Bryant Chou z Webflow
Founder Coffee — odcinek 018
Jestem Jeroen z Salesflare, a to jest Founder Coffee.
Co dwa tygodnie piję kawę z innym założycielem. Rozmawiamy o życiu, pasjach, wnioskach i nie tylko — w kameralnej rozmowie poznajemy osobę stojącą za firmą.
W tym osiemnastym odcinku rozmawiałem z Bryantem Chou z Webflow, jednej z czołowych platform do tworzenia stron internetowych na świecie.
Po pracy w Intuit, firmie stojącej za Quickbooks i innym oprogramowaniem, a następnie po uruchomieniu własnego startupu zajmującego się reklamą mobilną, Bryant współzałożył Webflow, aby udostępnić możliwości responsywnego projektowania w kreatorach stron internetowych.
Rozmawiamy o nieskończenie rozbudowanej roadmapie Webflow, o tym, jak to jest łączyć bycie rodzicem po raz pierwszy z prowadzeniem rozwijającej się firmy, o Regret Minimization Framework oraz o znaczeniu szybszego osiągnięcia product-market fit.
Witamy w Founder Coffee.
Gdzie słuchać?
Tego odcinka możesz posłuchać na:
Transkrypcja
Jeroen: Cześć, Bryant. Miło gościć cię w Founder Coffee.
Bryant: Cześć, Jeroen. Miło cię poznać. Wspaniale, że tu jestem.
Jeroen: Jesteś założycielem Webflow. Dla tych, którzy jeszcze nie znają Webflow — czym dokładnie zajmuje się wasza firma?
Bryant: Tak. Webflow to platforma do projektowania i publikowania stron internetowych. Mamy narzędzie inne niż kreatory WYSIWYG, takie jak Dreamweaver, Wix czy Weebly. Nasze narzędzie w praktyce abstrahuje złożoność kodu — konkretnie HTML-a i CSS-a. Przed Webflow właściwie nie istniał produkt tego typu. Wiele produktów, takich jak Dreamweaver, bardzo ułatwiało rysowanie kół i kwadratów, a potem w magiczny sposób zamieniało je w HTML i CSS.
Jednak w erze responsywnego projektowania, aplikacji mobilnych i stron mobilnych takie podejście z czasem przestało się sprawdzać. Dlatego już na początku 2010, a następnie na początku 2012 roku, zaczęliśmy tworzyć narzędzie stojące na czele ruchu responsywnego projektowania stron internetowych. Zbudowaliśmy je jako narzędzie do projektowania stron, w którym responsywność jest najważniejsza.
Od tego momentu rozwijaliśmy nasze narzędzie. Wyszliśmy poza statyczne strony internetowe, takie jak landing pages. Dodaliśmy CMS — pierwszy na świecie wizualny CMS. Dziś platforma jest w praktyce zwieńczeniem wielu początkowych pomysłów, które mieliśmy na Webflow: chcieliśmy umożliwić każdemu wizualne tworzenie oprogramowania. Na razie skupiamy się na internecie, ale obecna wersja Webflow to w zasadzie współczesny WordPress połączony z Photoshopem. Oferuje elastyczność projektowania stron internetowych znaną z potężnego narzędzia takiego jak Photoshop, a jednocześnie możliwości platformy internetowej i publikowania stron, które daje WordPress.
Jeroen: Jakie są najbardziej szalone rzeczy, które można zbudować w Webflow?
Bryant: Och, sporo tego. Jeden z założycieli firmy z YC stworzył bazę danych wszystkich firm z YC. Jest ich chyba ponad 1500. Baza zawierała mnóstwo niestandardowych pól i pokazywała założycieli — w praktyce była to ogromna lista firm. Mieliśmy też firmę produkującą T-shirty, która prowadziła cały swój sklep e-commerce na Webflow. Ta firma miała ponad 30 000 produktów i generowała ponad 30 milionów dolarów przychodu rocznie.
Ludzie budują więc naprawdę potężne i szalone rzeczy, ale tworzą też bardzo podstawowe projekty — portfolio i zwykłe strony firmowe. W przyszłym tygodniu uruchamiamy również Webflow eCommerce. W połowie listopada będzie to pierwsza platforma e-commerce nowej generacji.
Nasza platforma e-commerce pozwoli ci całkowicie wizualnie tworzyć dedykowane sklepy internetowe, więc nie będziesz musiał zatrudniać dewelopera, który wejdzie do szablonów Shopify i je zmodyfikuje. Będziesz mógł samodzielnie budować w pełni konfigurowalne ścieżki zakupowe. Mówimy o funkcjonalności podobnej do tej, którą może oferować sklep Magento, którego stworzenie kosztuje od 50 000 do 100 000 dolarów — z tą różnicą, że w Webflow zbudujesz go w kilka dni albo tydzień.
Jeroen: Czyli to trochę jak Squarespace do tworzenia prywatnych stron albo Unbounce do landing pages, tylko znacznie bardziej zaawansowane, bo można umieścić za tym bazy danych i tak dalej.
Bryant: Dokładnie. Nie jest to narzędzie przeznaczone przede wszystkim dla małych, rodzinnych firm ani typowych marketerów, którzy nie znają podstaw kodowania. Główne grupy naszych klientów to startupy. Myślę, że bardzo duża część firm z YC korzysta z Webflow przy tworzeniu swoich stron marketingowych — aż po agencje i freelancerów. To właśnie wśród tych grup obserwujemy najwięcej sukcesów.
Jeroen: Rozumiem. Super. Jak więc wpadliście na pomysł stworzenia Webflow? Kiedy pojawiła się ta pierwsza iskra? Gdzie wtedy byłeś?
Bryant: Vlad, który jest CEO i moim współzałożycielem, przygotował Webflow jako pracę dyplomową na ostatnim roku studiów. Ten pomysł przez bardzo długi czas kiełkował gdzieś z tyłu jego głowy. Ja z kolei od dziesięciu lat tworzę produkty i specjalizowałem się głównie w technologiach backendowych. Frontend, czyli kodowanie w HTML-u i CSS-ie, uważałem za najgorszą część swojej pracy — albo najgorszą część tworzenia produktu. Wydawało mi się to niesamowicie nieintuicyjne. Uważałem, że technologie służące do pisania CSS-a i HTML-a są niepotrzebnie skomplikowane.
Przychodząc z obszaru tworzenia aplikacji mobilnych, byłem przyzwyczajony do tego, że korzystając z Android buildera albo z Interface Buildera, czyli Xcode’a dla Apple, masz do dyspozycji naprawdę potężne oprogramowanie graficzne, które znacznie upraszcza budowanie interfejsów użytkownika. W internecie jednak niczego takiego nie było.
Firma została więc założona w oparciu o założenie, że tworzenie stron internetowych wciąż przebiega dwuetapowo. Projektujesz stronę, potem projektanci przerzucają ją przez mur, a ty możesz tylko mieć nadzieję, że programiści wdrożą ją zgodnie ze specyfikacją. I na tym tle pojawia się mnóstwo wzajemnych konsultacji i poprawek.
Tak naprawdę chcieliśmy dać kluczowym osobom zaangażowanym w proces projektowania produktu — czyli projektantom produktów i projektantom stron internetowych — możliwość doprowadzenia całego procesu do końca. Dzięki temu mogą zaprojektować, zbudować i uruchomić cały sklep w Webflow, zachowując nad nim kontrolę od początku do końca.
Jeroen: Zawsze nie cierpiałeś tworzenia CSS-u. Ale teraz, kiedy budujesz Webflow, czy nie jesteś przypadkiem ostatnią osobą, która ma do czynienia z CSS-em? Czy nadal nie ty piszesz cały kod CSS?
Bryant: To zabawne, bo tak naprawdę użyliśmy Webflow do zbudowania Webflow. Cały kod, który tworzymy — cały kod, który ktokolwiek tworzy w projekcie Webflow — jest moim zdaniem, a także zdaniem wielu innych osób, jakości produkcyjnej.
Podam przykład dla tych, którzy mają większe doświadczenie techniczne: właśnie uruchomiliśmy CSS Grid w Webflow. CSS Grid to technologia układu stron, dostępna w 99,9% przeglądarek, ale używana przez mniej niż 1% stron internetowych. Dzieje się tak dlatego, że jest to bardzo złożona specyfikacja CSS, która wymaga dogłębnej wiedzy technicznej na temat jej implementacji, dostosowania do urządzeń mobilnych i zapewnienia jej naprawdę dobrego działania.
Webflow ma warstwę abstrakcji nad CSS-em, dzięki czemu bardzo, bardzo łatwo jest tworzyć interfejsy użytkownika jakości produkcyjnej i generować kod jakości produkcyjnej. Więc tak — mimo że pod spodem piszemy kod, żeby zbudować samo Webflow, bo jest ono narzędziem działającym w przeglądarce, coraz częściej używamy Webflow do tworzenia produkcyjnych interfejsów, które są wykorzystywane w Webflow.
W przyszłości będziemy też intensywnie eksperymentować z różnymi dostępnymi frameworkami JavaScript, takimi jak React, Vue i Angular. Webflow będzie mogło zasadniczo tworzyć wszystkie te komponenty, z których programiści będą mogli łatwo korzystać. Myślę, że to po prostu kolejny etap rozwoju produktu Webflow.
Jeroen: Super. Czy zawsze wiedziałeś, że chcesz robić coś podobnego do tego, czym zajmujesz się teraz?
Bryant: Nie, nie wiedziałem. Kiedy byłem w liceum, przed rozpoczęciem studiów naprawdę nie wiedziałem, co chcę studiować. W zasadzie przypadkiem trafiłem na inżynierię komputerową, bo lubiłem grać w gry komputerowe. Pomyślałem: skoro lubię gry komputerowe, to powinienem wiedzieć, jak się je tworzy. Może dzięki temu będę lepszy w Counter-Strike’u czy czymś w tym rodzaju.
Ale po ukończeniu studiów nie czułem się inżynierem. Najbardziej techniczne aspekty pracy inżyniera komputerowego nie wydawały mi się szczególnie atrakcyjne. Miałem też sporo prac, które po prostu nie były dla mnie dobrym wyborem. Pracowałem na potrzeby sieci pamięci masowych, przy dużych systemach plików i systemach wbudowanych. Zajmowałem się rzeczami stojącymi bardzo nisko w stosie technologicznym i zrozumiałem, że jeśli chcę wykorzystać swoje wykształcenie i czerpać z tego przyjemność, muszę przesunąć się wyżej w stosie.
Wtedy dołączyłem do firmy Intuit tutaj, w Stanach Zjednoczonych, znanej z QuickBooks, Mint i TurboTax. To właśnie tam przekonałem się, jak wspaniałe jest tworzenie produktów programistycznych z myślą o kliencie. Zrozumiałem, że naprawdę lubię budować rozwiązania dla klientów — interfejsy użytkownika i produkty rozwiązujące konkretne problemy. I właśnie to rozbudziło we mnie zainteresowanie startupami.
Odszedłem z Intuit i założyłem swój pierwszy startup, Bungle, firmę zajmującą się reklamą mobilną. Zrozumiałem wtedy, że niekoniecznie pasuję do tradycyjnej korporacyjnej pracy przy tworzeniu oprogramowania. Zawsze lubiłem eksperymentować we własnym tempie i pracować nad własnymi projektami, a wejście w typowy proces, w ramach którego zajmowałem się czymś, co nie było moją wielką pasją, było dla mnie po prostu bardzo trudne.
Tak zostałem przedsiębiorcą i tak założyłem firmy, które do tej pory stworzyłem. Po prostu zawsze lubiłem dłubać przy rzeczach, które naprawdę mnie wciągały.
Jeroen: Masz wrażenie, że nadal możesz to robić, czy twoja praca wygląda dziś inaczej?
Bryant: Tak, moja praca wygląda teraz zupełnie inaczej. To zabawne, bo oczywiście byłem CTO obu swoich startupów. W Webflow przez pierwsze kilka lat byłem przede wszystkim osobą, która samodzielnie realizowała zadania, a potem, gdy nasz zespół coraz bardziej się rozrastał, stałem się w większym stopniu liderem technicznym. Jednak około dwóch lat temu przeniosłem połowę swojego czasu do growth marketingu. W tamtym momencie nie mieliśmy w firmie funkcji growth ani marketingu i po prostu poczułem, że chcę się tym zająć. Ktoś musiał przyjrzeć się wzrostowi i marketingowi.
Podszedłem więc do growth i marketingu tak, jak podchodzi się do budowania nowego produktu. Czytałem książki i próbowałem dobrze zrozumieć, w jaki sposób rozwijały się inne firmy. Zrobiłem jednak coś, co być może wyróżniało mnie wtedy na tle innych: spojrzałem na marketing z zupełnie świeżej perspektywy, co — jak sądzę — wynikało z mojego technicznego zaplecza. Próbowałem budować marketing tak, jak budowałbym produkt.
Obecnie większość czasu poświęcam growth i marketingowi. Zarządzam zespołem projektantów marki. Zarządzam też zespołem marketerów. Nadal staram się jednak angażować w prace nad backendem, którymi zajmowałem się na początku w Webflow.
Jeroen: Co dokładnie masz na myśli, mówiąc o budowaniu marketingu?
Bryant: W przypadku Webflow sprawa wygląda tak: wiele osób patrzy na Webflow i mówi: „Och, to tylko kolejny Squarespace”. Albo: „To tylko kolejny WordPress”, ewentualnie: „To tylko kolejna platforma e-commerce”. Kiedy próbowałem pokazać, że jesteśmy bardzo wyjątkowym produktem w bardzo, bardzo zatłoczonej przestrzeni — wiem, że brzmi to niemal jak oksymoron — postanowiłem działać bez oglądania się na status quo.
Weźmy na przykład naszą stronę marketingową. Jeśli wejdziesz dzisiaj na Webflow.com, nie będzie ona wyglądać jak typowa strona marketingowa narzędzia SaaS. Chcieliśmy osiągnąć dwie rzeczy. Po pierwsze, chcieliśmy jasno pokazać, co robi produkt. Po drugie, chcieliśmy zaprezentować możliwości Webflow. Dlatego na stronie głównej włączyliśmy odznakę Made in Webflow — cała strona została bowiem zbudowana w Webflow.
Kiedy więc ktoś przewija tę stronę, myśli sobie: „och, wow”. Nie tylko dowiaduje się, czym zajmuje się Webflow, ale też doświadcza niewiarygodnej mocy, jaką daje Webflow.
Podszedłem do tego projektu — strony marketingowej — niemal jak do budowy nowego produktu. Naprawdę starałem się zrozumieć klienta, naprawdę starałem się zrozumieć techniczne aspekty dostępnych rozwiązań, żebyśmy mogli zbudować ten produkt, zbudować tę stronę marketingową, a potem naprawdę staraliśmy się wszystko mierzyć i testować. Próbowaliśmy więc pokazywać ją wielu klientom, zbierać ich opinie, i to tylko jeden przykład projektu marketingowego, w który byłem zaangażowany, a który w praktyce przypominał premierę produktu. Myślę, że to podejście przeniknęło też do kultury zespołu marketingowego — teraz zespół marketingowy podchodzi do wielu różnych inicjatyw marketingowych niemal z perspektywy produktu.
Myślę, że jest to bardzo specyficzne dla sposobu, w jaki zorganizowany jest Webflow. DNA firmy jest bardzo, bardzo mocno skoncentrowane na produkcie. Nie jestem więc pewien, czy da się to zastosować w innych firmach, ale uznałem, że w naszym zespole marketingowym warto odzwierciedlić doskonałość produktu, którą udało nam się osiągnąć. Chcieliśmy więc przyjąć bardzo produktowe podejście do wielu różnych inicjatyw marketingowych, które realizujemy.
Jeroen: Kiedy mówisz, że jesteście firmą produktową, zakładam, że większość pozyskiwania klientów odbywa się samodzielnie?
Bryant: Tak. Nie mamy sprzedaży. Wszyscy nasi klienci korzystają z samoobsługi. Dotyczy to nawet naszych największych klientów, takich jak Dell. Z Webflow korzysta 55 projektantów UX/UI stron internetowych w firmie Dell, a powód, dla którego ich liczba wzrosła z zera czy jednej osoby do 55, jest prosty: jeden projektant dowiedział się o Webflow, wypróbował go przy konkretnym projekcie i pomyślał: cóż, w przyszłym roku mamy ogromną inicjatywę przebudowy Dell.com i uważam, że Webflow będzie do tego najlepszym narzędziem.
W praktyce przeprowadzili więc cały proces RFP, w ramach którego zlecili różnym osobom przetestowanie różnych narzędzi. W przypadku Webflow zrobili jednak coś zupełnie innego: po prostu założyli bezpłatne konto. Ponieważ jesteśmy produktem freemium i zasadniczo można korzystać za darmo z 95% funkcji, byli w stanie odkryć, że mogą użyć Webflow do przebudowy Dell.com.
To właściwie historia Webflow i naszego rozwoju. Zaczynamy od produktu. Dbamy o to, żeby miał wszystko, co — naszym zdaniem — powinien mieć Webflow. Upewniamy się, że rozwiązujemy problemy bardzo konkretnej persony klienta. Dla nas jest nią niezależny projektant stron internetowych. Taki niezależny projektant stron internetowych jest wspólnym mianownikiem dla wszystkich. Potrzebuje wszystkiego: hostingu, elastyczności projektowania, symboli, interakcji i wielu stron. Potrzebuje CMS-a.
: Tak właśnie podchodziliśmy do naszej roadmapy produktu. W efekcie zbudowaliśmy produkt, z którego korzystają zarówno przedsiębiorstwa i małe firmy, jak i freelancerzy.
Jeroen: Jak długo, z dzisiejszej perspektywy, widzisz siebie pracującego nad Webflow?
Bryant: To trudne pytanie, ale szczerze mówiąc, podchodzę do Webflow jak do ostatniej firmy, którą kiedykolwiek założę. Naprawdę wierzę, że nasza misja — umożliwienie każdemu wizualnego budowania oprogramowania — ma wszystkie właściwe składniki.
Po pierwsze, jest to wyzwanie techniczne: umożliwić ludziom wizualne budowanie oprogramowania. To problem, który ludzie próbują rozwiązać od 45 lat.
Po drugie, ma to ogromny wpływ gospodarczy. Jeśli spojrzymy na statystyki, myślę, że mniej niż pół procenta, czyli mniej niż 0,5% ludzi na świecie potrafi pisać oprogramowanie, czyli kod. Gdybyśmy dzięki cyfrowemu tworzeniu z użyciem narzędzi takich jak Webflow mogli zwiększyć ten odsetek z 0,5% do 1%, wyobraźmy sobie tylko potencjalny wpływ gospodarczy takiej zmiany. Pomyślmy o liczbie przedsiębiorców, którzy mogliby teraz powstać, i o liczbie firm, które można by teraz założyć.
I właśnie na tę drogę wyruszamy. Już teraz widzimy bardzo wczesne sygnały, że ludzie budują ogromne firmy z wykorzystaniem Webflow, a przynajmniej weryfikują swoje pomysły biznesowe na Webflow, a następnie ewentualnie rozbudowują swoją stronę w Webflow albo odtwarzają ją w Heroku czy gdziekolwiek indziej.
Naprawdę uważam więc, że z tych dwóch powodów nie mam żadnego innego powodu, żeby zakładać kolejną firmę. Wierzę w kulturę, którą zbudowaliśmy. Wierzę w poziom kompetencji intelektualnych naszego zespołu, w stojące przed nami wyzwanie i w rynki, do których jeszcze tak naprawdę nie dotarliśmy, takie jak e-commerce. Te segmenty są po prostu ogromne. Webflow jako platforma dopiero zaczyna się rozwijać, a my dopiero zaczynamy dodawać do niej duże segmenty, takie jak CMS.
E-commerce i CMS to ogromne, naprawdę ogromne segmenty. Shopify jest warte 16 miliardów dolarów. Webflow zdecydowanie ma szansę przejąć dużą część tego rynku albo przynajmniej przyczynić się do rozwoju całego obszaru e-commerce. Wyzwań jest więc wiele. Jest też wiele różnych rzeczy, które wciąż chcę zrobić z firmą i produktem, ale sam nie wiem. Przynajmniej przez najbliższe trzy czy cztery lata będę chyba bardzo zajęty.
Jeroen: Tak. Słyszę więc, że dla ciebie chodzi przede wszystkim o rozwinięcie Webflow do pełnego potencjału produktu.
Bryant: Tak, tak. Zdecydowanie. Żartuję z moim zespołem, że Webflow ma dosłownie nieskończenie wielką roadmapę. Tłumaczę to ludziom tak: istnieje pewien zakres potencjalnych zastosowań, które można rozwiązać za pomocą oprogramowania, a tuż pod nim znajduje się zakres możliwości obecnego oprogramowania, a jeszcze niżej — zakres możliwości rozwoju wizualnego.
Dosłownie postrzegam Webflow jako firmę z nieskończoną roadmapą produktu. Możemy bez końca budować kolejne rzeczy. Nie musimy zatrzymywać się na stronach internetowych. Możemy wejść w obszar urządzeń mobilnych. A co potem? Możemy przejść do aplikacji. Możemy wejść na ogromny rynek CMS-ów — od Sitecore, które dominuje po stronie enterprise, po WordPress po stronie rynku średnich firm.
Tak, mamy naprawdę mnóstwo różnych możliwości rozwoju, i to jest właśnie tak ekscytujące w Webflow oraz w miejscu, w którym znajduje się ono dzisiaj.
Jeroen: Czy jesteście firmą zbudowaną od podstaw bez zewnętrznego finansowania, czy finansowaną przez fundusze VC? Nie sprawdziłem tego. Zakładam, że finansowaną przez VC?
Bryant: Pozyskaliśmy więc rundę seedową. Po YC w 2013 roku zebraliśmy 2,8 miliona i od tamtej pory cały czas rośniemy dzięki przychodom. Nie pozyskaliśmy więc rundy od inwestorów instytucjonalnych ani niczego w tym rodzaju.
Jeroen: Czy twoim inwestorom VC to odpowiadało?
Bryant: Cóż, byli inwestorami rundy seedowej i jestem prawie pewien, że wszyscy są bardzo zadowoleni ze swoich inwestycji.
Jeroen: Brzmi dobrze. Jakich innych firm lub założycieli osobiście podziwiasz?
Bryant: Są oczywiście tradycyjni Bezosowie tego świata — można czytać ich doroczne raporty dla akcjonariuszy. Jeśli chodzi o mnie, to jedynym facetem, którego obserwuję, bo jego działalność jest niezwykle związana z tym, czym zajmuję się teraz, jest Patrick Campbell z Price Intelligently. Ten gość to prawdziwa bestia. Patrząc na treści, które tworzy, i na wszystkie konferencje, można odnieść wrażenie, że jest Królikiem Energizera wśród przedsiębiorców SaaS. To naprawdę niesamowite.
Rzecz w tym, że jego treści są świetną podstawą do wielu różnych wewnętrznych dyskusji, jakie zespoły mogą prowadzić na temat cen i sposobu myślenia o pakietowaniu. Tak że tak — ogromne uznanie dla niego za pomoc w kształtowaniu wielu przemyśleń dotyczących pakietowania i cen w Webflow.
Jeroen: Super. Patrick był już wcześniej gościem programu. To był dziewiąty odcinek i również naprawdę świetna rozmowa.
Bryant: Zdecydowanie.
Jeroen: Wspomniałeś właściwie o kilku rzeczach, które firma próbuje robić, i o kierunku, w którym chce podążać. Czym dokładnie się zajmujesz? Jak wygląda teraz twój dzień? Oczywiście mam na myśli dzień pracy.
Bryant: Mój dzień wygląda pewnie dość podobnie do dnia każdego innego założyciela zaangażowanego w firmę, która znajduje się w punkcie zwrotnym. Webflow ma obecnie 80 pracowników. Dwa lata temu było ich 35. Skala naszego działania jest więc ogromna. To, w jaki sposób chcemy rozwijać firmę, jest teraz dla nas naprawdę bardzo ważnym obszarem.
Założyciele koncentrują się więc przede wszystkim na myśleniu o rozwoju, ale nie w kategoriach zwiększania przychodu, tylko rozwoju firmy jako takiej. Powód, dla którego skupiamy się na tym aspekcie, jest prosty: jeśli teraz, gdy mamy 80 pracowników, nie podejmiemy właściwych kroków, bardzo ucierpimy, kiedy będzie ich 100, 120 czy 150. Taka jest obecnie perspektywa założycieli: jak odejść od roli osób podejmujących codzienne decyzje i założycieli z czasów YC, a stać się założycielami zarządzającymi menedżerami. Założycielami, którzy zarządzają misją, wpajają wartości i dają dobry przykład doskonałości operacyjnej.
To właśnie te kwestie były ostatnio najważniejsze. Jeśli chodzi o codzienną pracę, przeglądam wiele różnych materiałów przygotowanych przez zespół na temat strategicznego kierunku, w którym zmierzamy. Analizuję cele, sprawdzam postępy poszczególnych osób w ich realizacji. No i rekrutacja. Cały czas szukamy nowych osób na stanowiska kierownicze w obszarach produktu, inżynierii, marketingu, operacji i HR. To są obecnie najważniejsze rzeczy.
Jeroen: Które z tych rzeczy dają ci najwięcej energii? Wcześniej mówiłeś, że naprawdę lubisz dłubać i składać różne rzeczy. Ale czym zajmujesz się teraz i co sprawia ci największą przyjemność?
Bryant: Nadal do pewnego stopnia to lubię, ale moi inżynierowie nie przepadają już za tym, kiedy koduję. Zamiast tego piszę więc wiele zgłoszeń na GitHubie dotyczących rzeczy, nad którymi — moim zdaniem — powinniśmy podłubać. Sporo czasu spędzam na rozmowach z product managerami i inżynierami o tym, dlaczego są one ważne. Dużo czasu poświęcam ustalaniu priorytetów w roadmapie produktu i alokowaniu inżynierów, a także zastanawianiu się: czy to jest najważniejsza rzecz, nad którą obecnie pracujemy, i dlaczego? Dzięki temu możemy jasno przedstawić to z perspektywy wejścia na rynek i marketingu.
Tak że tak — może już nie dłubię przy kodzie i pewnie będę miał do siebie pretensje, że przez tak długi czas go nie pisałem. Ale, powiedziałbym, dłubię teraz przy czymś innym. Pracuję nad budową długoterminowej, zrównoważonej firmy, która będzie najlepiej przygotowana do realizacji swojej misji. Myślę więc, że to kolejna wersja dłubania, o której nie mówi się aż tak często.
Jeroen: Rozumiem. Ile mniej więcej trwają twoje dni pracy?
Bryant: Przy sześciomiesięcznym dziecku — które być może słyszałeś w tle tej rozmowy — bywa bardzo różnie. Webflow zdecydowanie daje mi elastyczność i możliwość dopasowania pracy do sytuacji. Na przykład dziś rano miałem dość ciężką noc z dzieckiem, więc tę rozmowę prowadzę z domu. Później może pojadę do biura, a może nie.
Myślę więc, że mamy sporo szczęścia: generujemy dodatni cash flow i, mówiąc startupowym żargonem, jesteśmy default alive. Nie oznacza to, że nie pracujemy ciężko, ale daje nam możliwość pracowania mądrzej.
Jeroen: Tak. Jak sobie z tym wszystkim radzisz przy dziecku?
Bryant: Na co dzień jest niesamowicie. Mam wspaniałą, niezwykle wspierającą żonę. Staram się więc widywać dziecko przynajmniej dwa razy dziennie. Wstaję wcześnie i rano bawię się z córką. Potem staram się być w domu przed 18:00, żeby ją wykąpać, a następnie położyć spać. Przez większą część dnia mnie więc nie ma. Mam jednak nadzieję, że weekendy będą właśnie temu służyć i że taki układ sprawdzi się w dłuższej perspektywie.
Ale bycie rodzicem po raz pierwszy jest niesamowite, więc myślę, że mam ogromne szczęście, że Webflow jest teraz w takim miejscu, w którym mogę polegać na sile mojego zespołu i dzięki temu zajmować się sprawami na co dzień. To naprawdę dużo znaczy. Niesamowita jest też sytuacja, w której rozwój firmy wspierają klienci, a nie fundusze venture capital. Myślę, że gdybyśmy mieli na pokładzie osobę, która mówiłaby nam, co i kiedy mamy robić, trochę zmieniłoby to dynamikę naszego codziennego życia — przynajmniej z mentalnego punktu widzenia. Prawdopodobnie miałoby to również spory wpływ na naszą codzienną pracę.
Jeroen: Tak, zdecydowanie. To robi ogromną różnicę.
A poza pracą — czym lubisz zajmować się w wolnym czasie, kiedy nie pracujesz? Oczywiście poza dzieckiem.
Bryant: W tej chwili jestem trochę uzależniony od tenisa. Staram się więc grać. Jeśli mam szczęście, udaje mi się raz albo dwa razy w tygodniu. I tak, to świetny sposób na odreagowanie, a przy okazji bardzo dobry trening. Myślę więc, że to zdrowy nawyk albo zdrowe hobby. Przynajmniej tak sobie wmawiam.
Jeroen: Tak, zdecydowanie. Gdzie właściwie mieszkasz?
Bryant: Mieszkam w San Francisco w Kalifornii.
Jeroen: O, super. Po której stronie doliny jesteś? Czy naprawdę w San Francisco?
Bryant: Tak, dosłownie w samym środku miasta, w Nob Hill.
Jeroen: Okej. Jakie inne startupy znajdują się blisko waszego biura?
Bryant: Nasze biura znajdują się w SoMa, więc właściwie każdy startup jest blisko naszego biura. Wydaje mi się, że YC opublikowało listę 100 najlepszych firm YC według tempa rozwoju i chyba 67 ze 100 najlepszych firm YC ma siedzibę w San Francisco. Bezpośrednio nad nami znajduje się firma AI o nazwie Scale. Po drugiej stronie ulicy jest Airbnb. Dwie przecznice dalej — Pinterest. Na Market macie też Zendesk. Właściwie w promieniu zaledwie jednej mili kwadratowej znajdziecie mnóstwo takich firm. Sam Uber, którego wycena wynosi prawdopodobnie 200 miliardów dolarów, znajduje się w obrębie tej jednej mili kwadratowej. To więc naprawdę ekscytujące miejsce na siedzibę firmy.
Mamy obecnie zespół liczący 80 osób, z czego około 25–30 pracuje w San Francisco. Poza tym mamy wielu pracowników i pełnoetatowych kontraktorów na całym świecie, których traktujemy jak pracowników. Mamy dwie osoby w Finlandii i jedną we Francji. Kilka osób pracuje w Wielkiej Brytanii, Polsce, Niemczech i Berlinie, a także w Urugwaju i Kanadzie. Jesteśmy więc dość mocno rozproszeni po całym świecie, ale cały zespół go-to-market, product managerowie i kilku kluczowych liderów pracują w San Francisco.
Jeroen: Czyli osoby pracujące zdalnie to głównie deweloperzy?
Bryant: Deweloperzy i wsparcie klienta — to spora część tego zespołu.
Jeroen: Tak. Zatrudnialiście ludzi zdalnie dlatego, że w San Francisco było to zbyt drogie, czy z innych powodów?
Bryant: Niedawno przeglądałem link na Hacker News, w którym pokazano różnice w wynagrodzeniach w największych firmach technologicznych. To naprawdę szalone. Pod uwagę bierze się akcje i wynagrodzenie podstawowe, a niektórzy inżynierowie osiągają łączne wynagrodzenie na poziomie 400–450 tysięcy dolarów rocznie. Z punktu widzenia rekrutacji zdecydowanie postrzegamy więc pracę zdalną jako przewagę, zwłaszcza że na tym etapie jesteśmy częściowo finansowani z własnych przychodów.
Patrzymy jednak na pracę zdalną również z perspektywy różnorodności. Uwielbiam, kiedy nasze osoby zajmujące się QA w Europie opowiadają o tym, że mieszkańcy krajów Europy Wschodniej niechętnie korzystają z Webflow ze względu na cenę i fakt, że rozliczamy się w USD. Zaczęliśmy więc przyglądać się lokalnym cenom i zastanawiać się, co możemy zrobić, żeby zwiększyć popularność produktu na całym świecie.
Myślę, że nieumieszczanie wszystkich w bańce Doliny Krzemowej ma wiele zalet i przypomina nam, że świat jest naprawdę ogromny. Żyje na nim mnóstwo ludzi o bardzo różnych punktach widzenia. Stworzenie firmy i kultury, które są różnorodne, jest dla nas naprawdę ważne.
Jeroen: Tak, zdecydowanie. Powoli kończąc: jaka jest ostatnia dobra książka, którą przeczytałeś, i dlaczego po nią sięgnąłeś?
Bryant: O rany. Nie wybiorę książki biznesowej, bo mam wrażenie, że każdy wybiera książkę biznesową. Przeczytałem właściwie książkę o tygrysie-ludojadzie z Syberii. Nosi po prostu tytuł The Tiger: A True Story of Vengeance and Survival. Jej autorem jest John Vaillant. Opowiada o Amurze, syberyjskim tygrysie, który tropi myśliwego i w końcu na niego poluje. To historia, która stopniowo odsłania przed nami coraz więcej. W 50 procentach jest to książka o ochronie przyrody, a w 50 procentach — opowieść o tygrysie tropiącym myśliwego.
A ponieważ akcja rozgrywa się na Syberii, czyli w części świata, o której wcześniej nic nie wiedziałem, uznałem, że to naprawdę dobra książka: odpowiednio łączy tematykę przyrody i jej ochrony z bardzo dobrą fabułą. Jeśli więc szukasz czegoś — może nie lekkiej lektury, ale też nie typowej książki biznesowej — zdecydowanie polecam po nią sięgnąć.
Jeroen: Tak, brzmi ekscytująco i zupełnie inaczej. To tylko tytuł?
Bryant: Tak, tytuł brzmi dosłownie The Tiger. To naprawdę dobra książka.
Jeroen: Tak. Czy jest coś, co chciałbyś wiedzieć, kiedy zaczynałeś?
Bryant: Tak. Gdybym miał dziś poradzić sobie sprzed pięciu lat, powiedziałbym: skoro byliśmy bardzo technicznym zespołem, mocno skoncentrowanym na produkcie, już na bardzo wczesnych etapach rozwoju produktu powinniśmy zacząć otaczać się osobami mającymi doświadczenie w obszarze go-to-market. To byłoby niezwykle ważne. Go-to-market może oznaczać bardzo różne rzeczy dla różnych osób. Dla nas oznacza to znalezienie profilu idealnego klienta, zastanowienie się, dlaczego właśnie ta osoba jest najlepszym odbiorcą rozwiązania, a następnie ustalenie, jak dostosować do tego produkt i technologię.
Myślę, że dzięki temu dopasowanie produktu do rynku osiągnęlibyśmy prawdopodobnie o 18 miesięcy szybciej, a wiele wczesnych zespołów technicznych nie poświęca temu zbyt wiele uwagi. Zwykle zdają się na zespół sprzedażowy albo zatrudnioną do sprzedaży osobę, która ma pomóc to wypracować. Uważam jednak, że ostatecznie jest to coś, za co odpowiedzialność powinni wziąć na siebie założyciele. Założyciele powinni stworzyć coś nie tylko dlatego, że jest ciekawe, że wykorzystuje dobrą technologię albo dlatego, że ich zdaniem powinno istnieć. Naprawdę muszą się zastanowić, kto to kupi i dlaczego miałby to kupić. To zdecydowanie coś, co chciałbym wiedzieć już na początku.
Jeroen: Tak, a więc ostatnie pytanie. Jaka jest najlepsza rada, jaką kiedykolwiek dostałeś?
Bryant: O rany. Jestem beznadziejny w odpowiadaniu na tego typu pytania. Nie powiedziałbym, że to kwestia żalu, ale jednym z modeli myślowych, które bardzo mi pomogły, były ramy minimalizowania żalu Bezosa.
Jako założyciel cały czas podejmujesz decyzje. Myślę, że z ram minimalizowania żalu dość często korzystam, kiedy próbuję zrozumieć wpływ konkretnej decyzji. Wydaje mi się, że dyrektorka operacyjna Stripe wystąpiła w podcaście SaaSter i mówiła o decyzjach, których nie dało się cofnąć. To właśnie na nich trzeba było się naprawdę skupić i poświęcić im dużo czasu.
Uważam więc, że to bardzo ciekawe spostrzeżenie, bo kiedy prowadzisz firmę, jest wiele rzeczy, które możesz cofnąć, a w takich sytuacjach powinieneś po prostu działać niewygodnie szybko i skłaniać się ku działaniu. Trzeba jednak próbować zrozumieć, które decyzje są naprawdę, naprawdę ważne, bo nie można się z nich łatwo wycofać. To właśnie na te decyzje trzeba szczególnie uważać — i to ich możesz później żałować. To niekoniecznie rada, ale przynajmniej model myślowy, który okazał się dla mnie użyteczny na co dzień.
Jeroen: Tak, to bardzo rozsądna rada.
Jeszcze raz dziękuję, Bryant, że wystąpiłeś w Founder Coffee. W ciągu najbliższych kilku tygodni wyślę ci też mały pakiet prawdziwej Founder Coffee. Będziesz mógł spróbować jej w domu.
Bryant: Świetnie, bardzo to doceniam. Wielkie dzięki.
Jeroen: Dziękuję.
Podobało ci się? Przeczytaj wywiady Founder Coffee z innymi założycielami. ☕
Mamy nadzieję, że ten odcinek przypadł Ci do gustu. Jeśli tak, oceń nas w iTunes!
Więcej gorących tematów o startupach, rozwoju i sprzedaży
👉 obserwuj @salesflare na Twitterze lub Facebooku
