Hubert Palan z Productboard

Wolisz słuchać? Możesz znaleźć ten odcinek na:

• iTunes / Apple Podcasts
• Google Play
• Soundcloud
• YouTube

Jeroen: Cześć, Hubert. Wspaniale jest mieć cię w Founder Coffee.

Hubert: Cześć!

Jeroen: Jesteś założycielem Productboard. Dla tych, którzy jeszcze nie znają Productboard, czym zajmuje się Twoja firma?

Hubert: Jasne, dzięki za zaproszenie. To przyjemność. W Productboard pomagamy zespołom produktowym i twórcom produktów tworzyć naprawdę doskonałe produkty. Produkty, które mają znaczenie dla ludzi.

Na co dzień oznacza to, że zespoły produktowe naszych klientów w niektórych wiodących firmach używają Productboard do centralizacji badań i opinii użytkowników oraz zrozumienia, co naprawdę ma znaczenie dla ich klientów, dzięki scentralizowanemu repozytorium spostrzeżeń z rynku, klientów i potencjalnych klientów poprzez to, co słyszą specjaliści ds. sukcesu klienta lub zespołu obsługi klienta.

Następnie na tej podstawie ustalają priorytety pomysłów i wymagań dotyczących funkcji. I organizują je w hierarchii, którą faktycznie można zarządzać, w przeciwieństwie do płaskich backlogów gdzieś w JIRA.

Możesz tworzyć i organizować hierarchię w Productboard, a następnie umieszczać ją na mapie drogowej i upewnić się, że wszyscy w firmie są zgodni co do tego, co jest budowane i dlaczego.

Posiadamy również portal, który klienci mogą skonfigurować w celu zbierania informacji od swoich klientów bez przeprowadzania wywiadów lub bez bezpośredniej rozmowy z klientami. Pomaga to zbierać spostrzeżenia na dużą skalę.

Jeroen: Tak, fajnie. Więc to w pewnym sensie centralizuje i profesjonalizuje zarządzanie produktem.

Hubert: To CRM do zarządzania produktami. Menedżerowie produktu w Zendesk lub Shopify są naszymi klientami i jest to ich narzędzie. Każdego dnia zaglądają tam, aby dowiedzieć się, co nowego, co mówią klienci, zwłaszcza gdy chcą podjąć decyzję dotyczącą produktu. Widzą wszystkie funkcje, które są rozważane, a następnie ostatecznie ustalają priorytety i widzą status postępu. To mózg produktowy firmy.

Jeroen: I zwykle używasz różnych narzędzi do zarządzania tymi wszystkimi rzeczami.

Hubert: Zgadza się, żadnych arkuszy kalkulacyjnych, żadnych PowerPointów, żadnych notatek Evernote, żadnych e-maili pływających wszędzie. Wszystko jest w jednym miejscu.

Jeroen: Rozumiem. Czy osobiście zajmujesz się zarządzaniem produktami?

Hubert: Tak, zdobyłem tytuł magistra informatyki i inżynierii oprogramowania, a następnie MBA w Berkeley. W pewnym sensie łączę świat technologii i biznesu. Spędziłem kilka lat na stanowiskach związanych z zarządzaniem produktem, najpierw w konsultingu w Accenture w Pradze. Potem, po ukończeniu szkoły biznesu, pracowałem w Dolinie w kilku startupach.

A potem w GoodData, gdzie zostałem wiceprezesem ds. produktów. To jest powód, dla którego Productboard istnieje. Ponieważ sam byłem menedżerem produktu i rozumiałem ten ból. I pomyślałem, hej, zmieńmy to. Rozwiążmy ten ból.

Jeroen: W którym dokładnie momencie zdecydowałeś się założyć Productboard? Nad czym wtedy pracowałeś? Gdzie byłeś i z kim?

Hubert: Zawsze inspirowali mnie ludzie, którzy tworzą świetne produkty. A naprawdę doskonałe produkty będą rezonować z ludźmi, nie tylko na poziomie funkcjonalnym. Nie tylko na poziomie "ok, to działa dobrze", ale także na poziomie emocjonalnym. Na poziomie, na którym faktycznie wywołują określone emocje.

Przeczytałem wszystkie książki i wszystko, co mogłem znaleźć na temat ludzi takich jak Steve Jobs, ale także Phil Knight z Nike i Disney jako firma, a nawet inni dyrektorzy generalni szybko rozwijających się startupów. Zwłaszcza tych, które mają silne marki lub są atrakcyjne promocyjnie.

Zawsze myślałem: jak to musiało być, gdy Steve Jobs wszedł na scenę i uruchomił pierwszego iPhone'a? I wiem, że Apple to nadużywana analogia, ale myśl była taka: jakie było poczucie dumy, spełnienia i osiągnięcia? Ponieważ cały zespół wiedział, że to fundamentalnie zmieni życie tak wielu ludzi.

Powodem, dla którego wiedzieli, było to, że naprawdę bardzo dobrze rozumieli potrzeby klientów. Spędzili tak wiele czasu na analizowaniu, prototypowaniu, testowaniu i majstrowaniu przy tak wielu różnych wersjach. Naprawdę włożyli wiele wysiłku i skupienia w stworzenie czegoś zachwycającego.

To coś, nad czym zawsze się zastanawiałem, a potem... po ukończeniu szkoły biznesowej i po tym, jak Steve Blank, założyciel Lean Startup, był moim profesorem w Berkeley, a cały ruch Lean Startup miał miejsce: "wyjdź z budynku", "rozmawiaj z klientami" i tak dalej.

Byłem bardzo podekscytowany, a potem wystartowałem. Rzeczywistość uderzyła tutaj i zacząłem odkrywać, jak to naprawdę jest w wielu tutejszych firmach. Nawet w samym sercu Doliny Krzemowej. Odkryłem, że większość firm jest napędzana przez sprzedaż. Na przykład "hej, sprzedaliśmy umowę i jest prośba o funkcję". Albo są napędzane przez inżynierię, gdzie budujesz rzeczy tylko dlatego, że myślisz, że są fajne, ale tak naprawdę nie wiesz, czy ktoś tego potrzebuje.

Jeroen: Całkowicie.

Hubert: W firmie, w której pracowałem, GoodData, budowaliśmy fajną platformę BI, ale kultura była głównie kulturą sprzedaży. Byłem tym sfrustrowany. Chciałem mieć pewność, że decyzje były oparte na zrozumieniu rzeczywistych potrzeb klientów, a nie na tym, co było sprzedawane przez zespół sprzedaży.

To była inspiracja. Inspiracją było "hej, stwórzmy system".

I oczywiście, jeśli masz założyciela, który po prostu mówi ci "Zamknij się. To jest to, co musisz zrobić. I tak właśnie robi się zarządzanie produktem", to utkniesz w martwym punkcie. Najpierw musisz wymyślić, jak stworzyć moment objawienia lub oświecenia. Następnie powoli zmień kulturę. Zmień ją na zorientowaną na produkt i klienta. Upewnij się, że masz głęboki wgląd i solidną strategię produktu, a następnie możesz ją zrealizować.

W każdym razie, długa odpowiedź, ale to była motywacja. Firma, w której pracowałem, była firmą B2B SaaS, z budżetem $100 milionów, dobrze $75 milionów, zebranym do czasu mojego odejścia, z Andreessen Horowitz i innymi czołowymi inwestorami. Odwiedziłem wielu naszych klientów, ponieważ byliśmy platformą BI. Codziennie wchodziłem w interakcje z kierownictwem wyższego szczebla w innych firmach. Analizowaliśmy ich biznesy i widziałem, jak działają, a także jak zarządzają swoimi zespołami produktowymi.

To była motywacja. Powiedziałem: "Daj spokój, mamy wszystkie te narzędzia do zarządzania zadaniami, takie jak JIRA, które są świetne dla inżynierów, ale nie ma nic, co pomogłoby ci zdecydować, co powinno być na szczycie zaległości w pierwszej kolejności".

Jeroen: Dokładnie. Masz narzędzie do zarządzania klientami. Masz jedno do zarządzania rozwojem, ale zarządzanie produktem znajduje się pomiędzy nimi.

Hubert: Gdzie jest ten system, w którym masz ... W większości systemów inżynieryjnych masz encje w modelu logicznym, takie jak funkcje, historie, zadania ... Wszystko to jest zorientowane na rozwiązanie. Oto wszystkie funkcje, które chcesz mieć; podzielmy je na łatwe do zarządzania fragmenty i przepchnijmy je przez potok inżynieryjny.

Nie ma podmiotu, który reprezentowałby klienta, potrzebę, problem, ważność lub pilność. Żadna z rzeczy, które śledzi zarządzanie produktem, nie jest reprezentowana w logicznym modelu systemu.

Niektóre rzeczy są dostępne w systemach CRM. Tam masz klientów, ale jest to bardzo skoncentrowane na sprzedaży. Chodzi o to, co dzieje się, zanim staną się klientami i o to, jak przechodzą przez kolejne etapy.

Tworzymy system, który pomoże ludziom mieć poczucie dumy i spełnienia z każdej funkcji, którą uruchamiają jako osoba odpowiedzialna za produkt. Aby mieć coś, co będzie wspierać ich decyzje, aby mieć coś, co da im pewność siebie. Aby mieć coś, co stworzy przejrzystość wokół całego zespołu.

Podczas procesu tworzenia produktów ludzie podejmują decyzje w całym cyklu życia produktu. Od początkowych etapów badań, poprzez projektowanie, testowanie i rozwój, aż po marketing produktu i cały proces wejścia na rynek. Jeśli wszyscy w tym cyklu życia nie są bardzo dobrze dostosowani do potrzeb klientów i jeśli wszyscy ludzie nie rozumieją dobrze, co jest ważne dla klientów, to nieuchronnie będą podejmować błędne decyzje w całym procesie rozwoju produktu.

Jeroen: Rozumiem.

Hubert: Może projektują funkcję w nieco inny sposób, ponieważ nie rozumieją użytkownika. Zwłaszcza jeśli budujesz system B2B i projektujesz system dla kogoś, kto nie jest tobą, jest to trudniejsze. Chodzi o stworzenie wspólnego zrozumienia dla wszystkich członków zespołu. Tylko wtedy mogą powstać doskonałe produkty.

Jeroen: Tak.

Hubert: Rozmawiałem z facetem, który był moim doradcą. Pracował w Apple, 20 lat temu. Był tam w zespole QA. I powiedział, że różnica w Apple polegała na tym, że - zazwyczaj w innych firmach QA, zespół zapewnienia jakości, mówi "Spójrz, oto specyfikacja i przetestuj ją pod kątem specyfikacji. To nie działa zgodnie ze specyfikacją".- i powiedział, że różnica w Apple polegała na tym, że kiedy tam był, jego zadaniem nie było podpisywanie specyfikacji. Jego zadaniem było podpisanie się pod: "Czy klient będzie go używał w sposób, w jaki został zbudowany?".

Tworzy to zupełnie inny sposób myślenia, ponieważ nagle jesteś proszony o myślenie o tym, co jest ważne dla klientów i o prawdziwym przypadku użycia, prawdziwym przepływie, a nie tylko o tym, co jest w specyfikacji. To subtelna zmiana, ale ma poważne konsekwencje, jeśli stworzysz taką kulturę.

Jeroen: Staramy się radzić sobie z tym osobiście poprzez... Mamy problemy i funkcje, ale istnieje punkt pośredni, w którym nie jest to zepsute, i to nie jest tak, że nie zamierzaliśmy tego zrobić. Po prostu nie działa dla klienta. Nazywamy to "poprawą UX".

Jest to inny rodzaj pracy programistycznej. W rzeczywistości jest to upewnienie się, że budujemy Salesflare w sposób, w jaki ludzie będą go używać, lub że dostosowujemy go do sposobu, w jaki chcieliby go używać.

I traktujemy te "ulepszenia UX" nawet bardziej poważnie niż czasami problemy.

Hubert: Tak, tak, dobrze.

Jeroen: Nadal działamy bez Productboard, ale przyglądamy się temu.

Hubert: Jasne, w końcu dojdziesz do siebie. [Każdy to zrobi.

Jeroen: Czy zawsze wiedziałeś, że chcesz założyć startup, czy może przyszło Ci to do głowy, gdy pracowałeś w GoodData?

Hubert: Czy zawsze wiedziałem? Oczywiście, że nie wiedziałem. W życiu, pytasz mnie w wieku ośmiu lat, czy wiedziałeś, że...

Jeroen: Zawsze, nie wiem. Ale mówiąc "zawsze" mam na myśli moment, w którym zacząłeś myśleć o sprawach zawodowych. Czy czułeś, że chcesz założyć własną firmę, czy po prostu przyszło to w pewnym momencie?

Hubert: Tak, myślę, że miałem to z tyłu głowy, ale środowisko, w którym dorastałem... Dorastałem w Czechosłowacji, a potem w Czechach. Mam prawie 40 lat. Skończę 40 lat w tym roku. Na początku nie była to najbardziej przedsiębiorcza kultura.

Kiedy poszedłem do college'u lub na studia magisterskie, pomyślałem: "hej, co ja będę robić". Studiowałem informatykę, więc chciałem być w cyfrowym świecie, ale potem pomyślałem: "Chcę zobaczyć, jak zarządza się firmami i jak one działają". Dlatego poszedłem do konsultingu, a następnie dołączyłem do Accenture w zakresie doradztwa w zakresie integracji systemów, a następnie doradztwa w zakresie strategii biznesowej, ale nadal w sferze technicznej.

W momencie, gdy zacząłem widzieć, jak działają banki, firmy ubezpieczeniowe i te duże korporacje grupowe. Wtedy pomyślałem: "O mój Boże, to straszne. Można to zrobić o wiele lepiej". To była dla mnie motywacja, by powiedzieć: "Pewnego dnia zbuduję własną firmę".

Nienawidziłem polityki i zawsze chciałem pracować w firmie, w której wszyscy, łącznie z dozorcami, byliby dumni z tego, że dla niej pracują. Gdzie ludzie identyfikowaliby się z misją firmy.

Nigdy nie rozumiałem ludzi, którzy pracują w firmach tylko dla pieniędzy. Dlaczego nie pójdziesz robić czegoś, co naprawdę kochasz i zarabiać pieniądze? Oczywiście w naszym świecie mamy szczęście w tym sensie, że jeśli jesteś artystą, trudniej jest zarabiać pieniądze i robić to, co kochasz. W branży technologicznej lub biznesowej można robić jedno i drugie.

Jeroen: Możemy robić to, co kochamy i zarabiać pieniądze, jeśli odniesiemy sukces.

Hubert: Racja. To dla nas ważny mecz.

Jeroen: Dla nich szanse również istnieją, ale są znacznie mniejsze.

Hubert: Tak, tak. Skala, to aspekt skali.

Jeroen: Być może jest to również bardziej obiektywne niż bycie artystą. Jako artysta tworzysz coś i jeśli uda ci się przekonać ludzi, że jest to ładne... Podczas gdy w naszej branży jest o wiele więcej... jeśli zbudujesz ładny produkt, przynajmniej masz większą szansę na odniesienie sukcesu, czy nie sądzisz?

Hubert: Z pewnością.

Jeroen: A może myślisz, że to tylko marketing?

Hubert: Nie, nie, nie. Myślę, że w przypadku produktów artystycznych chodzi o stronę emocjonalną. A smak się nabywa, ale można też wpływać na gust innych ludzi, jeśli jest się konsekwentnym, jeśli ma się silną wizję.

Lubię tworzyć rzeczy, które są praktyczne. Zarówno funkcjonalne, jak i emocjonalne. Produkty, które rozwiązują problemy. Dlatego kocham sztukę, architekturę i design jako dyscyplinę.

Ostatecznie jednak chcę, aby miało to zastosowanie w czymś, co poprawi jakość życia ludzi.

Jeroen: Zaczynałeś jako konsultant biznesowy i lubisz sztukę i architekturę. Czy to coś, co pochodzi od rodziny lub rodziców?

Hubert: Tak, prawdopodobnie. Teraz wchodzimy naprawdę głęboko. Mój pradziadek był dyplomatą i zginął w obozie koncentracyjnym podczas nazistowskich Niemiec.

A moja mama zajmowała się marketingiem. Prowadziła marketing dla Hewlett-Packard w Czechach i na Słowacji, a następnie dla Olympusa. Zawsze myślałem o miękkiej stronie rzeczy bardziej niż typowy techniczny facet. Empatia i emocje. Uważam, że to bardzo ważne w zarządzaniu produktem. Rozmawiam z wieloma menedżerami produktu, którzy są analityczni i bardzo funkcjonalnie zorientowani: "Rozwiążmy problem".

Firmy produkujące szybkozbywalne dobra konsumpcyjne, P&G i tak dalej, są ogólnie znacznie lepsze w dyscyplinie zarządzania produktem. Prowadzą badania i upewniają się, że rozumieją potrzeby. Myślą emocjami.

Ale w świecie technologii tak nie jest. Nawet marki i duże, odnoszące sukcesy firmy, takie jak Salesforce, mają ogromną rzeszę zwolenników, ale jeśli powiem "Salesforce", czy sprawi to, że poczujesz się ciepło i przyjemnie? To nie tak, jak gdybym powiedział "Nike". Masz reakcję emocjonalną. Jeśli powiem "Apple", masz reakcję emocjonalną.

Zendesk miał świetną markę z Buddą i Zen, ponieważ tak dobrze rezonowało to z ludźmi zajmującymi się obsługą klienta. Jesteś w stresie i ludzie narzekają, chyba że twój produkt lub usługa są doskonałe.

Intercom wykonuje świetną robotę. To bycie człowiekiem, ale nie ma zbyt wielu takich firm. Rodzaj tradycyjnej marki i marketingu emocjonalnego... nie widać tego zbyt często w branży technologicznej. Zawsze chodzi o korzyści funkcjonalne.

Jeroen: Być może ma to trochę wspólnego z rodzajem firm, do których kierują swój marketing. Jeśli jesteś jak Salesforce, prowadzisz marketing dla przedsiębiorstw. Dla nich listy specyfikacji są interesujące. Podczas gdy małe firmy pójdą o wiele bardziej w kierunku marketingu konsumenckiego, gdzie masz emocje, a nie ROI czy coś w tym stylu.

Hubert: Całkowicie to rozumiem i oczywiście można powiedzieć, że w przedsiębiorstwie i B2B klient nie jest użytkownikiem. Kupujący nie jest użytkownikiem. Dlatego bardziej chodzi o wymagania funkcjonalne i oczywiście tak jest w przypadku sprzedaży dużych transakcji korporacyjnych. Masz do czynienia z osobami odpowiedzialnymi za zaopatrzenie, a to inna persona.

Jednocześnie uważam, że konsumeryzacja przedsiębiorstwa ma miejsce i przeczytałem ten artykuł w zeszłym tygodniu w Harvard Business Review. Była to piramida potrzeb, w której wciąż wysoko znajdują się aspekty emocjonalne. Poczucie dumy i pokazanie innym, że jest się kompetentnym, a także dążenie do wykonywania swojej pracy i czucie się niesamowicie. To ważne nawet w przedsiębiorstwie.

Myślę, że to się coraz bardziej zmienia. I widać to naprawdę w dłuższej perspektywie. Uważam, że doświadczenie użytkownika jest jedyną trwałą przewagą konkurencyjną. Ponieważ aspekty funkcjonalne można skopiować. Są kopiowane. Coraz więcej i coraz szybciej.

Ale element emocjonalny, atrakcyjność. To, jak się czujesz i w co musisz wierzyć i dlaczego używamy tego narzędzia, to coś, co jest o wiele, wiele trudniejsze do skopiowania. Spójrzmy na Apple. To była ich gra przez cały czas. Oczywiście produkty są świetne również pod względem funkcjonalności, ale atrakcyjność emocjonalna, zachwyt, jaki wywołują...

Oczywiście jest to inny segment, na rynku istnieje wiele segmentów. Nie każdy jest ich idealnym klientem docelowym i nie każdemu na tym zależy. Ale dla segmentu, do którego dążą, ma to duże znaczenie.

Jeśli tylko dopasujesz funkcje, ale nie dopasujesz emocjonalnego apelu, ludzie się zmienią.

Jeroen: Na którym innym startupie lub założycielu się wzorujesz i dlaczego?

Hubert: Wspomniałem o dużych firmach. Duże firmy, które odniosły sukces, ponieważ istnieje długa historia tego, co można studiować, a także historia tego, co zrobiły i jak się potoczyły.

Oczywiście z perspektywy czasu zawsze jest 20/20, a ty zapominasz o złych rzeczach i być może łączysz kropki w bardziej idealistyczny sposób, niż miało to miejsce w rzeczywistości.

Ale wciąż jest więcej do zbadania. Dlatego wspomniałem o firmach takich jak Nike, Apple, a nawet wspomniałem o Zendesk i Intercom.

Zespół Intercom jest dla mnie inspirujący. Przyglądam się również firmom z różnych branż, niekoniecznie tylko tym, które są tutaj w Dolinie.

Przygotowałem ten wpis na blogu i jest on dostępny na moim Medium. Zebrałem filmy 20 najlepszych prezesów firm-jednorożców. Umieściłem je wszystkie w jednym kanale i obejrzałem. Naprawdę chciałem zobaczyć, jacy są dyrektorzy generalni i założyciele wszystkich tych czołowych firm, chciałem zobaczyć, jak mówią w prawdziwym życiu, ponieważ o wiele więcej można uzyskać z poczucia tego, kim są jako ludzie.

Jeroen: Będziesz szczęśliwy mogąc śledzić tę serię. Założyciel Intercom, a przynajmniej jeden z nich, Des Traynor, również będzie obecny.

Hubert: Tak, znam Desa. Des jest świetny.

Jeroen: To będzie super.

Hubert: Właśnie przeczytałem książkę "Mastery". Jest tam wiele przykładów i studiów przypadków dotyczących największych ludzi. Najwięksi wynalazcy i historie największych ludzi ludzkości.

Szukam przykładów ludzi, o których wiem, że są niesamowici i spędzam więcej czasu na ich studiowaniu. Oczywiście widzę wokół siebie założycieli, których uważam za prawdziwych ludzi. Ale dla mnie osobiście największą inspiracją są ludzie, którzy naprawdę poświęcili swoje życie. Weterani medycyny, architektury czy biologii. To nie ma znaczenia. Pasja, skupienie i ekscytacja, z jaką prowadzą swoje życie. To, jak naprawdę pozostają skupieni i jak nie marnują życia na robienie rzeczy, które nie są ważne.

Naprawdę zdali sobie sprawę, że życie jest krótkie i że musimy ciężko pracować. Dla mnie sprowadza się to do doskonałości. I dążenia do doskonałości we wszystkim, co robisz. Przepraszam, nie podałem przykładów założycieli startupów, których uważam za inspirujących. Ale Darwin był dla mnie bardzo inspirujący w tym, co robił i w swojej wytrwałości.

Jeroen: To świetnie. Jeśli chodzi o to, jak to odzwierciedla twoje ambicje: dokąd chcesz iść z Productboard? Chcesz, aby był naprawdę duży?

Hubert: Tak, myślę, że tworzymy zupełnie nową kategorię.

Dyscyplina zarządzania produktem jest sercem każdej firmy. Niezależnie od tego, czy tworzysz produkty cyfrowe, fizyczne, czy nawet usługi, łączysz głęboki wgląd w klienta. Strategiczne podejście do tego, jak dotrzeć do celu. Jak zamierzasz stworzyć wizję i ją zrealizować.

W każdej firmie są ludzie, którzy podejmują decyzje dotyczące produktów. Nie musi to być koniecznie ktoś, kto ma tytuł "menedżera produktu". Ale są ludzie, którzy podejmują decyzje dotyczące produktów.

Myślę, że rynek dla nas jest ogromny, w tym sensie, że mamy klientów, którzy nie są tylko cyfrowi.

Chociaż naszymi idealnymi klientami są ludzie, którzy tworzą produkty cyfrowe. Nie zrozum mnie źle. Na przykład produkty SaaS lub platformy e-commerce lub aplikacje.

Fakt, że oprogramowanie pożera świat i że wszystko jest digitalizowane, pomaga nam.

Nazywam to cyfrowymi menedżerami produktu. Ale mamy nawet klientów, takich jak producent kamperów w Kanadzie lub firma produkująca urządzenia egzoszkieletowe. Ponieważ w przypadku produktów fizycznych zbierasz informacje zwrotne i również je ulepszasz. Masz więcej ograniczeń.

Rynek w pewnym sensie jest duży. Zarządzanie produktem jest jedną z ostatnich funkcji w każdej firmie, która nie ma bardzo dobrego zestawu narzędzi.

Masz CRM i narzędzia do zarządzania zadaniami inżynieryjnymi. Masz Workday w obszarze HR. Mamy analitykę biznesową. Następnie mamy automatyzację marketingu. Mamy sukces klienta.

Wszystkie te obszary mają dedykowane oprogramowanie, które pomaga im lepiej wykonywać swoją pracę. Ale zarządzanie produktem utknęło w martwym punkcie. Myślę więc, że mamy potencjał, by naprawdę zawładnąć tą kategorią.

Doskonałość produktu. Chcę, aby firmy myślały o zarządzaniu produktem jako o doskonałości produktu.

Jeroen: Twoją ambicją jest w zasadzie profesjonalizacja zarządzania produktem i posiadanie świata pełnego świetnych produktów.

Hubert: Jesteś ekspertem w sprzedaży, prawda? Pomyśl przed CRM, jak wyglądała sprzedaż. Miałeś arkusz kalkulacyjny i Rolodex. Miałeś wizytówki i starałeś się nie zapominać o różnych rzeczach.

A potem CRM, systemy zarządzania relacjami z klientami, ustandaryzowały proces, stworzyły przejrzystość, zwiększyły przewidywalność, obniżyły ryzyko, że nie osiągniesz swojej liczby. Ponieważ masz wdrożony system.

Oczywiście zawsze znajdą się geniusze, którzy będą się sprzedawać, ponieważ są czarujący. To są wyjątki. Ale większość twojego zespołu sprzedaży będzie dobrze sprzedawać, jeśli mają dobry proces, jeśli są konsekwentni i jeśli wykonują ciężką pracę. Jeśli śledzą i wykonują codzienną pracę.

Zarządzanie produktem jest tym samym. Nie twierdzę, że dzięki systemowi nagle zmienisz się w Apple i będziesz tworzyć najlepsze z najlepszych produktów. Ale mówię, że dzięki rozwiązaniu takiemu jak Productboard, dla doskonałości produktu, szanse na wprowadzenie lepszych produktów na rynek oraz szanse na wyeliminowanie ryzyka i zwiększenie przewidywalności sukcesu wzrosną.

Jak w sprzedaży, jak w obsłudze klienta... Jeśli nagle masz system, jest on zorganizowany, jest przejrzystość. Jeśli menedżer produktu kieruje zespołem, wiedza pozostaje w firmie. Nie wychodzi za drzwi. Wszystko to ma swój wkład.

To dla nas duża szansa.

Jeroen: Tak, całkowicie. Bardzo fajnie. Byłoby wspaniale, gdyby więcej produktów programistycznych było rzeczywiście lepszymi produktami.

Hubert: Tak, oprogramowanie jest trudne w tym sensie, że ma o wiele więcej ograniczeń niż produkty sprzętowe.

Jest taki żart w świecie designu. Jest takie zdjęcie pilota zdalnego sterowania, który ma około stu przycisków. Do zmiany kanałów i głośności wystarczą dwa. Można nawalić i stworzyć zbyt skomplikowany produkt, nawet w świecie fizycznym.

Ale w świecie oprogramowania nie ma fizycznych granic i wydaje się, że łatwo i tanio jest po prostu wepchnąć kolejną funkcję do produktu. I pomyśleć: "W porządku, nie wszyscy będą z tego korzystać". To niebezpieczeństwo i dlatego jest to trudniejsze. Ograniczenia są znacznie luźniejsze.

Jeśli zrobisz to dobrze, możesz w rzeczywistości stworzyć nieskończoną liczbę odmian swojego produktu, a doświadczenie użytkownika nie wpłynie na żaden z obsługiwanych segmentów klientów, o ile będą oni narażeni na złożoność wszystkich różnych odmian.

Jedynym problemem jest to, że bardzo trudno jest stworzyć taki produkt i upewnić się, że funkcje są naprawdę całkowicie ukryte, tak aby nie skończyć ze wstążką w Microsoft Office, gdzie masz tak wiele rzeczy i nie potrzebujesz większości z nich.

Jeśli go nie widziałem, jeśli nie jestem typem klienta, który go potrzebuje, nie powinienem go nawet widzieć. Wtedy wszystko jest w porządku.

Ale to nie jest rzeczywistość. Nie tak tworzy się oprogramowanie.

Jeroen: Są bardziej zbudowane tak, by pokazywać wiele funkcji, których ludzie szukają, zamiast ułatwiać faktyczne korzystanie z tych funkcji.

Hubert: Tak, większość produktów. Nie wszystkie. Są wyjątki, ale większość.

Jeroen: Super. Czy myślisz, że gdybyś jutro wygrał na loterii, nadal pracowałbyś w Productboard, czy wybrałbyś coś innego?

Hubert: To jest jak dziecko. Znasz go jako założyciela. To twoje dziecko. Chcesz zobaczyć, jak dorasta. Chcę zobaczyć, jak dorasta.

Gdybym wygrał na loterii, mógłbym zebrać mniej pieniędzy od funduszy venture capital i zainwestować wygraną w swoją firmę.

Ale naprawdę podoba mi się to, co robię. Wierzę w tę wizję.

Jeroen: Super.

Hubert: Może nie włożyłbym w to wszystkich swoich pieniędzy.

Czytałem poprzedni wywiad, który przeprowadziłeś z Adamem Hempy. Rozmawialiście o finansowaniu VC i tak dalej. Właściwie podoba mi się aspekt przyciągania VC, nie tylko ze względu na pieniądze, ale wierzę, że twoje szanse na sukces są większe, jeśli dzielisz się sukcesem. Jeśli zaangażujesz więcej osób i jeśli zainteresujesz więcej osób swoim sukcesem.

Uważam, że inwestorzy, których miałem do tej pory, byli pomocni w tym względzie, że więcej osób jest w twoim zespole. Więcej osób bardzo się stara.

Oczywiście wiąże się to z pewnymi kompromisami, utratą kontroli i tak dalej. Ale fakt, że więcej osób inwestuje w twój sukces... Myślę, że to wielka sprawa.

Jeroen: Czy uważasz, że naprawdę inwestują w Twój sukces? Czy nie inwestują bardziej w swoje ogólne portfolio niż w konkretne przypadki?

Hubert: Patrzą na to z perspektywy portfela. Potrzebują kogoś w swoim portfelu, aby odnieść sukces. Wtedy matematyka portfela się sprawdza i mogą zapewnić zwrot z inwestycji, który obiecali inwestorom. To jest coś innego.

Ale to oznacza, że chcą, abyś odniósł sukces, ponieważ chcą, abyś był odnoszącą sukcesy firmą w portfolio. Myślę, że z tej perspektywy zachęty są wyrównane i nie widzę tu tarć.

Jeroen: Dobrze. Czym jesteś teraz zajęty? Co ostatnio nie daje ci spać po nocach w Productboard?

Hubert: Śpię dobrze. Udaje mi się kontrolować swoje życie i dystansować się od stresu. Stres biznesowy jest ogromny. Tak wiele rzeczy dzieje się w tym samym czasie. Ale powiedziałem sobie, że jeśli będę się tym martwił i stresował...

Nie zrozum mnie źle, byłem bardzo zestresowany we wczesnych dniach firmy. Było tak wiele presji. Wszyscy mówią ci: "Zwariowałeś. To nigdy nie zadziała".

Zawsze z tego żartowałem. To tak jak z dzieckiem. Właśnie urodziłaś dziecko i chodzisz i pokazujesz je ludziom, a niektórzy mówią: "O mój Boże, to jest takie piękne! Gratulacje! Życzę ci dużo zdrowia". Ale na wczesnym etapie rozruchu niestety jest więcej osób, które patrzą na dziecko i mówią: "O rany, przykro mi, że dziecko jest takie chore. Nie wygląda to dobrze". Racja. Trzeba się z tym pogodzić.

Ale teraz radzimy sobie dobrze i rozwijamy się. Stres trochę minął i udało mi się zdystansować od codzienności.

Mam bardzo ścisły harmonogram, którego się trzymam. Zaplanowałem czas pracy, czas dla rodziny, czas dla przyjaciół. Mam wszystko w swoim kalendarzu. Przestrzegam harmonogramu i nie mam poczucia, że nie poświęcam czasu rodzinie lub odwrotnie, mojemu biznesowi. Podjąłem świadomą decyzję o tym, ile czasu poświęcę każdemu z nich.

Oczywiście nie jest to idealne rozwiązanie. Czasami trzeba złamać zasady. Ale to daje mi pewność siebie.

Wstaję o piątej i idę pobiegać. Potem idę do biura. Rano mam spotkania, a po południu mam blok czterech godzin czasu.

Jest taka świetna książka o nazwie "The One Thing", która zainspirowała mnie do zrobienia tego wszystkiego. Mam nieprzerwany blok czasu na najważniejszą rzecz, nad którą pracuję każdego dnia. Mam też zaplanowany czas, który mogę poświęcić na planowanie. To naprawdę mi pomogło. Robię to już od kilku miesięcy i uwielbiam to.

Jeroen: Jak nazywa się ta książka?

Hubert: Wydaje mi się, że nazywa się "The One Thing".

Jeroen: A kto jest jej autorem?

Hubert: Książka jest autorstwa Gary'ego W. Kellera i Jaya Papasana. The One Thing.

Jeroen: Ok. Więc wstajesz o piątej, tak?

Hubert: Tak, cóż. Jestem tutaj w San Francisco i jesteśmy rozproszeni. Część zespołu jest w Pradze, w Czechach. Muszę więc mieć kontakt z Europą, a w branży SaaS masz klientów na całym świecie. To dyktuje mój harmonogram.

Mam harmonogram wczesnego poranka. Chodzę nawet wcześnie spać. Mam też dwuletniego synka. Rano i tak nie da się spać.

Jeroen: Zrównałeś się z dzieckiem.

Hubert: Dokładnie.

Jeroen: O której godzinie kładziesz się spać? Śpisz osiem godzin czy nie?

Hubert: Staram się, tak. Kręcę przez dziewięć, często nawet przez dziesięć, ale kręcę przez osiem godzin. Po prostu myślę, że jesteś bardziej produktywny.

Mam za sobą szalone lata, w których nie spałem zbyt wiele i widziałem, jakie to miało skutki. Kara fizyczna. Popełniasz więcej błędów i nie myślisz tak jasno. To nie jest tego warte. To nie jest tego warte.

Zmieniłem się. Powiedziałem: "Słuchaj, kiedy pracuję, zamierzam włożyć w to jak najwięcej i jak najlepiej moich umiejętności i wysiłku". Pod koniec dnia to, co osiągnąłem, jest tym, co mogłem osiągnąć. Zawsze możesz poświęcić więcej czasu, ale możesz to zrobić jutro, a nie zamiast spać.

Ale znowu, jeśli jest duża premiera. Mieliśmy dużą premierę produktu w listopadzie. To duży termin i nie spaliśmy, ale to wyjątek. To wyjątek. Nie robimy tego regularnie.

Jeroen: Co robisz, by zachować zdrowy rozsądek? Mówisz, że biegasz?

Hubert: Biegam i ćwiczę. Po biegu biegam po małym placu zabaw nad jeziorem. Robię przysiady, pompki, podciągnięcia i takie tam.

Potem odpoczywam, spędzam czas z dzieckiem i żoną. To niesamowite. To zupełnie inny świat.

Moja żona jest pielęgniarką, co jest jak lekarz lub lekarz rodzinny. Daje mi to również perspektywę, ponieważ przychodzę z pracy i narzekam: "Och, ten klient sprawia, że jest to takie trudne. Umowy prawne. Jest tyle tarć. Miałem z kimś złą rozmowę". A ona patrzy na mnie i mówi mi, jak ludzie zmagają się ze swoim życiem i umierają.

To zupełnie inna perspektywa. To również trzyma mnie w ryzach. Sprowadza mnie do rzeczywistości. Że nie chodzi tylko o tworzenie produktów. I że wizja, którą mam, to wielka wizja, ale pod koniec dnia jesteś w społeczeństwie z ludźmi.

Dużo uwagi poświęcam również polityce, ponieważ frustruje mnie to, że jest tak wiele rzeczy, które można zrobić lepiej. Poświęcam temu czas. Chociaż nie powiedziałbym, że polityka jest relaksująca. To nie jest zabawa i relaks, niestety.

Jeroen: W tym momencie startupu, jakie są twoje główne obowiązki? Na co poświęcasz swój dzień?

Hubert: Głównie jest to zatrudnianie, ponieważ rozwijamy się i potrzebujemy pomocy na wielu frontach. Większość czasu spędzam na zatrudnianiu.

A teraz mamy już chyba 25 lat. Wciąż nie mamy procesów dla wszystkiego.

I niektóre z bardziej złożonych kwestii prawnych. Muszę być zaangażowany i przeglądać umowy. Lubię rozumieć wszystko, co dzieje się w firmie. Może powinienem to bardziej delegować, ale po prostu nie czuję się komfortowo pozostawiając to tylko prawnikom. Poświęcam czas, aby naprawdę zrozumieć każdy punkt negocjacji, który omawiamy z naszymi dużymi klientami korporacyjnymi.

Byłyby to najważniejsze rzeczy: zatrudnianie, złożone umowy i procesy.

Kolejnym ważnym elementem jest komunikacja, zwłaszcza z zespołem rozproszonym. Mamy regularne aktualizacje. Upewniam się, że wszyscy rozumieją, co dzieje się w firmie.

Widziałem, jak różne zespoły tworzą własną kulturę. Istnieje niebezpieczeństwo, że inżynierowie zaczną patrzeć z góry na marketerów. "Inżynieria to ciężkie gówno" i takie tam. "Marketing to łatwizna". W ogóle się z tym nie zgadzam. Uważam, że każda część firmy wnosi swój wkład i chcę, aby wszyscy rozumieli, co się dzieje.

Poświęcamy więc czas na informowanie o tym, co się dzieje i co robi każdy zespół. Upewniamy się, że wszyscy rozumieją złożoność. Każdy może mieć pomysły na to, jak ulepszyć coś w dowolnym miejscu, niezależnie od tego, czy jest to marketing, sprzedaż, inżynieria, projektowanie... Spędzam dużo czasu upewniając się, że wiem, kto co słyszał i upewniając się, że wszyscy są zaangażowani.

To byłyby prawdopodobnie największe obszary.

Jeroen: Jakie są główne procesy lub narzędzia, których używasz, aby to zrobić? Mamy takie rzeczy jak spotkania standup. Czy używacie Slacka?

Hubert: Tak, tak, więc jesteśmy na Slacku. Wszystko jest na Slacku.

Mamy regularne cotygodniowe spotkania wszystkich pracowników. Miesięczne spotkania są bardziej szczegółowe i dłuższe, a każdy miesiąc jest podsumowywany i dotyczy postępów w osiąganiu większych celów. Cotygodniowe spotkania są nieco bardziej taktyczne.

Prowadzimy rozmowy produktowe, podczas których omawiamy kwestie związane z konkretnym produktem. Prowadzimy rozmowy dotyczące sukcesów klientów. Prowadzimy rozmowy marketingowe. Wszystkie różne części biznesu.

Jedną z rzeczy, którą zaczęliśmy robić, a którą naprawdę lubię, jest to, że każdy zespół wysyła codziennie bardzo krótką codzienną aktualizację na kanał Slack. Zawiera ona tylko kilka wypunktowanych najważniejszych rzeczy, które osiągnęli danego dnia. W ten sposób każdy w firmie może szybko przeczytać ją każdego dnia rano. Dla mnie jest to poranek. W Europie jest to popołudnie. Czytają go i mają wgląd w to, co dzieje się w firmie. Z mojej perspektywy działa to naprawdę dobrze. Czuję, że wiem, co się dzieje i polecam to robić.

Jeroen: Tak, to coś w rodzaju spotkania na stojąco, ale na poziomie zespołu zamiast na poziomie indywidualnym.

Hubert: Tak, ale jest asynchroniczne. To nie jest spotkanie na stojąco w tym sensie, że wszyscy są w pokoju i stoją.

Jeroen: Tak, ale spotkania standup mogą być również asynchroniczne. Tutaj w biurze robimy to synchronicznie, ale możesz użyć oprogramowania takiego jak Standuply. Można to zrobić asynchronicznie. Po prostu rób to elektronicznie, tak jak robisz to teraz. Oprogramowanie śledzi postępy w czasie. Mówisz, co robiłeś poprzedniego dnia. Co zamierzasz zrobić następnego dnia. W ten sposób można być na bieżąco z tym, co się dzieje.

Hubert: Jak to się nazywa? Standuply?

Jeroen: Standuply, tak. To całkiem fajne chłopaki.

Hubert: Sprawdzę to.

Jeroen: Pochodzą z Grecji. Spotkałem ich na kilku konferencjach.

Hubert: W porządku, tak, pamiętam. Gdzieś to widziałem. Sprawdzę to.

Jeroen: Spędzamy również dużo czasu na komunikacji, ponieważ bardzo ważne jest, aby wszyscy wiedzieli, co każdy robi. Pracujemy jako zespół.

Hubert: Tak.

Jeroen: Mówiłeś głównie o informowaniu o planowaniu. Jaki jest harmonogram planowania? Czy robisz to co dwa tygodnie, co miesiąc?

Hubert: Jasne, że tak. Obecnie mamy trzy zespoły. To się zmienia, ale w szerszej perspektywie planujemy w cyklach sześciotygodniowych.

W cyklu sześciotygodniowym zawsze ustalamy duże inicjatywy lub cele, które chcemy osiągnąć. Każdy zespół ma jeden duży cel, jeden duży obszar, na którym się koncentruje, któremu nadajemy priorytety, a następnie planujemy zadania.

Oczywiście, równolegle z inicjatywami, które nazywam inicjatywami oportunistycznymi, zawsze płynie ciągły strumień, który może być priorytetem dla innych, o ile jest zgodny ze strategią i kierunkiem, w którym zmierzamy. Ma to wpływ na ustalanie priorytetów.

Jest też kilka błędów i kwestie regulacyjne, prawda. To zgodność z przepisami, a teraz ma miejsce RODO, więc wszystkie te rzeczy są w toku.

Lub coś, co jest zewnętrzne, na przykład nasz partner ma zamiar przeprowadzić dużą premierę i potrzebuje, abyśmy coś przygotowali.

Rzeczy często dzieją się w ostatniej chwili. To jest coś, co oczywiście postaramy się wcisnąć.

Oczywiście używamy Productboard. Mamy wszystkie inicjatywy obok siebie w kolumnach. To jak macierz. Masz wszystkie inicjatywy obok siebie, a następnie w wierszach masz wszystkie zadania, wszystkie funkcje, nad którymi pracujemy. Widać, która funkcja przyczynia się do realizacji której inicjatywy i czy jest to element, który trzeba mieć, który trzeba mieć lub który warto mieć. Obok znajdują się również kolumny z postępami.

Masz jeden duży obraz wszystkiego, co dzieje się we wszystkich zespołach. Skaluje się doskonale, nawet jeśli masz 10 zespołów. Możesz mieć je obok siebie i widzieć wszystko w jednym miejscu. Możesz je filtrować, przesuwać i kroić w dowolny sposób. Tak to właśnie działa.

Jeroen: Każdy może zobaczyć, co robią inni.

Hubert: Tak, absolutnie.

Jeroen: Powiedziałeś, że pracujesz w trzech lokalizacjach?

Hubert: W tej chwili, technicznie rzecz biorąc, mamy ludzi w Pradze, San Francisco i Bostonie.

Jeroen: Dlaczego Boston?

Hubert: Właśnie znaleźliśmy koleżankę z drużyny, która tam mieszka. Jest świetna.

Jeroen: Ok.

Hubert: Skontaktowała się z nami i jest w Bostonie. Tak to już jest.

Dwóch naszych programistów przebywa na Sri Lance i pracuje zdalnie. Biorą też trochę wolnego, ale poza tym pracują zdalnie.

To podejście cyfrowych nomadów. Nie jest tak, że robią to cały czas, ale tak długo, jak się angażują i dostarczają, moje podejście jest następujące: "Nie obchodzi mnie, gdzie jesteś na świecie".

Jeroen: Czy różne zespoły znajdują się w różnych miejscach? Czy dział rozwoju jest w Pradze, obsługa klienta w ...

Hubert: Nie. Mamy teraz trzy zespoły. Ten zespół to zarządzanie produktem, UX i inżynieria razem jako jeden zespół. Jest wielofunkcyjny. Idealnie byłoby mieć również marketing produktu we wszystkich zespołach, ale obecnie jest to funkcja wspólna. Tak właśnie wyobrażam sobie rozwój firmy.

Moglibyśmy dodać taki zespół tutaj, w Stanach Zjednoczonych, ale ponownie byłby to cały zespół: zarządzanie produktem, inżynieria i projektowanie razem wzięte.

W mojej poprzedniej firmie mieliśmy podział ról. Zarządzanie produktem w USA, a inżynieria i część lub większość projektowania w Europie. Nie jest to optymalne rozwiązanie, ponieważ w zespole potrzebna jest bardzo krótka informacja zwrotna.

Myślę, że Zendesk zrobił to inaczej. Mieli zespół. Wierzę, że nadal mają zespoły w Danii, ale mają tam cały zespół. Lub jak Intercom, kiedy rozmawiasz z Desem, możesz go o to zapytać. Mieli zespół ds. onboardingu lub rozwoju tutaj, w San Francisco. Zarządzanie produktem, projektowanie i inżynieria są tutaj. Inne zespoły, takie jak zespoły platform i innych produktów, były zlokalizowane w Irlandii.

Zamiast rozdzielać pracowników według ról, dzielimy ich na zespoły.

Jeroen: Tak, rozumiem.

Hubert: Tak też zamierzamy to zrobić.

Jeroen: Zacząłeś w Pradze, a potem przeniosłeś się do San Francisco?

Hubert: Nie, przyjechałem tu 10 lat temu na studia MBA w Berkeley, a potem zostałem.

Ale znalazłem współzałożyciela przypadkowo w ... Jak to się zaczyna w życiu ... Byłem sędzią w konkursie startupów w Pradze lata temu i poznałem tam Daniela. Kiedy zacząłem szukać współzałożyciela, nie byłem pewien, gdzie, jeśli chodzi o lokalizację.

Ale skontaktowałem się z moją kolejną siecią kontaktów, a on powiedział: "Hej, szukam nowej okazji i chciałbym z tobą nad tym pracować". Zaczęło się, gdy byłem jeszcze w GoodData i opublikowałem na Facebooku "mój przyjaciel szuka współzałożyciela do swojego startupu". Tak jakby w tajemnicy. Tak to się zaczęło. Zaczęliśmy współpracować i tak to się potoczyło.

Daniel jest teraz w Pradze, a my podróżujemy tam i z powrotem. Tak to właśnie wygląda.

Jeroen: Nie wybrałeś świadomie dwóch lokalizacji firmy, ani Bostonu. Po prostu tak się stało.

Hubert: Tak, to po prostu życie.

Jeroen: Miło. Zacznijmy kończyć. Zbliżamy się do godziny.

Hubert: Super.

Jeroen: Jaką najnowszą książkę przeczytałeś i dlaczego zdecydowałeś się ją przeczytać?

Hubert: Czytam wiele książek, bo niektóre czytam dla przyjemności.

Książka Mastery, o której właśnie wspomniałem. Prawie ją skończyłem. Jestem na samym końcu. Bardzo mi się spodobała. Ponownie, już o niej mówiłem, ale bardzo inspirujące jest słuchanie historii ludzi, którzy naprawdę osiągnęli mistrzostwo w swoim życiu. I naprawdę sprawiają, że coś się dzieje.

Ostatnio przeczytałem wiele książek na temat sprzedaży. Mam na biurku "Sales Acceleration Formula", która opowiada o tym, jak budowano sprzedaż w HubSpot.

Słucham książek. To właśnie lubię. Kiedy idę pobiegać. Biegam 5K trzy razy w tygodniu i słucham audiobooków. Pozwól mi szybko wyciągnąć to, co tam jest.

The Challenger Sale. Formuła przyspieszenia sprzedaży, o której wspomniałem. Spin Selling. Sprzedawaj lub bądź sprzedawany. Przeczytałem ostatnio wszystkie te książki o sprzedaży.

Nie czytałem jeszcze "Alibaba: The House That Jack Ma Built". Mam to w kolejce do przeczytania.

Potem znalazłem tę książkę Insanely Simple, która jest obsesją napędzającą sukces Apple. Nie czytałem. Zdecydowanie zamierzam to zrobić.

Są to głównie książki biznesowe, ale staram się przemycić kilka innych. Sapiens: Wielka historia ludzkości. Czytałem to, to było niesamowite.

Jeroen: Tak, ja też chcę ją przeczytać.

Hubert: I książki o projektowaniu. Kupiłem tę książkę. To kolejna książka, którą mam na biurku. Nazywa się "100 rzeczy, które każdy projektant powinien wiedzieć o ludziach".

Postanowiłem, że będę czytał przez 20 dni, po pięć punktów dziennie. Zamierzam przejść przez to w 20 dni. Zobaczymy, jak mi pójdzie. Kupiłem ją dosłownie wczoraj lub dwa dni temu.

Słucham audiobooków z podwójną prędkością, półtorej lub trzy czwarte, aby zaoszczędzić czas. Wytrenowałem do tego swój mózg. Naprawdę to lubię.

Jeroen: Czy jest coś, o czym chciałbyś wiedzieć, kiedy zaczynałeś?

Hubert: O rany, jest tyle rzeczy. To po prostu...

Jeroen: Jedna rzecz.

Hubert: Jedna rzecz.

Jeroen: Pierwsza rzecz, która przychodzi mi do głowy.

Hubert: Nie wiem.

Jedna rzecz, z którą wciąż się zmagam, kiedy zatrudniam ludzi, zawsze ich osądzam lub oceniam... Myślę o nich jak o sobie.

Muszę sobie przypominać, że różne role wymagają różnych ludzi. Wiem, że to trochę jak wielka sprawa.

Po tej rozmowie mam trzy rozmowy kwalifikacyjne. Zatrudniam nawet bardzo młodych ludzi zaraz po studiach. I naprawdę muszę sobie przypomnieć, jak to było, gdy miałem 23 lata. Wszystko było dla mnie nowe. Ponieważ mam tendencję do traktowania wszystkich na równi i oczekuję, że ludzie dużo wiedzą i mają już duże doświadczenie. Muszę sobie przypominać, że tak nie jest i że ludzie różnią się pod tym względem.

Pytasz mnie o pierwszą rzecz, która przychodzi mi do głowy. W tej chwili, w tym momencie.

Jeroen: Nie, to dobra rada. Prawidłowe zatrudnianie nie jest łatwe.

Hubert: Tak.

Jeroen: Jeśli chodzi o porady: jaka jest najlepsza rada, jaką kiedykolwiek otrzymałeś?

Hubert: Pamiętam jedną radę, którą otrzymałem: stale budować sieci kontaktów i współpracować z ludźmi oraz pielęgnować relacje. To zdecydowanie coś, co bardzo opłaciło mi się w życiu.

Właśnie wspomniałem, że Daniel, mój współzałożyciel, poznałem go, ponieważ zrobiłem tę darmową rzecz. Zamierzam pojechać i sędziować konkurs startupów. Pozostałem w kontakcie z ludźmi i tak to się dzieje. Winston, który jest tutaj ze mną, buduje firmę. Pracowaliśmy razem w poprzedniej firmie i było świetnie, a ja pozostałem w kontakcie. Więc po prostu wartość "nigdy nie wiesz, co będziesz robić w przyszłości". I docieranie do ludzi i pozostawanie w kontakcie, dojrzewanie ich relacji, bycie dobrym obywatelem.

To cenne i zachęcam do tego każdego, a tym bardziej osoby młode, które dopiero zaczynają.

Jest to wartość, jaką twoja osobista sieć będzie miała dla ciebie w przyszłości. To bardzo ważne i powinieneś pielęgnować te relacje. Powinieneś nawet skupić się nie tylko na swojej dyscyplinie, na wąskiej specjalizacji, którą masz, ale nawet poza nią w różnych dyscyplinach. To tylko tworzy wartość dla ciebie i daje ci perspektywę.

Zabierasz ze sobą ludzi, których najbardziej cenisz, z firmy do firmy i z zespołu do zespołu.

A także przyjaźnie. Pielęgnuj przyjaźnie.

Jeroen: Dziękuję za radę! I za dołączenie do mnie na Founder Coffee.

Hubert: Cała przyjemność po mojej stronie. Dzięki za zrobienie tego. To jest niesamowite. Naprawdę nie mogę się doczekać wysłuchania pozostałych wywiadów.

Podobało się? Przeczytaj wywiady Founder Coffee z innymi założycielami.