Aaron Ross de Predictable Revenue
Épisode 003 de Founder Coffee
Je suis Jeroen de Salesflare, et voici Founder Coffee.
Toutes les deux semaines, je prends un café avec un fondateur différent. Nous parlons de vie, de passions, de leçons apprises… dans le cadre d’une conversation intime qui nous permet de découvrir la personne derrière l’entreprise.
Pour ce troisième épisode, j’ai parlé avec Aaron Ross. Aaron est devenu mondialement connu comme l’homme qui a mis en place l’organisation commerciale de Salesforce. Il a écrit un livre sur le sujet et dirige aujourd’hui une entreprise de conseil qui aide les entreprises à développer leurs ventes ; les deux s’appellent « Predictable Revenue ».
Aaron a 9 enfants, 3 chiens et plus de 40 employés. Nous parlons de la manière dont il gère sa vie bien remplie, de son ancienne entreprise de fabrication de fausses pièces d’identité et — évidemment — de la manière d’organiser les ventes plus efficacement.
Où écouter ?
Tu peux écouter cet épisode sur :
Transcription
Jeroen : Salut Aaron, c’est super de t’avoir dans Founder Coffee !
Aaron : Oui, je regrette juste qu’il n’y ait pas aussi du vrai café !
Jeroen : Eh bien, j’ai bien du café juste à côté de moi pour notre conversation. Et toi ?
Aaron : Je prends un peu mon temps avec ça, mais je vais m’en préparer juste après ! J’aime beaucoup ça.
Jeroen : Alors, Aaron, tu es le fondateur de Predictable Revenue. Pour ceux qui n’ont pas vécu sur cette planète ces dernières années, de quoi s’agit-il ?
Aaron : Predictable Revenue a commencé par être un livre, en fait, paru en 2011. Le livre expliquait comment, quand je travaillais chez Salesforce, à l’époque où l’entreprise était encore petite et comptait quelques centaines d’employés, j’ai créé un système de vente outbound qui l’a aidée à presque doubler la croissance de son revenu.
Quelques années après avoir quitté Salesforce, j’ai écrit le livre et je crois qu’on l’appelle maintenant la Bible de la vente dans la Silicon Valley. Le livre est traduit dans différentes langues pour différents marchés — en portugais au Brésil, en mandarin en Chine, et dans bien d’autres encore. Nous avons même publié une suite !
Aujourd’hui, j’ai une entreprise basée sur ce que propose le livre. C’est essentiellement une entreprise spécialisée dans la réussite de l’outbound, qui aide d’autres entreprises à obtenir efficacement des résultats commerciaux et à générer plus rapidement du revenu grâce à la prospection outbound.
Jeroen : Ma femme est brésilienne, justement, et j’ai entendu dire qu’au Brésil, c’est déjà énorme. C’est un best-seller !
Aaron : Oui, c’est un phénomène au Brésil. Les gens en raffolent. Après les États-Unis, notre deuxième plus gros marché est donc le Brésil. Il y a même une unité distincte là-bas et j’adore vraiment cet endroit.
Jeroen : Nous sommes deux, alors ! J’ai même parlé à l’un des gars de Salesforce il y a environ un mois. Il veut vraiment créer une entreprise autour de Predictable Revenue, parce qu’il semble que la manière de vendre présentée dans le livre soit vraiment inconnue au Brésil et que ce soit toi qui l’y introduises.
Aaron : Oui, la plupart des pays du monde veulent faire ça. Par exemple, l’une des idées clés est… nous en viendrons à la prospection outbound, mais commençons par quelque chose d’encore plus fondamental : la spécialisation des ventes.
Dans le livre, c’était la première fois que quelqu’un affirmait clairement : « Il faut spécialiser tes commerciaux si tu veux pouvoir te développer et réussir. »
Cela signifie que tu dois changer la manière dont tu imagines un commercial type. Pendant des centaines d’années, un commercial s’est chargé de la prospection, de la conclusion des deals et même de la gestion des comptes clients. Mais avec l’essor de l’inside sales et du big data, les choses ont commencé à changer au cours des dix dernières années.
Dans la vente, il faut diviser pour mieux régner. L’équipe commerciale couvre de nombreuses fonctions différentes, alors tu recrutes des compétences variées et tu les fais travailler ensemble. Tu as des prospecteurs qui s’occupent de la prospection. Et c’est vraiment tout ce qu’ils font. Ils génèrent des leads pour les closers ou les account executives, ainsi que pour les commerciaux qui feront s’inscrire les clients. Voilà tout ce que fait cette partie de l’équipe.
Des leads peuvent aussi arriver de tes campagnes de marketing inbound. Tu peux alors prévoir un rôle distinct pour les personnes chargées de répondre aux leads inbound ou pour des commerciaux juniors. Leur travail consiste à qualifier ou à préqualifier les leads, puis à transmettre à l’account executive ceux qui ont le plus de chances de s’inscrire.
Vient ensuite le dernier type de rôle dans l’équipe commerciale. Il intervient après l’inscription du client, et plusieurs fonctions différentes peuvent alors entrer en jeu : la gestion de compte, le succès client ou les services professionnels.
L’idée est, là encore, d’adopter une approche d’équipe de la vente, avec des rôles différents. Travailler ensemble, c’est vraiment la nouvelle façon de concevoir la vente. Aujourd’hui, la plupart des entreprises dans le monde, notamment au Brésil, ne suivent pas ce modèle. Elles en sont encore au modèle où les commerciaux s’occupent de tout. Maintenant que le marché a lu le livre, il considère les équipes commerciales d’une autre manière.
Je ne peux pas te dire combien de messages j’ai reçus de personnes qui ont lu le livre et mis cette approche en place dans leur équipe commerciale. Elles me disent : « Je l’ai fait. J’ai spécialisé mes commerciaux et mes résultats ont doublé ! »
Jeroen : Mais est-ce que cela ne rend pas les rôles commerciaux proprement dits un peu ennuyeux ?
Aaron : Je dirais que pour la plupart des gens, cela peut être un travail ennuyeux. Mais pour ceux qui travaillent déjà dans la vente, le fait de devoir assumer cinq fonctions différentes à la fois les accable. Au final, ils font mal chacune d’entre elles, ce qui nuit à leur performance globale.
Personne n’aime être en difficulté. Alors, quand tu recentres leur travail et qu’ils peuvent faire moins de choses, mais mieux, cela les aide à rester sur la bonne voie et à donner le meilleur d’eux-mêmes. Ils se rapprochent ainsi de l’expertise dans leur domaine. Par exemple, si je suis closer, je deviens expert dans la conclusion des leads ; et si je suis prospecteur, je deviens expert dans la prospection de leads de qualité.
Les entreprises ont plusieurs raisons d’adopter ce nouveau modèle commercial. Il peut bien sûr y avoir des exceptions : parfois, tu dois simplement prendre un ou deux appels. Dans ce cas, un seul commercial peut parfaitement s’acquitter de la tâche.
Mais le livre parle principalement de vente B2B. Dans toute vente B2B, la spécialisation est la voie à suivre, et je peux te donner plusieurs raisons. Premièrement, les gens ne sont tout simplement pas très doués pour jongler avec une multitude de tâches différentes. La plupart des responsables commerciaux se plaignent que leurs équipes ne savent pas bien prospecter. Ce n’est pas parce qu’elles ne veulent pas le faire. C’est simplement parce qu’elles sont accablées par beaucoup trop de missions. Donne-leur une ou deux tâches à la fois, et regarde-les performer.
Par exemple, quand tu demandes à tes collaborateurs les plus expérimentés de vendre pour toi, leur faire passer des appels revient à mobiliser l’une des ressources les plus coûteuses dont tu disposes. S’ils ne parviennent pas à faire aboutir autant de leads, cela ne fera que réduire le revenu de ton entreprise. C’est la première raison pour laquelle tu recrutes des commerciaux pour prendre en charge cette partie du travail !
Autre raison pour laquelle ce modèle fonctionne : la mesurabilité des ventes. Quand tu spécialises ton équipe et que tu répartis ses membres entre différents rôles, il devient beaucoup plus facile de comprendre ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Tu peux voir séparément comment fonctionne la prospection outbound, comment les leads sont conclus, comment les comptes sont gérés et comment un lead inbound reçoit une réponse — autant d’événements distincts.
Quand tes commerciaux s’occupent de tout, la seule chose que tu peux constater, c’est : « Bon, John ne s’en sort pas très bien. » Mais tu ne peux vraiment pas voir pourquoi il éprouve des difficultés !
L’une des principales raisons pour lesquelles le nouveau modèle fonctionne, c’est qu’il rend l’équipe plus heureuse. Quand tu spécialises les personnes, elles ont la possibilité de devenir expertes dans ce qu’elles font, et c’est valorisant. Cela simplifie aussi le recrutement : tu cherches un bon commercial pour rejoindre l’équipe et accomplir une tâche précise — pas une licorne capable de faire toute seule des miracles !
Jeroen : Oui, je pense que la satisfaction des employés joue aussi un rôle clé dans le succès commercial. Tu étais chez Salesforce, à quel poste ?
Aaron : J’ai commencé comme l’employé le plus junior de l’entreprise — un poste d’entrée de gamme où je répondais à la ligne 1-800. C’était le seul poste commercial qu’ils avaient. La seule personne qui travaillait sous mes ordres était un stagiaire. Honnêtement, je voulais faire ce travail.
J’ai été le CEO d’une entreprise internet. Nous avions levé cinq millions de dollars. L’entreprise a fini par échouer, et l’une des raisons était qu’en tant que CEO, je ne savais pas comment construire et gérer une équipe commerciale — une équipe commerciale professionnelle.
J’avais recruté un VP Sales, mais j’avais renoncé à comprendre le sujet. Je n’ai pas délégué, alors quand les ventes ne fonctionnaient pas, je ne savais vraiment pas quoi faire. Je me suis donc dit : « Si je veux créer une autre entreprise, je dois travailler dans la vente pour comprendre la vente. » Nous sommes meilleurs que Salesforce, et le seul poste qu’ils avaient était celui de répondant sur le site web. Aujourd’hui, nous l’appelons market response rep ou inbound SDR.
Jeroen : En gros, tu avais une startup et ça n’a pas marché. C’est à ce moment-là que tu as décidé d’accepter le poste le plus bas chez Salesforce, où personne ne s’occupait de la vente, puis que tu en as fait un système commercial très performant.
Aaron : C’est presque ça. Oui, je voulais y prendre un poste pour apprendre la vente. Le seul poste qu’ils avaient était un poste junior. Alors je me suis dit : « Peu importe. Je n’ai pas d’ego mal placé, je veux simplement apprendre. »
Salesforce connaissait déjà un immense succès. Mais il y avait encore quelque chose que Salesforce ne faisait pas très bien. Des tonnes de leads arrivaient, des milliers par mois pour les clients de petites entreprises. Ils venaient de lancer un produit pour les entreprises et avaient recruté des commerciaux terrain expérimentés, en y consacrant énormément d’argent. Malgré toute cette génération de leads entrants et malgré Marc Benioff — qui excelle en relations publiques — nous n’obtenions pas assez de leads d’entreprises ou du mid-market. Ça ne prenait tout simplement pas.
Plutôt que d’attendre une solution, j’ai eu une petite conversation avec moi-même. « Je vois le problème. Nous obtenons des leads, mais pas assez de ventes. Nous avons recruté les commerciaux les plus expérimentés qui soient et ils contribuent à créer des relations avec les clients, mais ils ne rapportent rien et ils sont en difficulté. »
J’ai donc décidé de tenter de mettre en place un processus de prospection outbound — une méthode simple, mais efficace, pour prospecter des rendez-vous.
Je n’avais encore jamais fait de prospection, mais je voyais bien que nous ne nous y prenions pas très bien. Je me disais : « Je ne sais pas comment ça fonctionne, mais je sais que ce que nous faisons est vraiment nul. » J’ai lu un tas de livres, puis j’ai essayé quelques méthodes. Je n’aimais vraiment aucune d’entre elles. Mais au bout du compte, comme je l’ai écrit dans le livre Predictable Revenue, j’ai commencé à utiliser davantage la prospection par e-mail que par téléphone.
L’objectif était de les amener à répondre, d’obtenir des rendez-vous, et cela a donné naissance à tout un système : un système de gestion des comptes, des métriques d’e-mail, tout le reste. L’idée était de générer autant de rendez-vous que nécessaire auprès de ces entreprises de taille moyenne et de grande taille, afin de remplir notre pipeline commercial pour les commerciaux. C’était le système outbound que nous avons créé de zéro chez Salesforce et dont nous avons parlé en détail dans le livre Predictable Revenue. Aujourd’hui, nous aidons aussi les entreprises à constituer leurs propres équipes pour faire la même chose.
Jeroen : Tu as créé tout ce système chez Salesforce ; à quel moment t’es-tu dit : « Je vais en faire un livre. Je vais lancer une activité de conseil » ?
Aaron : Pour ne pas trop m’éloigner du sujet, j’ai maintenant une grande famille. J’ai neuf enfants, trois chiens, et nous avons aussi accueilli quelques autres enfants en famille d’accueil. En réalité, je n’avais aucun enfant. Je ne me suis marié qu’il y a sept ans. Ce qui est intéressant, c’est que j’ai quitté Salesforce en 2006. J’ai passé quelques années à me dire : « Je ne veux pas faire de conseil en vente. Je ne veux pas faire ça. » J’en ai fait suffisamment pour m’en sortir tant bien que mal, tout en travaillant sur d’autres projets.
Ce qui s’est finalement passé, c’est que je savais que je voulais écrire un livre. J’avais même déjà reçu une proposition pour un livre, mais ce n’était pas le bon moment pour moi. En 2011, je me suis marié et ma femme avait déjà quelques enfants d’un précédent mariage ; elle est rapidement tombée enceinte. Cette année-là, nous sommes donc passés de zéro à trois enfants — ou plutôt deux enfants et un troisième en route — et je me souviens encore de ce moment où, avant cela, je n’avais pas vraiment besoin de gagner beaucoup d’argent en tant que célibataire. Et je n’avais jamais eu de goûts particulièrement coûteux.
Je n’avais pas besoin de gagner beaucoup, mais je me souviens m’être dit : « Une famille arrive. » Et là, je me suis dit : « Mince, il faut que je gagne davantage, de manière plus régulière, pour subvenir aux besoins de ma famille. »
Nous devions aussi déménager dans un appartement plus grand et prendre une meilleure assurance santé. D’accord, ça m’a vraiment donné un coup de fouet pour publier le livre et commencer à me consacrer davantage au conseil autour de ce sujet. C’était en 2011 et, en quatre ans, j’ai presque décuplé mes propres revenus — en réalité, je les ai multipliés par onze. Je suis passé de quelque chose comme 70 000 par an à plus de 700 000 ou 800 000 par an. Tout cela grâce au livre « Predictable Revenue » et à sa suite, « From Impossible To Inevitable ».
L’idée, c’est que je me demande toujours : comment transformer la croissance en système ?
Dans les postes commerciaux classiques, tu te dis toujours : « Je ne suis pas sûr d’atteindre mon objectif ce mois-ci ou ce trimestre. » Je n’aimais pas cette incertitude. J’ai essayé de rendre les choses prévisibles.
Ironiquement, mes revenus aujourd’hui ne sont pas si prévisibles d’un mois à l’autre. Il y a d’autres raisons à cela, mais comment rendre la croissance davantage systémique ? Comment regarder les entreprises qui ont quelque chose et qui veulent se développer, et comprendre pourquoi certaines grandissent tandis que d’autres peinent ?
C’est vraiment ce à quoi je réfléchis dans mes livres et ce qui m’intéresse : trouver comment faire peu de choses, mais les faire bien. Il y a toujours mille choses que tu pourrais améliorer, voire un million. Nous sommes tous dans ce cas. Mais si tu ne pouvais en faire qu’une ou deux — disons trois — cette année, lesquelles choisirais-tu ? C’est ce qui m’intéresse le plus.
Jeroen : Si tu veux rendre ton revenu prévisible, as-tu déjà réfléchi à créer un modèle basé sur l’abonnement autour de tes services ?
Aaron : Encore une fois, je suis dans une situation assez particulière : je ne peux travailler que 15 heures par semaine. Avant, c’était 25, mais c’est encore moins aujourd’hui, parce que la famille s’est encore agrandie. Je suis à Los Angeles, donc j’ai besoin de gagner environ 60 000 dollars par mois.
Comment dire ? J’adorerais avoir un modèle récurrent, mais ce n’est tout simplement pas encore pratique.
Pour mettre en place un modèle récurrent, il faut en quelque sorte choisir son activité et, jusqu’à présent, nous ne pouvions proposer que du conseil et des services. C’est ce qui est le plus souvent externalisé. Mais maintenant, nous avons une équipe et une entreprise. Je pense que nous sommes prêts à évoluer vers ce que nous appelons Predictable University.
Jeroen : Vous êtes combien maintenant dans l’équipe Predictable Revenue ?
Aaron : Eh bien, dans l’entreprise Predictable Revenue, nous sommes environ 25 ou 30 membres de l’équipe. À cela s’ajoutent encore six personnes environ. Nous avons également une petite équipe au Brésil. Elle est réduite, mais nous avons beaucoup travaillé pour poser les bases des prochaines années.
La façon dont je vois les choses, et beaucoup de personnes qui nous écoutent ressentent la même chose, c’est que parfois tu es dans une phase de forte croissance, mais que parfois ça plafonne — que ce soit pour une entreprise ou pour toi en tant que personne. Tu peux travailler sur des projets pour relancer la croissance. Il peut s’agir de repenser un produit ou de réorganiser ton équipe. Ou de revoir ta vie personnelle d’une manière ou d’une autre. Souvent, tu es en train de semer les graines de la croissance, mais tu risques de ne pas en voir les résultats avant un bon moment.
Par exemple, mon revenu a suivi une ligne parfaitement droite au cours des deux ou trois dernières années. J’investis dans l’avenir — il peut s’agir d’écrire un autre livre, de créer un produit ou simplement de faire grandir mon équipe — mais c’est quelque chose en quoi je crois. Tant que tu as le sentiment de faire ce qu’il faut, ça finira par fonctionner.
Jeroen : Si tu essaies de limiter le temps que tu consacres à l’entreprise, comment gères-tu le fait qu’elle soit aussi étroitement associée à ton nom ?
Aaron : J’ai un tas de partenaires formidables et une excellente équipe. Je ne ferai jamais venir des gens qui ne voudraient pas travailler avec moi sur quelque chose, ensemble.
Je suis avant tout auteur dans l’âme. Nous envisageons de mettre à jour le livre Predictable Revenue dans l’année qui vient, à peu près. J’ai écrit un livre avec Jason Lemkin de SaaStr, intitulé From Impossible To Inevitable. J’ai entendu beaucoup de gens dire que c’était le meilleur livre qu’ils aient jamais lu.
Pour moi, l’idée est de construire une réputation, une marque et un ensemble d’idées qui créent vraiment un lien avec les gens. Mais je voudrais aussi avoir une équipe autour de tout ça. Je suis d’accord pour avancer plus lentement sur certains aspects plutôt que d’essayer d’aller très vite en permanence. Je suis d’accord pour investir dans des choses qui mettront un an ou trois ans à porter leurs fruits, parce que je sais qu’elles finiront par le faire.
Je peux dire qu’il nous a fallu quelques années pour en arriver au point où je travaille environ 15 heures par semaine. Je ne peux vraiment pas travailler davantage entre le fait de garder les enfants à la maison et l’absence fréquente de ma femme. Elle chante beaucoup. Je m’occupe souvent de tous les enfants et je contribue à faire vivre la famille. J’ai trouvé une façon de faire. Ce n’est pas toujours facile, tout comme être parent n’est pas facile, mais ça fonctionne.
Jeroen : D’accord. As-tu toujours su que tu voulais travailler dans la vente, ou est-ce quelque chose qui t’est venu après l’échec de ta startup ?
Aaron : Je n’ai jamais su que je voulais travailler dans la vente. Je ne pense pas m’être déjà imaginé vendeur quand j’étais enfant.
Jeroen : Qu’est-ce que tu voulais faire ?
Aaron : Pilote ou astronaute. Puis, à l’université, je me suis intéressé à la programmation informatique avant de m’orienter vers le génie civil. Je ne savais pas vraiment ce que je voulais faire. J’ai étudié le génie civil à Stanford, puis j’ai travaillé quelques années dans la banque d’investissement. Simplement parce que je me suis dit : « Ça pourrait être intéressant », et ça l’a été pendant un moment, avant de devenir vraiment ennuyeux.
Ensuite, je suis passé dans le logiciel. À un moment donné, j’ai compris que je voulais devenir entrepreneur. Personne ne m’avait jamais demandé ce que je voulais faire, jusqu’au jour où j’ai dû terminer une application pour la Stanford Business School. Jusqu’à mes 26 ans, je n’avais jamais vraiment réfléchi à la question de manière très précise.
Je me souviens très bien d’avoir rempli cette application pour la Stanford Business School : « Que veux-tu faire de ta vie ? » Je me suis dit : « Eh bien, je veux devenir entrepreneur. » Cela m’a conduit à créer une entreprise, puis à voir cette entreprise échouer, et je me suis alors dit : « Il faut vraiment que je comprenne la vente. »
Jeroen : Avais-tu créé une seule startup avant Salesforce, ou plusieurs ?
Aaron : Une startup dans l’internet. J’avais aussi créé quelques petites entreprises à l’université, comme une entreprise de peinture. Au lycée, je fabriquais et vendais de fausses cartes d’identité, donc j’étais faussaire. Aux États-Unis, il faut avoir 21 ans pour acheter de l’alcool. J’ai fait quelques trucs de ce genre quand j’étais plus jeune. Mais ma première startup, c’était celle dans l’internet, avant de commencer à travailler chez Salesforce.
Jeroen : Tu ne t’es jamais fait prendre comme faussaire ?
Aaron : Non. C’était en partie une façon de gagner un peu d’argent, en partie une façon de pouvoir acheter de l’alcool, et en partie une façon de me faire des amis, parce que je ne dirais pas que j’étais asocial : j’étais simplement timide au lycée. J’avais du mal à me faire des amis, mais j’étais doué avec les ordinateurs.
Jeroen : Pourquoi penses-tu avoir été attiré par les startups ? Pourquoi voulais-tu devenir entrepreneur ?
Aaron : Mon père était entrepreneur. Je suppose donc que cela a joué un grand rôle. Si certaines des personnes qui m’écoutent en ce moment ont la cinquantaine, ou peut-être la quarantaine, elles ont peut-être entendu parler de Ross Systems. Aux États-Unis, c’était une grande entreprise de logiciels de gestion budgétaire et financière. Elle existe d’ailleurs toujours.
Elle a été vendue à une entreprise chinoise. Elle a été rachetée et revendue plusieurs fois, mais mon père l’a créée à peu près au moment de ma naissance. C’est là que j’ai puisé mon inspiration initiale et, après avoir fait ça pendant un certain temps, je me suis dit que j’aimais ça.
J’ai beaucoup appris grâce à Salesforce. Cela dit, c’était difficile parce que je ne travaillais vraiment que trois mois par an : j’étais inspiré et j’avais envie de créer quelque chose, puis je passais les neuf mois suivants à avancer péniblement dans Salesforce. J’ai beaucoup appris sur la politique et le fonctionnement interne d’une entreprise. C’était une excellente façon d’être payé pour apprendre.
Je pense que n’importe quel emploi peut être une excellente façon d’être payé pour apprendre, si tu le regardes sous cet angle. Alors ne te plains pas de ton travail : dis-toi plutôt « Waouh, tu as une opportunité ici. » J’étais content de redevenir indépendant après Salesforce et de commencer à faire mes propres trucs.
Jeroen : Tu as encore l’impression d’être payé pour apprendre grâce à ta propre entreprise ?
Aaron : J’essaie. Il y a des périodes où je peux vraiment le ressentir, quand il y a quelque chose de nouveau. Mais il y a aussi clairement des moments où c’est davantage une corvée. C’est en partie dû au temps et à l’énergie limités dont je dispose.
Même hier soir, j’ai dormi quelques heures, mais le bébé était malade et aujourd’hui encore, je me sens un peu dans le pâté — physiquement, je me sens vraiment mal. Peu importe à quel point tu aimes ton travail — et j’aime mon entreprise —, avec les enfants, l’amour a désormais une autre définition. Je ne dirais pas que j’aime mon travail. J’aime mes enfants, et c’est quelque chose qui dépasse toute description. Mon entreprise est géniale, mais il y a toujours des jours meilleurs que d’autres, et je ne pense pas que cela change un jour. Quand j’étais jeune et que je voyais des gens dire : « Si seulement j’avais un travail que j’aimais, que je pourrais aimer tous les jours. » Tu peux même avoir quelque chose que tu aimes, certains jours, c’est quand même la galère.
Tu ne peux pas éviter ça dans la vie, à moins de rester sur le banc de touche sans rien faire. Il vaut mieux te lancer, comme un entrepreneur, que ce soit dans les affaires ou dans la vie. Prends le risque d’essayer quelque chose de nouveau, ramasse-toi quelques fois, puis apprends à te relever. Crois-moi, c’est mieux que de stagner et de t’accrocher à une seule chose simplement parce qu’elle est confortable.
Jeroen : Qu’est-ce que tu fais principalement aujourd’hui ?
Aaron : Je fais surtout du conseil. Notre activité repose sur deux volets principaux : d’un côté, nous faisons de la prospection externalisée pour les entreprises qui ne sont pas encore prêtes à la prendre en charge elles-mêmes. Elles sont pour la plupart aux États-Unis. De l’autre, mon équipe et moi accompagnons les entreprises pour les aider à créer leur propre équipe de prospection outbound et à accélérer leur croissance.
Une partie de mon travail consiste à accompagner moi-même certains clients. Une autre consiste à aider les entreprises à parcourir le parcours d’apprentissage : comment recruter les bonnes équipes commerciales, comment prospecter, quelles métriques mesurer, comment configurer Salesforce, et tout le reste. C’est essentiellement là que je passe mon temps.
Jeroen : En construisant Predictable Revenue, qu’est-ce qui te tient éveillé la nuit ces derniers temps ?
Aaron : Ces derniers temps, pas grand-chose.
C’est probablement simplement la question de savoir comment faire avancer les choses. Quand tu te dis que tu as un certain nombre d’heures et que tu dois en consacrer une partie aux clients… C’est un peu inquiétant. Je n’ai peut-être que trois ou quatre heures par semaine de véritable temps d’investissement pour améliorer le fonctionnement de l’entreprise, pour travailler sur l’entreprise.
C’est surtout la question de trouver plus de temps pour améliorer nos systèmes internes — principalement la façon dont nous gérons nos clients et suivons leur évolution. Ensuite, il faut pouvoir coacher mon équipe et passer davantage de temps avec elle.
Jeroen : Donc, actuellement, il s’agit du processus et du coaching ?
Aaron : Du processus et du coaching, oui.
Si notre équipe est en place et que nous avons nos outils, tout se passera très bien. Mais s’il nous manque quelqu’un, s’il n’y a pas de communication, nous aurons forcément des difficultés d’une manière ou d’une autre. La communication au sein de l’équipe est vraiment essentielle.
En plus, je vis seul à Los Angeles et presque tout le monde est à Vancouver. Il y a une vingtaine de personnes à Vancouver, tandis que je suis un peu seul ici, à Los Angeles. Cela crée quelques difficultés supplémentaires autour de la communication au sein de l’équipe — notamment pour savoir ce qui se passe. Donc c’est la communication de l’équipe et notre progression qui m’empêchent de dormir. Parfois, j’ai l’impression de ne pas être autant au fait de la situation que je le voudrais.
Jeroen : Comment cela fonctionne-t-il exactement ? Tu es comme le visage à l’écran, toujours présent aux réunions, ou… ?
Aaron : J’essaie d’assister au plus grand nombre de réunions possible. Mais il y en a tellement que cela devient difficile. Il y a beaucoup de personnes dans notre entreprise que je n’ai même jamais rencontrées.
J’essaie d’assister à nos réunions commerciales, celles où toute l’équipe se retrouve. Et quand je me rends chez des clients, je veille à emmener une ou deux nouvelles personnes de l’équipe. D’ailleurs, je pars en Chine la semaine prochaine. Nous accompagnons en Chine une entreprise SaaS en pleine croissance, qui nous a engagés pour l’aider avec sa prospection outbound, l’amélioration de la génération de leads inbound et la réduction du churn.
Je vais prendre deux personnes de mon équipe. C’est un peu leur période de formation. Elles ne viennent pas pour m’aider ; elles viennent pour voir ce que c’est d’être sur place avec le client et me voir travailler avec lui.
Jeroen : Selon toi, quelles sont les principales compétences que tu apportes à ton entreprise en tant que fondateur ? Est-ce l’aspect coaching dont tu parlais, ou autre chose ?
Aaron : L’une d’elles, c’est une expertise approfondie dans le domaine de la prospection outbound, et plus particulièrement dans la constitution d’équipes chargées de s’en occuper.
Nous sommes dans le secteur de l’externalisation, un domaine dans lequel j’ai peu d’expérience. C’est donc le co-CEO qui s’en occupe. Nous travaillons ensemble sur ces sujets parce que nos compétences sont très complémentaires.
Je pense que mon rôle consiste davantage à définir ce que nous allons faire à long terme. Que faisons-nous dans les prochains jours, les prochaines semaines, les prochains mois ou dans 5 à 10 ans ? Mon cofondateur, qui est aussi co-CEO, est plutôt doué pour planifier les 3 à 12 prochains mois et pour faire tourner l’entreprise.
Il y a beaucoup de choses pour lesquelles je ne suis pas doué, mais je pense qu’il est plus important de me concentrer sur ce que je fais bien. J’essaie d’être vraiment bon uniquement dans ces domaines. Tout le propos de ce livre consiste en fait à se concentrer sur ses forces plutôt que sur ses faiblesses.
Jeroen : Quelles sont ces choses qui te donnent de l’énergie, ces forces ?
Aaron : Parlons un instant d’énergie, parce qu’avec neuf enfants, dont huit vivent à la maison, et quelques-uns encore très jeunes, la question se pose. Il y a un bébé d’un an et un presque-bébé de deux ans. La plupart des autres enfants sont relativement autonomes, mais… tu as des enfants ?
Jeroen : Non, pas encore.
Aaron : Eh bien, quand ils ont moins d’un ou deux ans, les porter demande énormément d’efforts physiques. Je veux dire, c’est intense. Et conduire les autres enfants un peu partout, ça fait simplement beaucoup de choses à gérer. Nous avons donc une nounou qui vient nous aider, mais au fond, je suis pratiquement toujours fatigué, et ce depuis des années.
Il n’y a jamais assez de sommeil, même quand j’ai du temps le soir. J’utilise surtout ce temps pour écrire un article de blog ou rattraper mon retard au travail. Ce que j’ai constaté, c’est qu’avant d’avoir des enfants, l’inspiration me venait et j’écrivais. Depuis que j’ai des bébés et des enfants, surtout ces dernières années, l’inspiration me vient rarement, parce que je suis tout simplement toujours fatigué.
Voilà comment ça se passe : je suis debout de 06:00–06:30 le matin jusqu’à tard dans la nuit. Et puis il y a les échéances. C’est là que je puise mon énergie ! Je sais que je ne peux pas échapper aux échéances. C’est simplement quelque chose que je dois absolument faire — notamment la date limite de publication d’un livre, une échéance pour une conférence, une newsletter…
C’est pourquoi, pendant un certain temps, je me suis vraiment appuyé sur la motivation extrinsèque, ou cette motivation qui vient de l’extérieur : je dois faire avancer les choses, que je sois fatigué ou non, que l’inspiration soit au rendez-vous ou non — parce que je n’ai pas le choix. Pense à ça comme à des « fonctions de contrainte ». C’est dans le livre « From Impossible … » !
Mais réfléchis-y : si tu veux te remettre en forme, qu’est-ce qui fonctionne le mieux ? Tu t’inscris dans une salle de sport, ou tu t’inscris à un marathon et tu annonces à tous tes amis que tu vas y participer ?
Jeroen : Le marathon. Je l’ai même fait quelques fois. Le problème avec les marathons, c’est que j’ai tendance à trop m’entraîner, et ça ne fonctionne pas non plus.
Aaron : Oui, il faut finir par bien se connaître. Je ne veux pas parler de faiblesses, mais il y a des choses dont on sait qu’on doit les faire — ou qu’on ne devrait pas les faire — et qu’on fait quand même. C’est de là que je tire mon énergie, parce que je n’aurai peut-être pas le temps de me reposer avant encore un an ou deux, tant qu’il y aura des bébés de moins de deux ans.
Jeroen : En gros, tu gères ça en courant après les échéances ?
Aaron : Oui, c’est comme ça que ça fonctionne pour moi.
Les enfants doivent être à l’école à une certaine heure, ma femme part à une certaine heure pour ses cours de musique : cela fait beaucoup de temps très précisément cadré.
Mais il y a une chose que je n’ai pas réussi à faire correctement : me réserver du temps. Cela fait un moment que je ne fais plus régulièrement de sport, même si je bouge toute la journée. Pour faire la moindre petite chose, je dois l’inscrire dans mon calendrier. Si ce n’est pas dans le calendrier, ça n’arrive tout simplement pas. Je dois le bloquer à l’avance !
Jeroen : Tu décides très consciemment : « ça, c’est le temps consacré à la famille, ça, c’est mon temps à moi, ça, c’est le temps consacré à l’entreprise », et puis il y a ces échéances qui t’empêchent de dormir ?
Aaron : Oui. J’ai mes routines, donc mes journées et mes semaines se ressemblent. Mais c’est le calendrier qui rythme une grande partie de tout ça — même les activités quotidiennes, comme les routines liées à l’école et aux échéances professionnelles ou personnelles.
Jeroen : Quel est ton objectif à long terme avec Predictable Revenue ? Qu’est-ce que tu veux accomplir ?
Aaron : Nous voulons devenir la marque numéro un dans le monde de la vente. Nous voulons être une marque qui aide et inspire les gens à apprendre comment gagner plus d’argent d’une manière qui leur fait du bien. Parce que la vente, je pense que c’est amplement mérité, laisse un goût amer dans la bouche de beaucoup de gens.
Même en tant que compétence de vie, si tu ne sais pas vendre une idée ou un produit, tu ne vas pas vraiment accomplir grand-chose dans la vie. Que tu essaies de lancer une organisation à but non lucratif, d’obtenir une promotion, de décrocher un emploi ou de créer une entreprise. C’est une compétence de vie !
Notre autre objectif est de créer dans notre propre entreprise une culture vraiment très innovante et, je dirais, humaniste. Les gens sont rémunérés pour apprendre. Nous voulons former les entrepreneurs de demain et inspirer les gens à donner le meilleur d’eux-mêmes.
Jeroen : Quand je t’ai posé la question, tu as pu répondre assez rapidement. Est-ce une déclaration de mission que tu as écrite quelque part ?
Aaron : Oui, nous en avons parlé. Nous ne l’avons pas écrite quelque part, mais nous en avons parlé en interne. En plus de ces deux déclarations de mission, nous avons aussi un autre objectif qui fait avancer tout le reste : pousser les gens à faire plus qu’ils ne pensent en être capables.
Jeroen : Cool. On arrive doucement à la fin… Quel est le dernier bon livre que tu as lu, et pourquoi as-tu choisi de le lire ?
Aaron : Eh bien, ce qui est drôle, c’est que je n’ai lu aucun livre consacré aux affaires dernièrement.
Jeroen : D’autres livres conviennent aussi.
Aaron : Ma femme et moi aimons vraiment lire Shakespeare et les théories selon lesquelles Shakespeare n’aurait pas écrit ses œuvres.
Toutes les pièces attribuées à Shakespeare et à une femme nommée Emilia Bassano, qui, à force de lire des livres, nous semble aujourd’hui être la personne la plus susceptible de les avoir écrites — ou d’en avoir été l’autrice principale, car les pièces sont le fruit de nombreuses collaborations.
Qu’elle ait collaboré avec Shakespeare ou non, qui sait.
Jeroen : Pourquoi as-tu choisi de lire ces livres ?
Aaron : C’est ma femme qui m’a fait découvrir tout ça. Elle en est vraiment obsédée ! Si tu n’en as jamais entendu parler, sache qu’il existe une théorie selon laquelle Shakespeare ne serait pas l’auteur de ses pièces. Ça s’appelle « Shakespeare’s Dark Lady ». Il y a aussi un site appelé The Shakespeare Authorship Trust, que tu dois absolument consulter.
Ils détaillent les raisons pour lesquelles certains pensent que Shakespeare n’a pas écrit ces pièces. Je ne sais pas, je trouve simplement intéressant d’observer ces théories. C’est un peu comme une énigme de Sherlock Holmes : on revient dessus, on assemble les pièces pour comprendre ce qui s’est vraiment passé et ce qu’on en croit. C’est ce qui nous passionne en ce moment.
Jeroen : C’est drôle. En fait, le dernier livre que j’ai lu, c’était quand nous étions au Brésil pour le Nouvel An. Nous y avons acheté une énorme collection de toutes les histoires de Sherlock Holmes, et j’en suis maintenant, je crois, à 60 %.
Aaron : Oui, tu en as choisi d’excellentes.
Jeroen : Plutôt sympa.
Aaron : Oui. Tu parles portugais, ou tu l’as lue en anglais ?
Jeroen : Non, je le lis en anglais. J’apprends le portugais et ça se passe plutôt bien, mais je ne suis pas encore assez bon pour lire Sherlock Holmes en portugais. Ce serait complètement fou.
Aaron : J’adore Sherlock Holmes. J’ai une de ces compilations quelque part. On ne peut jamais se tromper avec Sherlock Holmes. J’ai entendu dire que c’était le personnage qui avait inspiré le plus de films.
Jeroen : J’adore vraiment celle avec Cumberbatch.
Aaron : Oui, elle est géniale.
Jeroen : Enfin bref, dernière question. Y a-t-il quelque chose que tu aurais aimé savoir quand tu as commencé ?
Aaron : Je veux dire… tu as combien de temps ?
S’il y a une chose que j’aimerais souligner, c’est l’effet positif que tes vrais amis et ta famille peuvent avoir sur ton évolution.
Beaucoup de gens pensent que fonder une famille quand on se lance est un poids ou une distraction. Ce n’est pas forcément le cas. Cela peut même être une aide et un support considérables, ainsi que la motivation dont tu as besoin pour continuer et réussir davantage que tu n’aurais pu le faire seul. J’aimerais vraiment que les gens commencent à apprécier les personnes qui les entourent.
Jeroen : Je suis entièrement d’accord avec toi sur ce point. Eh bien, merci pour cette conversation particulièrement ouverte et merci d’avoir participé à Founder Coffee.
Aaron : Merci de m’avoir invité, Jeroen.
Ça t'a plu ? Lis les interviews Founder Coffee avec d'autres fondateurs.
Nous espérons que cet épisode t'a plu. Si c'est le cas, laisse-nous un avis sur iTunes! 😍
Pour encore plus de contenu passionnant sur les startups, la croissance et les ventes
👉 suis @salesflare sur Twitter ou Facebook
