Aaron Ross de Predictable Revenue
Episodio 003 de Founder Coffee
Soy Jeroen, de Salesflare, y esto es Founder Coffee.
Cada dos semanas tomo un café con un fundador diferente. Hablamos de la vida, de nuestras pasiones, de lo que hemos aprendido… en una conversación íntima para conocer a la persona que hay detrás de la empresa.
En este tercer episodio, hablé con Aaron Ross. Aaron se hizo mundialmente famoso por ser la persona que organizó el equipo de ventas de Salesforce. Escribió un libro sobre el tema y ahora dirige una empresa de consultoría que ayuda a otras empresas con sus ventas; ambas se llaman «Predictable Revenue».
Aaron tiene 9 hijos, 3 perros y más de 40 empleados. Hablamos de cómo gestiona su ajetreada vida, de cuando tenía una empresa de falsificación de documentos de identidad y —obviamente— de cómo organizar las ventas de forma más eficaz.
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Transcripción
Jeroen: ¡Hola, Aaron! Es genial tenerte en Founder Coffee.
Aaron: Sí, aunque ojalá también hubiera café de verdad.
Jeroen: Bueno, yo sí tengo algo de café justo a mi lado para nuestra charla. ¿Y tú?
Aaron: Voy un poco lento con eso, pero ¡voy a preparármelo justo después! Me gusta.
Jeroen: Entonces, Aaron, eres el fundador de Predictable Revenue. Para quienes no hayan estado en este planeta durante los últimos años, ¿de qué va todo esto?
Aaron: Predictable Revenue empezó siendo un libro, en realidad, que salió en 2011. El libro trataba sobre cómo, cuando trabajaba en Salesforce, allá por la época en que era pequeña y tenía un par de cientos de empleados, creé un sistema de ventas outbound que les ayudó a casi duplicar el crecimiento de sus ingresos.
Unos años después de dejar Salesforce, escribí el libro y supongo que ahora lo llaman la Biblia de las ventas de Silicon Valley. El libro se está traduciendo a distintos idiomas para diferentes mercados: portugués en Brasil, mandarín en China y muchos más. ¡Incluso ha salido una secuela!
Ahora tengo una empresa basada en lo que propone el libro. Básicamente, es una empresa especializada en ayudar a otras organizaciones a obtener resultados de ventas outbound de forma eficaz y a convertir la prospección outbound en ingresos más rápidamente.
Jeroen: De hecho, mi esposa es brasileña y he oído que en Brasil ya es enorme. ¡Es un bestseller!
Aaron: Sí, es todo un fenómeno en Brasil. Se están volviendo locos con él. Así que, después de Estados Unidos, nuestro segundo mercado más importante es Brasil. Allí hay una unidad completamente independiente y me encanta ese lugar.
Jeroen: ¡Ya somos dos! Incluso hablé con uno de los chicos de Salesforce hace aproximadamente un mes. Tiene muchas ganas de montar una empresa en torno a Predictable Revenue, porque parece que el tipo de venta que se presenta en el libro realmente no se conoce en Brasil y ustedes son quienes lo están introduciendo.
Aaron: Sí, la mayor parte del mundo quiere hacer eso. Por ejemplo, una de las ideas clave es… ya llegaremos a la prospección outbound, pero empecemos por algo todavía más fundamental: la especialización de ventas.
En el libro, fue la primera vez que alguien salió a decir: «tienes que especializar a tus vendedores si quieres poder crecer y tener éxito».
Esto significa que tienes que cambiar la manera en que imaginas a un vendedor típico. Durante cientos de años, un vendedor se ha encargado de hacer la prospección, cerrar los deals e incluso gestionar las cuentas de los clientes. Pero con el auge de las ventas internas y los macrodatos, las cosas han empezado a cambiar en los últimos 10 años.
En ventas, divides y vencerás. Hay muchos puestos distintos dentro del equipo de ventas, así que contratas perfiles con habilidades diferentes y haces que trabajen juntos. Tienes a los prospectores, que se encargan de prospectar. Y eso es prácticamente lo único que hacen. Generan leads para los closers o account executives, es decir, para los vendedores que conseguirán que los clientes se registren. Eso es todo lo que hace esta parte del equipo.
También pueden llegar leads a través de tus campañas de inbound marketing. Podrías tener un puesto separado para responder a los leads inbound o para representantes de ventas junior. Su trabajo sería cualificar o precualificar los leads y pasar al account executive aquellos que tengan más probabilidades de registrarse.
Después llega el último tipo de puesto dentro del equipo de ventas. Este entra en juego después de que el cliente se registra, y aquí también aparecen distintos tipos de puestos: gestión de cuentas, customer success o servicios profesionales.
La idea es, de nuevo, adoptar un enfoque de equipo para las ventas, con distintos puestos. Trabajar juntos es, en realidad, la nueva forma de entender las ventas. Ahora bien, la mayoría de las empresas de todo el mundo, por ejemplo en Brasil, no siguen este modelo. El modelo que todavía siguen es el de que los vendedores hagan de todo. Ahora que el mercado ha leído el libro, están viendo al equipo de ventas de otra manera.
No puedo decirte cuántas notas he recibido de personas que han leído el libro y lo han aplicado en su equipo de ventas. Me dicen: «Lo hice. Especialicé a mis vendedores y ¡mis resultados se duplicaron!»
Jeroen: ¿No hace eso que los puestos de ventas propiamente dichos resulten un poco aburridos?
Aaron: Diría que, para la mayoría de la gente, podría ser un trabajo aburrido. Pero quienes ya trabajan en ventas se sienten desbordados al tener que desempeñar cinco trabajos distintos a la vez. Al final, hacen mal cada uno de ellos, y eso perjudica su rendimiento general.
A nadie le gusta pasarlo mal. Así que, cuando vuelves a centrar su trabajo y pueden hacer menos cosas, pero mejor, les ayudas a mantenerse enfocados y a dar lo mejor de sí. Eso les acerca a convertirse en expertos en ese ámbito. Por ejemplo, si soy closer, me convierto en un experto en cerrar leads; y si soy prospector, me convierto en un experto en prospectar leads de calidad.
Hay varias razones por las que las empresas deberían seguir este nuevo modelo de ventas. Por supuesto, también puede haber excepciones: a veces solo tienes que atender una o dos llamadas. En ese caso, un solo representante de ventas puede encargarse perfectamente de la tarea.
Pero el libro habla principalmente de ventas B2B. En todas las ventas B2B, especializarse es el camino a seguir, y puedo darte varias razones. Para empezar, la gente no se le da tan bien hacer malabares con un montón de tareas diferentes. La mayoría de los responsables de ventas se quejan de que sus equipos no saben prospectar bien. Pero no es que no quieran hacerlo. Sencillamente, tienen demasiados trabajos a su cargo. Dales una o dos tareas cada vez y verás cómo rinden.
Por ejemplo, cuando pides a los miembros más sénior de tu equipo que hagan ventas por ti, hacer llamadas es como dedicar uno de los recursos más caros que tienes. Si no consiguen cerrar tantos leads, eso solo hará que bajen los ingresos de tu empresa. ¡Esa es la primera razón por la que contratas representantes de ventas para que se ocupen de esta parte del trabajo!
Otra razón por la que funciona este modelo es que permite medir mejor las ventas. Cuando especializas a tu equipo y divides sus integrantes en puestos distintos, resulta mucho más fácil entender qué funciona y qué no. Puedes ver por separado cómo funciona la prospección outbound, cómo se cierran los leads, cómo se gestionan las cuentas y cómo se responde a un lead inbound: todo como eventos independientes.
Cuando tus vendedores hacen de todo, lo único que puedes ver es: «Vale, John no está rindiendo demasiado bien». ¡Pero realmente no puedes ver por qué le cuesta tanto!
Una de las principales razones por las que funciona el nuevo modelo es que mantiene contento al equipo. Cuando especializas a las personas, tienen la oportunidad de convertirse en expertas en lo que hacen, y eso sienta bien. También simplifica la contratación, porque buscas a un buen representante que se incorpore al equipo para realizar una tarea concreta, no a un unicornio capaz de hacer toda la magia por sí solo.
Jeroen: Sí, creo que la satisfacción de los empleados también desempeña un papel clave en el éxito de las ventas. Estuviste en Salesforce, ¿en qué puesto estabas?
Aaron: Bueno, empecé como el ejecutivo más junior de la empresa: un puesto de entrada que consistía en responder a la línea 1-800. Ese era el único puesto que tenían en ventas. La única persona que trabajaba a mis órdenes era un becario. Sinceramente, yo quería hacer ese trabajo.
He sido el CEO de una empresa de internet. Habíamos conseguido cinco millones de dólares en financiación. La empresa acabó fracasando, y una de las razones fue que, como CEO, no entendía cómo crear y gestionar un equipo de ventas, un equipo de ventas profesional.
Había contratado a un VP de ventas, pero había renunciado a entender cómo funcionaba aquello. No delegué, así que cuando las ventas no funcionaban, en realidad no sabía qué hacer. Entonces pensé: «Si voy a crear otra empresa, tengo que trabajar en ventas para entender las ventas». Somos mejores que Salesforce, y el único puesto que tenían era el de responder a través del sitio web. Ahora lo llamamos representante de respuesta de marketing o SDR inbound.
Jeroen: Básicamente, tenías una startup y no salió bien. Fue entonces cuando decidiste aceptar el puesto más bajo en Salesforce, donde nadie se dedicaba a las ventas, y convertirlo en un sistema de ventas de mucho éxito.
Aaron: Casi. Sí, quería aceptar un puesto allí para aprender sobre ventas. El único puesto que tenían era uno junior. Así que pensé: «Como sea. No tengo ningún ego con respecto a esto; solo quiero aprender».
Salesforce ya tenía mucho éxito. Pero había algo que Salesforce todavía no hacía demasiado bien. Les llegaban muchísimos leads, miles al mes, de clientes de pequeñas empresas. Acababan de crear un producto para empresas y habían contratado y gastado muchísimo dinero en profesionales con experiencia en ventas enterprise de campo. A pesar de toda la generación de leads inbound y de Marc Benioff —que es brillante en relaciones públicas—, no conseguíamos suficientes leads enterprise ni del mid-market. No estaba calando.
En vez de esperar a que apareciera una solución, lo que hice fue tener una pequeña conversación conmigo mismo. «Veo el problema. Nos llegan leads, pero no suficientes ventas. Hemos contratado a los vendedores con más experiencia del mercado y están ayudando a estrechar las relaciones con los clientes, pero no están generando nada y tienen dificultades».
Así que decidí intentar crear un proceso de prospección outbound: una forma sencilla, pero eficaz, de prospectar para conseguir citas.
Nunca había hecho prospección, pero podía ver que no lo estábamos haciendo muy bien. Pensaba: «No sé cómo funciona esto, pero sí sé que lo que estamos haciendo es una basura». Leí un montón de libros y luego probé algunas cosas. La verdad es que no me gustó nada de aquello. Pero, en última instancia, esto es lo que escribí en el libro Predictable Revenue: que empecé a hacer más prospección por correo electrónico que por teléfono.
Conseguir que respondieran, concertar citas y crear todo un sistema: gestión de cuentas, métricas de correo electrónico, todo. La idea era generar tantas citas como necesitáramos en empresas medianas y grandes para llenar nuestro pipeline de ventas con vendedores. Ese fue el sistema outbound que creamos desde cero en Salesforce y sobre el que escribimos con mucho detalle en el libro Predictable Revenue. Ahora también ayudamos a las empresas a crear sus propios equipos para hacerlo.
Jeroen: Creaste todo este sistema en Salesforce; ¿en qué momento pensaste: «Voy a escribir un libro. Voy a empezar una consultoría»?
Aaron: Aquí, sin desviarme demasiado del tema, ahora tengo una familia numerosa. Tengo nueve hijos, tres perros y además acogimos a otros niños. En realidad, antes no tenía hijos. Me casé hace solo siete años. Lo interesante es que dejé Salesforce en 2006. Pasé unos años pensando: «No quiero dedicarme a la consultoría de ventas. No quiero hacer eso». Hice lo suficiente para ir tirando mientras trabajaba en otros proyectos.
Lo que acabó pasando fue que sabía que quería escribir un libro. De hecho, ya había recibido una propuesta para escribir uno, pero en aquel momento no me pareció lo correcto. En 2011 me casé y mi mujer tenía un par de hijos de su matrimonio anterior; además, se quedó embarazada enseguida. Así que ese año pasamos de cero a tres hijos —dos hijos y otro en camino—, y todavía recuerdo aquel momento: antes de eso, como soltero, no tenía que ganar mucho dinero. Y nunca había tenido gustos caros.
No tenía que ganar mucho, pero recuerdo aquel momento en el que pensé: «La familia está creciendo». Y me dije: «Mierda, necesito ganar más dinero de una forma más estable para mantener a mi familia».
También necesitábamos mudarnos a un apartamento más grande y contratar un seguro médico mejor. Así que aquello me encendió la mecha para publicar el libro y empezar a hacer una consultoría más enfocada en torno a él. Eso fue en 2011 y, en cuatro años, multipliqué mis propios ingresos casi por diez; en realidad, por once. Pasé de ganar algo más de 70.000 al año a más de 700.000 u 800.000. Todo gracias al libro, «Predictable Revenue», y a su secuela, «From Impossible To Inevitable».
La cuestión es que siempre me pregunto: ¿cómo conviertes el crecimiento en un sistema?
En los trabajos de ventas normales, siempre estás pensando: «No sé si alcanzaré mi número este mes o este trimestre». No me gustaba esa incertidumbre. Intenté convertirlo en algo predecible.
Irónicamente, hoy mis ingresos no son tan predecibles mes a mes. Hay otras razones para ello, pero la pregunta es: ¿cómo conviertes el crecimiento en algo más sistemático? ¿Cómo analizas a las empresas que tienen algo y quieren crecer? ¿Por qué algunas crecen y otras tienen dificultades?
Eso es realmente lo que intento entender en mis libros y lo que me interesa: descubrir cómo hacer pocas cosas, pero hacerlas bien. Siempre hay mil cosas que podrías hacer mejor, o quizá un millón. A todos nos pasa. Pero si este año solo pudieras hacer una, dos o, digamos, tres cosas, ¿cuáles serían? Eso es lo que más me interesa.
Jeroen: Si quieres hacer predecibles tus ingresos, ¿has pensado alguna vez en crear un modelo basado en una suscripción para tus servicios?
Aaron: Una vez más, tengo una situación un tanto particular: solo puedo trabajar 15 horas a la semana. Antes eran 25, pero ahora son incluso menos porque, de nuevo, la familia ha crecido mucho. Estoy en Los Ángeles, así que necesito ganar aproximadamente 60.000 dólares al mes.
¿Cómo explicarlo? Me encantaría tener un modelo recurrente, pero hasta ahora no ha sido práctico.
Para crear un modelo recurrente, es como si tuvieras que elegir tu negocio y, hasta este momento, lo que podíamos ofrecer era consultoría y servicios. Es lo que más se externaliza. Pero ahora tenemos un equipo y un negocio. Creo que estamos listos para avanzar hacia lo que llamamos Predictable University.
Jeroen: ¿Cuántos sois ahora en el equipo de Predictable Revenue?
Aaron: Bueno, en la empresa Predictable Revenue hay unos 25 o 30 miembros del equipo. Luego hay otra media docena. También tenemos un equipo pequeño en Brasil. Es pequeño, pero hemos hecho mucho para sentar las bases de los próximos años.
La forma en que lo veo es que hay mucha gente que está escuchando y se siente así: a veces estás en una etapa de crecimiento acelerado, pero otras veces el crecimiento se estanca, ya sea en una empresa o en tu vida personal. Puedes estar trabajando en distintas cosas para reactivar el crecimiento. Puede que estés rehaciendo un producto o reorganizando tu equipo. O puede que estés replanteándote algún aspecto de tu vida personal. Muchas veces estás sembrando las semillas del crecimiento, pero quizá no veas los resultados hasta bastante tiempo después.
Por ejemplo, mis ingresos han seguido una línea plana durante los últimos dos o tres años. Estoy invirtiendo en el futuro: podría ser escribir otro libro, crear un producto o simplemente hacer crecer mi equipo, pero es algo en lo que creo. Mientras sientas que estás haciendo lo correcto, funcionará.
Jeroen: Si estás intentando limitar el tiempo que dedicas a la empresa, ¿cómo gestionas el hecho de que también esté tan vinculada a tu nombre?
Aaron: Tengo un montón de socios y un equipo estupendos. No hay manera de que consiga que la gente se apunte a algo en lo que no trabajaría conmigo «codo con codo».
En el fondo, soy más bien autor. Estamos pensando en actualizar el libro Predictable Revenue durante el próximo año, más o menos. Hay un libro que escribí con Jason Lemkin, de SaaStr, titulado «De imposible a inevitable». He oído a mucha gente decir que es el mejor libro que ha leído en su vida.
En mi caso, lo que quiero hacer es construir una reputación y una marca, además de un conjunto de ideas que conecten de verdad con la gente. Pero también querría contar con un equipo alrededor. No me importa trabajar más despacio en algunos aspectos en lugar de intentar ir siempre a toda velocidad. No me importa invertir en cosas que tardarán un año o tres en dar frutos, porque sé que los darán.
Puedo decir que nos ha llevado unos cuantos años llegar a este punto en el que trabajo unas 15 horas a la semana. De verdad, no puedo trabajar más: tengo que cuidar de los niños en casa y mi mujer pasa mucho tiempo fuera. Se dedica mucho a cantar. Gran parte del tiempo me encargo de los niños y de apoyar a la familia. Encontré una forma de hacerlo. No siempre es fácil, igual que la crianza no es fácil, pero funciona.
Jeroen: Entendido. ¿Siempre supiste que querías dedicarte a las ventas o es algo que te fue interesando después de que fracasara tu startup?
Aaron: Nunca supe que quisiera dedicarme a las ventas. No creo que de niño me imaginara trabajando como vendedor.
Jeroen: ¿Qué querías ser?
Aaron: Piloto o astronauta. Después, durante la universidad, estuve pensando en la programación informática y luego mi interés cambió hacia la ingeniería civil. La verdad es que no sabía muy bien qué quería hacer. Estudié ingeniería civil en Stanford y después trabajé un par de años en banca de inversión. Simplemente porque pensé: «Podría ser interesante», y lo fue durante un tiempo, hasta que se volvió realmente aburrido.
Después me pasé al software. En algún momento, me di cuenta de que quería ser emprendedor. Nadie me había preguntado nunca qué quería hacer, hasta que tuve que completar una solicitud para la escuela de negocios de Stanford. Hasta los 26 años, nunca había pensado realmente en una respuesta de una forma tan concreta.
Recuerdo específicamente haber rellenado aquella solicitud para la escuela de negocios de Stanford: «¿Qué quieres hacer con tu vida?». Y pensé: «Bueno, quiero ser emprendedor». Eso me llevó a fundar una empresa, lo que a su vez acabó llevando al fracaso de la empresa, y entonces pensé: «De verdad necesito aprender sobre ventas».
Jeroen: ¿Tuviste una startup antes de Salesforce o varias?
Aaron: Una startup de internet. Durante la universidad había puesto en marcha otros pequeños negocios, como una empresa de pintura. En el instituto creé y vendí documentos de identidad falsos, así que era falsificador. En Estados Unidos, para comprar alcohol tienes que tener 21 años. Hice un par de cosas de ese tipo cuando era más joven. Pero la primera startup propiamente dicha fue la de internet, antes de empezar a trabajar en Salesforce.
Jeroen: ¿Nunca te pillaron falsificando documentos?
Aaron: No. En parte era una forma de ganar un poco de dinero, en parte una forma de poder comprar alcohol y en parte una forma de hacer amigos, porque no diría que fuera antisocial; simplemente era tímido en el instituto. Me costaba hacer amigos, pero se me daban bien los ordenadores.
Jeroen: ¿Por qué crees que te interesaban las startups? ¿Por qué querías ser emprendedor?
Aaron: Mi padre era emprendedor. Así que supongo que eso influyó mucho. Si alguien que me está escuchando ahora tiene cincuenta y tantos años, o quizá cuarenta y tantos, es posible que haya oído hablar de Ross Systems. En Estados Unidos era una gran empresa de software financiero y de presupuestos. De hecho, todavía existe.
Se vendió a una empresa china. La han comprado y vendido varias veces, pero él la fundó prácticamente cuando yo nací. De ahí salió mi primera inspiración y, después de dedicarme a ello durante un tiempo, pensé: «Me gusta».
Aprendí muchísimo con Salesforce. Sin embargo, fue difícil, porque durante tres meses al año me sentía inspirado para crear algo y luego me pasaba nueve meses avanzando a duras penas en Salesforce. Aprendí mucho sobre política y sobre el funcionamiento interno de las empresas. Fue una excelente manera de cobrar por aprender.
Creo que cualquier trabajo, si lo analizas bien, puede ser una excelente manera de cobrar por aprender. Así que no te quejes de tu trabajo; piensa: «Vaya, aquí tienes una oportunidad». Me alegré de volver a trabajar por mi cuenta después de Salesforce y empezar a hacer lo mío.
Jeroen: ¿Sigues sintiendo que tu propia empresa te paga por aprender?
Aaron: Lo intento. Hay periodos en los que sí lo siento, cuando aparece algo nuevo. Pero también hay momentos en los que todo se convierte más bien en una rutina agotadora. En parte se debe a que tengo poco tiempo y energía.
Incluso anoche dormí unas horas, pero el bebé estaba enfermo y todavía hoy me siento fatal; físicamente, me siento fatal. Por mucho que te guste tu trabajo —y a mí me encanta mi empresa—, cuando tienes hijos, el amor adquiere una definición distinta. No diría que amo mi trabajo. Amo a mis hijos, y eso es algo que va más allá de cualquier descripción. Mi empresa es genial, pero siempre hay días mejores que otros y no creo que eso cambie nunca. Cuando era joven y veía a gente decir: «Si tuviera un trabajo que me encantara, uno que pudiera amar todos los días…». Puede que incluso tengas algo que te encante, pero algunos días es un desastre.
No puedes evitarlo en la vida, a menos que te quedes al margen sin hacer nada. Es mejor salir ahí fuera como emprendedor, ya sea en los negocios o en la vida. Arriésgate a hacer algo nuevo, date de bruces unas cuantas veces y luego aprende a levantarte. Créeme, es mejor que estancarse y aferrarse a una sola cosa solo porque resulta cómoda.
Jeroen: ¿A qué te dedicas principalmente hoy en día?
Aaron: Principalmente hago consultoría. En nuestra empresa hay dos actividades principales: una es la externalización para empresas que todavía no están preparadas para hacer su propia prospección. La mayoría están en Estados Unidos. La otra es lo que hacemos mi equipo y yo: asesorar a empresas sobre cómo crear su propio equipo de prospección outbound para crecer más rápido.
Parte de eso consiste en trabajar yo mismo con algunos clientes. Y otra parte consiste en ayudar a las empresas a recorrer el sistema de aprendizaje para saber cómo contratar a los equipos de ventas adecuados, cómo hacer prospección, qué métricas medir, cómo configurar Salesforce y otras cosas. En eso es en lo que realmente invierto mi tiempo.
Jeroen: Al construir Predictable Revenue, ¿qué es lo que últimamente no te deja dormir?
Aaron: Últimamente, no demasiado.
Probablemente, lo que más me preocupa es cómo sacar adelante las cosas. Cuando dices: «Tengo cierto número de horas y algunas se las dedico a los clientes…», da un poco de miedo. Puede que solo tenga tres o cuatro horas a la semana de tiempo de inversión real para mejorar el trabajo dentro de la empresa, es decir, para trabajar en la empresa y no solo en ella.
Se trata de encontrar más tiempo para mejorar nuestros sistemas internos, sobre todo cómo gestionamos y hacemos seguimiento del rendimiento de nuestros clientes. Después viene poder formar a mi equipo y pasar más tiempo con ellos.
Jeroen: Entonces, ¿ahora mismo se trata del proceso y de la formación?
Aaron: Del proceso y de la formación, sí.
Si nuestro equipo está completo y tenemos nuestras herramientas, todo irá muy bien. Pero si nos falta alguien o no hay comunicación, sin duda tendremos problemas de algún tipo. La comunicación dentro del equipo es importantísima.
Además, vivo solo en Los Ángeles y casi todos los demás están en Vancouver. Hay unas veinte y tantas personas en Vancouver, y yo estoy más o menos por mi cuenta aquí en Los Ángeles. Eso genera algunos retos adicionales en torno a la comunicación del equipo, especialmente a la hora de saber qué está pasando. Así que lo que no me deja dormir es la comunicación del equipo y nuestro progreso. A veces siento que no estoy tan al tanto de las cosas como me gustaría.
Jeroen: ¿Cómo funciona exactamente? ¿Eres como la cara que aparece en la pantalla y está siempre presente en las reuniones o algo así?
Aaron: Intento asistir a tantas reuniones como puedo. Pero hay tantas que se vuelve difícil. Hay muchas personas de nuestra empresa a las que ni siquiera he conocido.
Intento asistir a nuestras reuniones de ventas, en las que se reúne todo el equipo. Además, cuando voy a las instalaciones de los clientes, me aseguro de llevar conmigo a una o dos personas nuevas del equipo. De hecho, la semana que viene voy a China. Allí tenemos una empresa SaaS de rápido crecimiento que nos ha contratado para ayudarla con la prospección outbound, mejorar la generación de leads inbound y reducir la tasa de abandono.
Voy a llevarme a dos personas de mi equipo. Es como su período de formación. No vienen a echarme una mano; vienen para ver cómo es estar sobre el terreno con el cliente y observar cómo trabajo con ellos.
Jeroen: ¿Cuáles crees que son las principales habilidades que aportas como fundador a tu empresa? ¿Se trata de ese aspecto de coaching al que te referías o de algo más?
Aaron: Una de ellas es tener una experiencia profunda en el área de la prospección outbound y, concretamente, en crear equipos para llevarla a cabo.
Nos dedicamos al negocio de la externalización, un ámbito en el que no tengo mucha experiencia. Por eso se ocupa de él el co-CEO. Trabajamos juntos en estas áreas porque son muy complementarias.
Creo que mi papel consiste más en definir lo que vamos a hacer a largo plazo. ¿Qué vamos a hacer en los próximos días, semanas, meses o dentro de 5 a 10 años? Mi cofundador y co-CEO es bueno planificando más a medio plazo —de 3 a 12 meses— cómo dirigir la empresa.
Hay muchas cosas que no se me dan bien, pero creo que lo importante es centrarme en aquellas en las que sí soy bueno. Intento ser realmente bueno solo en esas cosas. En el fondo, todo el libro trata de centrarse en tus fortalezas y no en tus debilidades.
Jeroen: ¿Cuáles son esas cosas que te dan energía, esas fortalezas?
Aaron: Bueno, hablemos un momento de la energía, porque tenemos nueve hijos, ocho de ellos viven en casa y algunos son pequeños. Hay un bebé de 1 año y otro que casi sigue siendo un bebé, de 2 años. La mayoría de los demás son relativamente autosuficientes, pero… ¿tienes hijos?
Jeroen: No, todavía no.
Aaron: Bueno, cuando tienen menos de 1 o 2 años, cargarlos supone mucho esfuerzo físico. Quiero decir, es intenso. Llevar a los otros niños de un lado para otro también implica muchísimo. Tenemos una niñera que viene a casa, pero la realidad es que estoy prácticamente siempre cansado y llevo años así.
Nunca se duerme lo suficiente, aunque tenga tiempo por la noche. Normalmente aprovecho ese tiempo para escribir una publicación para el blog o ponerme al día con el trabajo. Lo que he descubierto es que, antes de tener hijos, me inspiraba y escribía. Después de tener bebés y niños, sobre todo durante los últimos años, rara vez vuelvo a inspirarme, porque estoy siempre cansado.
La cuestión es esta: ¿cómo funciona? Estoy despierto desde las 06:00–06:30 de la mañana hasta bien entrada la noche. Y luego llegan las fechas límite. ¡Ahí es donde saco mi energía! Sé que no puedo escapar de las fechas límite. Es algo que tengo que hacer sí o sí, ya sea la fecha límite para publicar un libro, la de una conferencia, la de un boletín…
Durante un tiempo, eso hizo que dependiera mucho de la motivación extrínseca, o de esa motivación externa que me obliga a terminar las cosas, esté cansado o no tenga inspiración, porque tengo que hacerlo. Piensa en ello como en «mecanismos de presión». ¡Esto aparece en el libro “From Impossible …”!
Pero piénsalo: si quieres ponerte en forma, ¿qué funciona mejor? ¿Te apuntas a un gimnasio o te inscribes en un maratón y les dices a todos tus amigos que vas a correrlo?
Jeroen: El maratón. Incluso lo he hecho un par de veces. El problema de los maratones es que tiendo a entrenar demasiado y eso tampoco funciona.
Aaron: Sí, en algún momento tienes que conocerte a ti mismo. No quiero llamarlo debilidades, pero hay cosas que sabemos que tenemos que hacer, o que no deberíamos hacer, y aun así las hacemos. De ahí saco la energía, porque puede que no tenga tiempo para descansar durante uno o dos años más, hasta que ya no tengamos bebés menores de unos 2 años.
Jeroen: Entonces, básicamente, ¿lo afrontas persiguiendo fechas límite?
Aaron: Sí, así es como funciona para mí.
Los niños tienen que estar en el colegio a una hora determinada, mi mujer se va a una hora determinada para sus clases de música; es mucho tiempo con unos horarios muy definidos.
Pero hay algo que no he conseguido hacer bien: reservar tiempo para mí. Hace tiempo que no hago ejercicio con regularidad, aunque me muevo durante todo el día. Para hacer incluso las cosas más pequeñas, tengo que apuntarlas en mi calendario. Si no están en el calendario, sencillamente no ocurren. ¡Tengo que bloquear ese tiempo con antelación!
Jeroen: Decides de forma muy consciente: «este es tiempo para la familia, este es tiempo para mí, este es tiempo para el negocio», ¿y luego están esas fechas límite que te mantienen despierto?
Aaron: Sí. Tengo mis rutinas, así que los días y las semanas suelen ser bastante normales. Pero es el calendario lo que marca buena parte de todo esto, incluso actividades diarias como las rutinas relacionadas con el colegio y los plazos empresariales o personales para las tareas.
Jeroen: ¿Cuál es tu objetivo a largo plazo con Predictable Revenue? ¿Qué quieres conseguir?
Aaron: Queremos ser la marca de ventas número uno del mundo. Queremos que sea una marca que ayude e inspire a la gente a aprender a ganar más dinero de maneras que les hagan sentir bien. Porque creo que las ventas, con razón, dejan un mal sabor de boca a muchas personas.
Incluso como habilidad para la vida, si no sabes venderte a ti mismo una idea o un producto, en realidad no vas a conseguir nada en la vida. Ya sea que intentes poner en marcha una organización sin ánimo de lucro, conseguir un ascenso, encontrar trabajo o crear una empresa. ¡Es una habilidad para la vida!
Nuestro otro objetivo es crear en nuestra propia empresa una cultura realmente muy innovadora y, yo diría, humanista. Se paga a las personas por aprender. Queremos formar a los futuros emprendedores e inspirar a la gente para que dé lo mejor de sí.
Jeroen: Cuando te hice la pregunta, pudiste responder bastante rápido. ¿Es una declaración de misión que tienes escrita en algún sitio?
Aaron: Sí, hemos hablado de ello. No la hemos escrito en ningún sitio, pero sí hemos hablado de ello internamente. Además de las dos declaraciones de misión, también tenemos otro objetivo que hace que todo siga avanzando: impulsar a las personas a hacer más de lo que creen que pueden hacer.
Jeroen: Genial. Vamos terminando poco a poco… ¿Cuál es el último buen libro que has leído y por qué decidiste leerlo?
Aaron: Bueno, lo curioso es que últimamente no he leído ningún libro de negocios.
Jeroen: Cualquier otro libro también sirve.
Aaron: A mi mujer y a mí nos interesa mucho leer a Shakespeare y las teorías de que Shakespeare no fue quien escribió sus obras.
Todas las obras atribuidas a Shakespeare y a una mujer llamada Emilia Bassano, que ahora creemos, simplemente por haber leído libros, que es la persona con más probabilidades de haberlas escrito o de haber sido la autora principal, porque hay muchas colaboraciones en las obras.
Que colaborara con Shakespeare o no, quién sabe.
Jeroen: ¿Por qué decidiste leer estos libros?
Aaron: Mi mujer me aficionó a ello. ¡Está realmente obsesionada con el tema! Por si todavía no has oído hablar de ello, existe la posibilidad de que Shakespeare no sea el autor de sus obras. Se llama «Shakespeare’s Dark Lady». También hay un sitio llamado The Shakespeare Authorship Trust que tienes que visitar.
Enumeran las razones por las que la gente cree que Shakespeare no escribió las obras. No sé, simplemente resulta interesante conocer las teorías. Es como un rompecabezas de Sherlock Holmes al que vuelves una y otra vez para reconstruir pieza a pieza qué ocurrió realmente y qué crees tú. Esa ha sido nuestra obsesión últimamente.
Jeroen: Qué gracioso. De hecho, el último libro que he leído fue cuando estuvimos en Brasil durante Año Nuevo y compramos esta enorme colección de todas las historias de Sherlock Holmes; ahora voy, creo, por el 60 %.
Aaron: Sí, has elegido algunas muy buenas.
Jeroen: Está bastante bien.
Aaron: Sí, ¿hablas portugués o lo cogiste en inglés?
Jeroen: No, lo leo en inglés. Estoy estudiando portugués y me está yendo bastante bien, pero todavía no lo domino lo suficiente como para leer Sherlock Holmes en portugués. Sería una locura.
Aaron: Me encanta Sherlock Holmes. Tengo una de esas recopilaciones por ahí. No puedes equivocarte con él. He oído que es el personaje sobre el que más películas se han hecho.
Jeroen: Me encanta la versión con Cumberbatch.
Aaron: Sí, es buenísima.
Jeroen: En fin, última pregunta. ¿Hay algo que desearías haber sabido cuando empezaste?
Aaron: Quiero decir… ¿cuánto tiempo tienes?
Si hay algo que me gustaría señalar, es el efecto tan positivo que tus verdaderos amigos y tu familia pueden tener en tu crecimiento.
Mucha gente piensa que tener una familia mientras empiezas es una carga o una distracción. Pero no tiene por qué ser así. De hecho, puede ser una gran ayuda y un enorme soporte, además de darte la motivación que necesitas para seguir adelante y tener más éxito del que podrías alcanzar por tu cuenta. De verdad quiero que la gente empiece a valorar a las personas que tiene a su alrededor.
Jeroen: Estoy completamente de acuerdo contigo. Bueno, gracias por esta conversación tan abierta y gracias por estar en Founder Coffee.
Aaron: Gracias por invitarme, Jeroen.
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