Russ Heddleston de DocSend
Episodio 007 de Founder Coffee
Soy Jeroen, de Salesflare, y esto es Founder Coffee.
Cada dos semanas tomo un café con un fundador diferente. Hablamos de la vida, de nuestras pasiones, de lo que hemos aprendido… en una conversación íntima para conocer a la persona que hay detrás de la empresa.
Para este séptimo episodio, charlé con Russ Heddleston, cofundador de DocSend, la empresa líder en seguimiento de documentos. Después de crecer en Dakota del Sur y antes de fundar DocSend, Russ ya contaba con una trayectoria impresionante. Trabajó en Microsoft, Dropbox y Conversant. Y vendió una empresa a Facebook.
La primera vez que oí hablar de Russ y DocSend fue cuando apareció en TechCrunch. Durante nuestra charla, hablamos de lo que TechCrunch supuso para él, de cómo crear un producto excelente, de cómo contratar a un vicepresidente de ventas y de cómo rechazó participar en The Bachelorette cuando estaba empezando con DocSend.
Te damos la bienvenida a Founder Coffee.
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Transcripción
Jeroen: Hola Russ, es genial tenerte en Founder Coffee.
Russ: Gracias, Jeroen. Es genial estar aquí.
Jeroen: Eres el fundador de DocSend. Para quienes no conozcan DocSend, ¿a qué se dedica tu empresa?
Russ: DocSend es, en muchos sentidos, una forma sencilla de enviar enlaces a adjuntos y ver quién los está leyendo y a quién los reenvían.
Muchos fundadores lo utilizan para enviar sus pitch decks, pero la mayor parte de nuestro negocio procede de equipos de ventas y marketing. Utilizan DocSend para gestionar todos sus recursos, hacer seguimiento de lo que la gente usa o no usa y ver qué rendimiento tienen.
Jeroen: Entonces, básicamente te da visibilidad sobre los documentos que envías y sobre cómo interactúa la gente con ellos, ¿no?
Russ: Sí, exactamente. Porque existe una gran correlación entre el grado de interacción de la gente con el contenido que le envías y la probabilidad de que haga negocios contigo.
En otros casos, también preocupa la seguridad de los documentos. «No reenvíes esto a otras personas».
Y, en otros sentidos, DocSend es simplemente una forma muy fácil de encontrar y enviar cosas. Así que también incorpora mucha comodidad.
Jeroen: ¿Cuáles son algunas de las historias de éxito más habituales que la gente consigue con DocSend?
Russ: Probablemente haya varios tipos de historias de éxito que la gente pueda contar.
Una de mis favoritas es la de una empresa con la que el New York Times había empezado a trabajar. Ella entró y les dijo: «¡Acabo de cerrar un deal de un millón de dólares!».
El equipo de marketing le preguntó: «¿Cómo lo hiciste?».
Y ella respondió: «Bueno, en lugar de enviar mi adjunto de PowerPoint de 400 megabytes» (que era lo que hacían antes), «envié mi enlace de DocSend y pude ver que la agencia lo había leído entero, lo cual estuvo bien. Pero después pude ver que la agencia se lo había reenviado al cliente y que el cliente también lo había leído entero».
Como vendían publicidad, sabían que había un cliente ahí fuera, una marca que quería comprar ese espacio publicitario. Así que ella podía ver quién de la marca había leído el contenido y los llamó.
Le dijeron: «Sí, ¿por qué no vienes y nos haces una presentación?»
Cuando se presentó para hacer la presentación, ya sabía quién de los presentes había leído su propuesta y durante cuánto tiempo, porque DocSend te muestra el nombre y los perfiles de LinkedIn de las personas que leen el contenido.
Así que ya sabía cómo abordar la presentación y se limitó a responder a todas las preguntas de la persona que más tiempo había dedicado a leerla. Después, esa persona convenció al resto de la sala por ella. ¡Es una historia buenísima!
Pero una de mis primeras historias de éxito fue enviar uno de nuestros primeros enlaces de DocSend a un posible inversor. La primera página del deck era la página de los fundadores, y tengo dos cofundadores que estudiaron Ciencias de la Computación en Stanford, igual que yo. Así que formamos un buen equipo fundador.
La persona abrió el deck. En mi correo electrónico no decía qué hacía DocSend. Solo dije: «Hola, aquí tienes el deck. Avísame si te apetece que nos reunamos».
Miró la primera página y no pasó de ahí. Yo podía verlo en los datos. Pero respondió: «Hola, me encanta en lo que estáis trabajando. Estoy deseando saber más. Dinos cuándo os viene bien».
Y pensé: no hay manera de que supiera en qué estábamos trabajando. Es muy irónico que la primera vez que envié algo con DocSend pillara a alguien mintiendo. Pero lo más importante era que había reenviado el enlace a uno de sus socios en la firma. Cuando hablé con esa persona, también le pareció una historia bastante divertida.
Jeroen: Sí, es gracioso. Has mencionado que todos estudiasteis en Stanford. ¿Empezasteis con esto justo después de la universidad o hiciste otra cosa entre medias?
Russ: Siento que he hecho muchas cosas entre medias. Soy de Dakota del Sur, originalmente, y me fui a California para estudiar en la universidad. Antes no me interesaba la ingeniería de software, porque en Dakota del Sur no hay mucho de eso. Es más bien un estado agrícola.
Pero Stanford es genial para estudiar Ciencias de la Computación y allí hay todo un ecosistema de empresas. Así que me dejé arrastrar por él. A lo largo de los años he trabajado en un montón de empresas. Empecé la carrera en Stanford en 2006 y también hice allí un máster.
Hice prácticas en Microsoft mientras estudiaba la carrera. También hice prácticas en Trulia, cuando solo eran cinco o seis personas: Osami, Pete y compañía. Así que pude ver aquella etapa. Estuve allí seis meses como becario de ingeniería de software.
Después dirigí el área de ingeniería de una empresa llamada Greystripe durante unos años, directamente desde Stanford. Era una red de publicidad móvil que compró Valueclick y cambió su marca a Conversant.
En realidad, estuve en Harvard Business School e hice prácticas en Dropbox. Después fundé otra empresa llamada Pursuit; Facebook adquirió su equipo y, tras eso, dejé Facebook para fundar DocSend hace casi cinco años.
Así que DocSend es, con diferencia, el proyecto en el que más tiempo he trabajado de forma continuada.
Jeroen: Entonces, ¿la chispa de DocSend surgió cuando estabas en Facebook?
Russ: No. Cuando fundé la última empresa, Pursuit, creo que nos lanzamos demasiado rápido. Además, tenía dos cofundadores increíbles, Nick y Louis. Los dos son ingenieros de software y, de hecho, venían de Trulia.
Básicamente, un año después de empezar nos dimos cuenta de algunas cosas que deberíamos haber pensado desde el principio. Así que, antes de poner en marcha DocSend, pasamos varios meses entrevistando a personas e investigando el problema.
La inspiración original fue, sobre todo, acabar con los archivos adjuntos, porque históricamente había dos casos de uso para ellos. Uno era: te voy a enviar algo por correo electrónico para que lo edites y me lo devuelvas.
Después aparecieron Dropbox, Box y Google Drive. Esas soluciones acabaron con ese problema al incorporar una capa de colaboración. ¡Me encanta Google Docs, es genial! Ya no tienes que ir y venir con archivos adjuntos: puedes trabajar en algo de forma colaborativa y tiene todo el sentido.
Pero el otro caso de uso de los adjuntos es enviárselos externamente a otras personas cuando no estás colaborando con ellas y solo necesitas explicar algo. Es mejor enviar una presentación, un vídeo o algún recurso reutilizable.
Así que DocSend intentaba realmente eliminar ese caso de uso. Es frustrante ver cuántos adjuntos se envían cuando hay cientos de maneras de no enviar un adjunto. Y, en esencia, ese fue un viaje de investigación muy entretenido.
Hice un máster en interacción persona-ordenador en Stanford. La verdad es que fue un título muy entretenido, y uno de los mantras que tenían allí, o al menos uno de los que yo me llevé, era que hay muchísimo software.
El software se comporta exactamente como lo programas. Conseguir que se adopte el software y resolver un problema real es mucho más difícil. Ese fue sin duda el caso del problema que DocSend está resolviendo ahora.
Es como: sí, claro, hay otras soluciones. Pero la pregunta es: ¿por qué no se están utilizando para esto?
Y esa es la investigación que hicimos antes de lanzarnos y reunir la convicción suficiente para querer desarrollar DocSend por completo.
Jeroen: En cuanto a la adopción, recuerdo haber leído sobre vosotros. La primera vez fue en algún momento de abril o mayo de 2014, en TechCrunch. ¿Esa mención tuvo un impacto importante en vuestro crecimiento?
Russ: En absoluto.
Jeroen: ¿No?
Russ: TechCrunch es maravilloso, y para mí fue una buena práctica para hablar en público, pero no. No tuvo realmente ningún impacto. No estoy seguro de qué tipos de empresas se benefician mucho de TechCrunch. Imagino que las marcas de consumo y las cosas más orientadas a los medios.
Antes de lanzarlo allí, no podías registrarte en DocSend aunque quisieras. Así que estábamos frenando el crecimiento por obligación.
Otra de las razones es que es muy importante que DocSend funcione bien, y si tu enlace de DocSend no funciona tan bien como un adjunto, simplemente volverás al adjunto.
Así que dedicamos mucho tiempo a desarrollar nuestra solución antes de dejar que la gente entrara. Después lo lanzamos en la batalla de TechCrunch. Sí vimos un pico de registros después de aquello, pero no eran realmente registros de calidad. El propio producto ha generado mucha más notoriedad que cualquier tipo de publicidad. Así que, cuando miras el gráfico de registros, ves un pico y luego ves que vuelve a bajar. Pero después ves que sube de forma constante y rápida, hasta superar ampliamente ese pico.
Así que no recomendaría descartarlo. Creo que, aun así, fue algo bueno que hacer. Al menos según nuestra experiencia, no es algo que haga triunfar o fracasar a la empresa, aunque eso es lo que les gustaría hacerte creer. ¡Pero sigue siendo un evento muy divertido!
Jeroen: Pero visteis una mayor adopción después de la mención. ¿Verdad?
Russ: Fue un pico que básicamente volvió a caer hasta el nivel de referencia.
Sí subió un poco, pero no tanto. Si tu empresa está creciendo de forma orgánica y haces una gran acción de marketing, puedes pensar en ello en términos de cuántos meses de registros representa. O, idealmente, si realmente cambiaría la pendiente del gráfico de crecimiento.
En nuestro caso, no lo hizo. Antes no podías registrarte, así que no sabemos cuál habría sido el nivel de referencia. Pero la mayoría de las personas que llegaron y echaron un vistazo a DocSend se marcharon después y no se convirtieron en clientes ni en usuarios habituales de la versión gratuita.
Gran parte del uso, y de los mejores casos de uso, de DocSend ha llegado gracias al boca a boca.
Jeroen: Así que supongo que tiene un componente viral, con el envío de los adjuntos.
Russ: Así es, sí. Históricamente, DocSend no ha tenido una gran estrategia de relaciones públicas en general. Para las empresas B2B, tener una estrategia de relaciones públicas es un poco complicado.
Hemos investigado qué nos ha funcionado bien y no creo que las funcionalidades influyan realmente en el crecimiento. Pero tenemos un par más a punto de salir en los próximos meses. Es lo mejor que puedo hacer por las relaciones públicas.
Jeroen: Soltar algunas cifras sobre cuánta gente lee cada cosa y qué funciona, ¿no?
Russ: Sí, la verdad es que son datos fascinantes.
Si eres responsable de marketing de producto e intentas crear contenido para tu equipo de ventas, el equipo de ventas nunca te dice lo que necesita. Te dice lo que cree que necesita, pero tú eres quien se encarga del marketing de producto. Así que todo acaba en una especie de zona sin datos que resulta muy frustrante.
Por eso me entusiasma incorporar investigación, porque en el fondo se trata de compartir conocimientos de forma independiente. Si utilizas DocSend, o incluso si te importa DocSend o lo que hace, saber cuáles son las estadísticas medias sobre cuánto debería durar un caso de estudio, con qué frecuencia se lee, cuánta gente lee estas cosas y si merece la pena producirlas responde a preguntas que te hacen mejor en tu trabajo, y eso me hace feliz.
Además, tiene el beneficio añadido de incluir un pequeño logo de DocSend en el recurso en torno al cual gira la investigación.
Jeroen: Volvamos a tu historia. Has mencionado que creciste en Dakota del Sur y que después llegaste a California. ¿Fue porque querías crear una empresa o simplemente porque pensabas ir a una buena universidad?
Russ: Bueno, mi familia estaba en el ejército mientras yo crecía. De hecho, nací en San Francisco y viví allí uno o dos meses. Después nos mudamos a Berlín durante cinco años y a Denver durante otros cinco, y finalmente a Dakota del Sur. Así que no tenía un vínculo especial con ningún estado. De todos modos, probablemente me habría ido a otro sitio para estudiar.
En realidad iba a ir a la University of Nebraska at Lincoln y allí tenía una beca completa para un programa increíble que me hacía mucha ilusión. Pero acabé teniendo un accidente de coche cuando volvía de visitar la universidad, porque era invierno. Eso me convenció para ir a echar un vistazo a Stanford. Así que fui a visitar Stanford y, en aquel momento, pensaba: «Bueno, no compro vaqueros de marca. Entonces, ¿por qué iba a comprar una educación de marca?»
Y, visto en retrospectiva, estoy muy contento de haber ido a Stanford. Es una red de contactos maravillosa y realmente me sacó de mi zona de confort.
No mucha gente de Dakota del Sur se va a Stanford, así que en aquel momento no sabía que fuera una opción.
Jeroen: Hablando de educación de marca, ¿crees que es buena idea ir a Stanford si quieres dedicarte a las startups, teniendo en cuenta que supongo que acumulas una deuda enorme, una deuda estudiantil?
Russ: Sí, el tema de la deuda estudiantil da mucho miedo.
Bueno, en el caso concreto de Stanford, eso no supone realmente una preocupación tan grande. Si tienes una dotación económica y eres una organización sin ánimo de lucro como Stanford, tienes que gastar cada año el 5 % de tu dotación para seguir cumpliendo los requisitos de una organización sin ánimo de lucro, algo muy importante para las dotaciones de estas universidades.
No sé si fue específicamente por esto, pero Stanford básicamente necesitaba gastar más dinero para asegurarse de que gastaba cada año el 5 % de la dotación. En cualquier caso, lo que hicieron y lo que todavía sigue vigente allí es la admisión sin tener en cuenta la capacidad de pago.
Así que, si no puedes pagarlo, hacen un trabajo realmente bueno y simplemente no te cobran por estudiar allí, porque de verdad no quieren cargar a los estudiantes con cantidades enormes de deuda.
Desde luego, no es algo habitual, así que no sé cuántas otras universidades lo hacen. Es algo realmente maravilloso que hace Stanford y que, de hecho, les permite tener un alumnado muy diverso. Pero sí, para cualquiera que esté ahí fuera preguntándose si debería solicitar plaza en Stanford o si merece la pena hacerlo si algún día quiere emprender, yo diría que solicite plaza en Stanford, independientemente de lo que quiera hacer en el futuro. Aunque tus padres no tengan dinero y tú tampoco, sin duda trabajarán contigo para encontrar una solución, si consigues que te admitan.
The Onion publicó hace un tiempo un artículo realmente bueno. Como es una red de noticias satíricas, decía algo así como: «Este año, un 0 % de admisiones en Stanford». ¡Parece que cada año baja un poco más la tasa de admisión!
Jeroen: Hablando de una red de contactos, ¿qué otros fundadores conocidos de startups estudiaron en Stanford y conociste a través de esa red?
Russ: Bueno, Stanford no es enorme. Pero de allí se gradúan 1.500 personas al año. Muchas de las personas que mejor conozco las conocí a través de un programa llamado Mayfield Fellows Program. Solo tienen 12 estudiantes al año y, básicamente, es una beca de emprendimiento que combina trabajo y estudios, dirigida por Tina y Tom, que son fantásticos.
En la época en que me gradué, en 2006, no había muchos antiguos alumnos que hubieran fundado empresas de éxito. Pero desde entonces, ¡la cosa ha cambiado muchísimo! Quizá el ejemplo más famoso sea Instagram. Sus dos cofundadores, Mike Krieger y Kevin Systrom, fueron alumnos del programa. Mike Krieger y yo coincidimos en algunas clases en Stanford, y yo conocía a Kevin de Stanford. ¡Es increíble ver lo bien que les ha ido!
Después, Steve Garrity y Clara Shih fundaron Hearsay Social juntos. A esa empresa también le ha ido muy bien. Hay muchísimos ejemplos. Más recientemente, Katrina Lake fundó Stitch Fix y también está teniendo mucho éxito.
A estas alturas, tengo docenas de amigos de Stanford que han fundado empresas. Sorprendentemente, Harvard también lo está haciendo bastante bien en ese sentido. Últimamente, cada vez más antiguos alumnos de HBS, la Harvard Business School, están fundando empresas, aunque el estereotipo general sea que los antiguos alumnos de HBS solo se dedican a la banca de inversión y la consultoría. Últimamente se han diversificado.
Jeroen: Eso es bueno, supongo.
Russ: Está bien tener una red de contactos aquí en San Francisco.
Jeroen: Sí. Mientras construíais DocSend, ¿hubo alguna startup o algún fundador al que admiraras?
Russ: Oh, sí. Hay muchísimos ejemplos diferentes.
Sin duda, Salesforce y Marc Benioff son un gran ejemplo en cuanto a crear una gran empresa B2B. Muchas de las cosas que hizo al principio fueron muy inteligentes, y resulta impresionante cómo ha seguido desarrollando todo aquello.
Cuando trabajaba en Facebook, Mark Zuckerberg me parecía increíblemente impresionante. Y, por el producto que gestionaba en aquel momento, Pages, asistía a revisiones con Mark y también con Sheryl Sandberg. Pasar aunque solo fuera un poco de tiempo con ellos resultaba muy impresionante. La manera en que Mark era capaz de dirigir Facebook era muy inspiradora y constituía un gran modelo. Incluso si haces crecer una empresa hasta esa escala, ¿cómo sigues conectando los puntos, consigues que todo funcione bien en conjunto y haces que todo tenga sentido?
Así que fue genial.
Podría seguir y seguir, pero sí: no faltan fundadores de startups y líderes de empresas que inspiren.
Jeroen: Sí, desde luego. Hablando de Salesforce, ¿también sigues entonces la metodología de ingresos predecibles?
Russ: ¿La metodología de Predictable Revenue, de Aaron Ross? La leí hace tiempo. Como no puedo decir que sí con seguridad, probablemente la respuesta sea no. Pero, en cuanto a la parte de los ingresos predecibles, recuérdame rápidamente qué aspecto tenías en mente.
Jeroen: ¿La parte de dividir las distintas funciones de ventas, tener SDR, etc.?
Russ: Ah, sí, exactamente. Y lo de cazar: redes frente a lanzas.
Jeroen: Sí, exactamente.
Russ: Bueno, básicamente tenemos dos negocios.
Uno es inbound y de autoservicio, y es un negocio estupendo. En realidad, no tiene ningún coste de adquisición, simplemente porque DocSend es un producto muy fácil de usar. Hace exactamente lo que dice que hace, y eso es fantástico como negocio. Y lo que realmente nos cuesta conseguirlo es construir un producto realmente usable y autoexplicativo.
Pero la otra parte de nuestro negocio es el modelo outbound de ingresos predecibles. Sí tenemos un equipo de BDR; los llamamos representantes de desarrollo de negocio, y tienen cuentas objetivo.
Tenemos muchas marcas grandes que usan DocSend y, durante las llamadas, las mencionan. Simplemente llaman a sus competidores y les dicen: «Oye, así es como Forbes usa DocSend. ¿Cómo gestionáis el contenido que utiliza vuestro equipo de ventas?». O lo que sea.
Entonces se interesan y programan una demo. Al principio suele ser más bien una llamada de descubrimiento, para entender cuál es su negocio y cómo encajaría DocSend en él.
Volviendo al concepto de HCI: el software hace exactamente lo que se supone que debe hacer. La pregunta es si se va a adoptar y si va a resolver un problema real. Por eso, siempre intentamos asegurarnos de que DocSend vaya a resultar útil para una empresa antes de intentar impulsarlo más.
Otra cosa que me ha sorprendido son los equipos de ventas con los que trabajamos. Es muy importante no vender lo que haces a una empresa que no lo valora, aunque puedas vendérselo, porque eso acabará reflejándose más adelante en la tasa de churn. ¡Y eso es realmente malo!
Sobre todo como fundador de una startup, quieres elegir bien a tus clientes para que se queden durante mucho tiempo. Si eliges mal a tus clientes, pueden darse de baja, pero también pueden pedirte cosas aleatorias que no quieres desarrollar, y eso puede arrastrarte en todo tipo de direcciones.
Pero sí. Creo que el libro de Aaron Ross, todo lo relacionado con Predictable Revenue, es genial. Trabajamos con tantos equipos de ventas a través de DocSend que ahora se usa muchísimo como configuración estándar para un equipo. También es un excelente programa de incorporación para poder captar a personas recién salidas de la universidad, formarlas en algo y ofrecerles una trayectoria por delante en la que puedan ascender y acabar convirtiéndose en CRO.
Jeroen: Has mencionado que tienes dos partes en el negocio: digamos, la parte puramente comercial y la parte puramente de marketing. ¿Te resulta fácil combinar estas dos partes del negocio?
¿La parte de autoservicio y la parte de ventas más guiadas para empresas?
Russ: Creo que la sabiduría convencional dice que es mala idea tener ambas, o al menos que la mayoría de las grandes empresas empiezan con una sola y normalmente tienen una como principal.
Si tomamos Box y Dropbox como ejemplos, Box se ha centrado principalmente en las ventas outbound, más orientadas a deals enterprise, mientras que Dropbox se ha centrado principalmente en el inbound. Las dos tienen ambos modelos de negocio, pero no sé cuál es el reparto en el caso de Dropbox según sus documentos presentados. Mi apuesta es que probablemente el 90 % de sus ingresos proceda del autoservicio y el 10 % esté impulsado por ventas. Si están en 1.000 millones de dólares, eso sigue suponiendo 100 millones procedentes del equipo de ventas. Pero realmente perfeccionaron un modelo de negocio y después añadieron el otro.
En el caso de DocSend, la mayoría sigue siendo inbound. Creo que hay muchas posibilidades de que ese acabe siendo nuestro principal mecanismo de crecimiento, pero de todos modos vamos a tener que contar con un equipo de ventas outbound.
En nuestro caso, casi compiten entre sí, y lo bueno es que, por debajo de ambos, la tecnología que hemos creado es exactamente la misma.
Una de las razones por las que conseguimos una adopción tan buena en las empresas grandes es la competencia. Es como si tuvieras 500 vendedores y les dijeras: «Oye, usad esto de DocSend para que podamos ver qué estáis enviando, asegurarnos de que no mandáis algo incorrecto y, además, podáis recuperar todos estos datos».
Cuando intentamos desplegarlo allí, muchas de las cosas que desarrollamos para el autoservicio acaban siendo muy útiles, porque para esos usuarios finales simplemente tienen sentido. Usar DocSend es realmente muy fácil.
Así que casi todo se solapa entre ambas partes. En realidad, es más bien una cuestión de precios y packaging.
Jeroen: Vale, entonces no sientes que tengas que dividirte ni nada por el estilo.
Russ: Sí, exactamente. En vuestro negocio, ¿hay un mecanismo de crecimiento principal? ¿Es sobre todo inbound o normalmente es más outbound?
Jeroen: Para nosotros es inbound. No hacemos ventas porque nos centramos en empresas pequeñas. Son sobre todo startups tecnológicas y, por otro lado, agencias de marketing digital. Así que no hacemos ventas. Tenemos a alguien en soporte que se ocupa parcialmente de las ventas, pero las ventas outbound propiamente dichas no existen para nosotros.
Russ: Entiendo. Es cierto que el coste en relación con los ingresos es claramente mayor en las ventas outbound. Y eso te impulsa de forma natural hacia arriba en el mercado: hablar con empresas cada vez más grandes y cerrar un deal de un millón de dólares. Sí, parece ser parte del ADN de una empresa, algo que se define relativamente pronto.
Jeroen: Sí. Simplemente vemos que el mercado de las empresas pequeñas está bastante desatendido. A la mayoría de nuestros competidores les gusta subir de segmento. Nosotros nos centramos de verdad en las empresas pequeñas, en hacerlo práctico para ellas y en que sea muy fácil de usar. Un software que no requiera muchas actualizaciones, como introducir datos. Ese ha sido nuestro enfoque y no tenemos previsto subir de segmento en un futuro próximo. ¡Todo va a basarse en el marketing inbound!
Russ: Hablando de otra empresa con una gran historia, Gusto, Josh Reeves es el CEO allí. También es Mayfield Fellow y antiguo alumno de Stanford. Diseñaron una gran estrategia para hacerse con la parte alta del mercado. La parte baja del mercado está realmente desatendida. Así que construyeron un negocio excelente y bastante grande dedicándose exclusivamente a las pymes, las nóminas y todas las funcionalidades relacionadas con ellas.
Jeroen: Exacto, sí.
Russ: Pero han decidido deliberadamente no subir de segmento. Así que, cuando alcanzas cierto tamaño, simplemente dejas atrás Gusto. Pero, al menos para ellos, pueden construir algo excelente en lo que hace, sin tener que hacerlo todo. Más adelante pueden subir de segmento si así lo deciden. Pero crear un negocio para la parte del mercado que está tan desatendida es una forma muy inteligente de desarrollar Gusto.
Jeroen: Sí, estamos decidiendo conscientemente no dividir nuestra energía. La parte baja y la parte alta del mercado tienen expectativas muy, muy diferentes. Así que decidimos centrarnos en las pequeñas empresas y hacerlo muy práctico para ellas. Cuando una empresa más grande acude a nosotros y dice: «Tenemos esta lista de especificaciones», nosotros respondemos: «Esta lista de especificaciones suena a que necesitáis Salesforce».
Russ: Todas las casillas.
Jeroen: Sí, exactamente.
Russ: Sí, a nosotros también nos pasa de vez en cuando. Entonces respondemos: «No, no hacemos ninguna de esas cosas. Pero hacemos estas otras cosas que no habéis mencionado, y son importantes». Y a veces la gente vuelve y básicamente cambia sus criterios, porque a veces la gente cree que quiere cosas que en realidad no quiere.
Jeroen: En vuestro caso, ¿hay soluciones que encajen mejor con las empresas del mercado «alto», o sois los únicos en este espacio?
Russ: Bueno, no estamos en un espacio. Todavía no es un espacio.
La gestión de contenidos ha estado históricamente muy fragmentada y también ha sido muy lenta a la hora de cambiar. Siempre se ha basado en adjuntos. Así que, si miras EMC, OpenText o algo parecido, o incluso Sharepoint, vemos Sharepoint constantemente.
Sharepoint hace muchas cosas realmente, realmente bien. Pero hace tiempo que no cambia.
Creo que DocSend es, en esencia, una especie de ejercicio mental. Si ya no necesitamos enviar adjuntos y podemos enviar enlaces a todo, ¿es mejor o peor? Si es mejor, ¿qué más puede cambiar eso para las empresas?
Creo que, al menos, nuestros clientes se están dando cuenta de que hay mucha información almacenada en ese contenido. Información sobre quién lo está leyendo y cómo está funcionando; además, hay muchos problemas persistentes que aparecen en el ámbito de la gestión de contenidos, relacionados con el control de versiones y la búsqueda de elementos.
Así que, en realidad, podemos resolver muchos de esos problemas para las empresas de una forma bastante única. Pero, si hablamos de los equipos de ventas y marketing, Gartner tiene un informe sobre el espacio de la gestión de activos de ventas. No es un espacio especialmente grande y la mayor parte de nuestros ingresos no procede de empresas que consideran DocSend un gestor de activos de ventas para su negocio. Así que creo que estamos claramente en una etapa en la que estamos definiendo nuestro propio espacio.
Hay algunas empresas grandes y antiguas, como Salvo, que todavía se basan principalmente en adjuntos.
Jeroen: Así que, hablando del espacio, ¿dónde ves vuestras ambiciones? ¿Qué espacio estáis intentando crear?
Russ: Bueno, hay todos esos ejemplos históricos de empresas que han conseguido definir una nueva categoría. En el caso de DocuSign, por ejemplo, creando la gestión de transacciones digitales. Desarrollando el marketing y definiendo el espacio, porque antes de eso la firma no era un espacio. No era algo. Y hoy, ¡hemos tenido que crear el espacio!
Creo que hay muchas posibilidades de que DocSend tenga que hacer algo parecido para definir el espacio. Pero, personalmente, creo que en el fondo soy sobre todo una persona de producto. Me gusta mucho resolver problemas para las empresas, especialmente cuando son problemas que ninguna otra solución disponible resuelve. Y hacerlo de una forma que tenga sentido y genere mucha fidelidad.
Me encanta ver a la gente usando nuestro software. Probablemente sea parecido a cómo estás pensando en las cosas para tu empresa, Jeroen, en torno a crear algo para una parte desatendida del mercado. Si lo haces bien, de hecho consigues mucho tráfico entrante y recomendaciones de boca en boca, y eso da lugar a un gran negocio.
Jeroen: Sí. Hablando de gestionar y crear un producto, ¿es eso lo que últimamente te quita el sueño o estás más ocupado con otros aspectos del negocio?
Russ: No, tenemos una directora de gestión de producto increíble, Justine. Así que dejo todo eso completamente en sus manos. Intento asegurarme de hacerle llegar toda la información del mercado que puedo, así que organizo reuniones trimestrales con nuestros equipos de marketing, ventas y éxito del cliente, e intento reunir todos sus comentarios en un mismo sitio y ordenarlos por prioridad. Intento darle un enfoque un poco más orientado a los datos y después se lo presento a los equipos de ingeniería y producto.
De este modo, pueden tomar la mejor decisión basándose en esa información. Si tienes un modelo self-service e inbound, y eso representa el 100 % de tu negocio, el proceso de sintetizar la información del mercado y crear cosas a partir de ella es muy distinto.
En la parte del negocio impulsada por las ventas, es diferente. A veces no están tan orientados a los datos. Son más bien de: «¡Necesito bla, bla, bla!»
¿Cuántas empresas usarían realmente ese bla, bla, bla? ¿Cuántas veces has oído eso? «Bueno, lo escuché hace dos años. Pero creo que es realmente importante».
Y tú piensas: vale. ¿De verdad es eso por lo que deberíamos apostar la empresa?
A nosotros nos ha funcionado bien. Igual que ocurre con un proceso de producto, porque cada vez que alguien dice bla, bla, bla, puede que ese bla, bla, bla sea realmente importante. Pero lo que quieres hacer es comprobar cuántas veces ha aparecido, cuál era el tamaño de esas empresas, qué importancia tenía para ellas y, a partir de ahí, intentar extraer el orden de prioridades de lo que podríais querer crear.
Dedico más tiempo a preocuparme por las personas, los procesos y el crecimiento de DocSend. Ahora mismo estamos promoviendo a BDRs dentro de la organización. Pero para hacerlo, primero tienes que crear los distintos niveles. Tienes que definirlos.
¿Cuál es este nuevo puesto? ¿Cómo funciona? ¿A quién vas a buscar? ¿Cuál es tu objetivo? ¿Tienes una cuota? Tener a personas en distintos puestos e intentar construir buena parte de esa estructura es muy complicado y requiere bastante tiempo.
Jeroen: Sí, desde luego. Así que ahora estás construyendo la organización y dedicando tiempo a la contratación?
Russ: Sí. Estamos contratando para algunos puestos. Tenemos a una persona de selección interna que nos ayuda mucho. Creo que me gustaría saber si tú lo ves igual, pero yo tengo la sensación de que, cuando fundas una empresa y la vas desarrollando, básicamente te vuelves prescindible una y otra vez. ¡Y eso es estupendo!
Jeroen: Sí, eso es lo que yo también sigo haciendo. Pero al cabo de un tiempo empiezas a preguntarte: ¿qué voy a hacer al final?
Por ejemplo, al principio estaba prácticamente en las áreas de producto, marketing y ventas. Después me encargué del servicio de atención al cliente y, mientras hacía todas esas cosas, empecé a delegarlas paso a paso en alguien que pudiera hacerlas mejor que yo. Entonces tu puesto vuelve a evolucionar. Creo que siempre tienes que asumir tu nuevo puesto, intentar desempeñarlo lo mejor posible y después pasar a lo siguiente.
Y eso es realmente interesante, creo. ¡No sé qué opinas tú de eso!
Russ: Me encanta. No lo querría de otra manera.
Me he dado cuenta de que las áreas que mejor conozco son las más fáciles para contratar a alguien o incluso promocionar a una persona al puesto, porque sé cómo funciona.
En las áreas en las que no conozco bien el puesto, las cosas pueden complicarse mucho. Por ejemplo, hace unos meses contratamos a un VP de ventas y yo nunca había trabajado en ventas. Nunca había tenido una cuota. En DocSend teníamos inbound, pero había deals un poco más grandes que requerían una venta directa. Así que yo me encargaba de esa parte. Pero después me di cuenta de que no podía seguir haciéndolo todo el tiempo. ¡Teníamos que contratar a un par de vendedores!
Así que contraté a vendedores y los dirigí durante un período de tiempo. Después sentí que lo hacía fatal. Pero incorporar a un líder de ventas era algo muy importante y todas las personas con las que hablé y a las que pedí consejo sobre el tema me dijeron: «No va a funcionar nunca. Ya vamos por nuestro tercer VP de ventas, pero creo que esta vez sí va a funcionar». Para ese puesto, decidí contratarme a mí mismo: desempeñarlo durante un tiempo.
Lo hice durante un tiempo y desarrollé mucha empatía por lo que implica el puesto. Después entrevisté a muchos VPs de ventas incluso antes de contratar a uno, simplemente para conocerlos y entender cómo funcionaba el proceso, porque el puesto puede adoptar formas muy distintas. Puede tratarse de ventas enterprise frente a inbound transaccional, o de procesos con varios decisores o varios stakeholders; tiene muchos matices que no había sabido apreciar.
Así que, cuando por fin estuvimos preparados para contratar a un VP de ventas, porque sentía que había llegado a mi nivel de incompetencia intentando dirigir a un grupo de vendedores, en realidad tenía una idea bastante clara de lo que buscaba. Eso ayudó mucho en la búsqueda para cubrir el puesto.
Contratar, especialmente para puestos de liderazgo, requiere muchísimo tiempo, porque el coste de equivocarse es enorme. Pero, tanto desde la perspectiva del coste de oportunidad como desde la cantidad de dinero que estás gastando, si utilizas una agencia o haces una búsqueda con honorarios de retención, o… Uf. ¡Así que las personas son increíblemente importantes!
Jeroen: Sí.
Russ: Me imagino que para ti también las personas importan mucho en ventas. ¿Sobre todo a la hora de contratar a las adecuadas?
Jeroen: Totalmente. Antes hemos cometido errores y después revisamos los procesos de contratación para asegurarnos de verdad de contratar de inmediato a las personas adecuadas, porque, de lo contrario, se pierde muchísimo tiempo.
Mientras deberías estar construyendo la empresa, el equipo crece y vuelve a reducirse, y entonces tienes que empezar de cero otra vez. Además, como fundador, a veces tienes que volver a asumir el puesto mientras en realidad estás planeando dedicarte a otras cosas.
Russ: Sí, no podría estar más de acuerdo.
Jeroen: ¿Qué habilidades principales aportas tú, como fundador, a DocSend? ¿Qué crees que es eso en lo que realmente destacas dentro de la empresa y que hace que crezca?
Russ: Bueno, volviendo al tema de conseguir que mi papel quede obsoleto de forma rutinaria, probablemente no sería bueno que, como fundador, yo fuera la única persona de la empresa capaz de hacer algo y que además fuera imprescindible para hacerlo.
Sin mí, la empresa fracasaría. Tiene que haber cierta redundancia y, además, desde el punto de vista de mi felicidad personal, desde luego no quiero estar en el camino crítico de nada. Preferiría mucho más que otra persona se encargara de ello.
Así que, con los años, me he vuelto bueno en muchas cosas. Aunque probablemente sigo sin ser excelente en demasiadas.
Pero tener un conjunto de habilidades relativamente amplio puede ser algo bastante poco común. Así que, ahora mismo, probablemente lo más importante que hago es ayudar al equipo a trabajar unido y asegurarme de que las cosas funcionen como deben entre las distintas áreas. Sin duda, representar a la empresa mediante alianzas, asistir a conferencias o reunirme con otras personas también forma parte del puesto.
Es algo que disfruto y que se me da bien, y la gente respeta el papel que desempeño en la empresa.
Bueno, los dos últimos informes de investigación los hicimos con Harvard Business School. Eso fue gracias a mis contactos allí. Consistió en hablar con mis antiguos profesores y conseguir que se implicaran, además de reunir todas las piezas. Eso entraría claramente en el ámbito del marketing, pero desde luego no estoy dirigiendo el marketing de DocSend. Aun así, fue todo un éxito para nosotros: le dediqué mucho tiempo para conseguir que saliera adelante.
Y también estamos preparando otro informe de investigación. Esta vez con una agencia llamada The Starr Conspiracy, de Texas. Los conocí y mantuvimos una conversación estupenda, así que estamos compartiendo la carga de elaborar una investigación para un nuevo informe. De vez en cuando surgen cosas así, a las que dedico tiempo. Pero, al final, sigue siendo tiempo repartido entre una gran variedad de áreas.
¿Tienes ahora mismo algún foco concreto en Salesflare? ¿Es dedicarte al 100 % a las ventas, al 100 % a la captación de fondos, a la contratación o al producto?
Jeroen: Para mí, ahora mismo es el marketing. Es lo principal que tenemos que mejorar en este momento, así que ahí es donde dedico mi tiempo, y es una historia recurrente. Siempre se trata de aquello que necesitamos mejorar. Yo siempre me metería de lleno. En fútbol lo llamarías líbero, o algo así: el jugador que recoge las cosas, que recoge el balón allí donde lo han dejado.
Russ: ¡Bueno, alguien tiene que hacerlo!
Jeroen: ¡Sí! Entonces, si te fueras de vacaciones unas semanas ahora mismo, ¿sentirías que puedes dejarlo todo atrás o seguirías siendo realmente necesario en algún sitio?
Russ: Creo que las cosas funcionarían mucho mejor de lo que imagino. No diría esto, pero uno tiende a pensar que es importante o imprescindible, o a preguntarse cómo se las arreglarán sin mí. Probablemente no sea verdad.
Así que sí, podría irme perfectamente de vacaciones unas semanas, y creo que todo seguiría funcionando sin problemas.
Pero hay cosas que requieren tiempo y dedicación proactivos; de lo contrario, simplemente no sucederán. Así que probablemente no me iría durante varias semanas —hace bastante tiempo que no lo hago—, porque siempre hay algún proyecto que quiero sacar adelante.
Como explicaba antes, las personas importan. ¿Cómo es la trayectoria de promoción para los vendedores junior en DocSend? Nuestro VP de ventas tiene muchísimas cosas entre manos, pero para mí es muy importante asegurarme de que el primer BDR al que promocionamos tenga éxito. He estado dedicando mucho tiempo de forma proactiva a entender el puesto y los procesos, porque hay muchas cosas que tienen que cambiar.
Así que solo hay que asegurarse de que eso salga bien, porque si saliera mal, en realidad sería un problema bastante grande. Volviendo a tu pregunta sobre irte durante tres semanas: siempre que durante ese tiempo no haya nada en lo que alguien necesite ayuda, nada que se esté quedando en el tintero o alguien que se encargue de ello, ¡puedes irte sin problema!
En este caso, ha sido divertido implicarme y dedicar más tiempo a asegurarme de que las cosas funcionan. Le quita trabajo de encima al vicepresidente de ventas. Puedo contribuir de esta manera, lo cual está bien.
¿En Salesflare os pasa algo parecido? ¿De verdad podríais ausentaros durante tres semanas?
Jeroen: Lo hice durante las fiestas de fin de año. Coincidió con Navidad y Año Nuevo, pero en realidad fue la primera vez que sentí que, vale, las cosas funcionan sin mí, porque he externalizado la mayor parte de las tareas operativas. ¡Así que fue una sensación genial!
Russ: Déjame contarte una historia divertida que me acaba de venir a la memoria. Justo cuando estábamos empezando con DocSend, recibí una llamada de alguien que me dijo: «¡Bueno, enhorabuena! Tenemos una noticia estupenda: nos gustaría que volaras a Los Ángeles para el casting. Como sabes, el proceso se cerrará la semana que viene, pero creemos que eres un candidato muy bueno y estamos deseando que vengas».
Y yo pensé: no tenía ni idea de qué me estaba hablando esa persona, así que le dije: «Ah, qué bien. ¿Podrías recordarme un poco de qué estamos hablando?». Y ella respondió, con cierto tono condescendiente: «Bueno, como sabes, The Bachelorette empezará a rodarse en tal fecha».
Yo me quedé como: ¿qué?
Resulta que mi hermana me había apuntado a The Bachelorette. Ahora estoy felizmente en una relación. Pero por aquel entonces estaba soltero y fue algo totalmente inesperado. Así que, cuando colgué el teléfono, dije: «Tengo que devolverte la llamada».
Llamé a mis hermanas, les conté lo que había pasado y me eché a reír. Ella me dijo: «Sí, envié tu solicitud». En ese momento pensé si podría ausentarme durante tres meses o algo así. ¿O sería demasiado tiempo?
Así que tres semanas sí podría conseguirlo. Pero tres meses, no. ¡Así que no participé en The Bachelorette!
Jeroen: ¿Ahora tienes mujer e hijos?
Russ: No, tengo una novia estupenda. Llevamos juntos unos cuantos años. Pero todavía no estamos en esa etapa de la vida de tener hijos.
Jeroen: ¿Cómo consigues mantener el equilibrio entre vida laboral y personal?
Russ: Esa parte ha ido realmente muy bien. Mi novia trabaja en Pinterest como analista de datos y el fin de semana pasado estuvimos en Sun Valley, Idaho, que es un sitio estupendo para esquiar. No había estado allí antes.
Dentro de unas semanas iremos a Japón durante nueve días para la boda de otro amigo, lo cual está genial. Normalmente hacemos al menos un viaje al año de entre nueve y diez días juntos, y nos vamos a recorrer algún sitio. También vivimos juntos, lo que ha sido fantástico, sobre todo para organizar el tiempo; cuesta pensar que antes había que desplazarse para ver a alguien.
Así que sí, la verdad es que ha ido genial. Hemos conseguido que funcione muy bien.
Nuestros trabajos también son bastante flexibles. Por ejemplo, si salgo pronto de la oficina, podemos pasar un par de horas o lo que sea trabajando juntos, sentados uno al lado del otro, y después salir a vivir alguna aventura durante el resto del día.
Jeroen: ¿Trabajas muchas horas?
Russ: A estas alturas, sí son jornadas bastante largas. Pero no pasa nada, porque disfruto con ello y no interfiere con otras cosas que me gustaría hacer en la vida: viajes y ese tipo de cosas. Así que lo disfruto mucho. Prefiero trabajar más horas en algo que me gusta que menos horas en algo que no me gusta.
Jeroen: Sí. ¿En qué te gusta emplear el tiempo cuando no estás trabajando?
Russ: Mis dos hermanas viven en San Francisco. Así que nos vemos bastante y vamos a nadar juntos en la bahía, lo cual es una forma estupenda de desconectar y cambiar de aires. Hace frío, pero no tanto como la gente cree. Hay un montón de personas de 80 años que nadan en la bahía todos los días, y si ellos pueden hacerlo, cualquiera puede.
Después hacemos triatlones o carreras, o simplemente salimos a explorar distintos lugares. Eso tiende a rellenar gran parte de mi tiempo. Tengo muchos amigos aquí en San Francisco, entre las distintas empresas en las que he trabajado y los diferentes sitios donde he estudiado. Así que nunca faltan las fiestas ni las fiestas de cumpleaños. ¡Tengo el calendario social a tope!
Jeroen: ¿Dónde vivís exactamente, en la bahía?
Russ: Estamos en San Francisco, en el distrito de Mission.
Jeroen: ¿Está en el centro?
Russ: Sí. Está muy cerca del BART, el transporte público de aquí. Tardo 15 minutos en llegar a la oficina, que está en el distrito financiero. Es una zona muy agradable y limpia, lo cual está genial. Y San Francisco, en muchas zonas, es bastante sucia e insegura.
Aproximadamente la mitad de nuestra empresa son mujeres. Así que me gustaría que siguiera siendo así y asegurarme de que nuestra oficina esté en una zona agradable y segura. ¿De dónde sois en Bélgica?
Jeroen: De Amberes, la segunda ciudad más grande de Bélgica, a unos treinta minutos al norte de Bruselas. Es el segundo puerto más grande de Europa, el centro mundial del diamante y la sede de Salesflare; también es por eso por lo que se la conoce.
Russ: En Amberes, eso está a la altura de sus grandes logros.
Jeroen: Sí, totalmente.
Russ: La ciudad de Salesflare. Es genial.
Jeroen: En general, no es una ciudad tan orientada a las startups, aunque se está desarrollando muy rápido.
El año pasado, la ciudad de Amberes ganó un premio mundial por su trabajo para convertir Amberes en una ciudad mejor para las startups. Así que todo lo que están haciendo es realmente fantástico.
De hecho, empezamos Salesflare aquí, en una enorme incubadora de startups. La primera torre de Europa es, de hecho, una incubadora de startups. Pero ahora tenemos nuestro propio espacio de oficina con algunas otras startups, lo cual está muy bien, en el norte, donde comenzó el puerto de Amberes; allí fue donde Napoleón tenía sus buques de guerra para atacar al Reino Unido en su día. Nuestra oficina está justo al lado.
Russ: ¡Sí, qué bien!
Jeroen: Ya estamos terminando. ¿Cuál es el último buen libro que has leído y por qué decidiste leerlo?
Russ: Hay tantos que siempre me cuesta elegir. Hace poco releí Influence, de Cialdini, y la verdad es que estuvo genial. Esos principios son tan atemporales: explican cómo funciona la persuasión. Así que lo recomiendo encarecidamente.
En una línea un poco distinta, hace poco leí A Short History of Nearly Everything, de Bill Bryson, que no es precisamente un libro relacionado con el trabajo. Pero es un libro realmente bueno sobre la historia de casi todo. También es una lectura muy entretenida que recomiendo.
Jeroen: Sí, a veces está bien leer libros que no estén relacionados con los negocios. Para inspirarse, supongo.
Russ: Sí, exactamente.
Jeroen: Sí, porque, al fin y al cabo, nuestros trabajos también son muy amplios. ¿Hay algo que te habría gustado saber cuando empezaste?
Russ: Bueno, creo que es importante tener la convicción suficiente para seguir trabajando en algo durante bastante tiempo, porque, si tienes éxito, la cosa no hará más que continuar.
Así que asegúrate de que tus cofundadores sean personas en las que realmente confías y con las que te llevas bien, porque es algo parecido a un matrimonio. Siempre van a tener una participación importante en la empresa. El número de empresas que se vienen abajo por diferencias entre los fundadores es realmente elevado. Igual que en un matrimonio, elige a los fundadores de tu startup con cuidado y sensatez.
Jeroen: Es totalmente cierto. Muy bien, creo que ya he aprendido muchísimo de ti. Gracias por acompañarnos en Founder Coffee, Russ.
Como hacemos con todo el mundo, te enviaremos un pequeño paquete de Founder Coffee en las próximas semanas. Es café de verdad, ¡así que podrás disfrutarlo en casa!
Russ: ¡Gracias, genial! Gracias por invitarme, Jeroen. Espero que podamos ponernos al día pronto.
Jeroen: ¡Por supuesto! ¡Hablamos más tarde!
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