Aaron Ross von Predictable Revenue
Founder Coffee – Folge 003
Ich bin Jeroen von Salesflare und das ist Founder Coffee.
Alle zwei Wochen trinke ich mit einem anderen Gründer Kaffee. Wir sprechen über das Leben, Leidenschaften, Erkenntnisse und mehr – in einem persönlichen Gespräch, bei dem wir den Menschen hinter dem Unternehmen kennenlernen.
In dieser dritten Folge habe ich mit Aaron Ross gesprochen. Aaron wurde weltweit als der Mann bekannt, der die Vertriebsorganisation von Salesforce aufgebaut hat. Er schrieb ein Buch darüber und leitet heute ein Beratungsunternehmen, das andere Unternehmen beim Vertrieb unterstützt – beide tragen den Namen „Predictable Revenue“.
Aaron hat neun Kinder, drei Hunde und mehr als 40 Mitarbeiter. Wir sprechen darüber, wie er sein turbulentes Leben organisiert, über ein Unternehmen zur Herstellung gefälschter Ausweise und – natürlich – darüber, wie man den Vertrieb effektiver organisiert.
Wo kannst du zuhören?
Du findest diese Folge auf:
Transkript
Jeroen: Hey Aaron, schön, dich bei Founder Coffee dabei zu haben!
Aaron: Ja, ich wünschte nur, es gäbe auch tatsächlich Kaffee!
Jeroen: Nun, ich habe direkt neben mir tatsächlich etwas Kaffee für unser Gespräch. Und du?
Aaron: Ich bin damit gerade etwas langsam, aber ich hole das gleich nach! Ich mag Kaffee wirklich gern.
Jeroen: Also, Aaron, du bist der Gründer von Predictable Revenue. Für alle, die in den letzten Jahren nicht auf diesem Planeten waren: Worum geht es dabei?
Aaron: Predictable Revenue begann tatsächlich als Buch, das 2011 erschienen ist. In dem Buch geht es darum, wie ich bei Salesforce, als das Unternehmen noch klein war und ein paar hundert Mitarbeiter hatte, ein Outbound-Vertriebssystem aufgebaut habe, das dabei half, das Umsatzwachstum nahezu zu verdoppeln.
Einige Jahre nachdem ich Salesforce verlassen hatte, schrieb ich das Buch, und ich glaube, inzwischen nennt man es die Vertriebsbibel des Silicon Valley. Das Buch wird für verschiedene Märkte in unterschiedliche Sprachen übersetzt – ins Portugiesische in Brasilien, ins Mandarin in China und in weitere Sprachen. Es ist sogar schon eine Fortsetzung erschienen!
Heute habe ich ein Unternehmen aufgebaut, das sich um das dreht, was im Buch beschrieben wird. Im Grunde ist es ein Unternehmen für Outbound-Erfolg, das anderen Unternehmen dabei hilft, durch Outbound-Prospecting effektiv Ergebnisse zu erzielen und schneller Umsatz zu generieren.
Jeroen: Meine Frau ist tatsächlich Brasilianerin, und ich habe gehört, dass das Buch in Brasilien schon riesig ist. Es ist ein Bestseller!
Aaron: Ja, in Brasilien ist das eine große Sache. Die Leute sind ganz verrückt danach. Nach den USA ist Brasilien also unser zweitgrößter Markt. Dort gibt es sogar eine komplett eigene Einheit, und ich liebe das Land wirklich sehr.
Jeroen: Da sind wir schon zu zweit! Ich habe vor etwa einem Monat sogar mit jemandem von Salesforce gesprochen. Er möchte unbedingt ein Unternehmen rund um Predictable Revenue aufbauen, weil die Art des Verkaufens, die im Buch vorgestellt wird, in Brasilien offenbar noch weitgehend unbekannt ist – und ihr seid diejenigen, die sie dort einführt.
Aaron: Ja, das wollen die meisten Menschen auf der Welt. Eine der zentralen Ideen ist zum Beispiel … wir kommen noch zum Outbound-Prospecting, aber lass uns mit etwas noch Grundlegenderem anfangen – der Spezialisierung im Vertrieb.
Im Buch war es das erste Mal, dass jemand offen gesagt hat: „Du musst deine Vertriebsmitarbeiter spezialisieren, wenn du wachsen und erfolgreich sein willst.“
Das bedeutet, dass du deine Vorstellung von einem typischen Vertriebsmitarbeiter ändern musst. Hunderte Jahre lang hat ein Vertriebsmitarbeiter Prospecting betrieben, Deals abgeschlossen und sogar Accounts betreut. Doch mit dem Aufstieg von Inside Sales und Big Data haben sich die Dinge in den letzten zehn Jahren verändert.
Im Vertrieb gilt: Teile und herrsche. Im Vertriebsteam gibt es viele verschiedene Aufgaben, also stellst du Menschen mit unterschiedlichen Fähigkeiten ein und lässt sie zusammenarbeiten. Du hast Prospector, die das Prospecting übernehmen. Und genau das tun sie im Wesentlichen. Sie generieren Leads für Closer oder Account Executives und für Vertriebsmitarbeiter, die Kunden zum Abschluss bringen. Mehr macht dieser Teil des Teams nicht.
Leads können natürlich auch aus deinen Inbound-Marketingkampagnen kommen. Dafür könntest du eine eigene Rolle für die Bearbeitung von Inbound-Leads oder Junior-Vertriebsmitarbeiter einrichten. Ihre Aufgabe wäre es, die Leads zu qualifizieren oder vorzuqualifizieren und dem Account Executive diejenigen Leads zu übergeben, bei denen die Wahrscheinlichkeit eines Abschlusses am höchsten ist.
Danach kommt die letzte Art von Rolle im Vertriebsteam. Sie wird aktiv, nachdem sich der Kunde angemeldet hat, und auch hier kommen verschiedene Rollen ins Spiel – Account Management, Customer Success oder Professional Services.
Die Idee ist also erneut, mit verschiedenen Rollen als Team zu verkaufen. Zusammenarbeit ist im Grunde die neue Idee im Vertrieb. Die meisten Unternehmen auf der Welt – auch in Brasilien – arbeiten allerdings noch nicht so. Ihr Modell sieht weiterhin vor, dass die Vertriebsmitarbeiter alles machen. Nachdem der Markt das Buch gelesen hat, betrachtet er ein Vertriebsteam nun auf eine andere Weise.
Ich kann dir gar nicht sagen, wie viele Nachrichten ich von Menschen bekommen habe, die das Buch gelesen und dieses Modell in ihrem Vertriebsteam umgesetzt haben. Sie sagen dann: „Ich habe das gemacht. Ich habe meine Vertriebsmitarbeiter spezialisiert, und meine Ergebnisse haben sich verdoppelt!“
Jeroen: Macht das die eigentlichen Vertriebsrollen dann nicht ein bisschen langweilig?
Aaron: Für die meisten Menschen ist das wahrscheinlich eine langweilige Aufgabe. Aber diejenigen, die bereits im Vertrieb arbeiten, sind oft völlig überfordert, weil sie fünf verschiedene Aufgaben gleichzeitig erledigen müssen. Am Ende machen sie jede einzelne davon nur unzureichend, und das beeinträchtigt ihre Gesamtleistung.
Niemand arbeitet gerne ständig unter großen Schwierigkeiten. Wenn du ihre Aufgaben neu fokussierst und sie weniger Dinge besser machen können, hilft ihnen das, den Kurs zu halten und ihr Bestes zu geben. So kommen sie ihrem Ziel näher, in diesem Bereich zu Experten zu werden. Wenn ich zum Beispiel Closer bin, werde ich zum Experten darin, Leads abzuschließen. Und wenn ich Prospector bin, werde ich zum Experten darin, hochwertige Leads zu prospecten.
Es gibt mehrere Gründe, warum Unternehmen diesem neuen Vertriebsmodell folgen sollten. Natürlich kann es auch Ausnahmen geben, bei denen du nur ein oder zwei Anrufe erledigen musst. In diesem Fall kann ein Vertriebsmitarbeiter die Aufgabe problemlos allein übernehmen.
Das Buch beschäftigt sich allerdings in erster Linie mit B2B-Vertrieb. In jedem B2B-Vertrieb ist Spezialisierung der richtige Weg, und ich kann dir dafür einige Gründe nennen. Erstens sind Menschen einfach nicht besonders gut darin, eine ganze Reihe verschiedener Aufgaben gleichzeitig zu jonglieren. Die meisten Vertriebsleiter beklagen sich darüber, dass ihre Mitarbeiter nicht gut prospecten können. Das liegt aber nicht daran, dass sie es nicht tun wollen. Sie sind schlicht mit viel zu vielen Aufgaben belastet. Gib ihnen jeweils nur eine oder zwei Aufgaben und schau dann, wie gut sie performen.
Wenn du zum Beispiel deine erfahrensten Teammitglieder für dich verkaufen lässt, ist es eine der teuersten Ressourcen, die du für Telefonanrufe einsetzen kannst. Wenn sie nicht so viele Leads abschließen können, wie möglich wäre, wird das nur deinen Unternehmensumsatz drücken. Genau deshalb stellst du Vertriebsmitarbeiter ein, die diesen Teil der Arbeit übernehmen!
Ein weiterer Grund, warum dieses Modell funktioniert, ist die Messbarkeit im Vertrieb. Wenn du dein Team spezialisierst und in verschiedene Aufgabenbereiche aufteilst, wird es deutlich einfacher zu verstehen, was funktioniert und was nicht. Du kannst das Outbound-Prospecting und seine Ergebnisse betrachten, nachvollziehen, wie Leads abgeschlossen werden, wie Accounts betreut werden und wie auf einen Inbound-Lead reagiert wird – alles als voneinander getrennte Vorgänge.
Wenn deine Vertriebsmitarbeiter alles machen, kannst du nur feststellen: „Okay, John macht sich nicht besonders gut.“ Aber du kannst wirklich nicht erkennen, warum er Schwierigkeiten hat!
Einer der wichtigsten Gründe, warum das neue Modell funktioniert, ist, dass es das Team zufrieden hält. Wenn du Menschen spezialisierst, bekommen sie die Chance, in ihrer Aufgabe Experten zu werden – und das fühlt sich gut an. Auch die Einstellung neuer Mitarbeiter wird dadurch einfacher, weil du nach einem guten Vertriebsmitarbeiter suchst, der eine bestimmte Aufgabe übernimmt – nicht nach einem Einhorn, das ganz allein jede Art von Magie vollbringen kann!
Jeroen: Ja, ich glaube auch, dass die Zufriedenheit der Mitarbeiter eine wichtige Rolle für den Erfolg im Vertrieb spielt. Du warst bei Salesforce – in welcher Position warst du?
Aaron: Nun, ich habe als rangniedrigster Manager im Unternehmen angefangen – in einem Einstiegsjob, in dem ich die 1–800-Nummer beantwortet habe. Das war der einzige Job, den sie im Vertrieb hatten. Die einzige Person, die mir unterstellt war, war ein Praktikant. Ehrlich gesagt wollte ich diesen Job machen.
Ich war CEO eines Internetunternehmens. Wir hatten fünf Millionen Dollar an Finanzierung eingesammelt. Am Ende scheiterte das Unternehmen, und einer der Gründe dafür war, dass ich als CEO nicht verstanden hatte, wie man ein Vertriebsteam – ein professionelles Vertriebsteam – aufbaut und führt.
Ich hatte einen VP of Sales eingestellt, aber mein eigenes Verständnis dafür aufgegeben. Ich habe nicht delegiert, und als der Vertrieb nicht funktionierte, wusste ich nicht wirklich, was ich tun sollte. Also dachte ich: „Wenn ich ein weiteres Unternehmen gründen will, muss ich im Vertrieb arbeiten, um den Vertrieb zu verstehen.“ Wir waren besser als Salesforce, und der einzige Job, den sie hatten, war der eines Website-Responders. Heute nennen wir diese Rolle Market Response Rep oder Inbound-SDR.
Jeroen: Im Grunde hattest du ein Startup, und es hat nicht funktioniert. Daraufhin hast du dich entschieden, den niedrigsten Job bei Salesforce anzunehmen, wo niemand im Vertrieb tätig war, und daraus ein sehr erfolgreiches Vertriebssystem aufzubauen.
Aaron: Fast. Ja, ich wollte dort anfangen, um den Vertrieb zu lernen. Der einzige Job, den sie hatten, war dieser Einstiegsjob. Also dachte ich: „Egal. Ich habe dabei überhaupt kein Ego, ich will einfach nur lernen.“
Salesforce war bereits sehr erfolgreich. Aber es gab etwas, das Salesforce damals noch nicht besonders gut machte. Es kamen Unmengen an Leads herein, jeden Monat Tausende von kleinen Unternehmen. Sie hatten gerade ein Enterprise-Produkt entwickelt, erfahrene Außendienstler für den Enterprise-Vertrieb eingestellt und sehr viel Geld für sie ausgegeben. Trotz der ganzen Inbound-Leadgenerierung und Marc Benioff – der brillant in Sachen Öffentlichkeitsarbeit ist – bekamen wir nicht genug Enterprise- oder Mid-Market-Leads. Das Konzept setzte sich einfach nicht durch.
Statt auf eine Lösung zu warten, führte ich ein kleines Gespräch mit mir selbst. „Ich sehe das Problem. Wir bekommen Leads, aber nicht genug Abschlüsse. Wir haben die erfahrensten Vertriebsleute eingestellt, die es gibt, und sie helfen dabei, Beziehungen zu Kunden aufzubauen, aber sie bringen nichts herein und haben Schwierigkeiten.“
Also beschloss ich, einen Outbound-Prospecting-Prozess auf die Beine zu stellen – eine einfache, aber effektive Methode, um Termine zu vereinbaren.
Ich hatte noch nie Prospecting gemacht, aber ich konnte erkennen, dass wir es nicht besonders gut machten. Ich dachte: „Ich weiß nicht, wie das funktioniert, aber ich weiß, dass das, was wir tun, einfach Mist ist.“ Ich las eine Menge Bücher und probierte dann ein paar Dinge aus. Nichts davon gefiel mir wirklich. Letztlich schrieb ich im Buch Predictable Revenue, dass ich beim Prospecting stärker auf E-Mail als auf das Telefon setzte.
Sie dazu zu bringen, zu antworten und Termine zu vereinbaren, führte zu einem kompletten System – einem Account-Management-System, E-Mail-Metriken, einfach allem. Die Idee war, bei mittelgroßen und großen Unternehmen so viele Termine wie nötig zu generieren, um unsere Vertriebspipeline mit Vertriebsmitarbeitern zu füllen. Das war das Outbound-System, das wir bei Salesforce von Grund auf aufgebaut und im Buch Predictable Revenue ausführlich beschrieben haben. Heute helfen wir Unternehmen dabei, ihre eigenen Teams aufzubauen, die dasselbe tun.
Jeroen: Du hast dieses komplette System bei Salesforce aufgebaut. Wann kam dir der Gedanke: „Ich werde ein Buch schreiben. Ich werde eine Beratung starten?“
Aaron: Um nicht zu sehr abzuschweifen: Ich habe jetzt eine große Familie. Neun Kinder, drei Hunde, und außerdem haben wir noch andere Kinder als Pflegekinder aufgenommen. Tatsächlich hatte ich null Kinder. Ich habe erst vor sieben Jahren geheiratet. Interessant ist, dass ich Salesforce 2006 verlassen habe. Ein paar Jahre lang dachte ich: „Ich will keine Vertriebsberatung machen. Das will ich nicht.“ Ich habe es gerade so oft gemacht, dass ich davon leben konnte, während ich an anderen Projekten arbeitete.
Was letztlich passiert ist: Ich wusste, dass ich ein Buch schreiben wollte. Ich hatte sogar schon einmal ein Buchangebot, aber damals fühlte es sich noch nicht richtig an. 2011 heiratete ich, und meine Frau hatte zwei Kinder aus ihrer früheren Ehe. Kurz darauf wurde sie schwanger. In diesem Jahr gingen wir also von null auf drei Kinder – beziehungsweise zwei Kinder plus eines unterwegs. Ich erinnere mich noch gut an den Moment, in dem mir klar wurde, dass ich als alleinstehender Mann vorher nicht besonders viel Geld verdienen musste. Und ich hatte ohnehin nie einen teuren Geschmack.
Ich musste nicht viel verdienen, aber ich erinnere mich an diesen Moment, in dem ich dachte: „Ich bekomme eine Familie.“ Und dann: „Oh verdammt, ich muss auf regelmäßige Weise mehr Geld verdienen, um meine Familie zu versorgen.“
Wir mussten außerdem in eine größere Wohnung ziehen und eine bessere Krankenversicherung abschließen. Das hat mir wirklich Feuer unter dem Hintern gemacht: Ich wollte das Buch veröffentlichen und mich stärker auf die Beratung rund um dieses Thema konzentrieren. Das war 2011, und innerhalb von vier Jahren hatte ich mein eigenes Einkommen fast verzehnfacht – tatsächlich sogar verelffacht. Von etwas über 70.000 Dollar im Jahr auf mehr als 700.000 bis 800.000 Dollar. Alles dank des Buchs Predictable Revenue und seiner Fortsetzung From Impossible To Inevitable.
Der Punkt ist: Ich frage mich immer, wie man Wachstum zu einem System macht.
In normalen Vertriebsjobs denkst du ständig: „Ich bin mir nicht sicher, ob ich diesen Monat oder in diesem Quartal meine Nummer erreichen werde.“ Diese Ungewissheit gefiel mir nicht. Ich habe versucht, das Ganze vorhersehbar zu machen.
Ironischerweise ist mein Einkommen heute von Monat zu Monat nicht besonders vorhersehbar. Dafür gibt es andere Gründe. Aber wie macht man Wachstum stärker zu einem System? Wie betrachtet man Unternehmen, die bereits etwas aufgebaut haben und wachsen wollen – warum wachsen manche, während andere Schwierigkeiten haben?
Genau darüber denke ich in meinen Büchern nach, und genau das interessiert mich: herauszufinden, wie man wenige Dinge tut, sie dafür aber richtig gut. Es gibt immer tausend Dinge, die du besser machen könntest, vielleicht sogar eine Million. Das geht uns allen so. Aber wenn du dieses Jahr nur eine oder zwei – oder sagen wir drei – Dinge umsetzen könntest: Welche wären das? Das interessiert mich am meisten.
Jeroen: Wenn du deinen Umsatz vorhersehbar machen willst: Hast du jemals darüber nachgedacht, rund um deine Services ein abonnementbasiertes Modell zu entwickeln?
Aaron: Ich habe wieder einmal eine etwas einzigartige Situation: Ich kann nur 15 Stunden pro Woche arbeiten. Früher waren es 25, aber inzwischen sind es noch weniger, weil die Familie wieder größer geworden ist. Ich bin in Los Angeles, also muss ich ungefähr 60.000 Dollar im Monat verdienen.
Wie soll ich das erklären? Ich hätte sehr gerne ein wiederkehrendes Modell, aber bisher war das einfach noch nicht praktikabel.
Für ein wiederkehrendes Modell musst du dich quasi für ein bestimmtes Geschäftsmodell entscheiden, und bis zu diesem Punkt konnten wir Beratung und Services anbieten. Genau das wird am häufigsten ausgelagert. Aber jetzt haben wir ein Team und ein Unternehmen. Ich glaube, wir sind bereit, uns auf das zuzubewegen, was wir Predictable University nennen.
Jeroen: Wie viele seid ihr inzwischen im Predictable-Revenue-Team?
Aaron: Nun, im Unternehmen Predictable Revenue gibt es ungefähr 25 oder 30 Teammitglieder. Dazu kommen noch einmal etwa sechs. Wir haben auch ein kleines Team in Brasilien. Es ist klein, aber wir haben viel dafür getan, die Grundlagen für die nächsten Jahre zu schaffen.
Ich sehe es so – und viele, die gerade zuhören, empfinden das genauso: Manchmal befindest du dich in einer Phase schnellen Wachstums, aber manchmal flacht die Kurve auch ab – egal, ob es um ein Unternehmen oder um dich als Person geht. Du kannst an Dingen arbeiten, um das Wachstum wieder anzukurbeln. Vielleicht überarbeitest du ein Produkt oder stellst dein Team neu auf. Vielleicht musst du auch dein Privatleben auf irgendeine Weise neu gestalten. Oft säst du die Grundlage für neues Wachstum, aber die Ergebnisse lassen möglicherweise ziemlich lange auf sich warten.
Mein Einkommen verlief zum Beispiel in den letzten zwei oder drei Jahren auf einer geraden Linie. Ich investiere in eine Zukunft – das könnte bedeuten, ein weiteres Buch zu schreiben, ein Produkt zu entwickeln oder einfach mein Team wachsen zu lassen –, aber es ist etwas, woran ich glaube. Solange du das Gefühl hast, das Richtige zu tun, wird es funktionieren.
Jeroen: Wenn du versuchst, die Zeit zu begrenzen, die du in das Unternehmen investierst, wie gehst du dann damit um, dass es so eng mit deinem Namen verbunden ist?
Aaron: Ich habe eine Reihe großartiger Partner und ein großartiges Team. Es kommt nicht infrage, dass sich Leute anmelden, die nicht gemeinsam mit mir an etwas arbeiten würden.
Im Grunde bin ich eher Autor. Wir überlegen, das Buch Predictable Revenue im kommenden Jahr oder so zu aktualisieren. Zusammen mit Jason Lemkin von SaaStr habe ich ein Buch mit dem Titel „From Impossible To Inevitable“ geschrieben. Ich habe von vielen Leuten gehört, dass es das beste Buch ist, das sie je gelesen haben.
Für mich funktioniert es so: Ich möchte mir einen guten Ruf und eine Marke aufbauen sowie eine Reihe von Ideen entwickeln, die wirklich bei den Menschen ankommen. Aber ich möchte auch ein Team um all das herum haben. Es ist für mich in Ordnung, in mancher Hinsicht langsamer vorzugehen, statt ständig zu versuchen, extrem schnell zu arbeiten. Ich habe kein Problem damit, in Dinge zu investieren, die sich erst nach einem oder drei Jahren auszahlen, weil ich weiß, dass sie es tun werden.
Ich kann sagen, dass wir ein paar Jahre gebraucht haben, um an diesen Punkt zu gelangen, an dem ich etwa 15 Stunden pro Woche arbeite. Mehr kann ich wirklich nicht arbeiten, weil ich zu Hause auf die Kinder aufpasse und meine Frau oft unterwegs ist. Sie singt sehr viel. Ich kümmere mich einen großen Teil der Zeit um die Kinder und unterstütze die Familie. Ich habe einen Weg gefunden, wie es funktioniert. Es ist nicht immer einfach – genauso wenig wie Elternsein einfach ist –, aber es funktioniert.
Jeroen: Verstanden. Wusstest du schon immer, dass du im Vertrieb arbeiten möchtest, oder hat sich das erst entwickelt, nachdem dein Startup gescheitert war?
Aaron: Ich wusste nie, dass ich im Vertrieb arbeiten wollte. Ich glaube nicht, dass ich mir als Kind jemals vorgestellt habe, Vertriebsmitarbeiter zu werden.
Jeroen: Was wolltest du werden?
Aaron: Pilot oder Astronaut. Während des Studiums beschäftigte ich mich dann mit Programmieren, bevor sich mein Interesse auf Bauingenieurwesen verlagerte. Ich wusste nicht wirklich, was ich machen wollte. Ich habe an der Stanford University Bauingenieurwesen studiert und danach ein paar Jahre im Investmentbanking gearbeitet. Einfach, weil ich dachte: „Das wäre interessant.“ Eine Zeit lang war es das auch, aber dann wurde es wirklich langweilig.
Danach wechselte ich in die Softwarebranche. Irgendwann wurde mir klar, dass ich Unternehmer werden wollte. Bis ich eine Bewerbung für die Stanford Business School ausfüllen musste, hatte mich noch nie jemand gefragt, was ich machen wollte. Bis zu meinem 26. Lebensjahr hatte ich eigentlich nie wirklich konzentriert über eine Antwort nachgedacht.
Ich erinnere mich noch genau daran, wie ich diese Bewerbung für die Stanford Business School ausfüllte: „Was möchtest du mit deinem Leben anfangen?“ Ich dachte: „Nun ja, ich möchte Unternehmer werden.“ Das führte dazu, dass ich ein Unternehmen gründete. Dieses Unternehmen scheiterte schließlich, und dann dachte ich: „Ich muss wirklich etwas über Vertrieb wissen.“
Jeroen: Hattest du vor Salesforce ein Startup oder mehrere?
Aaron: Ein Internet-Startup. Während des Studiums hatte ich noch ein paar andere kleine Unternehmen, zum Beispiel eine Malerfirma. In der Highschool habe ich gefälschte Ausweise hergestellt und verkauft, ich war also ein Fälscher. In den Vereinigten Staaten musst du 21 Jahre alt sein, um Alkohol zu kaufen. Ein paar solcher Dinge habe ich gemacht, als ich jünger war. Aber das erste Startup war das Internetunternehmen, bevor ich bei Salesforce anfing.
Jeroen: Du wurdest nie als Fälscher erwischt?
Aaron: Nein. Zum Teil war es eine Möglichkeit, ein bisschen Geld zu verdienen, zum Teil, um Alkohol kaufen zu können, und zum Teil, um Freunde zu finden. Ich würde nicht sagen, dass ich unsozial war – ich war in der Highschool einfach schüchtern. Ich hatte Schwierigkeiten, Freunde zu finden, aber ich war gut mit Computern.
Jeroen: Warum glaubst du, dass du dich für Start-ups interessiert hast? Warum wolltest du Unternehmer werden?
Aaron: Mein Vater war Unternehmer. Ich denke also, dass das eine große Rolle gespielt hat. Wenn jemand, der mir gerade zuhört, in den Fünfzigern oder vielleicht in den Vierzigern ist, hat er vielleicht schon von Ross Systems gehört. In den Vereinigten Staaten war das ein großes Unternehmen für Finanzplanungssoftware. Es gibt das Unternehmen tatsächlich immer noch.
Es wurde an ein chinesisches Unternehmen verkauft. Es wurde ein paar Mal gekauft und weiterverkauft, aber mein Vater hat es im Grunde gegründet, als ich geboren wurde. Dorther kam meine ursprüngliche Inspiration, und nachdem ich eine Weile in diesem Bereich gearbeitet hatte, dachte ich: Das macht mir Spaß.
Ich habe in puncto Lernen sehr viel aus Salesforce mitgenommen. Es war allerdings ein Kampf, denn drei Monate im Jahr war ich inspiriert, etwas zu erschaffen, und die anderen neun Monate schleppte ich mich in Salesforce dahin. Ich habe viel über Politik und interne Abläufe gelernt. Es war eine großartige Möglichkeit, dafür bezahlt zu werden, etwas zu lernen.
Ich glaube, jeder Job kann, wenn man ihn genauer betrachtet, eine großartige Möglichkeit sein, fürs Lernen bezahlt zu werden. Also beschwer dich nicht über deinen Job, sondern denk: „Wow, hier hast du eine Opportunity.“ Ich war froh, nach Salesforce wieder auf eigene Faust loszulegen und mein eigenes Ding zu machen.
Jeroen: Hast du also auch in deinem eigenen Unternehmen noch das Gefühl, fürs Lernen bezahlt zu werden?
Aaron: Ich versuche, dieses Gefühl zu bewahren. Es gibt Phasen, in denen ich mich so fühle, wenn etwas Neues ansteht. Aber dann gibt es definitiv auch Zeiten, in denen es eher ein mühsames Abarbeiten ist. Das liegt zum Teil an der begrenzten Zeit und Energie.
Selbst letzte Nacht habe ich nur ein paar Stunden geschlafen, aber das Baby war krank, und deshalb fühle ich mich auch heute einfach total mies – körperlich fühle ich mich einfach total mies. Egal, wie sehr du deinen Job liebst – und ich liebe mein Unternehmen –, bei Kindern hat Liebe jetzt eine andere Bedeutung. Ich würde nicht sagen, dass ich meinen Job liebe. Ich liebe meine Kinder, und das lässt sich gar nicht beschreiben. Mein Unternehmen ist großartig, aber es gibt immer Tage, an denen es besser läuft als an anderen, und ich glaube nicht, dass sich das jemals ändert. Als ich jünger war und Leute sagen hörte: „Wenn ich doch nur einen Job hätte, den ich liebe und jeden Tag lieben könnte.“ Vielleicht hast du sogar etwas, das du liebst, aber an manchen Tagen ist es einfach Mist.
Das kannst du im Leben nicht vermeiden, außer du sitzt am Spielfeldrand und tust gar nichts. Es ist besser, draußen aktiv zu sein – als Unternehmer, ganz gleich, ob im Geschäftsleben oder im Leben allgemein. Riskiere, etwas Neues zu tun, fall ein paar Mal ordentlich auf die Nase und lerne dann, wieder aufzustehen. Glaub mir: Das ist besser, als zu stagnieren und an einer Sache festzuhalten, nur weil sie bequem ist.
Jeroen: Was machst du heutzutage hauptsächlich?
Aaron: Ich berate hauptsächlich. In unserem Unternehmen gibt es zwei Hauptbereiche: Zum einen übernehmen wir das Prospecting für Unternehmen, die noch nicht bereit sind, es selbst zu machen. Die meisten davon sitzen in den USA. Zum anderen berate ich zusammen mit meinem Team Unternehmen dabei, wie sie ihr eigenes Team für Outbound-Prospecting aufbauen können, um schneller zu wachsen.
Ein Teil davon besteht darin, dass ich selbst mit einigen Kunden arbeite. Ein anderer Teil ist, Unternehmen durch das Lernsystem zu führen: wie sie die richtigen Sales-Teams einstellen, wie sie Prospecting betreiben, welche Kennzahlen sie messen und wie sie Salesforce und andere Dinge konfigurieren. Damit verbringe ich im Grunde meine Zeit.
Jeroen: Wenn du Predictable Revenue aufbaust: Was hält dich in letzter Zeit nachts wach?
Aaron: In letzter Zeit eigentlich nicht viel.
Wahrscheinlich geht es einfach darum, wie man die Dinge erledigt bekommt. Wenn du sagst: Ich habe eine bestimmte Anzahl an Stunden, und einige davon gehen für Kunden drauf … Das ist ein bisschen beängstigend. Vielleicht habe ich drei oder vier Stunden pro Woche, die ich wirklich in die Verbesserung des Unternehmens investieren kann – also daran arbeiten kann, statt nur darin zu arbeiten.
Es geht darum, mehr Zeit zu bekommen, um unsere internen Systeme zu verbessern – vor allem darum, wie wir verfolgen und im Blick behalten, wie es unseren Kunden geht. Danach kommt, mein Team coachen und mehr Zeit mit ihm verbringen zu können.
Jeroen: Also geht es derzeit um Prozesse und Coaching?
Aaron: Um Prozesse und Coaching, genau.
Wenn unser Team steht und wir unsere Tools haben, wird alles gut laufen. Aber wenn uns jemand fehlt oder die Kommunikation nicht funktioniert, werden wir definitiv auf irgendeine Weise Schwierigkeiten bekommen. Die Kommunikation im Team ist so wichtig.
Außerdem lebe ich allein in LA, und fast alle anderen sind in Vancouver. In Vancouver sind etwa 20 Leute, und ich bin hier in LA gewissermaßen auf mich allein gestellt. Das bringt bei der Kommunikation im Team ein paar zusätzliche Herausforderungen mit sich – vor allem, wenn es darum geht, was gerade passiert. Die Kommunikation im Team und unser Fortschritt halten mich also wach. Manchmal habe ich das Gefühl, dass ich nicht so sehr den Überblick habe, wie ich es gerne hätte.
Jeroen: Wie funktioniert das genau? Bist du sozusagen das Gesicht auf dem Bildschirm, das bei den Meetings immer dabei ist, oder?
Aaron: Ich versuche, an so vielen Meetings wie möglich teilzunehmen. Aber es sind so viele, dass es schwierig wird. In unserem Unternehmen gibt es viele Menschen, die ich noch nicht einmal kennengelernt habe.
Ich versuche, an unseren Sales-Meetings teilzunehmen, bei denen sich das ganze Team versammelt. Wenn ich außerdem bei Kunden vor Ort bin, achte ich darauf, ein oder zwei neue Leute aus dem Team mitzunehmen. Tatsächlich fliege ich nächste Woche nach China. Dort gibt es ein schnell wachsendes SaaS-Unternehmen, das uns beauftragt hat, es bei der Outbound-Prospektierung sowie bei der Verbesserung der Inbound-Lead-Generierung und der Reduzierung der Churn-Rate zu unterstützen.
Ich werde zwei Leute aus meinem Team mitnehmen. Für sie ist das eine Art Trainingsphase. Sie kommen nicht mit, um mir zu helfen, sondern um zu sehen, wie es ist, beim Kunden vor Ort zu sein und mich bei der Arbeit mit ihm zu beobachten.
Jeroen: Was denkst du, welche wesentlichen Fähigkeiten du als Gründer in dein Unternehmen einbringst? Geht es dabei um den Coaching-Aspekt, den du erwähnt hast, oder um etwas anderes?
Aaron: Eine davon ist eine umfassende Expertise in der Outbound-Prospektierung und speziell im Aufbau von Teams, die diese Aufgabe übernehmen.
Wir sind im Outsourcing-Geschäft tätig, mit dem ich nicht viel Erfahrung habe. Deshalb kümmert sich der Co-CEO darum. In diesen Bereichen arbeiten wir zusammen, weil sich unsere Kompetenzen sehr gut ergänzen.
Ich denke, meine Rolle besteht eher darin, festzulegen, was wir langfristig tun werden. Was machen wir in den nächsten Tagen, Wochen, Monaten oder in den nächsten 5 bis 10 Jahren? Mein Mitgründer und Co-CEO ist besser darin, die Planung für die nächsten 3 bis 12 Monate zu übernehmen und festzulegen, wie wir das Unternehmen führen.
Es gibt viele Dinge, in denen ich nicht gut bin, aber ich glaube, dass es wichtiger ist, mich auf die Dinge zu konzentrieren, auf die ich mich fokussiere. Ich versuche, nur in diesen Dingen wirklich gut zu sein. Im Grunde geht es in dem ganzen Buch darum, sich auf seine Stärken und nicht auf seine Schwächen zu konzentrieren.
Jeroen: Welche Dinge geben dir Energie, und worin liegen deine Stärken?
Aaron: Lass uns kurz über Energie sprechen, denn bei neun Kindern, von denen acht zu Hause leben, sind einige noch sehr klein. Da ist ein Baby, das ein Jahr alt ist, und ein fast noch ein Baby, das zwei ist. Die meisten anderen Kinder können schon relativ selbstständig zurechtkommen, aber … hast du Kinder?
Jeroen: Nein, noch nicht.
Aaron: Wenn sie unter ein oder zwei Jahre alt sind, bedeutet es viel körperliche Arbeit, sie herumzutragen. Ich meine, das ist intensiv. Die anderen Kinder herumzufahren, ist einfach eine Menge. Wir haben zwar ein Kindermädchen, das zu uns kommt, aber unterm Strich bin ich eigentlich ständig müde – und das schon seit Jahren.
Es gibt nie genug Schlaf, selbst wenn ich abends Zeit habe. Diese Zeit nutze ich meistens, um einen Blogbeitrag zu schreiben oder bei der Arbeit aufzuholen. Ich habe festgestellt: Bevor ich Kinder hatte, bekam ich Inspiration und schrieb. Seit ich Babys und Kinder habe, besonders in den letzten Jahren, bekomme ich nur noch selten Inspiration, weil ich einfach ständig müde bin.
Es läuft darauf hinaus – wie funktioniert das eigentlich? Ich bin morgens ab 06:00–06:30 Uhr bis spät in die Nacht wach. Und dann kommen die Deadlines. Das gibt mir Energie! Ich weiß, dass ich Deadlines nicht entkommen kann. Es ist einfach etwas, das ich unbedingt erledigen muss – zum Beispiel eine Deadline für die Veröffentlichung eines Buches, eine Konferenz-Deadline, einen Newsletter …
Eine Zeit lang habe ich mich deshalb stark auf extrinsische Motivation oder diese Motivation von außen verlassen: Ich muss die Dinge erledigen, ganz egal, ob ich müde oder nicht inspiriert bin – weil ich es einfach muss. Stell dir das als „forcing functions“ vor. Darum geht es auch im Buch „From Impossible …“!
Aber denk einmal darüber nach: Wenn du dich in Form bringen willst, was funktioniert besser? Meldest du dich in einem Fitnessstudio an oder meldest du dich für einen Marathon an und sagst allen deinen Freunden, dass du ihn laufen wirst?
Jeroen: Der Marathon. Ich habe das sogar ein paar Mal gemacht. Das Problem bei Marathons ist, dass ich dazu neige, zu viel zu trainieren, und dann funktioniert das auch nicht.
Aaron: Ja, irgendwann musst du dich selbst kennen. Ich möchte nicht von Schwächen sprechen, sondern von Dingen, von denen wir wissen, dass wir sie tun müssen oder nicht tun sollten – und die wir trotzdem tun. Daraus schöpfe ich meine Energie, denn vielleicht werde ich noch ein oder zwei Jahre lang keine Zeit zum Ausruhen haben, bis wir keine Babys mehr haben, die unter zwei Jahre alt sind.
Jeroen: Gehst du damit im Grunde so um, dass du Deadlines hinterherjagst?
Aaron: Ja, so funktioniert das für mich.
Die Kinder müssen zu einer bestimmten Zeit in der Schule sein, meine Frau fährt zu einer bestimmten Zeit zu ihrem Musikunterricht – da ist sehr viel Zeit ziemlich genau festgelegt.
Aber es gibt eine Sache, die ich bisher nicht gut geschafft habe: Zeit für mich selbst freizuhalten. Ich habe zum Beispiel seit einer Weile nicht mehr regelmäßig trainiert, obwohl ich mich den ganzen Tag über bewege. Selbst für die kleinsten Dinge muss ich Zeit in meinem Kalender einplanen. Wenn es nicht im Kalender steht, passiert es einfach nicht. Ich muss die Zeit im Voraus blockieren!
Jeroen: Du entscheidest also ganz bewusst: „Das ist Familienzeit, das ist Zeit für mich, das ist Geschäftszeit“ – und dann gibt es diese Deadlines, die dich wachhalten?
Aaron: Ja. Ich habe meine Routinen, daher verlaufen die Tage und Wochen meistens nach demselben Muster. Aber der Kalender bestimmt einen großen Teil davon – sogar die täglichen Aktivitäten wie die Routinen rund um Schule, Arbeit oder persönliche Deadlines für Aufgaben.
Jeroen: Was ist dein langfristiges Ziel mit Predictable Revenue? Was möchtest du erreichen?
Aaron: Wir wollen die weltweit führende Marke im Vertrieb sein. Wir wollen eine Marke sein, die Menschen dazu inspiriert zu lernen, wie sie auf eine Art und Weise mehr Geld verdienen können, die sich gut anfühlt. Denn Vertrieb hinterlässt meiner Meinung nach – und durchaus zu Recht – bei vielen Menschen einen schlechten Beigeschmack.
Selbst als Lebenskompetenz gilt: Wenn du nicht weißt, wie du dich selbst, eine Idee oder ein Produkt verkaufen kannst, wirst du im Leben eigentlich nichts erreichen. Ganz gleich, ob du eine Non-Profit-Organisation gründen, eine Beförderung bekommen, einen Job finden oder ein Unternehmen gründen möchtest. Das ist eine Lebenskompetenz!
Unser anderes Ziel ist es, in unserem eigenen Unternehmen eine wirklich innovative und, wie ich sagen würde, humanistische Kultur zu schaffen. Menschen werden dafür bezahlt, zu lernen. Wir wollen die Unternehmer der Zukunft fördern und Menschen dazu inspirieren, ihr Bestes zu geben.
Jeroen: Als ich dir die Frage gestellt habe, konntest du ziemlich schnell antworten. Ist das ein Mission Statement, das du irgendwo aufgeschrieben hast?
Aaron: Ja, wir haben darüber gesprochen. Wir haben es nicht irgendwo aufgeschrieben, aber intern haben wir darüber gesprochen. Neben den beiden Mission Statements haben wir noch ein weiteres Ziel, das alles am Laufen hält: Menschen dazu zu bringen, mehr zu tun, als sie sich selbst zutrauen.
Jeroen: Cool. Wir kommen langsam zum Ende … Was ist das letzte gute Buch, das du gelesen hast, und warum hast du dich dafür entschieden?
Aaron: Nun, das Lustige ist, dass ich in letzter Zeit keine Wirtschaftsbücher gelesen habe.
Jeroen: Andere Bücher sind natürlich auch völlig in Ordnung.
Aaron: Meine Frau und ich lesen sehr gerne Shakespeare und die Theorien darüber, dass Shakespeare seine Werke nicht selbst geschrieben hat.
Alle Stücke, die Shakespeare zugeschrieben werden, und eine Frau namens Emilia Bassano, die nach allem, was wir bisher durch das Lesen von Büchern glauben, am wahrscheinlichsten diejenige war, die sie geschrieben hat – oder die federführende Autorin, denn an den Stücken waren viele Menschen beteiligt.
Ob sie mit Shakespeare zusammengearbeitet hat oder nicht, wer weiß das schon.
Jeroen: Warum hast du dich dafür entschieden, diese Bücher zu lesen?
Aaron: Meine Frau hat mich darauf gebracht. Sie ist total besessen davon! Falls du davon noch nie gehört hast: Es gibt die Theorie, dass Shakespeare nicht der Autor seiner Stücke war. Das Ganze heißt „Shakespeare’s Dark Lady“. Außerdem gibt es eine Website namens The Shakespeare Authorship Trust, die du dir unbedingt ansehen solltest.
Dort wird aufgelistet, warum manche Leute glauben, dass Shakespeare die Stücke nicht geschrieben hat. Ich weiß nicht, ich finde es einfach interessant, mir die Theorien anzusehen. Es ist wie ein Sherlock-Holmes-Rätsel, zu dem man immer wieder zurückkehrt und bei dem man sich zusammenreimt, was wirklich passiert ist und was man selbst glaubt. Das ist momentan unsere große Obsession.
Jeroen: Lustig. Mein letztes Buch habe ich tatsächlich gelesen, als wir über den Jahreswechsel in Brasilien waren. Dort haben wir diese riesige Sammlung aller Sherlock-Holmes-Geschichten gekauft, und ich bin jetzt, glaube ich, bei 60 Prozent.
Aaron: Ja, du hast dir ein paar großartige ausgesucht.
Jeroen: Ziemlich gut.
Aaron: Ja, sprichst du Portugiesisch oder hast du sie auf Englisch gelesen?
Jeroen: Nein, ich lese sie auf Englisch. Ich lerne Portugiesisch und es läuft ziemlich gut, aber ich bin noch nicht gut genug, um Sherlock Holmes auf Portugiesisch zu lesen. Das wäre verrückt.
Aaron: Ich liebe Sherlock Holmes. Ich habe irgendwo auch eine dieser Sammlungen. Damit kann man eigentlich nichts falsch machen. Ich habe gehört, dass er die Figur ist, über die die meisten Filme gedreht wurden.
Jeroen: Ich liebe die Serie mit Cumberbatch wirklich.
Aaron: Ja, die ist großartig.
Jeroen: Wie auch immer, letzte Frage: Gibt es etwas, von dem du dir wünschst, du hättest es gewusst, als du angefangen hast?
Aaron: Ich meine … wie viel Zeit hast du?
Wenn ich eine Sache hervorheben möchte, dann ist es der positive Einfluss, den deine echten Freunde und deine Familie auf deine Entwicklung haben können.
Viele Menschen denken, dass eine Familie, die man während der Anfangsphase hat, eine Belastung oder Ablenkung ist. Das muss überhaupt nicht so sein. Sie kann tatsächlich eine enorme Hilfe und Unterstützung sein – und dir die Motivation geben, weiterzumachen und erfolgreicher zu sein, als du es allein sein könntest. Ich möchte wirklich, dass die Menschen die Personen in ihrem Umfeld mehr zu schätzen wissen.
Jeroen: Da stimme ich dir vollkommen zu. Vielen Dank für das superoffene Gespräch und dafür, dass du bei Founder Coffee dabei warst.
Aaron: Danke, dass du mich eingeladen hast, Jeroen.
Hat es dir gefallen? Lies Founder-Coffee-Interviews mit anderen Gründern.
Wir hoffen, dir hat diese Folge gefallen. Wenn ja, bewerte uns auf iTunes! 😍
Mehr heißen Stoff zu Start-ups, Wachstum und Vertrieb
👉 folge @salesflare auf Twitter oder Facebook
