Aaron Ross di Predictable Revenue
Founder Coffee, episodio 003
Sono Jeroen di Salesflare e questo è Founder Coffee.
Ogni due settimane prendo un caffè con un founder diverso. Parliamo di vita, passioni, insegnamenti, … in una conversazione intima, per conoscere la persona dietro l’azienda.
Per questo terzo episodio ho parlato con Aaron Ross. Aaron è diventato famoso in tutto il mondo come l’uomo che ha creato l’organizzazione commerciale di Salesforce. Ha scritto un libro sull’argomento e oggi dirige una società di consulenza che aiuta le aziende a migliorare le vendite: entrambe si chiamano “Predictable Revenue”.
Aaron ha 9 figli, 3 cani e più di 40 dipendenti. Parliamo di come gestisce la sua vita frenetica, di quando aveva un’azienda che falsificava documenti d’identità e — ovviamente — di come organizzare le vendite in modo più efficace.
Dove ascoltarlo?
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Trascrizione
Jeroen: Ehi Aaron, è un piacere averti qui a Founder Coffee!
Aaron: Sì, peccato solo che non ci sia anche del vero caffè!
Jeroen: Be’, io ho del caffè proprio qui accanto, per la nostra chiacchierata. E tu?
Aaron: Sono un po’ lento su questo fronte, ma me lo preparo subito dopo! Mi piace molto.
Jeroen: Allora, Aaron, sei il fondatore di Predictable Revenue. Per chi non ha vissuto su questo pianeta negli ultimi anni, di cosa si tratta?
Aaron: Predictable Revenue è nato in realtà come un libro, pubblicato nel 2011. Il libro spiegava come, quando lavoravo in Salesforce, ai tempi in cui era ancora piccola e aveva un paio di centinaia di dipendenti, ho creato un sistema di vendita outbound che l’ha aiutata quasi a raddoppiare la crescita dei ricavi.
Dopo aver lasciato Salesforce, qualche anno più tardi, ho scritto il libro e credo che oggi lo chiamino la Bibbia delle vendite della Silicon Valley. Il libro viene tradotto in diverse lingue per diversi mercati: portoghese in Brasile, mandarino in Cina e altre ancora. È persino uscito un seguito!
Ora ho creato un’azienda intorno a ciò che propone il libro. È fondamentalmente un’azienda che aiuta a ottenere successo nell’outbound e che supporta altre aziende nel raggiungere risultati in modo efficace, generando ricavi più rapidamente attraverso la prospezione outbound.
Jeroen: In realtà mia moglie è brasiliana e ho sentito dire che in Brasile è già enorme. È un bestseller!
Aaron: Sì, in Brasile è un fenomeno importante. Ne vanno pazzi. Dopo gli Stati Uniti, il nostro secondo mercato più grande è il Brasile. Lì abbiamo un’unità separata a tutti gli effetti e adoro quel posto.
Jeroen: Siamo in due! Ho persino parlato con uno dei ragazzi di Salesforce circa un mese fa. Vuole davvero creare un’azienda intorno a Predictable Revenue, perché sembra che il tipo di vendita presentato nel libro sia praticamente sconosciuto in Brasile e che siate voi a introdurlo.
Aaron: Sì, è quello che vuole fare la maggior parte del mondo. Per esempio, una delle idee chiave è… arriveremo alla prospezione outbound, ma partiamo da qualcosa di ancora più fondamentale: la specializzazione delle vendite.
Nel libro, per la prima volta qualcuno ha detto apertamente: “Dovete specializzare i vostri venditori se volete riuscire a crescere e avere successo”.
Questo significa che devi cambiare il modo in cui immagini un venditore tipico. Per centinaia di anni, un venditore si è occupato della prospezione, della chiusura dei deal e persino della gestione degli account cliente. Ma con la diffusione dell’inside sales e dei big data, negli ultimi 10 anni le cose hanno iniziato a cambiare.
Nelle vendite, si divide per conquistare. Nel team sales ci sono molti ruoli diversi, quindi si assumono persone con competenze diverse e si fa in modo che lavorino insieme. Ci sono i prospector, che si occupano della ricerca di prospect. E, in realtà, fanno proprio solo questo. Generano lead per i closer o gli account executive e per i sales che porteranno i clienti a iscriversi. Questo è tutto ciò di cui si occupa questa parte del team.
Potrebbero poi arrivare lead anche dalle campagne di inbound marketing. Si potrebbe creare un ruolo separato per chi risponde ai lead inbound o per i sales junior. Il loro compito sarebbe qualificare o prequalificare i lead e passare all’account executive quelli con maggiori probabilità di iscriversi.
Poi arriva l’ultimo tipo di ruolo nel team sales. Entra in gioco dopo che il cliente si è iscritto e comprende ruoli diversi, come account management, customer success o servizi professionali.
L’idea è, ancora una volta, adottare un approccio di team alle vendite, con ruoli diversi. Collaborare è davvero la nuova idea alla base delle vendite. Oggi, però, la maggior parte delle aziende nel mondo, per esempio in Brasile, non segue questo modello. Continua a seguire il modello in cui i sales fanno tutto. Ora che il mercato ha letto il libro, sta guardando al team sales in modo diverso.
Non saprei dirti quante note ho ricevuto da persone che hanno letto il libro e applicato questo approccio al loro team sales. Mi dicono: «L’ho fatto. Ho specializzato i miei sales e i risultati sono raddoppiati!»
Jeroen: Questo non rende un po’ noiosi i veri ruoli sales?
Aaron: Direi che, per la maggior parte delle persone, potrebbe essere un lavoro noioso. Ma chi lavora già nelle vendite è sopraffatto dal dover svolgere cinque ruoli diversi contemporaneamente. Finisce per svolgerli tutti male, compromettendo le proprie prestazioni complessive.
A nessuno piace fare fatica senza riuscire a venirne a capo. Quando quindi si riorientano le persone e si permette loro di fare meno cose, ma meglio, le si aiuta a restare concentrate e a dare il meglio. Si avvicinano così a diventare esperte in quell’area. Per esempio, se sono un closer, divento un esperto nel chiudere i lead; se sono un prospector, divento l’esperto nella ricerca di lead di qualità.
Ci sono diversi motivi per cui le aziende dovrebbero seguire questo nuovo modello sales. Naturalmente, in questo caso possono esserci anche delle eccezioni: se bisogna gestire solo una o due chiamate, un singolo sales può tranquillamente occuparsi dell’attività.
Ma il libro parla soprattutto di vendite B2B. In tutte le vendite B2B, la specializzazione è la strada da seguire e posso indicare alcuni motivi. Innanzitutto, le persone non sono semplicemente molto brave a destreggiarsi tra una serie di attività diverse. La maggior parte dei responsabili sales si lamenta del fatto che i propri collaboratori non sappiano fare bene prospecting. Ebbene, non è perché non vogliano farlo. È semplicemente perché hanno fin troppi compiti sulle spalle. Affidate loro una o due attività alla volta e poi guardate come si comportano.
Per esempio, quando chiedi ai membri più senior del team di occuparsi delle vendite, far fare loro delle chiamate è come impiegare la risorsa più costosa che tu possa mettere a disposizione. Se non riescono a chiudere altrettanti lead, i ricavi dell’azienda non potranno che diminuire. Questo è il primo motivo per cui assumi sales rep che si occupino di questa parte del lavoro!
Un altro motivo per cui questo modello funziona è la misurabilità delle vendite. Quando specializzi il team e lo dividi in ruoli diversi, diventa molto più facile capire che cosa funziona e che cosa no. Puoi vedere come funziona il prospecting outbound, come avviene la chiusura dei lead, come vengono gestiti gli account e come si risponde a un lead inbound: tutti eventi separati.
Quando fai fare tutto ai tuoi sales, l’unica cosa che riesci a vedere è: «Okay, John non sta andando molto bene». Ma non riesci davvero a capire perché stia facendo fatica!
Uno dei motivi principali per cui il nuovo modello funziona è che mantiene il team soddisfatto. Quando specializzi le persone, dai loro la possibilità di diventare esperte in ciò che fanno, e questo fa stare bene. Anche le assunzioni diventano più semplici, perché cerchi un buon sales rep da inserire nel team per svolgere un’attività specifica, non un unicorno capace di fare da solo ogni tipo di magia!
Jeroen: Sì, penso anch’io che la soddisfazione dei dipendenti abbia un ruolo fondamentale nel successo delle vendite. Eri in Salesforce: quale posizione ricoprivi?
Aaron: Ho iniziato come executive più junior dell’azienda: un ruolo entry level in cui rispondevo alla linea 1–800. Era l’unico ruolo sales che avevano. L’unica persona che lavorava alle mie dipendenze era uno stagista. A dire il vero, volevo fare proprio quel lavoro.
Sono stato CEO di un’azienda internet. Avevamo raccolto cinque milioni di dollari di finanziamenti. Alla fine l’azienda è fallita e uno dei motivi è stato che, in quanto CEO, non capivo come costruire e gestire un team sales, un team sales professionale.
Avevo assunto un VP of Sales, ma avevo rinunciato a capire davvero come funzionassero le vendite. Non avevo delegato, quindi, quando le vendite non andavano, non sapevo davvero che cosa fare. Così mi sono detto: «Se voglio fondare un’altra azienda, devo lavorare nelle vendite per capire le vendite». Siamo meglio di Salesforce e l’unico ruolo che avevano era quello di chi rispondeva dal sito web. Oggi lo chiamiamo market response rep o inbound SDR.
Jeroen: In pratica avevi una startup che non ha funzionato. È stato allora che hai deciso di accettare il ruolo più basso in Salesforce, dove nessuno si occupava di vendite, e di trasformarlo in un sistema sales di grande successo.
Aaron: Più o meno. Sì, volevo accettare quel lavoro per imparare a vendere. L’unico ruolo che avevano era quello junior. Così mi sono detto: «Fa niente. Non ho problemi di ego, voglio solo imparare».
Salesforce aveva già ottenuto un grande successo. Ma c’era qualcosa che Salesforce ancora non faceva molto bene. Ricevevano una quantità enorme di lead, migliaia al mese, da clienti di piccole aziende. Avevano appena creato un prodotto enterprise, assunto venditori enterprise sul campo con grande esperienza e investito una quantità enorme di denaro. Nonostante tutta la generazione di lead inbound e Marc Benioff — che è un genio delle pubbliche relazioni — non stavamo ricevendo abbastanza lead enterprise o mid-market. Il messaggio semplicemente non arrivava.
Invece di aspettare una soluzione, quello che feci fu fare una piccola chiacchierata con me stesso. “Vedo il problema. Stiamo ricevendo lead, ma non abbastanza vendite. Abbiamo assunto i venditori più esperti in circolazione e ci stanno aiutando a costruire relazioni con i clienti, ma non stanno portando risultati e stanno facendo fatica.”
Così decisi di provare a creare un processo di prospecting outbound: un modo semplice ma efficace per fare prospecting e fissare appuntamenti.
Non avevo mai fatto prospecting prima, ma riuscivo a capire che non lo stavamo facendo molto bene. Pensavo: “Non so come funzioni, ma so che quello che stiamo facendo è semplicemente una schifezza.” Lessi diversi libri e poi provai alcune cose. Non mi piaceva davvero niente di tutto ciò. Ma alla fine, come ho scritto nel libro Predictable Revenue, iniziai a usare il prospecting via email più del telefono.
Dovevamo convincerli a rispondere, fissare appuntamenti e creare un intero sistema: gestione degli account, metriche delle email, tutto. L’idea era generare tutti gli appuntamenti necessari presso aziende di medie e grandi dimensioni, così da riempire la nostra pipeline di venditori. Quello era il sistema outbound che creammo da zero in Salesforce e di cui scrivemmo molto dettagliatamente nel libro Predictable Revenue. Oggi aiutiamo anche le aziende a creare i propri team per fare lo stesso.
Jeroen: Hai creato tutto questo sistema in Salesforce; quando hai capito: “Scriverò un libro. Avvierò una società di consulenza?”
Aaron: Qui, senza divagare troppo, ora ho una famiglia numerosa. Ho nove figli, tre cani e poi abbiamo anche iniziato ad accogliere in affido altri bambini. In realtà, prima non avevo figli. Mi sono sposato solo sette anni fa. La cosa interessante è che ho lasciato Salesforce nel 2006. Ho passato alcuni anni pensando: “Non voglio fare consulenza sulle vendite. Non voglio occuparmi di questo.” Ne ho fatta abbastanza da riuscire più o meno a mantenermi, mentre lavoravo ad altri progetti.
Alla fine, sapevo di voler scrivere un libro. In precedenza avevo anche ricevuto una proposta per un libro, ma in quel momento non mi sembrava la cosa giusta. Nel 2011 mi sono sposato e mia moglie aveva già un paio di figli dal matrimonio precedente; poco dopo è rimasta incinta. Così, quell’anno siamo passati da zero a tre figli — o meglio, due figli più uno in arrivo — e ricordo ancora quel momento in cui, prima di allora, da single non avevo davvero bisogno di guadagnare molto. E non ho mai avuto gusti particolarmente costosi.
Non avevo bisogno di guadagnare molto, ma ricordo quel momento: “Sta arrivando una famiglia.” E pensai: “Oh merda, devo guadagnare di più e in modo più regolare per sostenere la mia famiglia.”
Dovevamo anche trasferirci in un appartamento più grande e avere un’assicurazione sanitaria migliore. Ecco, questo mi ha davvero dato una spinta a pubblicare il libro e a iniziare a fare consulenza in modo più mirato su questo tema. Era il 2011 e in quattro anni ho fatto crescere il mio reddito di quasi dieci volte, anzi, undici volte. Da poco più di 70.000 dollari all’anno a oltre 700.000-800.000 all’anno. Tutto grazie al libro Predictable Revenue e al suo seguito, From Impossible To Inevitable.
Il punto è che mi chiedo sempre: come si fa a trasformare la crescita in un sistema?
Nei normali lavori nelle vendite ti ritrovi sempre a pensare: “Non sono sicuro di riuscire a raggiungere il mio numero questo mese o questo trimestre.” Non mi piaceva quell’incertezza. Ho cercato di rendere il tutto prevedibile.
Ironia della sorte, oggi il mio reddito non è poi così prevedibile di mese in mese. Ci sono altri motivi, ma come si fa a trasformare maggiormente la crescita in un sistema? Come si analizzano le aziende che hanno qualcosa e vogliono crescere? Perché alcune crescono e altre fanno fatica?
È proprio questo ciò a cui penso nei miei libri e ciò che mi interessa: capire come fare poche cose, ma farle bene. Ci sono sempre mille cose che potresti fare meglio, o forse un milione. Succede a tutti noi. Ma se potessi farne soltanto una o due, o diciamo tre, quest’anno, quali sarebbero? È questo che mi interessa di più.
Jeroen: Se vuoi rendere prevedibili i tuoi ricavi, hai mai pensato di creare un modello basato su un abbonamento per i tuoi servizi?
Aaron: Di nuovo, mi trovo in una situazione piuttosto particolare: posso lavorare solo 15 ore alla settimana. Prima erano 25, ma ora sono ancora meno perché, come dicevo, la famiglia è diventata davvero numerosa. Vivo a Los Angeles, quindi devo guadagnare più o meno 60.000 dollari al mese.
Come posso spiegarlo? Mi piacerebbe molto avere un modello ricorrente, ma finora non è stato pratico.
Per creare un modello ricorrente, è come se dovessi scegliere su quale attività concentrarti e, fino a questo momento, ciò che potevamo offrire era consulenza e servizi. Sono proprio queste le attività che vengono esternalizzate di più. Ma ora abbiamo un team e un’azienda. Penso che sia arrivato il momento di orientarci verso quello che stiamo chiamando Predictable University.
Jeroen: Quante persone siete ora nel team di Predictable Revenue?
Aaron: Be’, nell’azienda Predictable Revenue ci sono circa 25 o 30 membri del team. Poi ce ne sono altri sei o poco più. Abbiamo anche un piccolo team in Brasile. È piccolo, ma abbiamo fatto molto per gettare le basi dei prossimi anni.
Il modo in cui la vedo è questo — e sono in molti ad ascoltare e a sentirsi così —: a volte ti trovi nella fase di crescita rapida, ma altre volte la crescita si arresta, che si tratti di un’azienda o di te come persona. Puoi lavorare per far ripartire la crescita. Potresti rifare un prodotto o riorganizzare il tuo team. Oppure potresti rimettere mano in qualche modo alla tua vita personale. Spesso stai piantando i semi della crescita, ma potresti non vederne i risultati per parecchio tempo.
Per esempio, negli ultimi due o tre anni il mio reddito è rimasto invariato. Sto investendo nel futuro: potrebbe trattarsi di scrivere un altro libro, creare un prodotto o semplicemente far crescere il mio team, ma è qualcosa in cui credo. Finché senti di fare la cosa giusta, alla fine funzionerà.
Jeroen: Se stai cercando di limitare il tempo che dedichi all’azienda, come gestisci il fatto che sia così legata anche al tuo nome?
Aaron: Ho tanti ottimi partner e un ottimo team. Non potrei mai coinvolgere persone che non vorrebbero lavorare con me a qualcosa «insieme».
In fondo, mi sento più un autore. Nel prossimo anno o giù di lì stiamo valutando di aggiornare il libro Predictable Revenue. Ho scritto un libro con Jason Lemkin di SaaStr, intitolato From Impossible To Inevitable. Ho sentito molti dire che è il miglior libro che abbiano mai letto.
Per me il modo di farlo è costruire una reputazione, un brand e un insieme di idee che entrino davvero in sintonia con le persone. Ma vorrei anche avere un team intorno a tutto questo. Mi sta bene lavorare più lentamente sotto certi aspetti, invece di cercare di andare sempre a tutta velocità. Mi sta bene investire in cose che richiederanno un anno o tre anni per dare risultati, perché so che li daranno.
Posso dire che ci sono voluti alcuni anni per arrivare al punto in cui lavoro circa 15 ore alla settimana. Davvero non posso lavorare di più, tra il badare ai bambini a casa e il fatto che mia moglie sia spesso via. Canta molto. Per gran parte del tempo mi occupo io dei bambini e sostengo la famiglia. Ho trovato un modo per farlo. Non è sempre facile, proprio come non è facile essere genitori, ma funziona.
Jeroen: Capito. Hai sempre saputo di voler fare qualcosa nelle vendite o è qualcosa che ti ha conquistato solo dopo il fallimento della tua startup?
Aaron: Non ho mai saputo di voler lavorare nelle vendite. Non credo di essermi mai immaginato come venditore da bambino.
Jeroen: Cosa volevi fare?
Aaron: Il pilota o l’astronauta. Poi, all’università, stavo valutando la programmazione informatica e in seguito il mio interesse si è spostato verso l’ingegneria civile. Non sapevo davvero cosa volessi fare. Ho studiato ingegneria civile a Stanford e poi ho lavorato per un paio d’anni nell’investment banking. Semplicemente perché pensavo: «Potrebbe essere interessante», e per un po’ lo è stato, poi è diventato davvero noioso.
Poi sono passato al software. A un certo punto ho capito di voler fare l’imprenditore. Nessuno mi aveva mai chiesto cosa volessi fare, finché non ho dovuto completare una candidatura per la Stanford Business School. Fino a 26 anni non avevo mai riflettuto davvero su una risposta in modo così mirato.
Ricordo di aver compilato proprio quella candidatura per la Stanford Business School, alla domanda: «Cosa vuoi fare della tua vita?». Ho pensato: «Be’, voglio fare l’imprenditore». Questo mi ha portato a fondare un’azienda, che poi è fallita, e allora mi sono detto: «Devo davvero imparare a vendere».
Jeroen: Avevi una startup prima di Salesforce o più di una?
Aaron: Una startup su Internet. All’università avevo avviato anche alcune piccole aziende, per esempio un’impresa di tinteggiatura. Alle superiori creavo e vendevo documenti falsi, quindi ero un falsario. Negli Stati Uniti, per comprare alcolici devi avere 21 anni. Alcune di queste attività risalgono a quando ero più giovane. Ma la prima startup vera e propria è stata quella su Internet, prima di iniziare a lavorare in Salesforce.
Jeroen: Non ti hanno mai scoperto a fare il falsario?
Aaron: No. Era in parte un modo per guadagnare qualche soldo, in parte un modo per poter comprare alcolici e in parte un modo per fare amicizia, perché non direi di essere stato antisociale: alle superiori ero semplicemente timido. Facevo fatica a fare amicizia, ma ero bravo con i computer.
Jeroen: Perché pensi che ti interessassero le startup? Perché volevi fare l’imprenditore?
Aaron: Mio padre era un imprenditore. Quindi immagino che abbia avuto un ruolo importante. Se qualcuno che mi ascolta in questo momento ha cinquant’anni, o magari quaranta, potrebbe aver sentito parlare di Ross Systems. Negli Stati Uniti era una grande azienda di software per la pianificazione finanziaria. In realtà esiste ancora.
È stata venduta a un’azienda cinese. È stata comprata e venduta diverse volte, ma lui l’ha fondata praticamente quando sono nato. È da lì che è arrivata la mia prima ispirazione e, dopo averlo fatto per un po’, mi sono detto: mi piace.
Ho imparato moltissimo da Salesforce. È stata dura, però: lavoravo per tre mesi all’anno, mi entusiasmavo all’idea di creare qualcosa e poi passavo i nove mesi successivi a procedere lentamente in Salesforce. Ho imparato molto sulla politica aziendale e sul funzionamento interno delle organizzazioni. È stato un ottimo modo per essere pagato mentre imparavo.
Penso che qualsiasi lavoro, se lo guardi dalla giusta prospettiva, possa essere un ottimo modo per essere pagato mentre impari. Quindi non lamentarti del tuo lavoro: pensa piuttosto, “Wow, qui hai un’opportunità”. Dopo Salesforce, ero contento di tornare a lavorare per conto mio e di cominciare a fare le cose a modo mio.
Jeroen: Pensi ancora di essere pagato per imparare grazie alla tua azienda?
Aaron: Ci provo. Ci sono periodi in cui posso davvero sentirmi così, quando c’è qualcosa di nuovo. Ma ci sono sicuramente anche momenti in cui tutto diventa più una fatica quotidiana. In parte è dovuto al tempo e alle energie limitati.
Anche ieri notte ho dormito qualche ora, ma il bambino stava male e quindi ancora oggi mi sento un po’ uno straccio: fisicamente, mi sento proprio uno straccio. Per quanto tu possa amare il tuo lavoro — e io amo la mia attività — quando si parla di figli, la parola “amore” oggi ha una definizione diversa. Non direi di amare il mio lavoro. Amo i miei figli, e questo è qualcosa che va oltre ogni descrizione. La mia attività è fantastica, ma ci sono sempre giornate migliori di altre e non credo che questo cambi mai. Quando ero giovane e vedevo persone dire: “Se solo avessi un lavoro che amo, un lavoro che potessi amare ogni giorno”. Può darsi che tu abbia qualcosa che ami, ma alcuni giorni fanno schifo.
Non puoi evitare tutto questo nella vita, a meno di non restare a guardare senza fare nulla. È meglio buttarsi e vivere da imprenditore, che si tratti di business o della vita. Rischia di fare qualcosa di nuovo, cadi rovinosamente qualche volta e poi impara a rialzarti. Fidati: è meglio che stagnare e restare aggrappati a una sola cosa solo perché è comoda.
Jeroen: Di cosa ti occupi soprattutto al giorno d’oggi?
Aaron: Mi occupo soprattutto di consulenza. Nella nostra attività ci sono due aree principali: una è l’outsourcing per le aziende che non sono ancora pronte a gestire autonomamente la propria prospezione. Per lo più negli Stati Uniti. L’altra è ciò che facciamo io e il mio team: aiutiamo le aziende a costruire un proprio team di prospezione outbound per crescere più velocemente.
Una parte consiste nel lavorare personalmente con alcuni clienti. Un’altra consiste nell’aiutare le aziende ad affrontare il percorso di apprendimento necessario per capire come assumere i team di vendita giusti, come fare prospezione, quali metriche misurare, come configuraSalesforce e altro ancora. È questo, in sostanza, ciò a cui dedico il mio tempo.
Jeroen: Costruire Predictable Revenue: che cosa ti tiene sveglio la notte, ultimamente?
Aaron: Ultimamente, non molto.
Probabilmente, il modo di riuscire a fare le cose. Quando pensi di avere un certo numero di ore e di doverne dedicarne alcune ai clienti… fa un po’ paura. Potrei avere tre o quattro ore alla settimana di vero tempo da investire per migliorare l’attività, cioè per lavorare sull’attività e non solo dentro l’attività.
Si tratta di trovare più tempo per migliorare i nostri sistemi interni — soprattutto il modo in cui gestiamo e tracciamo l’andamento dei nostri clienti. Poi viene la possibilità di fare coaching al mio team e di passare più tempo con le persone che ne fanno parte.
Jeroen: Quindi, al momento, il processo e il coaching?
Aaron: Il processo e il coaching, sì.
Se il nostro team è al completo e abbiamo i nostri strumenti, le cose andranno alla grande. Ma se ci manca qualcuno, se non c’è comunicazione, prima o poi faremo sicuramente fatica. La comunicazione all’interno del team è importantissima.
Inoltre, vivo da solo a Los Angeles e quasi tutti gli altri si trovano a Vancouver. A Vancouver ci sono una ventina di persone e io sono qui a Los Angeles, più o meno per conto mio. Questo crea qualche difficoltà in più nella comunicazione del team, soprattutto per quanto riguarda ciò che sta succedendo. Quindi sono la comunicazione del team e i nostri progressi a tenermi sveglio. A volte sento di non avere il controllo della situazione quanto vorrei.
Jeroen: Come funziona esattamente? Sei una specie di volto sullo schermo, sempre presente alle riunioni, o…?
Aaron: Cerco di partecipare a quante più riunioni possibile. Ma sono così tante che diventa difficile. Nella nostra azienda ci sono molte persone che non ho nemmeno mai incontrato.
Cerco di partecipare alle nostre riunioni di vendita, quelle in cui si riunisce tutto il team. Inoltre, quando vado dai clienti, mi assicuro di portare con me una o due persone nuove del team. Anzi, la prossima settimana andrò in Cina. In Cina c’è un’azienda SaaS in rapida crescita che ci ha ingaggiati per aiutarla con la prospezione outbound, il miglioramento della lead generation inbound e la riduzione del churn.
Prenderò due persone del mio team. È come il loro periodo di formazione. Non vengono per darmi una mano; vengono per vedere com’è stare sul posto con il cliente e osservare come lavoro con lui.
Jeroen: Quali pensi siano le principali competenze che, come fondatore, porti nella tua azienda? Si tratta dell’aspetto di coaching a cui ti riferivi o di qualcos’altro?
Aaron: Una di queste è una profonda esperienza nell’ambito della prospezione outbound e, in particolare, nella costruzione di team che se ne occupino.
Ci occupiamo di outsourcing, un settore in cui non ho molta esperienza. Quindi se ne occupa il co-CEO. Lavoriamo insieme in questi ambiti perché le nostre competenze sono molto complementari.
Penso che il mio ruolo riguardi soprattutto la definizione di ciò che faremo nel lungo periodo. Cosa faremo nei prossimi giorni, settimane, mesi o nei prossimi 5-10 anni? Il mio cofondatore e co-CEO è più bravo nella pianificazione da 3 a 12 mesi su come gestire l’azienda.
Ci sono molte cose in cui non sono bravo, ma penso sia più importante concentrarmi sulle cose che so fare. Cerco di essere davvero bravo solo in quelle. In fondo, il libro parla proprio di concentrarsi sui propri punti di forza e non sulle proprie debolezze.
Jeroen: Quali sono queste cose che ti danno energia, questi punti di forza?
Aaron: Beh, parliamo un attimo di energia, perché ho nove figli, otto dei quali vivono ancora a casa, e alcuni sono piccoli. C’è un bambino di un anno e uno che ha quasi due anni. La maggior parte degli altri figli è relativamente autonoma, ma… hai figli?
Jeroen: No, non ancora.
Aaron: Beh, quando hanno meno di uno o due anni, tenerli in braccio richiede molto lavoro fisico. Voglio dire, è intenso. Portare in giro gli altri figli significa semplicemente avere tantissime cose da fare. Abbiamo quindi una tata che viene ad aiutarci, ma il punto è che sono praticamente sempre stanco, e lo sono da anni.
Non si dorme mai abbastanza, anche quando la sera avrei del tempo a disposizione. Per lo più lo uso per scrivere un post sul blog o recuperare il lavoro arretrato. Ho notato che, prima di avere figli, mi arrivava l’ispirazione e scrivevo. Dopo l’arrivo dei bambini, soprattutto negli ultimi anni, raramente mi capita più di sentirmi ispirato, perché sono semplicemente sempre stanco.
La situazione è questa: come funziona? Sono in piedi dalle 06:00-06:30 del mattino fino a tarda notte. E poi arrivano le scadenze. È da lì che ricavo la mia energia! So di non poter sfuggire alle scadenze. È semplicemente qualcosa che devo assolutamente fare — compresa la scadenza per pubblicare un libro, quella per una conferenza, quella per una newsletter…
Per un certo periodo ho fatto molto affidamento sulla motivazione estrinseca, o su quella spinta esterna che mi impone di portare a termine le cose, che sia stanco o che non abbia ispirazione — perché devo farlo. Pensala come a dei “meccanismi di forzatura”. Se ne parla nel libro “From Impossible …”!
Ma pensaci: se vuoi rimetterti in forma, cosa funziona meglio? Ti iscrivi in palestra o ti iscrivi a una maratona e dici a tutti i tuoi amici che la correrai?
Jeroen: La maratona. L’ho fatto anch’io un paio di volte. Il problema delle maratone è che tendo ad allenarmi troppo, e nemmeno quello funziona.
Aaron: A un certo punto devi conoscere te stesso. Non voglio parlare di debolezze, ma ci sono cose che sappiamo di dover fare, o che non dovremmo fare, e che facciamo comunque. È da lì che ricavo l’energia, perché potrei non avere il tempo di riposarmi per un altro anno o due, finché non avremo più bambini sotto i due anni.
Jeroen: Quindi affronti la situazione inseguendo le scadenze, in pratica?
Aaron: Sì, per me funziona così.
I figli devono essere a scuola a una certa ora, mia moglie esce a una certa ora per andare alle sue lezioni di musica: è tutto molto scandito e definito.
Ma c’è una cosa che non sono ancora riuscito a fare bene: mettere da parte del tempo per me. È da un po’ che non mi alleno regolarmente, anche se mi muovo tutto il giorno. Per fare anche la più piccola delle cose, devo inserirla nel mio calendario. Se non è nel calendario, semplicemente non succede. Devo bloccare quel momento in anticipo!
Jeroen: Decidi in modo molto consapevole: “questo è tempo per la famiglia, questo è tempo per me, questo è tempo per il lavoro”, e poi ci sono queste scadenze che ti tengono sveglio?
Aaron: Sì. Ho le mie routine, quindi le giornate e le settimane seguono uno schema abituale. Ma è il calendario a guidare gran parte di tutto questo — persino le attività quotidiane, come le routine legate alla scuola, al lavoro o alle scadenze personali per portare a termine i compiti.
Jeroen: Qual è il tuo obiettivo a lungo termine con Predictable Revenue? Che cosa vuoi raggiungere?
Aaron: Vogliamo essere il brand di vendita numero uno al mondo. Vogliamo essere un brand capace di ispirare le persone a imparare a guadagnare di più in modi che facciano stare bene. Perché le vendite, credo giustamente, lasciano l’amaro in bocca a molte persone.
Anche come competenza di vita: se non sai vendere un’idea o un prodotto, nella vita non riuscirai davvero a combinare nulla. Che tu stia cercando di avviare un’organizzazione non profit, ottenere una promozione, trovare un lavoro o fondare un’azienda. È una competenza di vita!
Il nostro altro obiettivo è creare nella nostra azienda una cultura davvero molto innovativa e, direi, umanistica. Le persone vengono pagate per imparare. Vogliamo far crescere gli imprenditori del futuro e ispirare le persone a dare il meglio di sé.
Jeroen: Quando ti ho fatto la domanda, hai saputo rispondere piuttosto rapidamente. È una dichiarazione di missione che avete scritto da qualche parte?
Aaron: Sì, ne abbiamo parlato. Non l’abbiamo messa per iscritto da qualche parte, ma ne abbiamo discusso internamente. Oltre alle due dichiarazioni di missione, abbiamo anche un altro obiettivo che tiene tutto in movimento — spingere le persone a fare più di quanto credano di poter fare.
Jeroen: Bene. Ci avviamo lentamente alla conclusione… Qual è l’ultimo buon libro che hai letto e perché hai scelto di leggerlo?
Aaron: Beh, la cosa divertente è che ultimamente non ho letto nessun libro di business.
Jeroen: Vanno bene anche libri di altro tipo.
Aaron: Io e mia moglie siamo davvero appassionati di Shakespeare e delle teorie secondo cui Shakespeare non avrebbe scritto le opere che gli vengono attribuite.
Tutte le opere attribuite a Shakespeare e a una donna di nome Emilia Bassano, che oggi, semplicemente leggendo i libri, riteniamo la persona più probabile ad averle scritte, o perlomeno l’autrice principale, perché le opere sono frutto di molte collaborazioni.
Che abbia collaborato o meno con Shakespeare, chi lo sa.
Jeroen: Perché hai scelto di leggere questi libri?
Aaron: Mi ci ha fatto appassionare mia moglie. Ne è davvero ossessionata! Se non ne hai mai sentito parlare, il fatto che Shakespeare potrebbe non essere l’autore delle sue opere è davvero sorprendente. Si chiama “Shakespeare’s Dark Lady”. C’è anche un sito chiamato The Shakespeare Authorship Trust, che devi assolutamente verificare.
Lì elencano i motivi per cui le persone pensano che Shakespeare non abbia scritto le opere. Non lo so, è semplicemente interessante vedere le varie teorie. È un po’ come un enigma di Sherlock Holmes: tornare sui propri passi e ricostruire i pezzi per capire che cosa sia realmente successo e che cosa pensare. Ultimamente è diventata la nostra ossessione.
Jeroen: È divertente. In realtà, l’ultimo libro che ho letto è stato quando eravamo in Brasile per Capodanno: abbiamo comprato una raccolta enorme di tutte le storie di Sherlock Holmes e ora sono, credo, al 60%.
Aaron: Sì, ne hai scelti alcuni davvero fantastici.
Jeroen: Niente male.
Aaron: Sì, parli portoghese o l’hai letto in inglese?
Jeroen: No, lo leggo in inglese. Sto studiando portoghese e me la sto cavando piuttosto bene, ma non sono abbastanza bravo da leggere Sherlock Holmes in portoghese. Sarebbe assurdo.
Aaron: Adoro Sherlock Holmes. Da qualche parte ho una di quelle raccolte. Non si può mai sbagliare. Ho sentito dire che è il personaggio da cui sono stati tratti più film.
Jeroen: Adoro quello con Cumberbatch.
Aaron: Sì, è fantastico.
Jeroen: Comunque, ultima domanda. C’è qualcosa che avresti voluto sapere quando hai iniziato?
Aaron: Insomma… quanto tempo hai?
Se c’è una cosa che vorrei sottolineare, è l’effetto positivo che i tuoi veri amici e la tua famiglia possono avere sulla tua crescita.
Molte persone pensano che avere una famiglia mentre si sta iniziando sia un peso o una distrazione. Ma non deve essere per forza così. Può anzi essere di enorme aiuto e supporto, oltre a darti la motivazione necessaria per andare avanti e avere più successo di quanto potresti ottenerne da solo. Vorrei davvero che le persone iniziassero ad apprezzare di più chi hanno accanto.
Jeroen: Sono completamente d’accordo con te. Bene, grazie per questa conversazione così aperta e grazie per essere stato ospite di Founder Coffee.
Aaron: Grazie a te per avermi invitato, Jeroen.
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