Aaron Ross de Predictable Revenue

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Jeroen : Aaron, c'est un plaisir de t'avoir sur Founder Coffee !

Aaron : Oui, j'aimerais juste qu'il y ait du vrai café aussi !

Jeroen : J'ai du café à côté de moi pour discuter. Et vous ?

Aaron : J'y vais un peu lentement, mais je vais le faire tout de suite après ! Je l'aime bien.

Jeroen : Aaron, vous êtes le fondateur de Predictable Revenue. Pour ceux qui n'ont pas été sur cette planète ces dernières années, de quoi s'agit-il ?

Aaron : Predictable Revenue a commencé comme un livre en fait, qui est sorti en 2011. Le livre raconte comment, lorsque je travaillais chez Salesforce, à l'époque où l'entreprise était petite et comptait quelques centaines d'employés, j'ai créé un système de ventes sortantes qui les a aidés à presque doubler la croissance de leur chiffre d'affaires.

Quelques années après avoir quitté Salesforce, j'ai écrit un livre que l'on appelle désormais la Bible des ventes de la Silicon Valley. Le livre est traduit dans différentes langues pour différents marchés - le portugais au Brésil, le mandarin en Chine, etc. Une suite a même été publiée !

Aujourd'hui, j'ai une entreprise qui s'inspire du livre. Il s'agit essentiellement d'une société de réussite en matière de prospection extérieure qui aide d'autres entreprises à échanger des résultats de manière efficace, afin d'obtenir des revenus plus rapides grâce à la prospection extérieure.

Jeroen : En fait, ma femme est brésilienne et j'ai entendu dire qu'au Brésil, c'est déjà énorme. C'est un best-seller !

Aaron : Oui, c'est un grand succès au Brésil. Ils en raffolent. Après les États-Unis, c'est le Brésil qui est notre deuxième plus grosse activité. Il y a une unité distincte là-bas et j'adore cet endroit.

Jeroen : Nous sommes donc deux ! Il y a un mois, j'ai même parlé à l'un des responsables de Salesforce. Il veut vraiment créer une entreprise autour de Predictable Revenue parce qu'il semble que le type de vente présenté dans le livre n'est pas vraiment connu au Brésil et que c'est vous qui l'introduisez.

Aaron : Oui, c'est ce que la plupart des gens veulent faire. Par exemple, l'une des idées clés est... nous parlerons de la prospection sortante, mais commençons par quelque chose d'encore plus fondamental - la spécialisation des ventes.

Dans le livre, c'était la première fois que quelqu'un disait "vous devez spécialiser vos vendeurs si vous voulez vous développer et réussir".

Cela signifie que vous devez changer la façon dont vous imaginez un vendeur typique. Pendant des centaines d'années, un vendeur s'est chargé de la prospection, de la conclusion des affaires et même de la gestion des comptes clients. Mais avec l'essor des ventes internes et du big data, les choses ont commencé à changer au cours des dix dernières années.

Dans la vente, on divise pour mieux régner. Les tâches de l'équipe de vente sont nombreuses et variées, c'est pourquoi il faut recruter des compétences différentes et les faire travailler ensemble. Les prospecteurs se chargent de la prospection. Et c'est tout ce qu'ils font vraiment. Ils génèrent des pistes pour les responsables de comptes et les vendeurs qui font signer les clients. C'est tout ce que fait cette section de l'équipe.

Il peut également s'agir de prospects issus de vos campagnes de marketing entrant. Vous pourriez avoir un rôle distinct pour les personnes chargées de répondre aux appels d'offres entrants ou pour les commerciaux débutants. Leur tâche consisterait à qualifier ou à préqualifier et à transmettre au responsable du compte les pistes les plus susceptibles de se concrétiser.

Vient ensuite le dernier type de rôle au sein de l'équipe de vente. Ce rôle se situe après l'inscription du client et il y a en fait différents types de rôles qui entrent en jeu ici - la gestion des comptes, le succès des clients ou les services professionnels.

L'idée est à nouveau d'avoir une approche d'équipe de la vente avec des rôles différents. Travailler ensemble est la nouvelle idée de la vente. Aujourd'hui, la plupart des entreprises dans le monde, comme au Brésil, ne suivent pas ce modèle. Le modèle qu'elles suivent encore est celui des vendeurs qui font tout. Maintenant que le marché a lu le livre, il considère l'équipe de vente d'une manière différente.

Je ne peux pas vous dire combien de notes j'ai reçues de la part de personnes qui ont lu le livre et l'ont mis en œuvre dans leur équipe de vente. Ils me disent : "C'est ce que j'ai fait. J'ai spécialisé mes vendeurs et j'ai doublé mes résultats !"

Jeroen : Cela ne rend-il pas les fonctions de vente un peu ennuyeuses ?

Aaron : Je dirais que pour la plupart des gens, c'est un travail ennuyeux. Mais pour ceux qui travaillent déjà dans la vente, ils sont submergés par cinq tâches différentes à la fois. Ils finissent par mal faire chacun d'entre eux et cela nuit à leur performance globale.

Personne n'aime se battre. Par conséquent, lorsque vous les recentrez et qu'ils peuvent mieux faire moins de choses, cela les aide à rester sur la bonne voie et à donner le meilleur d'eux-mêmes. Il se rapproche ainsi d'un expert dans ce domaine. Par exemple, si je suis un "closer", je deviens un expert en conclusion de contrats et si je suis un "prospecteur", je deviens un expert en prospection de contrats de qualité.

Il y a plusieurs raisons pour lesquelles les entreprises devraient suivre ce nouveau modèle de vente. Bien entendu, il peut y avoir des exceptions dans ce cas, lorsque vous ne devez prendre qu'un ou deux appels. Dans ce cas, un seul représentant commercial peut tout à fait s'acquitter de cette tâche.

Mais le livre traite principalement de la vente interentreprises. Dans toutes les ventes B2B, la spécialisation est la voie à suivre et il y a quelques raisons à cela. Tout d'abord, les gens ne sont tout simplement pas doués pour jongler avec un grand nombre de tâches différentes. La plupart des chefs des ventes se plaignent de l'incapacité de leurs collaborateurs à bien prospecter. Ce n'est pas parce qu'ils ne veulent pas le faire. C'est tout simplement parce qu'ils sont surchargés de travail. Confiez-leur une ou deux tâches à la fois et voyez-les s'acquitter de leur tâche.

Par exemple, lorsque vous demandez aux membres les plus expérimentés de votre équipe de faire de la vente pour vous. Le fait qu'ils passent des appels téléphoniques est l'une des ressources les plus coûteuses que vous puissiez mettre de côté. Le fait de ne pas être en mesure de conclure autant de contacts ne peut que faire baisser le chiffre d'affaires de votre entreprise. C'est la première raison pour laquelle vous embauchez des représentants commerciaux pour s'occuper de cette partie du travail !

Une autre raison pour laquelle ce modèle fonctionne est la mesurabilité des ventes. Lorsque vous spécialisez votre équipe et que vous la divisez en différentes tâches, il devient beaucoup plus facile de comprendre ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Vous pouvez voir la prospection sortante, comment elle fonctionne, comment se passe la clôture des contacts, comment sont gérés les comptes, comment on répond à un contact entrant - tout cela en tant qu'événements distincts.

Lorsque vos vendeurs s'occupent de tout, tout ce que vous voyez, c'est "Bon, Jean n'est pas très performant". Mais vous ne voyez pas pourquoi il a du mal à s'en sortir !

L'une des principales raisons pour lesquelles le nouveau modèle fonctionne est qu'il permet à l'équipe d'être heureuse. Lorsque vous spécialisez des personnes, elles ont une chance de devenir expertes dans leur domaine, ce qui est agréable. Cela simplifie également le recrutement, car vous recherchez un bon représentant qui rejoindra l'équipe pour effectuer une tâche spécifique - et non une licorne capable de faire toute la magie à elle seule !

Jeroen : Oui, je pense que la satisfaction des employés joue également un rôle clé dans le succès des ventes. Vous avez travaillé chez Salesforce, à quel poste ?

Aaron : J'ai commencé par être le cadre le moins expérimenté de la société - un poste de débutant consistant à répondre à la ligne 1-800. C'était le seul poste qu'ils avaient dans la vente. La seule personne qui travaillait sous mes ordres était un stagiaire. Honnêtement, je voulais faire ce travail.

J'ai été PDG d'une société Internet. Nous avions levé cinq millions de dollars de fonds. L'entreprise a fini par échouer et l'une des raisons en est que, en tant que PDG, je ne comprenais pas comment constituer et gérer une équipe de vente - une équipe de vente professionnelle.

J'avais embauché un vice-président des ventes, mais j'avais renoncé à comprendre. Je ne déléguais pas, et lorsque les ventes ne marchaient pas, je ne savais pas vraiment quoi faire. Je me suis donc dit : "Je dois travailler dans les ventes pour connaître les ventes, si je veux créer une autre entreprise." Nous sommes meilleurs que Salesforce, et le seul poste qu'ils avaient était celui de répondeur sur le site web. Nous l'appelons maintenant "représentant de la réponse au marché" ou "SDR".

Jeroen : En fait, vous aviez une startup qui n'a pas fonctionné. C'est alors que vous avez décidé de prendre le poste le plus bas chez Salesforce, où personne ne s'occupait des ventes, et vous en avez fait un système de vente très performant.

Aaron : Presque. Oui, je voulais prendre un emploi là-bas pour apprendre la vente. Le seul poste qu'ils avaient était un poste de débutant. Alors je me suis dit : " Peu importe. Je n'ai pas d'ego, je veux juste apprendre."

Salesforce avait déjà beaucoup de succès. Mais il y a une chose que Salesforce ne faisait pas encore très bien. La société recevait des tonnes de prospects, des milliers par mois pour les petites entreprises clientes. Elle venait de créer un produit d'entreprise, d'embaucher et de dépenser une tonne d'argent pour des commerciaux expérimentés dans le domaine de l'entreprise. Malgré toute la génération de leads entrants et Marc Benioff, qui est brillant en relations publiques, nous n'obtenions pas assez de leads pour les entreprises ou les PME. Nous n'arrivions pas à pénétrer le marché.

Au lieu d'attendre une solution, j'ai eu une petite conversation avec moi-même. "Je vois le problème. Nous avons des clients potentiels, mais pas assez de ventes. Nous avons embauché les vendeurs les plus expérimentés et ils nous aident à établir des relations avec les clients, mais ils ne rapportent rien et ils se débattent."

J'ai donc décidé de m'essayer à la création d'un processus de prospection sortante - un moyen simple, mais efficace, d'obtenir des rendez-vous.

Je n'avais jamais fait de prospection auparavant, mais je voyais bien que nous ne faisions pas très bien les choses. Je me suis dit : "Je ne sais pas comment ça marche, mais je sais que ce que nous faisons, c'est de la merde." J'ai lu un tas de livres et j'ai essayé certaines choses. Je n'aimais vraiment rien de tout cela. Mais finalement, c'est là que j'ai écrit dans le livre Predictable Revenue, que j'ai commencé à utiliser la prospection par e-mail plus que par téléphone.

Les faire répondre, obtenir des rendez-vous et créer tout un système - système de gestion de la comptabilité, métriques des courriels, tout. L'idée était de générer autant de rendez-vous que nécessaire dans ces moyennes et grandes entreprises pour remplir notre pipeline de vente avec des commerciaux. C'est le système d'appels sortants que nous avons créé de toutes pièces chez Salesforce et sur lequel nous avons écrit en détail dans le livre Predictable Revenue. Aujourd'hui, nous aidons les entreprises à constituer leurs propres équipes pour qu'elles puissent faire de même.

Jeroen : Vous avez créé tout ce système chez Salesforce ; à quel moment vous êtes-vous dit : " Je vais faire un livre. Je vais créer un cabinet de conseil ?"

Aaron : Je ne veux pas trop m'éloigner du sujet, mais j'ai une grande famille maintenant. J'ai neuf enfants, trois chiens et nous avons aussi accueilli d'autres enfants. En fait, je n'ai jamais eu d'enfants. Je ne me suis mariée qu'il y a sept ans. Ce qui est intéressant, c'est que j'ai quitté Salesforce en 2006. J'ai passé quelques années à me dire : "Je ne veux pas faire du conseil en vente. Je ne veux pas faire ça." Je l'ai fait suffisamment pour m'en sortir tout en travaillant sur d'autres projets.

En fin de compte, je savais que je voulais écrire un livre. En fait, j'avais déjà reçu une offre de livre, mais je ne me sentais pas à l'aise à ce moment-là. En 2011, je me suis marié et ma femme avait deux enfants d'un mariage précédent, et elle est tombée enceinte tout de suite. Cette année-là, nous sommes donc passés de zéro à trois enfants ou deux enfants plus un en route, et je me souviens encore de ce moment où, avant cela, je n'avais pas vraiment besoin de gagner beaucoup d'argent en tant que célibataire. Et je n'ai jamais vraiment eu des goûts de luxe.

Je n'avais pas besoin de gagner beaucoup d'argent, mais je me souviens d'un moment où je me suis dit : "J'ai une famille qui arrive." Je me suis dit : "Merde, il faut que je gagne plus d'argent, plus régulièrement, pour subvenir aux besoins de ma famille."

Nous devions également déménager dans un appartement plus grand et obtenir une meilleure assurance maladie. C'est ce qui m'a poussé à publier le livre et à commencer à faire des consultations plus ciblées sur ce sujet. C'était en 2011 et en quatre ans, j'ai multiplié mes revenus par 10, en fait par 11. Je suis passé de 70 000 euros par an à plus de 700 à 800 euros par an. Tout cela est tiré du livre "Predictable Revenue" et de sa suite, "From Impossible To Inevitable" (De l'impossible à l'inévitable).

Ce que je cherche toujours à savoir, c'est comment faire de la croissance un système.

Dans les postes de vente classiques, on se dit toujours : "Je ne sais pas si je vais réussir à faire mon chiffre ce mois-ci ou ce trimestre." Je n'aimais pas cette incertitude. J'ai essayé de rendre les choses prévisibles.

Paradoxalement, mes revenus d'aujourd'hui ne sont pas si prévisibles d'un mois sur l'autre. Il y a d'autres raisons à cela, mais comment faire de la croissance un système ? Comment observe-t-on les entreprises qui ont quelque chose et qui veulent se développer, pourquoi certaines se développent-elles et pourquoi d'autres luttent-elles ?

C'est vraiment ce à quoi je pense dans mes livres et ce qui m'intéresse, c'est de trouver comment faire peu de choses mais les faire bien. Il y a toujours un millier de choses que l'on pourrait faire mieux ou peut-être un million. C'est le cas de chacun d'entre nous. Mais si vous ne pouvez faire qu'une ou deux, ou disons trois choses cette année, quelles seraient-elles ? C'est ce qui m'intéresse le plus.

Jeroen : Si vous voulez rendre vos revenus prévisibles, avez-vous déjà pensé à créer un modèle d'abonnement autour de vos services ?

Aaron : Encore une fois, je suis dans une situation unique où je ne peux travailler que 15 heures par semaine. Avant, c'était 25 heures, mais maintenant c'est encore moins, parce que la famille s'est agrandie. Je suis à Los Angeles, donc j'ai besoin de gagner environ $60 000 par mois.

Comment l'expliquer ? J'aimerais avoir un modèle récurrent, mais ce n'est pas encore pratique.

Pour un modèle récurrent, c'est comme si vous deviez choisir votre activité et jusqu'à présent, le conseil et les services, c'est ce que nous pouvions offrir. C'est ce qui est le plus souvent externalisé. Mais maintenant, nous avons une équipe et une entreprise. Je pense qu'elle est prête à évoluer vers ce que nous appelons l'Université prévisible.

Jeroen : Combien êtes-vous aujourd'hui dans l'équipe Predictable Revenue ?

Aaron : Dans la société Predictable Revenue, il y a environ 25 ou 30 membres de l'équipe. Il y a ensuite une demi-douzaine d'autres personnes. Nous avons également une petite équipe au Brésil. Elle est petite, mais nous avons fait beaucoup pour préparer le terrain pour les prochaines années.

Ce que je pense, et il y a beaucoup de gens qui écoutent, c'est que parfois vous êtes dans la phase de croissance rapide, mais parfois elle s'arrête - qu'il s'agisse d'une entreprise ou de vous en tant que personne. Vous pouvez travailler sur des choses pour relancer la croissance. Il peut s'agir de refaire un produit ou une équipe. Il peut s'agir de refaire sa vie personnelle d'une manière ou d'une autre. Souvent, vous plantez les graines de la croissance, mais vous n'en verrez peut-être pas les résultats avant un certain temps.

Par exemple, mes revenus ont connu une évolution linéaire au cours des deux ou trois dernières années. J'investis dans l'avenir - il peut s'agir d'écrire un autre livre, de créer un produit ou simplement d'agrandir mon équipe - mais c'est quelque chose en quoi je crois. Tant que vous avez l'impression de faire ce qu'il faut, cela fonctionnera.

Jeroen : Si vous essayez de limiter le temps que vous consacrez à votre entreprise, comment gérez-vous le fait qu'elle soit aussi liée à votre nom ?

Aaron : J'ai un groupe de partenaires et une équipe formidables. Il n'y a aucune chance que je fasse signer des gens qui ne voudraient pas travailler avec moi sur quelque chose "ensemble".

Je suis plutôt un auteur dans l'âme. Nous envisageons de mettre à jour le livre Predictable Revenue d'ici un an environ. J'ai écrit un livre avec Jason Lemkin de SaaStr, intitulé "From Impossible To Inevitable" (De l'impossible à l'inévitable). Beaucoup de gens m'ont dit que c'était le meilleur livre qu'ils aient jamais lu.

En ce qui me concerne, je veux construire une réputation, une marque et un ensemble d'idées qui touchent vraiment les gens. Mais je voudrais aussi avoir une équipe autour de ces idées. Je suis d'accord pour travailler plus lentement à certains égards, plutôt que d'essayer de travailler très vite tout le temps. J'accepte d'investir dans des projets qui mettront un an ou trois ans à porter leurs fruits, parce que je sais qu'ils le feront.

Je peux dire qu'il nous a fallu quelques années pour en arriver au point où je travaille environ 15 heures par semaine. Je ne peux vraiment pas travailler plus, car je dois m'occuper des enfants à la maison et ma femme est souvent absente. Elle chante beaucoup. Je m'occupe de tous les enfants la plupart du temps et je subviens aux besoins de la famille. J'ai trouvé un moyen de le faire. Ce n'est pas toujours facile, tout comme il n'est pas facile d'être parent, mais ça marche.

Jeroen : J'ai compris. Avez-vous toujours su que vous vouliez faire quelque chose dans la vente ou est-ce quelque chose qui s'est imposé à vous après l'échec de votre startup ?

Aaron : Je n'ai jamais su que je voulais faire de la vente. Je ne pense pas que j'ai jamais imaginé être un vendeur quand j'étais enfant.

Jeroen : Que vouliez-vous faire ?

Aaron : Pilote ou astronaute. Ensuite, à l'université, j'ai envisagé la programmation informatique, puis mon intérêt s'est porté sur le génie civil. Je ne savais pas vraiment ce que je voulais faire. J'ai fait du génie civil à Stanford, puis j'ai travaillé dans la banque d'investissement pendant quelques années. Tout simplement parce que je me disais que ce serait intéressant, et ça l'a été pendant un certain temps, puis c'est devenu vraiment ennuyeux.

J'ai ensuite travaillé dans le domaine des logiciels. À un moment donné, j'ai réalisé que je voulais devenir entrepreneur. Personne ne m'a jamais demandé ce que je voulais faire, jusqu'à ce que je doive remplir un dossier d'inscription à la Stanford Business School. Jusqu'à 26 ans, je n'avais jamais vraiment réfléchi à une réponse de manière très ciblée.

Je me souviens d'avoir répondu à la question "Que voulez-vous faire de votre vie ?" en remplissant le formulaire de l'école de commerce de Stanford. Je me suis dit : "Oh, je veux être entrepreneur." Cela m'a conduit à créer une entreprise, qui a ensuite échoué, et je me suis dit : "J'ai vraiment besoin de connaître la vente".

Jeroen : Avez-vous créé une seule entreprise avant Salesforce ou plusieurs ?

Aaron : Une startup internet. J'ai créé d'autres petites entreprises à l'université, comme une entreprise de peinture. Au lycée, j'ai créé et vendu de fausses cartes d'identité, j'étais donc un faussaire. Aux Etats-Unis, pour acheter de l'alcool, il faut avoir 21 ans. C'est un peu ce qui s'est passé quand j'étais plus jeune. Mais la première startup serait celle de l'internet, avant de commencer à travailler chez Salesforce.

Jeroen : Vous n'avez jamais été pris en flagrant délit de falsification ?

Aaron : Non. C'était en partie un moyen de gagner un peu d'argent, en partie un moyen de pouvoir acheter de l'alcool, et en partie un moyen de se faire des amis parce que je ne dirais pas que j'étais antisocial, j'étais juste timide au lycée. J'avais du mal à me faire des amis, mais j'étais doué en informatique.

Jeroen : Pourquoi pensez-vous avoir été attiré par les start-ups ? Pourquoi vouliez-vous devenir entrepreneur ?

Aaron : Mon père était entrepreneur. Je suppose que cela a joué un rôle important. Si quelqu'un qui m'écoute en ce moment a la cinquantaine, ou peut-être la quarantaine, il a peut-être entendu parler de Ross Systems. Aux États-Unis, il s'agissait d'une grande société de logiciels de budgétisation financière. En fait, elle existe toujours.

Elle a été vendue à une entreprise chinoise. Elle a été achetée et vendue plusieurs fois, mais il a commencé quand je suis né. C'est là que j'ai puisé mon inspiration initiale et, après l'avoir fait pendant un certain temps, je me suis dit que j'aimais ça.

J'ai beaucoup appris avec Salesforce. C'était une lutte, cependant, parce qu'en travaillant trois mois par an, j'étais inspiré pour créer quelque chose, et neuf mois plus tard, j'étais en train de tracer des plans dans Salesforce. J'ai beaucoup appris sur la politique et le travail interne. C'était un excellent moyen d'être payé pour apprendre.

Je pense que n'importe quel emploi peut être un excellent moyen d'être payé pour apprendre. Alors ne vous plaignez pas de votre travail, dites-vous : "Wow, vous avez une opportunité ici." Après Salesforce, j'ai été heureux de me remettre à mon compte et de commencer à faire ce que je voulais.

Jeroen : Avez-vous toujours l'impression d'être payé pour apprendre par votre propre entreprise ?

Aaron : J'essaie. Il y a des périodes où je peux me sentir comme ça quand il y a quelque chose de nouveau. Mais il y a aussi des moments où c'est plus une corvée. C'est en partie à cause du temps et de l'énergie limités.

Même la nuit dernière, j'ai dormi quelques heures, mais le bébé était malade et, même aujourd'hui, je me sens mal, physiquement, je me sens mal. Peu importe à quel point vous aimez votre travail - et j'aime mon entreprise - en ce qui concerne les enfants, l'amour a une définition différente maintenant. Je ne dirais pas que j'aime mon travail. J'aime mes enfants, ce qui est indescriptible. Mon entreprise est formidable, mais il y a toujours des jours où c'est mieux que d'autres, et je ne pense pas que cela changera jamais. Quand j'étais jeune, je voyais des gens qui se disaient : "Si seulement j'avais un travail que j'aimais, que je pourrais aimer tous les jours." Vous pouvez même avoir quelque chose que vous aimez, mais il y a des jours où c'est nul.

On ne peut pas éviter cela dans la vie, à moins de rester sur la touche et de ne rien faire. Il vaut mieux se lancer comme un entrepreneur, que ce soit dans les affaires ou dans la vie. Prenez le risque de faire quelque chose de nouveau, tombez à plat plusieurs fois et apprenez à vous relever. Croyez-moi, c'est mieux que de stagner et de s'en tenir à une seule chose parce que c'est confortable.

Jeroen : Que faites-vous le plus souvent aujourd'hui ?

Aaron : Je suis surtout consultant. Il y a deux choses principales dans notre activité : l'une est l'externalisation pour les entreprises qui ne sont pas prêtes à faire leur propre prospection. La plupart d'entre elles se trouvent aux Etats-Unis. D'autre part, mon équipe et moi-même conseillons les entreprises sur la manière dont elles peuvent mettre en place leur propre équipe de prospection sortante pour accélérer leur croissance.

Je travaille moi-même avec certains clients. D'autre part, j'aide les entreprises à apprendre comment recruter les bonnes équipes de vente, comment prospecter, quels indicateurs mesurer, comment configurer Salesforce et d'autres choses encore. C'est vraiment ce à quoi je consacre mon temps.

Jeroen : Building Predictable Revenue, qu'est-ce qui vous empêche de dormir ces derniers temps ?

Aaron : Ces derniers temps, il n'y a pas grand-chose.

Il s'agit probablement de la manière de faire les choses. Quand vous dites que j'ai un certain nombre d'heures à consacrer aux clients... C'est un peu effrayant. J'ai peut-être trois ou quatre heures par semaine de temps d'investissement réel, pour améliorer le travail dans l'entreprise, donc je travaille sur l'entreprise.

Il s'agit de trouver plus de temps pour améliorer nos systèmes internes - la façon dont nous gérons et suivons l'évolution de nos clients, principalement. Ensuite, il s'agit de pouvoir encadrer mon équipe et de passer plus de temps avec elle.

Jeroen : Pour l'instant, c'est donc le processus et le coaching qui comptent ?

Aaron : Processus et coaching, oui.

Si notre équipe est en place et que nous disposons de nos outils, tout se passera bien. Mais s'il manque quelqu'un, s'il n'y a pas de communication, nous aurons certainement des difficultés d'une manière ou d'une autre. La communication au sein de l'équipe est très importante.

De plus, je vis seul à Los Angeles et presque tous les autres sont à Vancouver. Il y a une vingtaine de personnes à Vancouver et je suis un peu seul à Los Angeles. Cela crée des défis supplémentaires en matière de communication au sein de l'équipe, en particulier sur ce qui se passe. C'est donc la communication au sein de l'équipe et nos progrès qui me permettent de garder le moral. Parfois, j'ai l'impression de ne pas être au top de la situation autant que je le souhaiterais.

Jeroen : Comment cela fonctionne-t-il exactement ? Êtes-vous comme le visage sur l'écran qui est toujours présent lors des réunions ou ?

Aaron : J'essaie d'assister à autant de réunions que possible. Mais il y en a tellement que cela devient difficile. Il y a beaucoup de personnes dans notre entreprise que je n'ai jamais rencontrées.

J'essaie d'assister à nos réunions de vente, où toute l'équipe se réunit. De même, lorsque je me rends sur place avec des clients, je me fais un devoir d'emmener une ou deux nouvelles personnes de l'équipe. En fait, je me rends en Chine la semaine prochaine. Nous avons une société SaaS à forte croissance en Chine qui nous a engagés pour l'aider à faire de la prospection sortante et à améliorer la génération de leads entrants et la réduction du taux de désabonnement.

Je vais prendre deux personnes de mon équipe. C'est en quelque sorte leur période de formation. Ils ne viennent pas pour m'aider ; ils viennent pour voir ce que c'est que d'être sur place avec le client et de me voir travailler avec lui.

Jeroen : Quelles sont, selon vous, les principales compétences que vous apportez à votre entreprise en tant que fondateur ? S'agit-il de l'aspect coaching auquel vous faites référence ou d'autre chose ?

Aaron : L'une d'entre elles est une expertise approfondie dans le domaine de la prospection sortante et de la constitution d'équipes pour y parvenir.

Nous nous sommes lancés dans l'externalisation, domaine dans lequel je n'ai pas beaucoup d'expérience. C'est donc le codirecteur général qui s'en occupe. Nous travaillons ensemble dans ces domaines parce qu'ils sont très complémentaires.

Je pense que mon rôle consiste davantage à définir ce que nous allons faire à long terme. Que faisons-nous dans les prochains jours, semaines, mois ou dans les 5 à 10 ans à venir ? Mon cofondateur, le codirecteur général, est plus à même de planifier la gestion de l'entreprise sur 3 à 12 mois.

Il y a beaucoup de choses pour lesquelles je ne suis pas doué, mais je pense que c'est plus important pour les choses sur lesquelles je me concentre. J'essaie d'être vraiment bon dans ces domaines uniquement. Ce livre parle essentiellement de se concentrer sur ses forces et non sur ses faiblesses.

Jeroen : Quelles sont ces choses qui vous donnent de l'énergie, ces forces ?

Aaron : Parlons un peu d'énergie, parce qu'avec les neuf enfants, huit vivent à la maison et il y a des enfants en bas âge. La plupart des autres enfants sont relativement autonomes, mais... avez-vous des enfants ?

Jeroen : Non, pas encore.

Aaron : Eh bien, quand ils ont moins d'un ou deux ans, c'est beaucoup de travail physique de les tenir. Je veux dire que c'est intense. Conduire les autres enfants, c'est juste beaucoup à faire. Nous avons donc une nounou qui vient, mais en fin de compte, je suis presque toujours fatigué et je l'ai été pendant des années.

Je ne dors jamais assez, même si j'ai du temps la nuit. J'utilise principalement ce temps pour écrire un article de blog ou rattraper mon retard. Ce que j'ai découvert, c'est qu'avant d'avoir des enfants, j'étais inspirée et j'écrivais. Après les bébés et les enfants, surtout ces dernières années, j'ai rarement l'inspiration, parce que je suis toujours fatiguée.

Comment cela fonctionne-t-il ? Je suis debout de 6h00 à 6h30 du matin jusqu'à tard dans la nuit. Puis viennent les échéances. C'est là que je puise mon énergie ! Je sais que je ne peux pas échapper aux délais. C'est juste quelque chose que je dois absolument faire - y compris la publication d'un livre, une conférence, une lettre d'information, ...

C'est pourquoi, pendant un certain temps, j'ai vraiment compté sur la motivation extrinsèque ou cette motivation extérieure, où je dois faire les choses, même si je suis fatigué ou peu inspiré - parce que je dois le faire. C'est ce que l'on appelle "forcer les fonctions". C'est dans le livre "From Impossible ..." !

Mais réfléchissez, si vous voulez vous mettre en forme, qu'est-ce qui marche le mieux ? Vous inscrire dans une salle de sport ou vous inscrire à un marathon et dire à tous vos amis que vous allez le faire ?

Jeroen : Le marathon. Je l'ai même fait plusieurs fois. Le problème avec les marathons, c'est que j'ai tendance à me surentraîner et que ça ne marche pas non plus.

Aaron : Oui, il faut se connaître soi-même à un moment donné. Je ne veux pas dire des faiblesses, mais des choses que nous savons que nous devons faire ou que nous ne devrions pas faire mais que nous faisons quand même. C'est de là que je tire mon énergie parce que je n'aurai peut-être pas le temps de me reposer pendant encore un an ou deux, jusqu'à ce que nous n'ayons plus de bébés de moins de 2 ans.

Jeroen : La façon dont vous gérez cela, c'est de courir après les délais, en gros ?

Aaron : Oui, c'est ainsi que cela fonctionne pour moi.

Les enfants doivent être à l'école à une certaine heure, ma femme part à une certaine heure pour ses cours de musique.

Mais il y a une chose que je n'ai pas réussi à faire : prendre du temps pour moi. Par exemple, je n'ai pas fait de sport régulièrement depuis un certain temps, même si je bouge toute la journée. Pour faire la moindre chose, je dois l'inscrire sur mon calendrier. Si ce n'est pas sur le calendrier, ça ne se fait pas. Il faut que je m'y prenne à l'avance !

Jeroen : Vous décidez très consciemment : "C'est le temps de la famille, c'est le temps de moi, c'est le temps des affaires" et puis il y a ces échéances qui vous empêchent de dormir ?

Aaron : Oui. J'ai mes habitudes, donc les jours et les semaines sont habituels. Mais c'est le calendrier qui est le moteur de beaucoup de choses - même les activités quotidiennes comme les routines autour de l'école, du travail ou des échéances personnelles pour les tâches.

Jeroen : Quel est votre objectif à long terme avec Predictable Revenue. Que voulez-vous atteindre ?

Aaron : Nous voulons être la première marque de vente au monde. Nous voulons que ce soit une marque qui aide à inspirer les gens à apprendre comment gagner plus d'argent d'une manière qui leur fait du bien. Parce que la vente, à juste titre je pense, laisse un mauvais goût dans la bouche de beaucoup de gens.

Si vous ne savez pas comment vendre une idée ou un produit, vous n'arriverez à rien dans la vie. Qu'il s'agisse de créer une association à but non lucratif, d'obtenir une promotion, de trouver un emploi ou de créer une entreprise. C'est une compétence essentielle !

Notre autre objectif est de créer une culture au sein de notre propre entreprise qui soit vraiment très innovante et, je dirais, humaniste. Les gens sont payés pour apprendre. Nous voulons former les futurs entrepreneurs et inciter les gens à donner le meilleur d'eux-mêmes.

Jeroen : Lorsque j'ai posé la question, vous avez répondu assez rapidement. S'agit-il d'une déclaration de mission que vous avez écrite quelque part ?

Aaron : Oui, nous en avons parlé. Nous ne l'avons pas écrit, mais nous en avons parlé en interne. Outre les deux déclarations de mission, nous avons également un autre objectif qui fait avancer les choses : pousser les gens à faire plus que ce qu'ils pensent pouvoir faire.

Jeroen : Cool. Quel est le dernier bon livre que vous avez lu et pourquoi l'avez-vous lu ?

Aaron : Ce qui est drôle, c'est que je n'ai pas lu de livres d'affaires ces derniers temps.

Jeroen : Tous les autres livres sont également acceptés.

Aaron : Ma femme et moi aimons beaucoup lire Shakespeare et les théories selon lesquelles Shakespeare n'a pas écrit.

Toutes les pièces attribuées à Shakespeare et à une femme du nom d'Emilia Bassano, dont nous pensons aujourd'hui, en lisant des livres, qu'elle est la personne la plus susceptible d'avoir écrit, ou d'avoir été l'auteur principal, parce qu'il y a beaucoup de collaborations sur les pièces.

Qui sait si elle a collaboré avec Shakespeare ou non.

Jeroen : Pourquoi avez-vous choisi de lire ces livres ?

Aaron : C'est ma femme qui m'a mis au courant. Elle en est vraiment obsédée ! Si vous n'en avez pas encore entendu parler, le fait que Shakespeare n'est peut-être pas l'auteur de ses pièces. Cela s'appelle "Shakespeare's Dark Lady". Il y a aussi un site appelé The Shakespeare Authorship Trust, qu'il faut absolument consulter.

Ils énumèrent les raisons pour lesquelles les gens pensent que Shakespeare n'a pas écrit les pièces. Je ne sais pas, c'est juste intéressant de voir les théories. C'est un peu comme une énigme à la Sherlock Holmes, où il faut faire le tour de ce qui s'est réellement passé et de ce que l'on croit. C'est notre obsession ces derniers temps.

Jeroen : C'est drôle. En fait, le dernier livre que j'ai lu, c'est quand nous étions au Brésil pour le Nouvel An et que nous avons acheté cette énorme collection de toutes les histoires de Sherlock Holmes, et j'en suis maintenant à 60%, je crois.

Aaron : Oui, tu en as choisi d'excellents.

Jeroen : Très bien.

Aaron : Oui, vous parlez portugais ou vous avez appris l'anglais ?

Jeroen : Non, je les lis en anglais. J'étudie le portugais et ça se passe plutôt bien, mais je ne suis pas assez bon pour lire Sherlock Holmes en portugais. Ce serait de la folie.

Aaron : J'adore Sherlock Holmes. J'ai une de ces compilations quelque part. On ne peut jamais se tromper. J'ai entendu dire qu'il était le personnage dont la plupart des films étaient tirés.

Jeroen : J'aime beaucoup celle avec Cumberbatch.

Aaron : Oui, c'est une excellente idée.

Jeroen : Enfin, dernière question. Y a-t-il une chose que vous auriez aimé savoir lorsque vous avez commencé ?

Aaron : Je veux dire... combien de temps avez-vous ?

S'il y a une chose que j'aimerais souligner, c'est l'effet positif que vos vrais amis et votre famille peuvent avoir sur votre croissance.

Beaucoup de gens pensent qu'avoir une famille lorsqu'on débute est un fardeau ou une distraction. Ce n'est pas forcément le cas. En fait, cela peut être une aide et un soutien considérables, ainsi que la motivation dont vous avez besoin pour continuer et réussir mieux que vous ne pourriez le faire seul. Je veux vraiment que les gens commencent à apprécier ceux qui les entourent.

Jeroen : Je suis tout à fait d'accord avec vous. Merci pour cette conversation très ouverte et merci d'avoir participé à l'émission Founder Coffee.

Aaron : Merci de m'accueillir, Jeroen.

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