeroen: Was die Nutzung angeht, erinnere ich mich, dass ich von euch gelesen habe. Das erste Mal war irgendwann im April oder Mai 2014 auf TechCrunch. Hat dieser Beitrag euer Wachstum deutlich beeinflusst?
Russ: Absolut nicht.
Jeroen: Nein?
Russ: TechCrunch ist großartig, und für mich war das eine gute Übung im öffentlichen Sprechen, aber nein. Das hatte wirklich keinen großen Einfluss. Ich bin mir nicht sicher, für welche Arten von Unternehmen TechCrunch einen großen Unterschied macht. Ich könnte mir vorstellen, dass es bei Verbrauchermarken und Dingen, die stärker auf Medien ausgerichtet sind, anders ist.
Vor dem Launch konnte man sich bei DocSend überhaupt nicht registrieren, selbst wenn man das wollte. Wir haben das Wachstum also zwangsläufig ausgebremst.
Ein weiterer Grund dafür war, dass die Leistung von DocSend sehr wichtig ist. Wenn dein DocSend-Link nicht genauso gut funktioniert wie ein Anhang, greifst du einfach wieder auf den Anhang zurück.
Wir haben also sehr viel Zeit darauf verwendet, unsere Lösung weiterzuentwickeln, bevor wir Nutzer hineinließen. Anschließend haben wir sie beim TechCrunch Battlefield gelauncht. Danach sahen wir zwar einen Anstieg bei den Anmeldungen, aber es waren nicht wirklich hochwertige Anmeldungen. Das Produkt selbst hat für sehr viel mehr Aufmerksamkeit gesorgt, als jede Form von Publicity es hätte tun können. Wenn du dir also das Diagramm der Anmeldungen ansiehst, erkennst du zunächst einen Ausschlag und dann wieder einen Rückgang. Danach siehst du jedoch, wie die Kurve stetig und gleichzeitig schnell weiter ansteigt und den Ausschlag weit hinter sich lässt.
Ich würde also nicht davon abraten. Ich denke, es war trotzdem eine gute Sache. Zumindest nach unserer Erfahrung ist es nicht etwas, woran ein Unternehmen steht oder fällt – auch wenn man dich gern glauben lässt, dass es genau darum geht. Aber es ist trotzdem ein richtig spannendes Event!
Jeroen: Aber nach diesem Beitrag habt ihr eine höhere Nutzung gesehen, oder?
Russ: Es war ein Ausschlag, der im Grunde wieder auf das Ausgangsniveau zurückfiel.
Die Zahlen sind zwar ein wenig gestiegen, aber nicht besonders stark. Wenn dein Unternehmen organisch wächst und du eine große Marketingaktion startest, kannst du dir überlegen, wie vielen Monaten an Anmeldungen das entspricht. Oder besser noch: Ob sich dadurch tatsächlich die Steigung der Wachstumskurve verändert.
Vorher konnte man sich bei uns nicht registrieren, deshalb wissen wir nicht genau, wie das Ausgangsniveau ausgesehen hätte. Aber die meisten Menschen, die zu DocSend kamen und es ausprobierten, verschwanden danach wieder und wurden weder Kunden noch regelmäßige Nutzer der kostenlosen Version.
Ein großer Teil der Nutzung und der besten Anwendungsfälle für DocSend ist durch Mundpropaganda entstanden.
Jeroen: Es hat also vermutlich einen viralen Aspekt, wenn ihr die Anhänge verschickt.
Russ: Genau, ja. Historisch gesehen gab es bei DocSend generell keine große PR-Strategie. Für B2B-Unternehmen ist es irgendwie schwierig, eine PR-Strategie zu haben.
Wir haben untersucht, was bei uns gut funktioniert hat, und ich glaube nicht, dass Features das Wachstum wirklich beeinflussen. Aber in den nächsten Monaten werden noch ein paar weitere dazukommen. Das ist das Beste, was ich für die PR tun kann.
Jeroen: Ein paar Zahlen darüber veröffentlichen, wie viele Menschen was lesen und was funktioniert, richtig?
Russ: Ja, das ist tatsächlich faszinierend.
Wenn du im Product Marketing arbeitest und Content für dein Sales-Team erstellen möchtest, sagt dir das Sales-Team nie, was es braucht. Es sagt dir, was es seiner Meinung nach braucht, aber du bist schließlich im Product Marketing. Am Ende landet das Ganze also in einer datenfreien Zone, und das ist sehr frustrierend.
Wenn ich also Forschung einbringe, macht mir das Spaß, weil es wirklich darum geht, Wissen unabhängig zu teilen. Wenn du DocSend nutzt oder dich auch nur für DocSend oder seine Funktionsweise interessierst, dann beantworten dir die durchschnittlichen Statistiken dazu, wie lang eine Case Study sein sollte, wie oft sie gelesen wird, wie viele Menschen solche Inhalte lesen und ob es sich lohnt, sie zu erstellen, einige Fragen. Sie helfen dir, besser in deinem Job zu werden, und das macht mich glücklich.
Außerdem hat es den zusätzlichen Vorteil, dass auf dem Asset, um das sich die Forschung dreht, ein kleines DocSend-Logo zu sehen ist.
Jeroen: Zurück zu deiner Vorgeschichte. Du hast erwähnt, dass du in South Dakota aufgewachsen bist und es dann nach Kalifornien geschafft hast. Lag das daran, dass du ein Unternehmen gründen wolltest, oder dachtest du einfach, dass du an eine gute Universität gehen solltest?
Russ: Nun, meine Familie war beim Militär, als ich aufgewachsen bin. Ich wurde also tatsächlich in San Francisco geboren und lebte dort ein oder zwei Monate. Dann zogen wir für fünf Jahre nach Berlin, für fünf Jahre nach Denver und schließlich nach South Dakota. Ich hatte also keine besondere Verbundenheit mit diesem Bundesstaat. Für mein Studium wäre ich wahrscheinlich ohnehin irgendwo anders hingegangen.
Eigentlich wollte ich an die University of Nebraska at Lincoln gehen und hatte dort in einem großartigen Programm, auf das ich mich sehr gefreut hatte, ein Vollstipendium bekommen. Dann hatte ich auf der Rückfahrt von meinem Besuch dort einen Autounfall, weil Winter war. Das hat mich überzeugt, mir Stanford anzusehen. Also flog ich hin, um Stanford zu besuchen, und damals dachte ich mir: „Nun, ich kaufe keine Markenjeans. Warum sollte ich also eine Markenausbildung kaufen?“
Im Rückblick bin ich sehr froh, dass ich nach Stanford gegangen bin. Es ist einfach ein wunderbares Netzwerk, und die Universität hat mich wirklich aus meiner Komfortzone herausgeholt.
So viele Menschen aus South Dakota gehen nicht nach Stanford, deshalb wusste ich damals gar nicht, dass das überhaupt eine Option war.
Jeroen: Apropos Markenausbildung: Hältst du es für eine gute Idee, nach Stanford zu gehen, wenn man in Start-ups einsteigen möchte? Denn dadurch baut man, nehme ich an, enorme Schulden auf – Studienkreditschulden?
Russ: Ja, das Thema Studienkreditschulden ist wirklich beängstigend.
Nun, bei Stanford gibt es diesbezüglich konkret nicht ganz so viel Anlass zur Sorge. Wenn du über ein Stiftungskapital verfügst und als gemeinnützige Organisation wie Stanford aufgestellt bist, musst du jedes Jahr 5 % deines Stiftungskapitals ausgeben, um weiterhin als gemeinnützig zu gelten. Das ist für die Stiftungskapitalien dieser Hochschulen sehr wichtig.
Ich weiß nicht, ob es speziell daran lag, aber Stanford musste im Grunde mehr Geld ausgeben, um sicherzustellen, dass jedes Jahr 5 % des Stiftungskapitals ausgegeben wurden. Jedenfalls haben sie damals etwas eingeführt, das dort bis heute gilt: die bedarfsblinde Zulassung.
Wenn du es dir also nicht leisten kannst, verlangen sie tatsächlich sehr großzügig einfach kein Geld für deine Ausbildung dort, weil sie Studierenden wirklich keine riesigen Schulden aufbürden wollen.
Das ist definitiv nicht üblich, deshalb weiß ich nicht, wie viele andere Hochschulen das ebenfalls machen. Es ist eine wirklich wunderbare Sache, die Stanford da tut, und dadurch können sie tatsächlich eine sehr vielfältige Studierendenschaft haben. Aber ja: Falls sich jemand da draußen fragt, ob er sich bei Stanford bewerben sollte und ob es sich lohnt, wenn er eines Tages Unternehmer werden möchte, würde ich definitiv sagen: Bewirb dich bei Stanford, ganz egal, was du später machen willst. Selbst wenn deine Eltern kein Geld haben und du selbst auch nicht, werden sie auf jeden Fall mit dir gemeinsam eine Lösung finden, wenn du aufgenommen wirst.
The Onion hatte vor einiger Zeit einen wirklich guten Beitrag. Als Nachrichtenportal, das Satire macht, schrieben sie sinngemäß: „Dieses Jahr: 0 % Zulassungen an Stanford.“ Es scheint, als würde die Zulassungsquote jedes Jahr ein bisschen weiter sinken!
Jeroen: Apropos Netzwerk: Welche anderen bekannten Gründer von Start-ups, die du über dieses Netzwerk kennengelernt hast, sind ebenfalls nach Stanford gegangen?
Russ: Nun, Stanford ist nicht riesig. Aber jedes Jahr machen dort 1.500 Menschen ihren Abschluss. Viele der Menschen, die ich am besten kenne, habe ich über ein Programm namens Mayfield Fellows Program kennengelernt. Dort gibt es nur zwölf Studierende pro Jahr, und im Grunde handelt es sich um eine Entrepreneurship-Fellowship mit Work-Study-Anteil, die von Tina und Tom geleitet wird – und die beiden sind fantastisch.
Als ich 2006 meinen Abschluss gemacht habe, gab es also noch nicht viele Alumni, die erfolgreiche Unternehmen gegründet hatten. Seitdem hat sich das allerdings grundlegend geändert! Das wohl bekannteste Beispiel ist Instagram. Die beiden Mitgründer, Mike Krieger und Kevin Systrom, waren Absolventen des Programms. Mike Krieger und ich hatten in Stanford einige Kurse gemeinsam, und Kevin kannte ich ebenfalls aus Stanford. Es ist großartig zu sehen, wie erfolgreich das geworden ist!
Außerdem haben Steve Garrity und Clara Shih gemeinsam Hearsay Social gegründet. Auch das Unternehmen hat sich sehr gut entwickelt. Es gibt eine ganze Menge solcher Beispiele. In jüngerer Zeit hat Katrina Lake Stitch Fix gegründet, und auch das läuft sehr gut.
Mittlerweile gibt es Dutzende meiner Freunde aus Stanford, die Unternehmen gegründet haben. Überraschenderweise läuft es auch in Harvard in dieser Hinsicht ziemlich gut. Gerade in letzter Zeit gründen immer mehr Alumni der HBS, der Harvard Business School, eigene Unternehmen. Das allgemeine Klischee besagt zwar, dass HBS-Absolventen nur ins Investmentbanking oder in die Beratung gehen, aber in letzter Zeit sind sie vielfältiger geworden.
Jeroen: Das ist wohl eine gute Sache.
Russ: Es ist schön, hier in San Francisco ein Netzwerk zu haben.
Jeroen: Ja. Gab es beim Aufbau von DocSend Startups oder Gründer, zu denen du aufgeschaut hast?
Russ: Oh ja. Da gibt es so viele verschiedene Beispiele.
Sicherlich Salesforce und Marc Benioff, wenn es darum geht, ein großartiges B2B-Unternehmen aufzubauen. Vieles von dem, was er am Anfang gemacht und dann kontinuierlich weiterentwickelt hat, war einfach unglaublich klug und beeindruckend.
Als ich bei Facebook gearbeitet habe, war Mark Zuckerberg unglaublich beeindruckend. Für das Produkt, das ich damals betreut habe, Pages, hatte ich Reviews mit Mark und auch mit Sheryl Sandberg. Schon ein kurzer Austausch mit ihnen war äußerst beeindruckend. Wie Mark Facebook geführt hat, war sehr inspirierend und ein großartiges Vorbild. Selbst wenn man ein Unternehmen auf diese Größe bringt: Wie schafft man es dann noch, die Zusammenhänge zu erkennen, alles reibungslos miteinander zu verknüpfen und dafür zu sorgen, dass das Ganze weiterhin Sinn ergibt?
Das war also großartig.
Ich könnte noch lange weitererzählen, aber ja: An inspirierenden Startup-Gründern und Unternehmensleitern herrscht wirklich kein Mangel.
Jeroen: Ja, auf jeden Fall. Wenn wir über Salesforce sprechen: Orientierst du dich dann auch an der Predictable-Revenue-Methodik?
Russ: An der Methodik aus Aaron Ross’ Predictable Revenue? Das Buch habe ich vor einer Weile gelesen. Da ich nicht mit Sicherheit sagen kann, dass ich sie anwende, lautet die Antwort wahrscheinlich nein. Aber der Predictable-Revenue-Ansatz – erinner mich kurz daran: An welchen Aspekt davon hattest du gedacht?
Jeroen: An den Teil, in dem die verschiedenen Vertriebsaufgaben aufgeteilt werden und es SDRs und so weiter gibt?
Russ: Oh ja, genau. Und an die Unterscheidung zwischen Jagen sowie Netzen und Speeren.
Jeroen: Ja, genau.
Russ: Nun, wir haben im Grunde zwei Geschäftsbereiche.
Der eine ist Inbound und Self-Service, und das ist ein großartiges Geschäft. Es gibt praktisch keine Akquisekosten, einfach weil DocSend ein wirklich benutzerfreundliches Produkt ist. Es tut genau das, was es verspricht, und als Geschäftsmodell ist das großartig. Was uns dieser Bereich tatsächlich kostet, ist lediglich die Entwicklung eines wirklich benutzerfreundlichen und selbsterklärenden Produkts.
Der andere Teil unseres Geschäfts ist dann das Outbound-Modell mit planbarem Umsatz. Wir haben ein BDR-Team – wir nennen sie Business Development Reps –, und sie arbeiten mit Ziel-Accounts.
Wir haben also viele große Marken, die DocSend nutzen, und in Gesprächen werden sie dann darauf verweisen. Sie rufen einfach ihre Wettbewerber an und sagen: „Hey, so nutzt Forbes DocSend. Wie verwaltet ihr die Inhalte, die euer Vertriebsteam verwendet?“ Oder was auch immer.
Dann werden sie neugierig und vereinbaren eine Demo. Am Anfang ist es normalerweise eher ein Discovery-Call, um herauszufinden, wie ihr Unternehmen aussieht und wie DocSend dort eingesetzt werden könnte.
Noch einmal zurück zum HCI-Konzept: Software tut genau das, was sie tun soll. Die Frage ist: Wird sie auch angenommen und löst sie ein echtes Problem? Deshalb versuchen wir immer sicherzustellen, dass DocSend für ein Unternehmen tatsächlich nützlich sein wird, bevor wir versuchen, den Einsatz weiter voranzutreiben.
Das ist eine weitere Sache, die mich bei den Vertriebsteams, mit denen wir arbeiten, überrascht hat. Es ist sehr wichtig, einem Unternehmen nicht etwas zu verkaufen, das es nicht zu schätzen weiß – selbst wenn du es ihm verkaufen kannst –, denn das wird sich später in der Churn-Rate zeigen. Und das ist wirklich schlecht!
Gerade als Gründer eines Start-ups möchtest du deine Kunden sorgfältig auswählen, damit sie lange bleiben. Wenn du deine Kunden schlecht auswählst, springen sie vielleicht wieder ab, aber sie könnten dich auch um irgendwelche Dinge bitten, die du gar nicht entwickeln möchtest, und dich dadurch in ganz unterschiedliche Richtungen ziehen.
Aber ja. Ich finde, das Buch von Aaron Ross und die ganze Predictable-Revenue-Methode sind großartig. Durch DocSend arbeiten wir mit so vielen Vertriebsteams, dass es inzwischen als Standard-Setup für ein Team sehr weit verbreitet ist. Es ist außerdem ein großartiges Einstiegsprogramm, mit dem man Menschen direkt nach der Ausbildung ins Unternehmen holen, sie in etwas ausbilden und ihnen anschließend eine Karriereleiter bieten kann, auf der sie aufsteigen und irgendwann CRO werden.
Jeroen: Du hast erwähnt, dass dein Unternehmen zwei Seiten hat – sagen wir, die reine Vertriebsseite und die reine Marketingseite. Findest du es einfach, diese beiden Seiten des Unternehmens miteinander zu verbinden?
Also die Self-Service-Seite und die stärker begleitete Vertriebsseite für Unternehmen?
Russ: Ich glaube, die gängige Meinung besagt, dass es keine gute Idee ist, beides zu haben – oder zumindest, dass die meisten großen Unternehmen mit einem von beidem anfangen und normalerweise eine Seite als primär betrachten.
Wenn du Box und Dropbox als Beispiele nimmst: Box hat sich in erster Linie auf Outbound-Vertrieb konzentriert, vor allem auf Enterprise-Deals, während Dropbox hauptsächlich auf Inbound gesetzt hat. Beide haben diese beiden Geschäftsmodelle, aber ich weiß nicht, wie die Zahlen bei Dropbox laut Geschäftsbericht genau aussehen. Meine Vermutung ist jedoch, dass wahrscheinlich 90 % des Umsatzes über Self-Service entstehen und 10 % vertriebsgetrieben sind. Wenn sie also bei 1 Milliarde Dollar liegen, kommen immer noch 100 Millionen Dollar vom Vertriebsteam. Aber sie haben ein Geschäftsmodell wirklich perfektioniert und das andere erst später hinzugefügt!
Bei DocSend kommt der Großteil des Geschäfts weiterhin über Inbound. Ich glaube, dass dies bei uns mit großer Wahrscheinlichkeit der wichtigste Wachstumsmotor bleiben wird. Ein Outbound-Vertriebsteam aufzubauen, werden wir aber ohnehin tun müssen.
Bei uns stehen die beiden Seiten fast miteinander im Wettbewerb, und das Schöne ist: Darunter steckt genau dieselbe Technologie, die wir entwickelt haben.
Eine der Möglichkeiten, wie wir in größeren Unternehmen eine so gute Akzeptanz erreichen, ist Wettbewerb. Stell dir vor, du hast 500 Vertriebsmitarbeiter und sagst ihnen: „Hey, nutzt dieses DocSend-Ding, damit wir sehen können, was ihr verschickt, sicherstellen können, dass ihr nichts Falsches versendet, und ihr all diese Daten zurückbekommt.“
Wenn wir das dort ausrollen, erweist sich vieles von dem, was wir für Self-Service entwickelt haben, als äußerst hilfreich, weil es für diese Endnutzer einfach sinnvoll ist. DocSend lässt sich wirklich sehr leicht nutzen.
Also überschneidet sich zwischen den beiden fast alles. Es geht im Grunde eher um eine Frage der Preisgestaltung und Paketierung.
Jeroen: Okay, du hast also nicht das Gefühl, dass du dich aufteilen musst oder so etwas.
Russ: Ja, genau. Gibt es bei deinem Unternehmen einen primären Wachstumsmotor? Kommt das Wachstum hauptsächlich über Inbound oder typischerweise eher über Outbound?
Jeroen: Bei uns ist es Inbound. Wir machen keinen Vertrieb, weil wir uns auf kleine Unternehmen konzentrieren. Es sind hauptsächlich Tech-Start-ups und andererseits Digitalmarketing-Agenturen. Wir machen also keinen Vertrieb. Wir haben jemanden im Support, der teilweise auch Vertrieb übernimmt, aber echter Outbound-Vertrieb ist für uns kein Thema.
Russ: Verstanden. Das Kosten-Umsatz-Verhältnis ist beim Outbound-Vertrieb definitiv höher. Und dadurch wirst du automatisch in den größeren Markt hineingezogen. Du sprichst mit immer größeren Unternehmen und verkaufst einen Deal über eine Million Dollar. Ja, es scheint ein Teil der DNA eines Unternehmens zu sein, der relativ früh festgelegt wird.
Jeroen: Ja. Wir stellen einfach fest, dass der Markt für kleine Unternehmen ziemlich unterversorgt ist. Die meisten unserer Wettbewerber gehen gerne in den gehobenen Markt. Wir konzentrieren uns wirklich auf kleine Unternehmen, darauf, die Lösung für sie praktikabel und sehr einfach nutzbar zu machen. Auf Software, die nicht viele Aktualisierungen erfordert, zum Beispiel bei der Dateneingabe. Das war unser Fokus, und wir planen derzeit nicht wirklich, in den gehobenen Markt zu gehen. Bei uns wird alles über Inbound-Marketing laufen!
Russ: Apropos eines anderen Unternehmens mit einer großartigen Geschichte: Gusto. Josh Reeves ist dort der CEO. Auch er war Mayfield Fellow und Absolvent der Stanford University. Sie hatten eine großartige Strategie, um den oberen Teil des Marktes anzugehen. Der untere Teil des Marktes ist wirklich unterversorgt. Also haben sie ein wunderbares und ziemlich großes Unternehmen aufgebaut, indem sie sich einfach auf SMB, Payroll und alle damit verbundenen Funktionen konzentriert haben.
Jeroen: Genau, ja.
Russ: Aber sie haben sich ganz bewusst nicht dem Upmarket zugewandt. Wenn du also eine bestimmte Größe erreichst, wächst du einfach aus Gusto heraus. Aber zumindest können sie ein Produkt bauen, das genau das, was es tut, hervorragend macht, und es muss nicht alles können. Später können sie sich immer noch dem Upmarket zuwenden, wenn sie das möchten. Aber ein Unternehmen für den Teil des Marktes aufzubauen, der wirklich unterversorgt ist, ist ein sehr kluger Ansatz für den Aufbau von Gusto.
Jeroen: Ja, wir entscheiden uns ganz bewusst dafür, unsere Energie nicht aufzuteilen. Der untere und der obere Teil des Marktes haben sehr, sehr unterschiedliche Erwartungen. Deshalb konzentrieren wir uns auf kleine Unternehmen und machen es für sie sehr praktisch. Wenn ein größeres Unternehmen zu uns kommt und sagt: „Wir haben diese Spezifikationsliste“, dann sagen wir: „Diese Spezifikationsliste klingt so, als bräuchtet ihr Salesforce.“
Russ: Alle Checkboxen.
Jeroen: Ja, genau.
Russ: Ja, das bekommen wir gelegentlich auch zu hören. Dann antworten wir einfach: „Nein, wir machen nichts von alledem. Aber wir machen diese anderen Dinge, nach denen ihr nicht gefragt habt – und die sind wichtig.“ Und manchmal kommen die Leute zurück und ändern im Grunde ihre Kriterien, weil sie manchmal Dinge zu wollen glauben, die sie eigentlich gar nicht brauchen.
Jeroen: Gibt es in eurem Fall Lösungen, die besser für Unternehmen im Upmarket geeignet sind, oder seid ihr in diesem Bereich die Einzigen?
Russ: Nun, wir sind in keinem Bereich. Den gibt es noch gar nicht.
Das Content-Management war historisch extrem fragmentiert und hat sich außerdem nur sehr langsam verändert. Es war schon immer auf Anhängen aufgebaut. Wenn du dir also EMC oder OpenText oder etwas Ähnliches ansiehst – oder sogar Sharepoint: Sharepoint begegnet uns ständig.
Sharepoint macht vieles wirklich, wirklich gut. Aber es hat sich seit einiger Zeit nicht mehr verändert.
Ich denke, DocSend ist im Grunde eine Art Gedankenspiel. Wenn wir keine Anhänge mehr senden müssen und stattdessen einfach Links zu allem verschicken können: Ist das besser oder schlechter? Und wenn es besser ist, was kann sich dadurch für Unternehmen noch verändern?
Ich glaube, zumindest unsere Kunden erkennen, dass in diesen Inhalten eine Menge Information steckt – etwa darüber, wer sie liest und wie sie funktionieren. Außerdem tauchen im Bereich Content-Management immer wieder viele hartnäckige Probleme auf, etwa bei der Versionskontrolle und beim Finden von Inhalten.
Wir können also tatsächlich viele dieser Probleme auf ziemlich einzigartige Weise für Unternehmen lösen. Aber wenn du über Sales- und Marketingteams sprichst: Gartner hat einen Bericht über den Bereich Sales-Asset-Management. Es ist allerdings kein besonders großer Bereich, und der größte Teil unseres Umsatzes kommt nicht von Unternehmen, die DocSend als Sales-Asset-Manager für ihr Unternehmen betrachten. Ich glaube daher, dass wir definitiv an einem Punkt sind, an dem wir unseren eigenen Bereich definieren.
Es gibt einige größere, alte Unternehmen wie Salvo, die noch immer größtenteils auf Anhängen basieren.
Jeroen: Wenn wir schon über Bereiche sprechen: Wo siehst du eure Ambitionen? Welchen Bereich versucht ihr für euch zu erschließen?
Russ: Es gibt all diese historischen Beispiele von Unternehmen, denen es gelungen ist, eine neue Kategorie zu definieren. DocuSign hat zum Beispiel das Digital Transaction Management als eigenen Bereich etabliert. Sie haben Marketing dafür gemacht und den Bereich definiert, denn vorher waren Signaturen kein eigener Bereich. Sie waren einfach kein eigenständiges Konzept. Und heute mussten wir diesen Bereich schaffen!
Ich glaube, dass DocSend vielleicht etwas Ähnliches tun muss, um diesen Bereich zu definieren. Persönlich bin ich im Grunde aber vor allem ein Produktmensch. Ich löse sehr gerne Probleme für Unternehmen – besonders dann, wenn es Probleme sind, für die es draußen noch keine anderen Lösungen gibt. Und zwar auf eine Weise, die sinnvoll ist und langfristig bindet.
Ich liebe es einfach, Menschen bei der Nutzung unserer Software zuzusehen. Wahrscheinlich denkst du für dein Unternehmen ähnlich, Jeroen, wenn es darum geht, etwas für einen unterversorgten Teil des Marktes aufzubauen. Wenn du das gut machst, bekommst du tatsächlich viele eingehende Anfragen und Mundpropaganda – und das ist eine hervorragende Grundlage für ein gutes Geschäft.
Jeroen: Ja. Apropos ein Produkt zu managen und aufzubauen: Ist das in letzter Zeit das, was dich nachts wachhält, oder bist du stärker mit anderen Aspekten des Unternehmens beschäftigt?
Russ: Nein, wir haben mit Justine eine großartige Leiterin des Produktmanagements. Deshalb überlasse ich das vollständig ihr. Ich versuche sicherzustellen, dass ich ihr alle Informationen aus dem Markt liefere, die ich bekommen kann. Dafür halte ich vierteljährliche Meetings mit unseren Teams für Marketing, Sales und Customer Success ab und versuche, deren gesamtes Feedback an einem Ort zusammenzutragen und zu priorisieren. Ich versuche, das Ganze etwas stärker datenorientiert aufzubereiten und es dann den Engineering- und Produktteams zu präsentieren.
Auf diese Weise können sie auf Grundlage dieser Informationen die bestmögliche Entscheidung treffen. Wenn dein Geschäftsmodell auf Self-Service und Inbound basiert und das 100 % deines Geschäfts ausmacht, ist die Zusammenführung von Informationen über den Markt und die Entwicklung entsprechender Lösungen ein völlig anderer Prozess.
Für den Sales-getriebenen Teil des Geschäfts sieht es anders aus. Dort ist man manchmal nicht ganz so datenorientiert. Dann heißt es: „Ich brauche dieses und jenes!“
Wie viele Unternehmen würden dieses und jenes wirklich nutzen? Wie oft hast du das schon gehört? „Na ja, ich habe das vor zwei Jahren einmal gehört. Aber ich glaube, es ist wirklich wichtig.“
Da denkst du dir: Okay. Ist das wirklich etwas, worauf wir das ganze Unternehmen setzen sollten?
Das hat für uns gut funktioniert. Genauso wie bei einem Produktprozess: Wenn jemand sagt, dass dieses und jenes vielleicht wirklich wichtig ist, solltest du dir tatsächlich ansehen, wie oft dieses Anliegen genannt wurde, wie groß die entsprechenden Unternehmen waren und wie wichtig es für sie war. Dann kannst du herausarbeiten, in welcher Reihenfolge du die Dinge, die du entwickeln möchtest, priorisieren solltest.
Ich verbringe mehr Zeit damit, mich mit Menschen, Prozessen und dem Wachstum von DocSend zu beschäftigen. Gerade sind wir dabei, BDRs auf der Karriereleiter nach oben zu bringen. Dafür musst du aber zunächst diese Karriereleiter aufbauen. Du musst ihre einzelnen Stufen definieren.
Was ist diese neue Rolle, wie funktioniert sie, wen sprichst du damit an? Was ist dein Ziel? Hast du eine Quote? Es ist ziemlich kompliziert, Menschen in Rollen einzusetzen und einen großen Teil dieser Struktur aufzubauen – und das nimmt ordentlich Zeit in Anspruch.
Jeroen: Ja, allerdings. Du baust also gerade die Organisation auf und beschäftigst dich viel mit Einstellungen?
Russ: Ja. Wir stellen gerade für einige Rollen ein. Wir haben eine interne Recruiterin, die uns sehr unterstützt. Ich würde gerne wissen, ob du das genauso empfindest, aber ich habe das Gefühl, dass man sich beim Aufbau eines Unternehmens im Grunde immer wieder selbst überflüssig macht. Und das ist großartig!
Jeroen: Ja, genau das mache ich auch ständig. Aber irgendwann fragst du dich: Was werde ich am Ende eigentlich tun?
Ich habe zum Beispiel ursprünglich hauptsächlich im Bereich Produkt, Marketing und Sales gearbeitet. Dann habe ich noch den Kundenservice übernommen. Während ich all diese Aufgaben erledigt habe, begann ich, sie Schritt für Schritt an jemanden zu delegieren, der sie besser erledigen konnte als ich. Dadurch entwickelt sich deine Rolle immer weiter. Ich denke, du musst deine neue Rolle immer wieder annehmen, versuchen, sie so gut wie möglich auszufüllen, und dich dann der nächsten Aufgabe widmen.
Und ich finde, das ist wirklich interessant. Ich weiß nicht, wie du das siehst!
Russ: Ich liebe es. Ich würde es nicht anders haben wollen.
Ich stelle fest, dass die Bereiche, über die ich am meisten weiß, am einfachsten zu besetzen sind – oder in denen sich sogar am leichtesten Menschen in diese Rolle hineinentwickeln lassen –, weil ich weiß, wie diese Rolle funktioniert.
In den Bereichen, in denen ich nicht viel über die Rolle weiß, kann es dagegen richtig schwierig werden. Wir haben zum Beispiel vor ein paar Monaten einen VP of Sales eingestellt, und ich hatte nie im Sales gearbeitet. Ich hatte noch nie eine Quote. Bei DocSend hatten wir zwar Inbound, aber es gab auch etwas größere Deals, die wir aktiv verkaufen mussten. Also habe ich diesen Teil übernommen. Dann wurde mir aber klar: Ich kann das nicht ständig machen. Wir müssen ein paar Sales-Leute einstellen!
Also stellte ich Sales-Leute ein und leitete sie eine Zeit lang. Dabei fühlte ich mich ziemlich inkompetent. Als es dann darum ging, eine Sales-Führungskraft einzustellen, ging es um eine sehr wichtige Rolle. Alle, mit denen ich darüber gesprochen und die ich um Rat gefragt hatte, sagten: „Das wird niemals funktionieren. Wir sind jetzt bei unserem dritten VP of Sales, aber ich glaube, diesmal klappt es wirklich.“ Deshalb entschied ich mich bei dieser Rolle, mich einfach selbst dafür einzustellen, indem ich sie eine Weile ausfüllte.
Ich habe die Rolle eine Zeit lang ausgeübt und dadurch viel besser verstanden, was sie ausmacht. Noch bevor wir tatsächlich jemanden eingestellt hatten, führte ich außerdem Gespräche mit vielen VPs of Sales, einfach um sie kennenzulernen und herauszufinden, wie der Prozess funktioniert. Denn diese Rolle kann ganz unterschiedlich aussehen. Es gibt den Enterprise-Vertrieb, transaktionalen Inbound-Vertrieb, mehrere Entscheider oder mehrere Stakeholder – die Rolle ist auf eine Weise sehr nuanciert, die mir vorher nicht bewusst war.
Als wir schließlich bereit waren, einen VP of Sales einzustellen, weil ich beim Versuch, ein ganzes Team von Sales-Leuten zu führen, an meine persönliche Grenze der Inkompetenz gestoßen war, wusste ich ziemlich genau, wonach ich suchte. Das hat die Suche nach der richtigen Person für diese Rolle wirklich erleichtert.
Einstellungen sind, besonders auf Führungsebene, unglaublich zeitaufwendig, weil die Kosten einer Fehlentscheidung enorm sind. Aber auch aus Sicht der Opportunitätskosten und der Frage, wie viel Geld du dafür ausgibst – ob du eine Agentur beauftragst oder eine exklusive Suche durchführst oder … puh. Menschen sind also unglaublich wichtig!
Jeroen: Ja.
Russ: Ich kann mir vorstellen, dass auch für dich die Menschen im Vertrieb eine große Rolle spielen – insbesondere, wenn es darum geht, die richtigen Leute einzustellen?
Jeroen: Absolut. Wir haben früher Fehler gemacht und daraufhin unsere Einstellungsprozesse überarbeitet, um wirklich sicherzustellen, dass wir sofort die richtigen Leute einstellen – denn sonst verliert man unglaublich viel Zeit.
Während du eigentlich das Unternehmen aufbauen solltest, wächst das Team und schrumpft dann wieder, und du musst von vorne anfangen. Und als Gründer musst du manchmal auch wieder eine Rolle übernehmen, obwohl du eigentlich vorhast, andere Dinge zu tun.
Russ: Ja, da kann ich nur zustimmen.
Jeroen: Welche wichtigen Fähigkeiten bringst du als Gründer zu DocSend mit? Was ist deiner Meinung nach die Sache, die du im Unternehmen besonders gut kannst und die es wachsen lässt?
Russ: Nun, wenn ich auf das Thema zurückkomme, mich selbst regelmäßig überflüssig zu machen: Es wäre wahrscheinlich keine gute Sache, wenn ich als Gründer die einzige Person im Unternehmen wäre, die etwas kann, und bei dieser Sache eine entscheidende Rolle spielen würde.
Ohne mich würde das Unternehmen scheitern. Es muss eine gewisse Redundanz geben, und allein aus Gründen meines persönlichen Wohlbefindens möchte ich definitiv nicht auf dem kritischen Pfad irgendeiner Sache liegen. Viel lieber würde ich sehen, dass jemand anderes das übernimmt.
Im Laufe der Jahre bin ich also in vielen Dingen gut geworden. In vielen Dingen bin ich wahrscheinlich immer noch nicht besonders gut!
Aber ein relativ breit gefächertes Kompetenzspektrum an sich kann schon etwas Seltenes sein. Im Moment besteht meine wichtigste Aufgabe wahrscheinlich einfach darin, dem Team bei der Zusammenarbeit zu helfen und sicherzustellen, dass die Dinge funktionsübergreifend so laufen, wie sie sollten. Das Unternehmen durch Partnerschaften zu repräsentieren, auf Konferenzen zu gehen oder andere Menschen zu treffen, gehört sicherlich ebenfalls zu meiner Rolle.
Das ist einfach etwas, das mir Spaß macht und worin ich gut bin, und die Leute respektieren die Rolle, die ich im Unternehmen habe.
Nun, wir haben die letzten beiden Forschungsberichte gemeinsam mit der Harvard Business School erstellt. Das war meinen Kontakten dort zu verdanken. Ich habe mit meinen früheren Professoren gesprochen, sie für das Projekt gewonnen und diesen Teil auf die Beine gestellt. Das würde eindeutig in den Bereich Marketing fallen, aber ich leite das Marketing bei DocSend definitiv nicht. Für uns war das jedoch sehr erfolgreich, und ich habe viel Zeit investiert, damit es zustande kam.
Außerdem erstellen wir gerade einen weiteren Forschungsbericht. Dieses Mal mit einer Agentur namens The Starr Conspiracy aus Texas. Ich habe sie kennengelernt und ein großartiges Gespräch mit ihnen geführt, und jetzt teilen wir uns die Arbeit daran, eine Studie für einen neuen Bericht zusammenzustellen. Solche Dinge werden also immer wieder auftauchen, und dann investiere ich Zeit. Am Ende verteilt sich diese Zeit aber trotzdem auf eine Vielzahl unterschiedlicher Bereiche.
Gibt es für dich bei Salesflare derzeit einen bestimmten Schwerpunkt? Geht es zu 100 Prozent um Vertrieb, Fundraising, Recruiting oder das Produkt?
Jeroen: Für mich ist es im Moment das Marketing. Das ist gerade der wichtigste Bereich, der sich verbessern muss, und deshalb verbringe ich meine Zeit damit. Das ist eine wiederkehrende Geschichte: Es geht immer darum, wo wir uns verbessern müssen. Ich würde mich sofort einschalten. Beim Fußball würde man das vielleicht den Libero nennen oder so. Denjenigen, der die Dinge aufgreift, der den Ball dort holt, wo er liegen geblieben ist.
Russ: Irgendjemand muss es ja machen!
Jeroen: Ja! Wenn du also jetzt für ein paar Wochen in den Urlaub fahren würdest: Hättest du das Gefühl, alles zurücklassen zu können, oder wirst du irgendwo noch dringend gebraucht?
Russ: Ich glaube, die Dinge würden viel besser laufen, als ich denke. Ich würde das zwar nicht so sagen, aber man hält sich selbst irgendwie für wichtig oder entscheidend und fragt sich: Wie sollen sie ohne mich zurechtkommen? Wahrscheinlich stimmt das einfach nicht.
Also ja, ich könnte definitiv für ein paar Wochen in den Urlaub fahren, und ich glaube, alles würde problemlos weiterlaufen.
Aber es gibt Dinge, die proaktive Zeit erfordern, sonst passieren sie einfach nicht. Deshalb würde ich wahrscheinlich nicht für ein paar Wochen verreisen – das habe ich schon seit geraumer Zeit nicht mehr getan, weil es immer irgendein Projekt gibt, das ich fertigstellen möchte.
Wie ich bereits beschrieben habe, sind die Menschen entscheidend. Wie sieht die Karriereleiter für Junior-Vertriebler bei DocSend aus? Unser VP of Sales hat jede Menge zu tun, aber es ist mir besonders wichtig sicherzustellen, dass der erste BDR, den wir befördert haben, erfolgreich ist. Ich habe proaktiv viel Zeit damit verbracht, die Rolle und die Prozesse zu verstehen, weil sich vieles ändern muss.
Also einfach sicherstellen, dass das gut läuft, denn wenn das schiefginge, wäre das tatsächlich ein ziemlich großes Problem. Um auf deine Frage zurückzukommen, drei Wochen wegzufahren: Solange es in dieser Zeit nichts gibt, bei dem jemand Hilfe braucht, nichts durch die Maschen fällt oder jemand sich darum kümmert, kannst du loslegen!
In diesem Fall hat es Spaß gemacht, einzuspringen und mehr Zeit darauf zu verwenden, sicherzustellen, dass alles funktioniert. Das nimmt dem VP of Sales Arbeit ab. Auf diese Weise kann ich einen Beitrag leisten, und das ist gut.
Ist das bei euch bei Salesflare ähnlich? Könntet ihr tatsächlich drei Wochen freinehmen?
Jeroen: Das habe ich über die Feiertage gemacht. Es war über Weihnachten und Neujahr, aber es war tatsächlich das erste Mal, dass ich dachte: Okay, die Dinge laufen auch ohne mich, weil ich die meisten operativen Aufgaben ausgelagert habe. Das war ein wirklich gutes Gefühl!
Russ: Ich erzähle dir eine lustige Geschichte, an die ich gerade wieder erinnert wurde. Ungefähr zu der Zeit, als wir mit DocSend anfingen, bekam ich einen Anruf von jemandem, der sagte: „Na, herzlichen Glückwunsch! Wir haben tolle Neuigkeiten: Wir würden dich gerne zum Casting nach LA einfliegen lassen. Wie du weißt, wird die Entscheidung innerhalb der nächsten Woche fallen, aber wir halten dich für einen wirklich guten Kandidaten und können es kaum erwarten, dass du zu uns kommst.“
Und ich dachte: Ich hatte überhaupt keine Ahnung, wovon diese Person redete. Also sagte ich: „Oh, das ist großartig. Könntest du mich bitte noch einmal kurz daran erinnern, worum es genau geht?“ Und sie sagte – ziemlich herablassend –: „Nun, wie du weißt, beginnen die Dreharbeiten für The Bachelorette am soundsovielten.“
Ich dachte: Wie bitte?
Wie sich herausstellte, hatte meine Schwester mich bei The Bachelorette angemeldet. Ich bin inzwischen sehr glücklich in einer Beziehung. Damals war ich allerdings Single, und es kam völlig aus dem Nichts. Also sagte ich nach dem Anruf: „Ich muss mich noch einmal bei dir melden.“
Ich rief meine Schwestern an, erzählte ihnen, was passiert war, und brach in Gelächter aus. Sie sagte: „Ja, ich habe deine Bewerbung abgeschickt.“ Da dachte ich tatsächlich darüber nach, ob ich drei Monate oder so freinehmen könnte. Oder ist das einfach zu lang?
Drei Wochen bekomme ich also hin. Aber drei Monate nicht. Deshalb war ich dann doch nicht bei The Bachelorette!
Jeroen: Hast du inzwischen eine Frau und Kinder?
Russ: Nein, ich habe eine großartige Freundin. Wir sind seit ein paar Jahren zusammen. Aber wir sind noch nicht in der Lebensphase mit Kindern.
Jeroen: Wie bekommst du die Work-Life-Balance hin?
Russ: Dieser Teil läuft tatsächlich großartig. Meine Freundin arbeitet bei Pinterest als Datenanalystin, und letztes Wochenende waren wir in Sun Valley, Idaho, wo man wunderbar Ski fahren kann. Ich war vorher noch nie dort.
In ein paar Wochen fliegen wir für neun Tage zur Hochzeit eines anderen Freundes nach Japan, worauf wir uns sehr freuen. Normalerweise machen wir also einmal im Jahr eine Reise von mindestens neun oder zehn Tagen zusammen und ziehen irgendwo um die Häuser. Wir leben auch zusammen, was für das Zeitmanagement tatsächlich großartig ist – wenn man darüber nachdenkt, wie verrückt es ist, extra pendeln zu müssen, um jemanden zu sehen.
Also ja, es läuft tatsächlich großartig. Wir haben es wirklich gut hinbekommen.
Unsere Jobs sind außerdem relativ flexibel. Wenn ich zum Beispiel früher aus dem Büro komme, arbeiten wir einfach ein paar Stunden oder so gemeinsam irgendwo sitzend, und danach ziehen wir los und erleben den Rest des Tages noch ein kleines Abenteuer oder so etwas.
Jeroen: Hast du lange Arbeitszeiten?
Russ: Zu diesem Zeitpunkt sind die Arbeitszeiten schon ziemlich lang. Aber das ist okay, weil ich Spaß daran habe und es mir keine Zeit für andere Dinge nimmt, die ich im Leben gerne machen möchte – Reisen und solche Sachen. Ich mache das also wirklich gerne! Ich arbeite viel lieber mehr Stunden an etwas, das mir Freude macht, als weniger Stunden an etwas, das mir keinen Spaß macht.
Jeroen: Ja. Womit verbringst du deine Zeit gerne, wenn du nicht arbeitest?
Russ: Meine beiden Schwestern leben in San Francisco. Wir treffen uns also ziemlich oft und gehen zusammen in der Bay schwimmen – das ist tatsächlich eine richtig gute Möglichkeit, einfach abzuschalten und in eine neue Umgebung zu kommen. Das Wasser ist kalt, aber nicht annähernd so extrem, wie die Leute denken. Es gibt jede Menge 80-Jährige, die jeden Tag in der Bay schwimmen gehen, und wenn die das schaffen, kann es jeder schaffen.
Und dann machen wir Triathlons oder nehmen an Läufen teil, oder wir gehen einfach los und erkunden verschiedene Orte. Das nimmt normalerweise ziemlich viel meiner Zeit in Anspruch. Ich habe viele Freunde hier in San Francisco – durch die verschiedenen Unternehmen, bei denen ich gearbeitet habe, und durch die unterschiedlichen Orte, an denen ich studiert habe. Es mangelt also nie an Partys und Geburtstagsfeiern. Mein Social-Kalender ist immer voll!
Jeroen: Wo genau lebt ihr in der Bay?
Russ: Wir sind in San Francisco, im Mission District.
Jeroen: Ist das im Zentrum?
Russ: Ja, genau. Es ist ganz in der Nähe der BART, des öffentlichen Verkehrsmittels hier. Ich brauche also 15 Minuten bis ins Büro, und unser Büro liegt im Financial District, der tatsächlich sehr schön und sauber ist – was großartig ist. San Francisco ist in vielen Gegenden ziemlich schmutzig und unsicher.
Etwa die Hälfte unseres Unternehmens sind Frauen. Das möchte ich auch so beibehalten und sicherstellen, dass unser Büro in einer schönen, sicheren Gegend liegt. Wo in Belgien seid ihr?
Jeroen: In Antwerpen. Es ist die zweitgrößte Stadt Belgiens und liegt etwa eine halbe Stunde nördlich von Brüssel. Antwerpen ist der zweitgrößte Hafen Europas, das Diamantenzentrum der Welt und der Hauptsitz von Salesflare – auch dafür ist die Stadt bekannt.
Russ: Da kann Antwerpen in Sachen Errungenschaften ganz oben mithalten.
Jeroen: Ja, absolut.
Russ: Die Stadt von Salesflare. Großartig.
Jeroen: Im Allgemeinen ist es nicht unbedingt eine Startup-Stadt, auch wenn sie sich sehr schnell entwickelt.
Die Stadt Antwerpen hat im vergangenen Jahr einen Weltpreis für ihr öffentliches Engagement gewonnen, Antwerpen zu einer besseren Stadt für Startups zu machen. All die Dinge, die sie dort auf die Beine stellen, sind wirklich großartig!
Wir haben Salesflare hier tatsächlich in einem riesigen Startup-Inkubator gegründet. Der erste Wolkenkratzer Europas ist übrigens ein Startup-Inkubator. Inzwischen haben wir aber unsere eigenen Büroräume zusammen mit ein paar anderen Startups, was sehr schön ist. Sie liegen im Norden, dort, wo der Hafen von Antwerpen seinen Anfang nahm – wo Napoleon damals seine Kriegsschiffe stationierte, um das Vereinigte Königreich anzugreifen. Direkt daneben befindet sich unser Büro.
Russ: Ja, schön!
Jeroen: So langsam kommen wir zum Schluss: Welches gute Buch hast du zuletzt gelesen, und warum hast du es ausgewählt?
Russ: Oh Mann, da gibt es immer eine Menge. Ich habe kürzlich Cialdinis Influence noch einmal gelesen, und das war wirklich großartig. Diese Dinge sind einfach zeitlos – die Art und Weise, wie Überzeugung funktioniert. Ich kann das Buch also wärmstens empfehlen.
Etwas ganz anderes: Ich habe kürzlich Bill Brysons Eine kurze Geschichte von fast allem gelesen, also kein Buch, das besonders viel mit der Arbeit zu tun hat. Aber es ist ein wirklich gutes Buch über die Geschichte von fast allem. Auch das ist eine unterhaltsame Lektüre, die ich empfehlen kann.
Jeroen: Ja, manchmal ist es gut, auch andere Bücher als solche über geschäftliche Themen zu lesen. Um Inspiration zu bekommen, nehme ich an.
Russ: Ja, genau.
Jeroen: Ja, denn letztlich sind unsere Aufgaben ebenfalls sehr breit gefächert. Gibt es etwas, von dem du dir gewünscht hättest, du hättest es gewusst, als du angefangen hast?
Russ: Nun, ich denke, es ist wichtig, genug Überzeugung zu haben, um längere Zeit an etwas weiterzuarbeiten, denn wenn du erfolgreich bist, wird es einfach immer weitergehen.
Stell also sicher, dass du Mitgründer hast, denen du wirklich vertraust und mit denen du dich gut verstehst, denn das ist ein bisschen wie eine Ehe. Sie werden immer einen großen Anteil am Unternehmen halten. Die Zahl der Unternehmen, die wegen Differenzen unter den Gründern auseinanderbrechen, ist wirklich hoch. Genau wie bei einer Ehe solltest du deine Startup-Mitgründer mit Bedacht und Sorgfalt auswählen.
Jeroen: Das stimmt wirklich. Na gut, ich glaube, ich habe dir bereits so viel entlockt. Danke, dass du bei Founder Coffee dabei warst, Russ.
Wie bei allen anderen werden wir dir in den nächsten Wochen ein kleines Paket mit Founder Coffee schicken. Es ist echter Kaffee, den du also zu Hause genießen kannst!
Russ: Danke, großartig! Danke, dass du mich eingeladen hast, Jeroen. Ich freue mich darauf, bald wieder mit dir zu sprechen.
Jeroen: Auf jeden Fall. Bis später!
Hat es dir gefallen? Lies Interviews aus Founder Coffee mit anderen Gründern.
Wir hoffen, dir hat diese Folge gefallen. Wenn ja, bewerte uns auf iTunes!
Für mehr spannende Inhalte über Start-ups, Wachstum und Vertrieb
👉 folge @salesflare auf Twitter oder Facebook
