Russ Heddleston de DocSend

Fundador Café episodio 007

Soy Jeroen de Salesflare y éste es el Café Fundador.

Cada dos semanas tomo un café con un fundador diferente. Hablamos de la vida, las pasiones, los aprendizajes,... en una charla íntima, conociendo a la persona que hay detrás de la empresa.

Para este séptimo episodio, he charlado con Russ Heddleston, cofundador de DocSend, la empresa líder en seguimiento de documentos. Después de crecer en Dakota del Sur, y antes de fundar DocSend, Russ tenía un buen historial. Trabajó en Microsoft, Dropbox y Conversant. Y vendió una empresa a Facebook.

Conocí a Russ y DocSend cuando apareció en TechCrunch. Durante nuestra charla, hablamos sobre lo que TechCrunch significó para él, la creación de un gran producto, cómo contratar a un vicepresidente de ventas y cómo se negó a unirse a Bachelorette cuando comenzó con DocSend.

Bienvenido a Founder Coffee.


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Jeroen: Hola Russ, me alegro de tenerte en Founder Coffee.

Russ: Gracias, Jeroen. Es estupendo estar aquí.

Jeroen: Usted es el fundador de DocSend. Para quienes no conozcan DocSend, ¬Ņa qu√© se dedica su empresa?

Russ: DocSend es, en muchos sentidos, una forma agradable de enviar enlaces a archivos adjuntos y ver quién los lee y dónde los reenvía.

Muchos fundadores lo utilizan para enviar sus pitch decks, pero la mayor parte de nuestro negocio procede de equipos de marketing de ventas. Utilizan DocSend para gestionar todos sus activos, hacer un seguimiento de lo que la gente está utilizando o no y ver cómo están funcionando ahí fuera.

Jeroen: B√°sicamente, ¬Ņte da visibilidad sobre los documentos que env√≠as y c√≥mo interact√ļa la gente con ellos?

Russ: Sí, exactamente. Porque hay una gran correlación entre cómo la gente se involucra con el contenido que les envías y si van a hacer negocios contigo.

En otros casos, también es la seguridad de los documentos lo que preocupa a la gente. No reenvíes esto a otras personas".

Por otro lado, DocSend es una forma muy sencilla de encontrar y enviar documentos. Así que hay un montón de conveniencia en ella también.

Jeroen: ¬ŅCu√°les son las historias de √©xito m√°s comunes de la gente con DocSend?

Russ: Probablemente haya varios tipos de historias de éxito.

Una de mis favoritas es la de una empresa con la que había empezado a trabajar el New York Times. Llegó y les dijo: "¡Acabo de vender un negocio de un millón de dólares!".

El equipo de marketing dec√≠a: "¬ŅC√≥mo lo has hecho?".

Y ella dice: "Bueno, en lugar de enviar mi archivo adjunto de PowerPoint de 400 megabytes" (que era lo que hacían antes), "envié mi enlace DocSend y pude ver que la agencia lo leyó, y eso estuvo bien. Pero luego pude ver que la agencia lo reenvió al cliente, y luego el cliente lo leyó".

Como vendían publicidad, sabían que había un cliente, una marca que quería comprar ese espacio publicitario. Así que podía ver quién de la marca lo leía y le llamaba.

Dijeron: "S√≠, ¬Ņpor qu√© no vienes y nos haces una propuesta?".

Cuando se presentó para la presentación, ya sabía quién había leído su propuesta en la mesa y durante cuánto tiempo, porque DocSend le muestra el nombre y los perfiles de LinkedIn de las personas que leen el contenido.

Así que ella ya sabía cómo trabajar el discurso y se limitó a responder a todas las preguntas de la persona que más lo había leído. Esa persona se lo vendió al resto de la sala. Es una historia estupenda.

Pero uno de mis primeros éxitos fue enviar uno de nuestros primeros enlaces de DocSend a un inversor potencial. La primera página de la cubierta era la página del fundador y tengo dos co-fundadores que fueron a Stanford en ciencias de la computación. Así que somos un buen equipo fundador.

Entonces la persona abrió la cubierta. Mi correo electrónico no decía qué estaba haciendo DocSend. Sólo decía: "Eh, aquí está la baraja. Avísame si quieres reunirte".

Miró la primera página y no pasó de ahí. Pude verlo en los datos. Pero me respondió diciendo: "Oye, me encanta en lo que estás trabajando. Estoy impaciente por saber más. Avísanos cuando te venga bien".

Y es como, no hay manera de que puedas saber en lo que estamos trabajando. Es muy irónico que la primera vez que envié un DocSend, pillé a alguien en una mentira. Pero lo más importante fue que reenvió ese enlace a uno de sus socios en la empresa. Cuando me puse al día con esa persona, también pensó que era una historia bastante divertida.

Jeroen: S√≠, es curioso. Has mencionado que todos fuisteis a Stanford. ¬ŅEmpezasteis justo despu√©s de la universidad o hicisteis algo m√°s entre medias?

Russ: Creo que he hecho muchas cosas entre medias. Soy de Dakota del Sur y vine a California a estudiar. Yo no estaba en la ingeniería de software antes porque Dakota del Sur en realidad no tiene nada de eso. Es más bien un estado agrícola.

Pero Stanford es genial para la inform√°tica y hay todo un ecosistema de empresas all√≠. As√≠ que me vi envuelto en ella. Pero he trabajado en un mont√≥n de empresas en los √ļltimos a√Īos. En 2006 me licenci√© en Stanford e hice un m√°ster all√≠ tambi√©n.

Hice prácticas en Microsoft cuando era estudiante. También hice prácticas en Trulia cuando solo había cinco o seis personas, Osami y Pete. Así que llegué a ver eso. Estuve allí seis meses como becario de ingeniería de software.

Luego dirig√≠ la ingenier√≠a de una empresa llamada Greystripe durante unos a√Īos, directamente desde Stanford, una red de publicidad m√≥vil que fue comprada por Valueclick y que pas√≥ a llamarse Conversant.

Estuve en la Harvard Business School y fui becario en Dropbox. Luego fund√© otra empresa llamada Pursuit, que fue adquirida por Facebook, y despu√©s dej√© Facebook para fundar DocSend hace casi cinco a√Īos.

DocSend es sin duda el proyecto en el que m√°s tiempo he trabajado de forma continuada.

Jeroen: ¬ŅSurgi√≥ la chispa de DocSend cuando estabas en Facebook?

Russ: No, cuando fund√© mi √ļltima empresa, Pursuit, creo que nos lanzamos demasiado r√°pido. Tambi√©n tuve dos co-fundadores que son chicos incre√≠bles, Nick y Louis. Ambos son ingenieros de software son de Trulia, en realidad.

Al cabo de un a√Īo nos dimos cuenta de algunas cosas en las que deber√≠amos haber pensado al principio. As√≠ que cuando empezamos DocSend, pasamos unos cuantos meses entrevistando a gente e investigando antes de empezar.

La inspiración original era deshacerse de los archivos adjuntos, porque históricamente, había dos casos de uso para los archivos adjuntos. Uno era, voy a enviarte una cosa por correo electrónico para que puedas editarla y enviármela de vuelta.

Luego llegaron Dropbox, Box y Google Drive. Esas soluciones se deshicieron de eso al poner esta capa de colaboración. Me encanta Google Docs, ¡es increíble! No tienes que ir y venir en archivos adjuntos, puedes trabajar en algo de forma colaborativa, tiene sentido.

Pero el otro caso de uso de los archivos adjuntos es enviarlos externamente a la gente cuando no est√°s colaborando y s√≥lo necesitas explicar algo. Es mejor enviar un deck, un v√≠deo o alg√ļn recurso reutilizable.

Así que DocSend realmente intentaba deshacerse de ese caso de uso. Es frustrante ver cuántos archivos adjuntos se envían cuando hay cientos de maneras de no enviar un archivo adjunto. Y así fue un divertido viaje de investigación, básicamente.

Hice un máster en Stanford sobre interacción persona-ordenador. Fue una carrera muy divertida, y uno de los mantras que tienen, o al menos que yo aprendí, es que hay mucho software.

El software se comporta exactamente como lo codificas. Conseguir la adopción del software y resolver un problema real es mucho más difícil. Ese fue sin duda el caso del problema que DocSend está resolviendo ahora.

Es como, s√≠, claro, hay otras soluciones. Pero la pregunta es, ¬Ņpor qu√© no se utilizan para esto?

Y así, esa es la investigación que hicimos antes de saltar y construir suficiente convicción para querer construir DocSend completamente.

Jeroen: En cuanto a la adopción, recuerdo haber leído sobre vosotros. La primera vez fue en abril o mayo de 2014, en TechCrunch. Esa característica supuso una gran diferencia en vuestro crecimiento?

En absoluto.

Jeroen: ¬ŅNo?

Russ: TechCrunch es maravilloso, y eso fue una buena pr√°ctica de hablar en p√ļblico para m√≠, pero no. Eso realmente no hizo un impacto. No estoy seguro de para qu√© tipo de empresas tiene TechCrunch un gran impacto. Me imagino que las marcas de consumo, las cosas que est√°n m√°s orientados a los medios de comunicaci√≥n.

Antes de lanzarnos allí, no podías inscribirte en DocSend aunque quisieras. Así que estábamos frenando el crecimiento a la fuerza.

Otra de las razones es que es muy importante que DocSend funcione, y si tu enlace DocSend no funciona tan bien como un archivo adjunto, entonces simplemente vas a volver al archivo adjunto.

Así que pasamos mucho tiempo creando nuestra solución antes de dejar que la gente entrara en ella. Y luego lo lanzamos en el campo de batalla TechCrunch. Vimos un pico de inscripciones después de eso, pero en realidad no eran inscripciones de calidad. El producto en sí se ha extendido mucho más la conciencia de lo que cualquier tipo de publicidad podría. Así que cuando se mira el gráfico de inscripciones, se ve un pico, y luego se ve caer de nuevo. Pero luego se ve que sube de forma constante pero rápida más allá de ese pico.

Así que no lo desaconsejaría. Creo que sigue siendo algo bueno que hacer. Al menos desde nuestra experiencia, no se trata de algo que haga o deshaga la empresa, que es lo que quieren hacerte creer. Pero sigue siendo un evento muy divertido.

Jeroen: Pero la adopci√≥n fue mayor despu√©s de la funci√≥n. ¬ŅVerdad?

Russ: Fue un pico que básicamente cayó a la línea de fondo.

Subi√≥ un poco, pero no tanto. Si tienes crecimiento org√°nico en tu empresa y haces un gran truco de marketing, puedes pensar en ello en t√©rminos de cu√°ntos meses de inscripciones es eso. O idealmente, ¬Ņcambiar√≠a realmente la pendiente del gr√°fico de crecimiento.

En nuestro caso, no. Antes no era posible registrarse, así que no estamos seguros de cuál habría sido el punto de partida. Pero la mayoría de las personas que entraron y probaron DocSend volvieron a marcharse después y no se convirtieron en clientes ni siquiera en usuarios habituales de la versión gratuita.

Gran parte de la utilización y de los mejores casos de uso de DocSend han surgido del boca a boca.

Jeroen: Así que tiene un aspecto viral, supongo, con el envío de los archivos adjuntos.

Russ: As√≠ es, s√≠. Hist√≥ricamente no ha habido una gran estrategia de relaciones p√ļblicas para DocSend en general. Es un poco dif√≠cil para las empresas B2B tener una estrategia de relaciones p√ļblicas.

Hemos investigado qu√© nos ha funcionado bien y no creo que las caracter√≠sticas afecten mucho al crecimiento. Pero vamos a sacar un par m√°s en los pr√≥ximos meses. Es lo mejor que puedo hacer por las relaciones p√ļblicas.

Jeroen: Es decir, cifras sobre cu√°nta gente lee qu√© y qu√© funciona, ¬Ņno?

Sí, la verdad es que es fascinante.

Si eres un vendedor de productos e intentas crear contenidos para tu equipo de ventas, el equipo de ventas nunca te dice lo que necesita. Te dicen lo que creen que necesitan, pero t√ļ eres el vendedor del producto. As√≠ que termina siendo en esta zona libre de datos que es muy frustrante.

A mí me encanta la investigación, porque se trata de compartir conocimientos de forma independiente. Si utilizas DocSend o incluso te interesa DocSend o lo que hace, conocer estas estadísticas medias sobre la longitud que debería tener un estudio de caso, la frecuencia con la que se lee, cuánta gente lee estas cosas, si merece la pena producirlas; responde a preguntas que te hacen mejorar en tu trabajo y eso me hace feliz.

Tambi√©n tiene la ventaja a√Īadida de tener un peque√Īo logotipo de DocSend en el activo en torno al que se centra la investigaci√≥n.

Jeroen: Volviendo a tu historia. Has mencionado que creciste en Dakota del Sur y luego llegaste a California. ¬ŅFue porque quer√≠as crear una empresa o simplemente porque pensabas ir a una buena universidad?

Russ: Bueno, mi familia estuvo en el ej√©rcito mientras yo crec√≠a. Nac√≠ en San Francisco y viv√≠ all√≠ uno o dos meses. Luego nos trasladamos a Berl√≠n durante cinco a√Īos y a Denver durante otros cinco, y finalmente a Dakota del Sur. As√≠ que no ten√≠a ninguna lealtad al estado. Probablemente me ir√≠a a estudiar a otro sitio.

Iba a ir a la Universidad de Nebraska, en Lincoln, y ten√≠a una beca completa en un programa incre√≠ble que me hac√≠a mucha ilusi√≥n. Pero acab√© teniendo un accidente de coche cuando volv√≠a de all√≠ porque era invierno. Eso me convenci√≥ de ir a ver Stanford. As√≠ que fui a visitar Stanford, y en ese momento pensaba: "Bueno, yo no compro vaqueros de marca. Entonces, ¬Ņpor qu√© iba a comprar una educaci√≥n de marca?"

En retrospectiva, estoy muy contenta de haber ido a Stanford. Es una red maravillosa y me sacó de mi zona de confort.

No hay mucha gente de Dakota del Sur que vaya a Stanford, así que entonces no sabía que existía.

Jeroen: Hablando de educaci√≥n de marca, ¬Ņcrees que es una buena idea si quieres dedicarte a las startups ir a Stanford, porque acumulas una deuda enorme, supongo, deuda estudiantil?

Russ: Sí, lo de la deuda estudiantil da mucho miedo.

Bueno, Stanford espec√≠ficamente, no hay realmente tanta preocupaci√≥n en torno a eso. Si tienes una dotaci√≥n y eres una organizaci√≥n sin √°nimo de lucro como Stanford, tienes que gastar el 5% de tu dotaci√≥n cada a√Īo para seguir siendo una organizaci√≥n sin √°nimo de lucro, lo que es muy importante para las dotaciones de estas escuelas.

No s√© si fue espec√≠ficamente por esto, pero Stanford b√°sicamente necesitaba gastar m√°s dinero para asegurarse de que gastaban el 5% de la dotaci√≥n cada a√Īo. En cualquier caso, lo que hicieron y lo que todav√≠a est√° en vigor all√≠, es la admisi√≥n ciega a las necesidades.

Así que si no puedes pagarlo, en realidad hacen un buen trabajo al no cobrarte por tu educación allí, porque realmente no quieren cargar a los estudiantes con enormes cantidades de deuda.

No es algo habitual, as√≠ que no s√© cu√°ntas otras escuelas lo hacen. Es algo realmente maravilloso que hace Stanford, y que les permite tener un alumnado realmente diverso. Pero s√≠, para cualquiera que se est√© preguntando si deber√≠a matricularse en Stanford, si merece la pena si quiero ser empresario alg√ļn d√≠a, yo le dir√≠a que se matricule en Stanford independientemente de lo que quiera hacer alg√ļn d√≠a. Incluso si tus padres no tienen dinero y t√ļ no tienes dinero, definitivamente trabajar√°n contigo para resolverlo, si eres capaz de entrar.

The Onion ten√≠a un post muy bueno hace un tiempo. Siendo una cadena de noticias de broma, dicen: "Este a√Īo, 0% admisiones en Stanford". Parece que cada a√Īo la tasa de admisi√≥n baja un poco.

Jeroen: Hablando de una red, ¬Ņqu√© otros conocidos fundadores de startups fueron a Stanford y conociste a trav√©s de esa red?

Russ: Bueno, Stanford no es enorme. Pero tenemos 1.500 graduados al a√Īo. Muchas de las personas que conozco mejor son a trav√©s de un programa llamado Mayfield Fellows Program. Tienen s√≥lo 12 estudiantes al a√Īo, y es b√°sicamente una beca de estudio empresarial dirigida por Tina y Tom, y son fant√°sticos.

Cuando me licencié en 2006, no había muchos antiguos alumnos que hubieran creado empresas de éxito. Pero desde entonces, la situación ha cambiado mucho. Quizá el ejemplo más famoso sea Instagram. Los cofundadores eran alumnos del programa, Mike Krieger y Kevin Systrom. Mike Krieger y yo estudiamos juntos en Stanford, y yo conocí a Kevin en Stanford. Es impresionante ver lo bien que se ha hecho.

Y luego Steve Garrity y Clara Shih empezaron juntos Hearsay Social. A ese le ha ido muy bien. Hay muchos de ellos. Más recientemente, Katrina Lake comenzó Stitch Fix y que ha estado haciendo muy bien.

En este momento, hay docenas de amigos míos de Stanford que han creado empresas. Sorprendentemente, a Harvard también le va bastante bien en este sentido. Últimamente, cada vez más, muchos antiguos alumnos de la Harvard Business School (HBS) han creado empresas, aunque el estereotipo general es que los antiguos alumnos de la HBS sólo se dedican a la banca de inversión y la consultoría.

Jeroen: Supongo que eso es bueno.

Russ: Es bueno tener una red aquí en San Francisco.

Jeroen: S√≠. Mientras creabas DocSend, ¬Ņhubo alguna startup o fundador en el que te fijaste?

Russ: Oh, sí. Hay tantos ejemplos diferentes.

Ciertamente, como Salesforce y Marc Benioff en términos de creación de una gran empresa B2B. Muchas de las cosas que hizo fueron muy inteligentes desde el principio y continuar construyéndolas fue impresionante.

Mientras trabajaba en Facebook, Mark Zuckerberg es incre√≠blemente impresionante, y para el producto que yo gestionaba en ese momento, Pages, iba a las revisiones con Mark y tambi√©n con Sheryl Sandberg. S√≥lo pasar un poco de tiempo con ellos era muy impresionante. La forma en que Mark era capaz de dirigir Facebook era muy inspiradora y un gran modelo. Incluso si haces crecer una empresa a esa escala, ¬Ņc√≥mo sigues conectando los puntos y haces que todo funcione sin problemas y que todo tenga sentido?

Eso fue genial.

Podría seguir y seguir, pero sí. No faltan fundadores de startups y líderes empresariales inspiradores.

Jeroen: S√≠, por supuesto. Hablando de Salesforce, ¬Ņtambi√©n siguen la metodolog√≠a de ingresos predecibles?

Russ: Oh, ¬Ņla metodolog√≠a Predictable Revenue de Aaron Ross? Lo le√≠ hace un tiempo. Como no puedo asegurar que s√≠, probablemente la respuesta sea no. Pero lo de los ingresos predecibles, recu√©rdame r√°pido, ¬Ņen qu√© aspecto estabas pensando?

Jeroen: ¬ŅLa parte de dividir los distintos trabajos de ventas, tener SDR, etc.?

Sí, exactamente. Y la caza, redes contra lanzas.

Jeroen: Sí, exactamente.

Russ: Bueno, b√°sicamente tenemos dos negocios.

Una es la recepción y el autoservicio, y eso es un gran negocio. Realmente no hay coste de adquisición, porque DocSend es un producto muy fácil de usar. Hace lo que dice que hace, y eso es genial como negocio. Y lo que realmente nos cuesta es crear un producto realmente fácil de usar y autoexplicativo.

Pero la otra parte de nuestro negocio es el modelo de salida de ingresos previsibles. Tenemos un equipo BDR, que llamamos representantes de desarrollo de negocio, y tienen cuentas objetivo.

Muchas grandes marcas utilizan DocSend y, en las llamadas, hacen referencia a ellos. Llaman a sus competidores y les dicen: "Oye, as√≠ es como Forbes utiliza DocSend. ¬ŅC√≥mo gestion√°is vosotros el contenido que utiliza vuestro equipo de ventas?". O lo que sea.

Entonces se interesan y organizan una demostración. Al principio suele ser más bien una llamada de descubrimiento, solo para averiguar cuál es su negocio y cómo encajaría DocSend.

Volviendo al concepto de HCI, el software hace exactamente lo que se supone que debe hacer. La cuesti√≥n es si ser√° adoptado y resolver√° un problema real. As√≠ que siempre intentamos asegurarnos de que DocSend va a ser √ļtil en una empresa antes de seguir impuls√°ndolo.

Esa es otra cosa que me ha sorprendido: los equipos de ventas con los que trabajamos. Es muy importante que no vendas lo que haces a una empresa que no lo aprecia, aunque puedas vendérselo, porque eso se reflejará más tarde en una tasa de abandono. Y eso es muy malo.

Especialmente como fundador de una startup, debes elegir a tus clientes con cuidado para que se queden mucho tiempo. Si eliges mal a tus clientes, puede que se vayan, pero también puede que te pidan cosas al azar que no quieres construir, y eso puede arrastrarte en varias direcciones.

Pero, sí. Creo que el libro de Aaron Ross, Predictable Revenue, es genial. Trabajamos con tantos equipos de ventas sólo a través de DocSend que es muy ampliamente utilizado ahora como una configuración estándar para un equipo. También es un gran programa de alimentación para poder traer a la gente recién salida de la escuela, entrenarlos en algo, y luego tener una escalera por delante de ellos donde pueden subir los rangos y, finalmente, ser un CRO.

Jeroen: Has mencionado que tienes dos vertientes en el negocio: la puramente comercial y la puramente de marketing. ¬ŅLe resulta f√°cil combinar estas dos facetas del negocio?

¬ŅTener la parte de autoservicio y la parte de ventas m√°s guiadas para las empresas?

Russ: Creo que la sabiduría convencional dice que es una mala idea tener ambas cosas, o al menos que la mayoría de las grandes empresas empiezan con una, y normalmente tienen una que es la principal.

Si quieres tomar Box y Dropbox como ejemplos, Box se ha centrado principalmente en las ventas salientes, m√°s en acuerdos empresariales, y Dropbox se ha centrado principalmente en las entrantes. Los dos tienen ambos modelos de negocio, pero no s√© lo que es de la presentaci√≥n de Dropbox. Pero mi conjetura es, que es probablemente 90% ingresos de autoservicio, y 10% impulsado por las ventas. Que, si est√°n en $1 mil millones, todav√≠a hay $100 millones del equipo de ventas. Pero han dado en el clavo con un modelo de negocio, ¬°y luego han a√Īadido el otro!

Así que para DocSend, sigue siendo mayoritariamente inbound. Creo que hay muchas posibilidades de que acabe siendo el mecanismo de crecimiento predominante para nosotros, pero tener un equipo de ventas salientes es algo que vamos a tener que hacer de todos modos.

Para nosotros, casi compiten entre sí, y lo bueno es que debajo de ellas, la tecnología que hemos construido es la misma.

Una de las formas en que conseguimos una adopción tan buena en las grandes empresas es la competencia. Es como si tuvieras 500 vendedores y les dijeras: "Oye, usa esta cosa de DocSend para que podamos ver lo que estás enviando para asegurarnos de que no estás enviando algo incorrecto y luego puedes obtener todos estos datos de vuelta".

Cuando intentamos desplegarlo, muchas de las cosas que creamos para el autoservicio acaban siendo muy √ļtiles, porque para esos usuarios finales, simplemente tiene sentido. Es muy f√°cil utilizar DocSend.

Así que casi todo se solapa entre los dos. En realidad es más una cuestión de precios y envases.

Jeroen: Vale, entonces no sientes que tienes que dividirte o algo así.

Russ: S√≠, exactamente. Para tu negocio, ¬Ņhay un mecanismo principal de crecimiento? ¬ŅEs mayoritariamente entrante o suele ser m√°s saliente?

Jeroen: Para nosotros es inbound. No hacemos ventas, ya que nos centramos en peque√Īas empresas. La mayor√≠a son startups tecnol√≥gicas y, por otro lado, agencias de marketing digital. As√≠ que no hacemos ventas. Tenemos a alguien en el servicio de asistencia que, en parte, se dedica a las ventas, pero las ventas salientes reales no son lo nuestro.

Entendido. Es genial, el coste de los ingresos es definitivamente mayor para las ventas salientes. Y naturalmente te arrastra hacia arriba en el mercado. Hablar con empresas cada vez más grandes, y vender un acuerdo de un millón de dólares. Sí, parece ser parte del ADN de una empresa que se establece relativamente pronto.

Jeroen: S√≠. Nos parece que el mercado de las peque√Īas empresas est√° bastante desatendido. A la mayor√≠a de nuestros competidores les gusta ir hacia arriba. Nosotros nos centramos en las peque√Īas empresas, en que les resulte pr√°ctico y f√°cil de usar. Un software que no requiera muchas actualizaciones, como la introducci√≥n de datos. En eso nos hemos centrado, y no pensamos subir de categor√≠a a corto plazo. Todo va a ser inbound marketing.

Russ: Hablando de otra empresa con una gran historia, Gusto, y Josh Reeves es el CEO allí. También es otro becario Mayfield y ex alumno de Stanford. Tenían una gran estrategia para tomar la parte superior del mercado. La parte inferior del mercado está realmente desatendida. Así que construyeron un negocio maravilloso y bastante grande sólo haciendo SMB, nómina y toda la funcionalidad relacionada alrededor de él.

Jeroen: Exacto, sí.

Russ: Pero muy intencionalmente no han ido a la gama alta. Cuando llegas a un cierto tama√Īo, dejas Gusto. Pero al menos para ellos, pueden construir algo que es maravilloso en lo que hace, y no tiene que hacerlo todo. Pueden subir de categor√≠a m√°s adelante si lo desean. Pero crear una empresa para la parte del mercado que est√° muy desatendida es una forma muy inteligente de construir Gusto.

Jeroen: S√≠, hemos decidido conscientemente no dividir nuestra energ√≠a. La parte baja del mercado y la parte alta tienen expectativas muy, muy diferentes. As√≠ que decidimos centrarnos en las peque√Īas empresas y hacer que les resulte muy pr√°ctico. Cuando nos llega una empresa m√°s grande y nos dice: "Tenemos esta lista de especificaciones", le decimos: "Esta lista de especificaciones parece que necesita Salesforce".

Russ: Todas las casillas de verificación.

Jeroen: Sí, exactamente.

Russ: Sí, a nosotros también nos lo dicen de vez en cuando. Entonces volvemos diciendo: "No, no hacemos ninguna de estas cosas. Pero hacemos estas otras cosas sobre las que no preguntaste, y son importantes". Y a veces la gente vuelve y básicamente cambia sus criterios, porque a veces la gente cree que quiere cosas que no quiere.

Jeroen: En su caso, ¬Ņexisten soluciones m√°s adecuadas para las empresas del mercado "up", o son ustedes los √ļnicos en este espacio?

Russ: Bueno, no estamos en un espacio. No es un espacio todavía.

La gestión de contenidos ha sido históricamente muy fragmentada y también muy lenta a la hora de cambiar. Siempre se ha basado en archivos adjuntos. Así que si nos fijamos en EMC u OpenText o algo así, o incluso Sharepoint, vemos Sharepoint todo el tiempo.

Sharepoint hace muchas cosas muy, muy bien. Pero hace tiempo que no cambia.

Creo que DocSend es b√°sicamente un ejercicio de reflexi√≥n. Si ya no necesitamos enviar archivos adjuntos y podemos enviar enlaces a todo, ¬Ņes mejor o peor? Si es mejor, ¬Ņqu√© m√°s puede cambiar para las empresas?

Creo que al menos nuestros clientes se están dando cuenta de que hay mucha información almacenada en ese contenido. En términos de quién lo está leyendo y cómo está funcionando, y luego hay un montón de problemas persistentes que aparecen en la tierra de gestión de contenidos, en torno al control de versiones y encontrar cosas.

De hecho, podemos resolver muchos de esos problemas para las empresas de una forma √ļnica. Pero si hablamos de equipos de ventas y marketing, Gartner tiene un informe sobre el espacio de gesti√≥n de activos de ventas. Pero no es un espacio especialmente grande y la mayor√≠a de nuestros ingresos no provienen de empresas que piensan en DocSend como un gestor de activos de ventas para su negocio. As√≠ que creo que estamos definitivamente en una etapa en la que estamos definiendo nuestro propio espacio.

Hay algunas empresas m√°s grandes y antiguas, como Salvo, que siguen bas√°ndose principalmente en el apego.

Jeroen: Hablando de espacio, ¬Ņd√≥nde ve sus ambiciones? ¬ŅQu√© espacio est√° intentando conquistar?

Russ: Bueno, hay todos estos ejemplos históricos de empresas que son capaces de definir una nueva categoría. Así que para DocuSign, esculpir como la gestión de transacciones digitales. Llegando con el marketing y la definición del espacio, porque antes de eso, la firma no era un espacio. No era una cosa. Y hoy, ¡hemos tenido que crear el espacio!

Creo que hay muchas posibilidades de que haya algo así, que DocSend tenga que hacer para definir el espacio. Pero personalmente, creo que en el fondo soy una persona de producto. Me gusta resolver los problemas de las empresas, sobre todo si son problemas que no se resuelven con otras soluciones. Y hacerlo de una manera que tenga sentido y sea muy pegajosa.

Me encanta ver cómo la gente utiliza nuestro software. Jeroen, es probable que pienses de forma parecida a tu empresa: crear algo para una parte del mercado desatendida. Si lo haces bien, consigues que la gente hable de ti, y eso es un gran negocio.

Jeroen: S√≠. Hablando de gestionar y construir un producto, ¬Ņes eso lo que te mantiene despierto por la noche √ļltimamente, o est√°s m√°s ocupado con otros aspectos del negocio?

No, tenemos una increíble directora de gestión de productos, Justine. Así que se lo dejo todo a ella. Intento asegurarme de llevarle toda la información del mercado que puedo, así que hago reuniones trimestrales con nuestros equipos de marketing, ventas y éxito del cliente, e intento reunir todos sus comentarios en un lugar y ordenarlos. Trato de orientarlo un poco más hacia los datos y luego lo presento a los equipos de ingeniería y producto.

De este modo, pueden tomar la mejor decisión basándose en esa información. Si te dedicas al autoservicio y a la recepción, y ese es el 100% de tu negocio, el proceso de sintetizar la información para el mercado y crear cosas basadas en ella es muy diferente.

Para la parte del negocio orientada a las ventas, es diferente. A veces no son los m√°s orientados a los datos. Son como, "¬°Necesito bla bla bla!"

¬ŅCu√°ntas empresas utilizar√≠an realmente bla, bla, bla? ¬ŅCu√°ntas veces lo has o√≠do? "Bueno, yo lo o√≠ hace dos a√Īos. Pero creo que es realmente importante".

Como, vale. Es como, ¬Ņes eso realmente lo que debemos apostar a la empresa?

As√≠ que eso nos ha funcionado bien. Al igual que un proceso de producto, porque cada vez que alguien dice bla, bla, bla, tal vez bla, bla, bla es realmente importante. Pero usted quiere realmente echar un vistazo a cu√°ntas veces se ha visto, ¬Ņcu√°l fue el tama√Īo de esas empresas, lo importante que era para ellos, y luego tratar de desentra√Īar el orden de clasificaci√≥n de lo que usted puede ser que desee construir.

Dedico m√°s tiempo a preocuparme por las personas, los procesos y el crecimiento de DocSend. Ahora mismo estamos promocionando a los BDR. Pero para ello, hay que construir los rangos. Hay que definirlos.

¬ŅQu√© es este nuevo papel, c√≥mo funciona, a qui√©n persigues? ¬ŅCu√°l es tu objetivo? ¬ŅTienes una cuota? Las funciones de las personas son muy complicadas y tratar de crear una estructura requiere mucho tiempo.

Jeroen: S√≠, claro que s√≠. ¬ŅAs√≠ que ahora mismo est√°s construyendo la organizaci√≥n y dedicando tiempo a la contrataci√≥n?

S√≠. Hay algunos puestos que estamos contratando. Tenemos un reclutador interno, que ayuda mucho. Creo que me gustar√≠a saber si t√ļ sientes lo mismo, pero siento que al empezar una empresa, a medida que la construyes, b√°sicamente te haces obsoleto una y otra vez. ¬°Lo cual es genial!

Jeroen: S√≠, eso es lo que yo sigo haciendo tambi√©n. Pero despu√©s de un tiempo, empiezas a preguntarte, ¬Ņqu√© voy a hacer al final?

Por ejemplo, yo empecé más o menos por el lado del producto, el marketing y las ventas. Luego me dediqué al servicio de atención al cliente y, mientras hacía todas estas cosas, empecé a delegarlas paso a paso en alguien que puede hacerlo mejor que yo. Entonces, de nuevo, tu papel evoluciona. Creo que siempre tendrás que adoptar tu nuevo papel, intentar hacerlo lo mejor posible y luego ir a por lo siguiente.

Y eso es realmente interesante, creo. ¡No sé cómo te sientes al respecto!

Me encanta. No lo haría de otra manera.

Creo que las áreas que conozco mejor son las más fáciles de contratar, o incluso de ascender, porque sé cómo funcionan.

En las áreas en las que no sé mucho sobre la función, eso puede ser realmente complicado. Por ejemplo, hace unos meses contratamos a un vicepresidente de ventas y yo nunca había trabajado en ventas. Nunca había tenido una cuota. Así que con DocSend, teníamos inbound, pero había ofertas un poco más grandes a las que teníamos que vender. Así que iba y hacía esa parte. Pero luego me di cuenta, no puedo estar haciendo eso todo el tiempo. Tenemos que contratar a un par de vendedores.

Así que contraté a vendedores y los dirigí durante un tiempo. Entonces me sentí muy incompetente haciendo eso. Pero luego traer a un líder de ventas, era un papel muy importante, y todas las personas con las que he hablado y a las que he pedido consejo en este frente me han dicho: "Oh, nunca va a funcionar. Vamos por el tercer vicepresidente de ventas, pero creo que esta vez sí va a funcionar". Así que para ese papel, decidí que me contrataría a mí mismo para el papel haciéndolo durante un tiempo.

Lo hice durante un tiempo y empec√© a entender en qu√© consist√≠a esa funci√≥n. Despu√©s entrevist√© a muchos vicepresidentes de ventas, incluso antes de contratar a uno, para conocerlos y saber c√≥mo funcionaba el proceso, porque hay muchos tipos de funciones. Se trata de la empresa frente a la entrada transaccional frente a la decisi√≥n m√ļltiple, o de m√ļltiples partes interesadas; es muy matizado de una manera que yo no apreciaba.

As√≠ que cuando por fin estuvimos listos para contratar a un vicepresidente de ventas porque sent√≠a que hab√≠a llegado a mi nivel de incompetencia intentando dirigir a un grupo de comerciales, en realidad ten√≠a una idea bastante clara de lo que buscaba. Eso me ayud√≥ mucho en la b√ļsqueda del puesto.

La contrataci√≥n, sobre todo de directivos, lleva much√≠simo tiempo, porque el coste de equivocarse es enorme. Pero desde el punto de vista del coste de oportunidad, as√≠ como de la cantidad de dinero que se gasta en ello, si se recurre a una agencia o se hace una b√ļsqueda contratada, o... Uf. As√≠ que las personas son incre√≠blemente importantes.

Sí.

Russ: Imagino que para ti tambi√©n, ¬Ņes la gente lo que importa mucho para las ventas? ¬ŅEn t√©rminos de contratar a los adecuados?

Jeroen: Totalmente. Ya hemos cometido errores antes y hemos revisado los procesos de contratación para asegurarnos de que contratamos a las personas adecuadas inmediatamente, porque de lo contrario se pierde mucho tiempo.

Mientras deberías estar construyendo el negocio, el equipo crece y se contrae de nuevo, y entonces tienes que volver a empezar. También como fundador, a veces necesitas volver atrás y retomar el papel mientras en realidad estás planeando hacer otras cosas.

Russ: Sí, no podría estar más de acuerdo.

Jeroen: ¬ŅCu√°les son las principales habilidades que usted, como fundador, aporta a DocSend? ¬ŅEn qu√© crees que destacas realmente dentro de la empresa para hacerla crecer?

Russ: Bueno, volviendo al tema de hacerme rutinariamente obsoleto, probablemente no sea algo bueno si, como fundador, yo era la √ļnica persona de la empresa que pod√≠a hacer algo y era fundamental para hacer esa cosa.

Sin mí, la empresa fracasaría. Tiene que haber alguna redundancia y, desde el punto de vista de la felicidad personal, no quiero estar en el camino crítico de nada. Prefiero que lo haga otra persona.

Con los a√Īos, he llegado a ser bueno en muchas cosas. Probablemente todav√≠a no soy muy bueno en muchas cosas.

Pero tener un conjunto de habilidades relativamente amplio en sí mismo puede ser algo raro. Así que, por ahora, probablemente lo más importante que hago es ayudar al equipo a trabajar en equipo y asegurarme de que las cosas funcionan entre las distintas funciones como deberían. Sin duda, representar a la empresa a través de asociaciones o asistiendo a conferencias o conociendo a otras personas forma parte de mi función.

Es algo que me gusta y se me da bien, y la gente respeta el papel que tengo en la empresa.

Bueno, hicimos los dos √ļltimos informes de investigaci√≥n con la Harvard Business School. Eso fue gracias a mis contactos all√≠. Tuve que hablar con mis antiguos profesores y conseguir que se unieran a nosotros. Eso entrar√≠a sin duda en el √°mbito del marketing, pero yo no dirijo el marketing de DocSend. Pero para nosotros fue un gran acierto identificarlo y dedicarle mucho tiempo para hacerlo realidad.

Y también estamos haciendo otro informe de investigación. Esta vez con una agencia llamada The Starr Conspiracy, de Texas. Los conocí y tuvimos una gran conversación, así que estamos compartiendo la carga de reunir algunas investigaciones en un nuevo informe. Así que las cosas van a surgir así, donde voy a poner en el tiempo. Pero sigue siendo un poco de tiempo en una variedad de áreas.

¬ŅHay algo en particular que le interese en este momento con Salesflare? ¬ŅEs 100% ventas o 100% captaci√≥n de fondos, o reclutamiento, o producto?

Jeroen: Para m√≠, ahora mismo, es el marketing. Es lo principal que hay que mejorar, as√≠ que a eso dedico mi tiempo y es una historia recurrente. Siempre se trata de d√≥nde tenemos que mejorar. Siempre me meto de lleno en ello. En el f√ļtbol, lo llamar√≠an el liberal, o algo as√≠. El tipo que recoge las cosas, recoge el bal√≥n donde se deja.

Bueno, ¬°alguien tiene que hacerlo!

Jeroen: ¬°S√≠! As√≠ que si te vas de vacaciones ahora mismo durante unas semanas, ¬Ņsientes que puedes dejarlo todo, o sigues siendo realmente necesario en cualquier sitio?

Russ: Creo que las cosas funcionar√≠an mucho mejor de lo que pienso. Yo no dir√≠a esto, pero como que te consideras importante o instrumental, o ¬Ņc√≥mo van a salir adelante sin m√≠? Probablemente no sea cierto.

Así que, sí, podría irme de vacaciones unas semanas y creo que todo funcionaría perfectamente.

Pero hay cosas que requieren tiempo proactivo o simplemente no se har√°n. As√≠ que probablemente no me tomar√≠a unas semanas libres; hace tiempo que no lo hago, porque siempre hay alg√ļn proyecto que quiero terminar.

Como dec√≠a antes, lo importante son las personas. ¬ŅC√≥mo es la escala de ascensos para los vendedores junior en DocSend? Nuestro vicepresidente de ventas tiene muchas cosas entre manos, pero para m√≠ es muy importante asegurarme de que el primer BDR al que ascendemos tenga √©xito. He dedicado mucho tiempo a entender el papel y los procesos, porque hay muchas cosas que tienen que cambiar.

Así que hay que asegurarse de que todo va bien, porque si va mal, entonces sí que sería un gran problema. Volviendo a tu pregunta de marcharse durante tres semanas, mientras no haya nada durante ese tiempo en lo que alguien necesite ayuda, nada que se esté pasando por alto o que haya alguien que lo cubra, ¡podrás irte!

En este caso, ha sido divertido intervenir y pasar m√°s tiempo asegur√°ndose de que las cosas funcionan. Le quita tiempo al Vicepresidente de Ventas. Puedo contribuir de esta manera, lo cual es bueno.

¬ŅOs pasa lo mismo en Salesflare? ¬ŅSer√≠ais capaces de tomaros tres semanas libres?

Jeroen: Lo hice durante las fiestas. Fue en Navidad y A√Īo Nuevo, pero fue la primera vez que sent√≠ que las cosas funcionaban sin m√≠, porque hab√≠a externalizado la mayor parte de las operaciones. Fue una sensaci√≥n muy agradable.

Russ: D√©jame que te cuente una an√©cdota graciosa que acabo de recordar. Justo cuando empezamos DocSend, recib√≠ una llamada de alguien que me dijo: "¬°Felicidades! Tenemos grandes noticias, nos gustar√≠a que volaras a Los √Āngeles para el casting. Como sabes, se cerrar√° en la pr√≥xima semana, pero creemos que eres un candidato realmente bueno y estamos deseando que vengas".

Y yo estaba como, no ten√≠a ni idea de lo que esta persona estaba hablando, y yo estaba como, "Oh, eso es genial. ¬ŅPodr√≠a recordarme un poco de qu√© estamos hablando?" Y ella estaba como, "Bueno", un poco condescendiente, "como usted sabe, The Bachelorette comenzar√° a filmar en tal y tal fecha".

Yo estaba como, ¬Ņqu√©?

Resulta que mi hermana me había postulado para "The Bachelorette". Ahora estoy felizmente en una relación. Pero en ese momento, estaba soltera, y fue realmente al azar. Así que después de colgar el teléfono, yo estaba como, "Tengo que volver a ti."

Llam√© a mis hermanas, les cont√© lo que hab√≠a pasado y me ech√© a re√≠r. Me dijo: "S√≠, he enviado tu solicitud". Fue entonces cuando realmente pens√© si podr√≠a tomarme tres meses libres o algo as√≠. ¬ŅO es demasiado tiempo?

Así que tres semanas, puedo hacerlo. Pero tres meses, no. ¡Así que no fui a Bachelorette!

Jeroen: ¬ŅAhora tiene mujer e hijos?

Russ: No, tengo una novia que es incre√≠ble. Llevamos juntos unos cuantos a√Īos. Pero sin llegar a la etapa infantil de la vida.

Jeroen: ¬ŅC√≥mo gestiona el equilibrio entre trabajo y vida privada?

Russ: Esa parte ha sido realmente genial. Mi novia trabaja en Pinterest como analista de datos, y el fin de semana pasado estuvimos en Sun Valley, Idaho, que es genial para esquiar. No había estado allí antes.

Dentro de unas semanas iremos a Jap√≥n a la boda de otro amigo durante nueve d√≠as, lo cual es genial. Solemos hacer un viaje al a√Īo de al menos 9-10 d√≠as juntos y nos vamos a correr por ah√≠. Vivimos juntos tambi√©n, lo que ha sido genial, sobre todo para la gesti√≥n del tiempo, es una locura pensar en todo el desplazamiento para ver a alguien.

Así que sí, en realidad ha sido genial. Hemos sido capaces de hacer que funcione muy bien.

Nuestros trabajos también son relativamente flexibles. Por ejemplo, si salgo pronto de la oficina, pasamos un par de horas o lo que sea trabajando sentados juntos, y luego nos vamos a vivir una aventura el resto del día o algo así.

Jeroen: ¬ŅTiene muchas horas de trabajo?

Russ: Son horas de trabajo bastante largas en este momento. Pero está bien, porque lo disfruto y no interfiere con otras cosas que me gustaría hacer en la vida. Viajes o ese tipo de cosas. Así que lo disfruto. Prefiero trabajar más horas en algo que me gusta que menos en algo que no me gusta.

Jeroen: S√≠. ¬ŅEn qu√© te gusta emplear tu tiempo cuando no est√°s trabajando?

Russ: Mis dos hermanas viven en San Francisco. As√≠ que nos reunimos a menudo y vamos a nadar juntas a la bah√≠a, que es una forma muy agradable de desestresarse y entrar en un nuevo ambiente. Hace fr√≠o, pero no es tan loco como la gente piensa. Hay un grupo de ancianos de 80 a√Īos que nadan en la bah√≠a todos los d√≠as, y si ellos pueden hacerlo, cualquiera puede.

Y luego, vamos a hacer triatlones o carreras, o simplemente vamos a explorar varios lugares. Eso suele ocupar gran parte de mi tiempo. Tengo muchos amigos aqu√≠ en San Francisco, entre las diferentes empresas en las que he trabajado y los diferentes lugares a los que he ido a estudiar. As√≠ que nunca faltan las fiestas y los cumplea√Īos. Tengo un calendario social muy completo.

Jeroen: ¬ŅD√≥nde vives exactamente en la Bah√≠a?

Russ: Estamos en San Francisco, en el distrito de la Misión.

Jeroen: ¬ŅEso est√° en el centro?

Lo es, sí. Está muy cerca del BART, el transporte de aquí. Así que es de 15 minutos para mí para llegar a la oficina, y nuestra oficina está en el distrito financiero, que es en realidad muy agradable y limpio, lo cual es genial. Y San Francisco, en muchas zonas, es bastante sucio e inseguro.

Aproximadamente la mitad de nuestra empresa son mujeres. As√≠ que me gustar√≠a que siguiera siendo as√≠ y asegurarme de que nuestra oficina est√° en una zona agradable y segura. ¬ŅEn qu√© parte de B√©lgica est√°is?

Jeroen: Amberes, es la segunda ciudad más grande de Bélgica y está a media hora al norte de Bruselas. Es el segundo puerto más grande de Europa, el centro mundial del diamante y la sede de Salesflare, también por lo que es conocida.

Russ: Justo ahí arriba en cuanto a logros en Amberes.

Jeroen: Sí, totalmente.

Russ: La ciudad de Salesflare. Es impresionante.

Jeroen: En general, no es tanto una ciudad de startups, aunque se est√° desarrollando muy r√°pido.

La ciudad de Amberes gan√≥ un premio mundial el a√Īo pasado por su labor p√ļblica para hacer de Amberes una ciudad mejor para las startups. As√≠ que todo lo que est√°n haciendo es realmente impresionante.

De hecho, empezamos Salesflare aquí, en un enorme vivero de empresas. De hecho, el primer rascacielos de Europa es un vivero de empresas. Pero ahora tenemos nuestro propio espacio de oficinas con algunas otras startups, que es realmente agradable, en el norte, donde comenzó el puerto de Amberes - donde Napoleón tenía sus buques de guerra para atacar el Reino Unido en su día. Justo al lado está nuestra oficina.

¡Sí, bien!

Jeroen: S√≠. Terminando poco a poco, ¬Ņcu√°l es el √ļltimo buen libro que has le√≠do y por qu√© decidiste leerlo?

Russ: Oh, tío, siempre hay un montón. Hace poco volví a leer Influencia, de Cialdini, y la verdad es que fue genial. Esas cosas son tan eternas, cómo se produce la persuasión. Así que lo recomiendo encarecidamente.

En otro orden de cosas, hace poco leí Una breve historia de casi todo, de Bill Bryson, que no es tanto un libro relacionado con el trabajo. Pero es un libro realmente bueno sobre la historia de casi todo. También es una lectura divertida que recomendaría.

Jeroen: Sí, a veces es bueno leer libros que no estén relacionados con los negocios. Para inspirarse, supongo.

Sí, exactamente.

Jeroen: Sí, porque al final nuestros trabajos también son amplios. Hay algo que te hubiera gustado saber cuando empezaste?

Russ: Bueno, creo que es importante asegurarse de tener la suficiente convicción para seguir trabajando en algo durante bastante tiempo, porque si tienes éxito, seguirá adelante.

As√≠ que aseg√ļrate de tener cofundadores en los que realmente conf√≠es y con los que te lleves bien, porque es como un matrimonio. Siempre van a ser grandes accionistas. El n√ļmero de empresas que explotan debido a diferencias entre sus fundadores es realmente alto. Al igual que con el matrimonio, aseg√ļrate de elegir a los fundadores de tu startup con cuidado y consideraci√≥n.

Jeroen: Eso es muy cierto. Muy bien entonces, creo que ya he sacado mucho de ti. Gracias por estar en Founder Coffee, Russ.

Como hacemos con todo el mundo, en las próximas semanas te enviaremos un paquetito de Café Fundador. Es café de verdad, ¡así que puedes disfrutarlo en casa!

Russ: ¡Gracias y genial! Gracias por recibirme, Jeroen. Espero que nos pongamos al día pronto.

Jeroen: Por supuesto. Luego hablamos.



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Jeroen Corthout