Aaron Ross, da Predictable Revenue
Episódio 003 do Founder Coffee
Eu sou Jeroen, da Salesflare, e este é o Founder Coffee.
A cada duas semanas, tomo café com um fundador diferente. Conversamos sobre a vida, paixões, aprendizados… em um papo íntimo para conhecer a pessoa por trás da empresa.
Neste terceiro episódio, conversei com Aaron Ross. Aaron ficou mundialmente famoso por ser o responsável por montar a organização de vendas da Salesforce. Ele escreveu um livro sobre o assunto e hoje administra uma empresa de consultoria que ajuda empresas com suas vendas — as duas se chamam “Predictable Revenue”.
Aaron tem 9 filhos, 3 cachorros e mais de 40 funcionários. Conversamos sobre como ele administra sua vida corrida, sobre ter um negócio de falsificação de documentos de identidade e — obviamente — sobre como organizar as vendas de forma mais eficaz.
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Transcrição
Jeroen: Oi, Aaron, é ótimo ter você no Founder Coffee!
Aaron: É, só queria que também tivesse café de verdade!
Jeroen: Bom, eu tenho café aqui do meu lado para a nossa conversa. E você?
Aaron: Estou um pouco atrasado com isso, mas vou pegar um logo depois! Eu gosto de café.
Jeroen: Então, Aaron, você é o fundador da Predictable Revenue. Para quem não esteve neste planeta nos últimos anos, do que se trata?
Aaron: Na verdade, a Predictable Revenue começou como um livro, que foi lançado em 2011. O livro fala sobre como, quando eu trabalhava na Salesforce, lá atrás, quando ela ainda era pequena e tinha algumas centenas de funcionários, criei um sistema de vendas outbound que ajudou a empresa a quase dobrar o crescimento da receita.
Depois de alguns anos fora da Salesforce, escrevi o livro e acho que agora o chamam de Bíblia de Vendas do Vale do Silício. O livro está sendo traduzido para diferentes idiomas para diferentes mercados — português no Brasil, mandarim na China e outros. Nós até lançamos uma sequência!
Hoje, tenho uma empresa construída em torno do que o livro ensina. É basicamente uma empresa focada no sucesso de vendas outbound, que ajuda outras empresas a gerar resultados de forma eficaz, acelerando a receita por meio da prospecção outbound.
Jeroen: Na verdade, minha esposa é brasileira e ouvi dizer que, no Brasil, o livro já é um fenômeno. É um best-seller!
Aaron: Sim, isso é muito forte no Brasil. As pessoas estão enlouquecendo por isso. Então, depois dos Estados Unidos, nosso segundo maior negócio é no Brasil. Temos uma unidade totalmente separada lá, e eu amo absolutamente esse lugar.
Jeroen: Somos dois! Até conversei com uma das pessoas da Salesforce há cerca de um mês. Ele realmente quer montar um negócio em torno de Predictable Revenue, porque parece que o tipo de venda apresentado no livro é algo realmente desconhecido no Brasil — e são vocês que estão introduzindo esse modelo por aí.
Aaron: Sim, a maior parte do mundo quer fazer isso. Por exemplo, uma das ideias fundamentais é... vamos chegar à prospecção outbound, mas comecemos por algo ainda mais básico: a especialização em vendas.
No livro, foi a primeira vez que alguém veio a público dizer: “você precisa especializar seus vendedores se quiser conseguir crescer e ter sucesso”.
Isso significa que você precisa mudar a forma como imagina um vendedor típico. Durante centenas de anos, um vendedor fazia a prospecção, fechava os negócios e até cuidava das contas dos clientes. Mas, com o crescimento das vendas internas e dos big data, as coisas começaram a mudar nos últimos 10 anos.
Em vendas, você divide para conquistar. Há muitas funções diferentes para a equipe de vendas, então você contrata habilidades diferentes e faz com que elas trabalhem juntas. Você tem os prospectores, que fazem a prospecção. E isso é realmente tudo o que eles fazem. Eles geram leads para os closers ou executivos de contas — vendedores que fazem os clientes se cadastrarem. Essa é a única função dessa parte da equipe.
Também podem chegar leads das suas campanhas de inbound marketing. Você pode ter uma função separada para responder a leads inbound ou contar com representantes de vendas júnior. O trabalho deles seria qualificar ou fazer uma pré-qualificação e passar ao executivo de contas os leads com maior probabilidade de se tornarem clientes.
Depois vem o último tipo de função da equipe de vendas. Ela entra em ação depois que o cliente se cadastra, e há diferentes tipos de funções que podem assumir esse trabalho: gestão de contas, customer success ou serviços profissionais.
A ideia, mais uma vez, é ter uma abordagem de equipe para as vendas, com funções diferentes. Trabalhar em conjunto é realmente a nova ideia em vendas. Hoje, a maioria das empresas no mundo, assim como no Brasil, não segue esse modelo. O modelo que elas ainda seguem é o dos vendedores fazendo tudo. Agora que o mercado leu o livro, está olhando para uma equipe de vendas de uma maneira diferente.
Não sei dizer quantas mensagens recebi de pessoas que leram o livro e implementaram esse modelo na equipe de vendas. Elas dizem: “Eu fiz isso. Especializei meus vendedores e meus resultados dobraram!”
Jeroen: Isso não torna as funções de vendas em si um pouco entediantes?
Aaron: Eu diria que, para a maioria das pessoas, pode ser um trabalho entediante. Mas, para quem já trabalha com vendas, é exaustivo fazer cinco funções diferentes ao mesmo tempo. No fim, essas pessoas acabam fazendo mal cada uma delas, o que prejudica seu desempenho geral.
Ninguém gosta de passar sufoco. Então, quando você redireciona o foco dessas pessoas e permite que façam menos coisas melhor, isso as ajuda a se manter no caminho certo e dar o melhor de si. Elas ficam mais perto de se tornarem especialistas naquela área. Por exemplo, se eu sou um closer, torno-me especialista em fechar leads; se sou um prospector, torno-me especialista em prospectar leads de qualidade.
Há vários motivos para as empresas seguirem esse novo modelo de vendas. É claro que também pode haver exceções, quando você só precisa fazer uma ou duas ligações. Nesse caso, um único representante de vendas pode realizar a tarefa tranquilamente.
Mas o livro fala principalmente sobre vendas B2B. Em todas as vendas B2B, a especialização é o caminho a seguir, e posso dar alguns motivos para isso. Primeiro, as pessoas simplesmente não são tão boas em conciliar um monte de tarefas diferentes. A maioria dos líderes de vendas reclama que sua equipe não consegue fazer uma boa prospecção. Bem, não é porque essas pessoas não querem fazer isso. É simplesmente porque estão sobrecarregadas com funções demais. Dê a elas uma ou duas tarefas por vez e veja como seu desempenho melhora.
Por exemplo, quando você pede aos membros mais experientes da equipe que façam vendas para você, fazer ligações é uma das formas mais caras de usar esse recurso. Não conseguir fechar tantos leads só vai reduzir a receita da sua empresa. Esse é o primeiro motivo para contratar representantes de vendas para cuidar dessa parte do trabalho!
Outro motivo pelo qual esse modelo funciona é a mensurabilidade das vendas. Quando você especializa sua equipe e divide as pessoas em funções diferentes, fica muito mais fácil entender o que está funcionando e o que não está. Você consegue ver como a prospecção outbound está funcionando, como acontece o fechamento dos leads, como as contas são gerenciadas e como um lead inbound é atendido — tudo como eventos separados.
Quando seus vendedores fazem tudo, a única coisa que você consegue ver é: “Tudo bem, o John não está indo muito bem”. Mas você realmente não consegue entender por que ele está tendo dificuldades!
Um dos principais motivos pelos quais o novo modelo funciona é que ele mantém a equipe feliz. Quando você especializa as pessoas, elas têm a chance de se tornar especialistas no que fazem — e isso é bom. Isso também simplifica a contratação, porque você procura um bom representante para entrar na equipe e realizar uma tarefa específica, não um unicórnio capaz de fazer toda a mágica sozinho!
Jeroen: Sim, acho que a satisfação dos funcionários também tem um papel fundamental no sucesso das vendas. Você estava na Salesforce; em que cargo você trabalhava?
Aaron: Bem, comecei como o executivo mais júnior da empresa — em um cargo de nível inicial, atendendo a linha 1–800. Esse era o único cargo que eles tinham em vendas. A única pessoa que trabalharia comigo era um estagiário. Sinceramente, eu queria fazer esse trabalho.
Já fui CEO de uma empresa de internet. Tínhamos levantado cinco milhões de dólares em financiamento. A empresa acabou fracassando, e uma das razões foi que eu, como CEO, não entendia como construir e gerenciar uma equipe de vendas — uma equipe de vendas profissional.
Eu tinha contratado um vice-presidente de vendas, mas abdiquei da minha responsabilidade de entender o assunto. Eu não delegava, então, quando as vendas não funcionavam, eu realmente não sabia o que fazer. Foi quando pensei: “Preciso trabalhar com vendas para entender de vendas, se vou abrir outra empresa.” Éramos melhores que Salesforce, e o único cargo que eles tinham era o de responder às solicitações no website. Hoje chamamos esse profissional de representante de resposta ao mercado ou SDR de inbound.
Jeroen: Basicamente, você tinha uma startup e as coisas não deram certo. Foi quando decidiu aceitar o cargo mais baixo na Salesforce, onde ninguém trabalhava com vendas, e transformou aquilo em um sistema de vendas muito bem-sucedido.
Aaron: Quase isso. Sim, eu queria aceitar um cargo lá para aprender vendas. O único cargo que eles tinham era esse, de nível júnior. Então pensei: “Tanto faz. Não tenho ego quanto a isso, só quero aprender.”
A Salesforce já era muito bem-sucedida. Mas havia algo que ela ainda não fazia muito bem. Eles recebiam uma quantidade enorme de leads, milhares por mês, de clientes de pequenas empresas. Tinham acabado de criar um produto empresarial, contratado profissionais experientes de vendas enterprise e investido muito dinheiro nessas vendas de campo. Apesar de toda a geração de leads inbound e de Marc Benioff — que é brilhante em relações públicas —, não estávamos conseguindo leads enterprise ou mid-market suficientes. A estratégia simplesmente não estava alcançando esses clientes.
Em vez de esperar por uma solução, o que fiz foi ter uma pequena conversa comigo mesmo. “Estou vendo o problema. Estamos recebendo leads, mas não vendas suficientes. Contratamos os profissionais de vendas mais experientes do mercado, e eles estão ajudando a construir relacionamentos com os clientes, mas não estão trazendo nada para dentro e estão tendo dificuldades.”
Então decidi tentar criar um processo de prospecção outbound — uma maneira simples, mas eficaz, de prospectar reuniões.
Eu nunca tinha feito prospecção antes, mas conseguia perceber que não estávamos fazendo isso muito bem. Pensei: “Não sei como isso funciona, mas sei que o que estamos fazendo é uma porcaria.” Li vários livros e depois testei algumas coisas. Eu realmente não gostei de nenhuma delas. Mas, no fim das contas, foi aí que comecei a usar mais a prospecção por e-mail do que por telefone, como escrevi no livro Predictable Revenue.
Fazer com que eles respondessem, marcar reuniões — e isso criou um sistema completo: um sistema de gestão de contas, métricas de e-mail, tudo. A ideia era gerar quantas reuniões fossem necessárias em empresas de médio e grande porte para preencher nosso pipeline de vendas com profissionais de vendas. Esse foi o sistema outbound que criamos do zero na Salesforce e sobre o qual escrevi em detalhes no livro Predictable Revenue. Agora também ajudamos empresas a montar suas próprias equipes para fazer isso.
Jeroen: Você criou todo esse sistema na Salesforce; em que momento pensou: “Vou escrever um livro. Vou abrir uma consultoria?”
Aaron: Aqui, sem fugir muito do assunto, hoje tenho uma família grande. Tenho nove filhos, três cachorros e também acolhemos algumas outras crianças. Na verdade, eu não tinha filho nenhum. Só me casei há sete anos. O interessante é que saí da Salesforce em 2006. Passei alguns anos pensando: “Não quero trabalhar com consultoria de vendas. Não quero fazer isso.” Eu fazia o suficiente para me manter enquanto trabalhava em outros projetos.
O que acabou acontecendo foi que eu sabia que queria escrever um livro. Na verdade, já tinha recebido uma proposta para escrever um livro, mas naquele momento não parecia certo. Em 2011, me casei, e minha esposa tinha dois filhos do casamento anterior. Ela engravidou logo depois. Então, naquele ano, passamos de zero a três filhos — ou dois filhos mais um a caminho —, e eu ainda me lembro do momento em que percebi que, antes disso, como solteiro, eu realmente não precisava ganhar muito dinheiro. E nunca tive gostos muito caros.
Eu não precisava ganhar muito, mas me lembro daquele momento em que pensei: “Minha família está crescendo.” E então pensei: “Droga, preciso ganhar mais dinheiro de uma forma mais estável para sustentar minha família.”
Também precisávamos nos mudar para um apartamento maior e contratar um plano de saúde melhor. Tudo bem, aquilo realmente acendeu uma chama em mim para publicar o livro e começar a fazer uma consultoria mais focada nesse tema. Isso foi em 2011 e, em quatro anos, aumentei minha própria renda quase dez vezes — na verdade, onze vezes. De pouco mais de 70 mil por ano para mais de 700 a 800 mil por ano. Tudo por causa do livro Predictable Revenue e da sequência, From Impossible To Inevitable.
O ponto é que a pergunta que sempre faço é: como transformar o crescimento em um sistema?
Em cargos de vendas tradicionais, você sempre pensa: “Não tenho certeza se vou bater minha meta este mês ou este trimestre.” Eu não gostava dessa incerteza. Tentei tornar isso previsível.
Ironicamente, minha renda hoje não é tão previsível mês a mês. Há outras razões para isso, mas como transformar o crescimento mais em um sistema? Como analisar empresas que têm algo e querem crescer? Por que algumas crescem e por que outras enfrentam dificuldades?
É nisso que penso nos meus livros e é isso que me interessa: descobrir como fazer poucas coisas, mas fazê-las bem. Sempre há mil coisas que você poderia fazer melhor — talvez um milhão. Todos nós temos isso. Mas, se você pudesse fazer apenas uma ou duas coisas, ou digamos três coisas, neste ano, quais seriam elas? É isso que mais me interessa.
Jeroen: Se você quer tornar sua receita previsível, já pensou em criar um modelo baseado em assinatura para seus serviços?
Aaron: Mais uma vez, estou numa situação meio única, em que só posso trabalhar 15 horas por semana. Antes eram 25, mas agora são ainda menos porque, mais uma vez, a família ficou grande demais. Estou em Los Angeles, então preciso ganhar algo em torno de US$ 60.000 por mês.
Como explicar? Eu adoraria ter um modelo recorrente, mas isso ainda não foi viável na prática.
Para criar um modelo recorrente, é como se você tivesse que escolher o seu negócio e, até este ponto, consultoria e serviços eram o que podíamos oferecer. É isso que mais costuma ser terceirizado. Mas agora temos uma equipe e uma empresa. Acho que estamos prontos para avançar em direção ao que estamos chamando de Predictable University.
Jeroen: Quantas pessoas vocês são agora na equipe da Predictable Revenue?
Aaron: Bem, na empresa Predictable Revenue, somos cerca de 25 ou 30 membros na equipe. Depois, há mais meia dúzia de pessoas. Também temos uma equipe pequena no Brasil. Ela é pequena, mas fizemos bastante coisa para preparar o terreno para os próximos anos.
A forma como penso nisso — e há muitas pessoas ouvindo que se sentem assim — é que às vezes você está numa etapa de crescimento acelerado, mas às vezes o crescimento se estabiliza, seja no caso de uma empresa ou de você como pessoa. Você pode estar trabalhando em coisas para retomar o crescimento. Pode ser refazer um produto ou reorganizar sua equipe. Pode ser reorganizar sua vida pessoal de alguma forma. Muitas vezes, você está plantando as sementes para crescer, mas talvez não veja os resultados por bastante tempo.
Por exemplo, minha renda tem seguido uma linha reta nos últimos dois ou três anos. Estou investindo no futuro — pode ser escrever outro livro, criar um produto ou simplesmente fazer minha equipe crescer —, mas é algo em que acredito. Desde que você sinta que está fazendo a coisa certa, vai dar certo.
Jeroen: Se você está tentando limitar o tempo que passa trabalhando na empresa, como lida com o fato de que ela também está tão ligada ao seu nome?
Aaron: Tenho vários parceiros excelentes e uma equipe ótima. Não tem como eu fazer com que pessoas se inscrevam se elas não trabalhariam comigo em algo “em conjunto”.
No fundo, sou mais autor. Estamos pensando em atualizar o livro Predictable Revenue no próximo ano ou algo assim. Escrevi um livro com Jason Lemkin, da SaaStr, chamado “From Impossible To Inevitable”. Já ouvi muitas pessoas dizerem que é o melhor livro que elas já leram.
Para mim, a forma de fazer isso é construir uma reputação, uma marca e um conjunto de ideias que realmente se conectem com as pessoas. Mas também gostaria de ter uma equipe em torno disso. Não me incomodo em trabalhar mais devagar em alguns aspectos, em vez de tentar trabalhar muito rápido o tempo todo. Não me incomodo em investir em coisas que vão levar um ou três anos para dar retorno, porque sei que elas vão dar.
Posso dizer que levamos alguns anos para chegar a este ponto em que trabalho cerca de 15 horas por semana. Realmente não consigo trabalhar mais do que isso entre cuidar das crianças em casa e o fato de minha esposa ficar muito tempo fora. Ela está cantando bastante. Passo boa parte do tempo cuidando das crianças e ajudando a sustentar a família. Encontrei uma maneira de fazer isso. Nem sempre é fácil, assim como ser pai não é fácil, mas funciona.
Jeroen: Entendi. Você sempre soube que queria trabalhar com vendas ou isso só foi despertando em você depois que sua startup fracassou?
Aaron: Eu nunca soube que queria trabalhar com vendas. Não acho que alguma vez tenha imaginado ser vendedor quando era criança.
Jeroen: O que você queria ser?
Aaron: Piloto ou astronauta. Depois, durante a faculdade, estava pensando em programação de computadores, e então meu interesse mudou para engenharia civil. Eu realmente não sabia o que queria fazer. Fiz engenharia civil em Stanford e depois trabalhei com banco de investimento por alguns anos. Simplesmente porque pensei: “Isso seria interessante”, e foi por um tempo, mas depois ficou muito entediante.
Depois fui trabalhar com software. Em algum momento, percebi que queria ser empreendedor. Ninguém nunca tinha me perguntado o que eu queria fazer, até que precisei concluir uma aplicação para a Stanford Business School. Até os 26 anos, nunca tinha pensado de verdade numa resposta de forma muito focada.
Lembro especificamente de preencher aquela aplicação da Stanford Business School: “O que você quer fazer da vida?”. Pensei: “Ah, bem, quero ser empreendedor”. Isso me levou a abrir uma empresa, o que depois levou ao fracasso de uma empresa, e então pensei: “Eu realmente preciso entender de vendas”.
Jeroen: Você teve uma startup antes da Salesforce ou teve várias?
Aaron: Uma startup de internet. Eu já tinha tido alguns outros pequenos negócios na faculdade, como uma empresa de pintura. No ensino médio, criei e vendi documentos de identidade falsos, então eu era um falsificador. Nos Estados Unidos, para comprar bebidas alcoólicas, você precisa ter 21 anos. Fiz algumas coisas desse tipo quando era mais jovem. Mas a primeira startup foi a de internet, antes de começar a trabalhar na Salesforce.
Jeroen: Você nunca foi pego falsificando?
Aaron: Não. Em parte, era uma forma de ganhar um pouco de dinheiro, em parte, uma forma de conseguir comprar álcool e, em parte, uma forma de fazer amigos, porque não diria que eu era antissocial — eu só era tímido no ensino médio. Eu tinha dificuldade para fazer amigos, mas era bom com computadores.
Jeroen: Por que você acha que se interessou por startups? Por que queria ser empreendedor?
Aaron: Meu pai era empreendedor. Então acho que isso teve um papel importante. Se alguém que está me ouvindo agora tem 50 e poucos anos, ou talvez 40 e poucos, pode ter ouvido falar da Ross Systems. Nos Estados Unidos, era uma grande empresa de software para planejamento financeiro. Na verdade, ela ainda existe.
Ela foi vendida para uma empresa chinesa. Foi comprada e vendida algumas vezes, mas meu pai a fundou basicamente quando eu nasci. Foi daí que veio minha inspiração inicial e, depois de fazer isso por algum tempo, pensei: eu gosto disso.
Aprendi muito na Salesforce. Mas foi difícil, porque eu trabalhava durante três meses do ano e me sentia inspirado a criar alguma coisa, mas passava os outros nove meses seguindo em frente na Salesforce. Aprendi muito sobre política e sobre o funcionamento interno da empresa. Foi uma ótima forma de ser pago para aprender.
Acho que qualquer trabalho, se você olhar para ele dessa forma, pode ser uma ótima maneira de ser pago para aprender. Então não reclame do seu trabalho; pense: “Uau, você tem uma oportunidade aqui”. Fiquei feliz de voltar a trabalhar por conta própria depois da Salesforce e começar a fazer minhas próprias coisas.
Jeroen: Você ainda sente que está sendo pago para aprender na sua própria empresa?
Aaron: Eu tento. Há períodos em que consigo me sentir assim, quando surge algo novo. Mas também há, com certeza, momentos em que tudo parece mais uma luta diária. Isso acontece em parte por causa do tempo e da energia limitados.
Ainda ontem à noite, dormi algumas horas, mas o bebê estava doente e, por isso, hoje também estou me sentindo meio péssimo — fisicamente, estou me sentindo péssimo. Não importa o quanto você ame seu trabalho — e eu amo meu negócio —, quando se trata dos filhos, o amor passa a ter uma definição diferente. Eu não diria que amo meu trabalho. Amo meus filhos, e isso está além de qualquer descrição. Meu negócio é ótimo, mas sempre há dias melhores que outros, e não acho que isso mude algum dia. Acho que, quando eu era mais jovem e via pessoas dizendo: “Se eu tivesse um trabalho de que gostasse, que pudesse amar todos os dias...”. Talvez você até tenha algo de que goste, mas alguns dias são uma droga.
Você não consegue evitar isso na vida, a menos que fique sentado à margem sem fazer nada. É melhor estar lá fora, como empreendedor, seja nos negócios ou na vida. Corra o risco de fazer algo novo, caia de cara no chão algumas vezes e depois aprenda a se levantar. Acredite em mim: é melhor do que ficar estagnado e se prender a uma única coisa só porque ela é confortável.
Jeroen: O que você faz principalmente hoje em dia?
Aaron: Na maior parte do tempo, presto consultoria. Há duas atividades principais no nosso negócio: uma é a prospecção terceirizada para empresas que ainda não estão prontas para fazer sua própria prospecção. A maioria fica nos Estados Unidos. A outra é o trabalho que eu e minha equipe fazemos: orientar empresas sobre como montar sua própria equipe de prospecção outbound para crescer mais rápido.
Parte disso envolve trabalhar pessoalmente com alguns clientes. E outra parte é ajudar as empresas a passar pelo processo de aprendizado sobre como contratar as equipes de vendas certas, como prospectar, quais métricas acompanhar, como configurar a Salesforce e outras coisas. É nisso que realmente passo meu tempo.
Jeroen: Ao construir a Predictable Revenue, o que tem tirado seu sono ultimamente?
Aaron: Ultimamente, não há muita coisa.
Provavelmente, é apenas descobrir como fazer as coisas acontecerem. Quando você diz que tem determinado número de horas e precisa dedicar algumas delas aos clientes... É um pouco assustador. Talvez eu tenha três ou quatro horas por semana de tempo realmente disponível para investir e melhorar o trabalho dentro da empresa — para trabalhar no negócio, e não apenas dentro dele.
É uma questão de conseguir mais tempo para melhorar nossos sistemas internos — principalmente, como gerenciamos e acompanhamos o desempenho dos nossos clientes. Depois vem a possibilidade de orientar minha equipe e passar mais tempo com eles.
Jeroen: Então, atualmente, é uma questão de processos e orientação?
Aaron: Processos e orientação, sim.
Se nossa equipe estiver montada e tivermos nossas ferramentas, tudo vai correr muito bem. Mas, se faltar alguém ou não houver comunicação, com certeza vamos enfrentar dificuldades de alguma forma. A comunicação da equipe é muito importante.
Além disso, moro sozinho em Los Angeles e praticamente todo mundo está em Vancouver. Tem umas 20 e poucas pessoas em Vancouver, e eu fico meio por conta própria aqui em Los Angeles. Isso cria alguns desafios extras para a comunicação da equipe — especialmente para acompanhar o que está acontecendo. Então, o que me tira o sono é a comunicação da equipe e o nosso progresso. Às vezes, sinto que não estou tão por dentro das coisas quanto gostaria.
Jeroen: Como isso funciona exatamente? Você é tipo o rosto na tela que está sempre presente nas reuniões ou algo assim?
Aaron: Tento participar do maior número possível de reuniões. Mas são tantas que acaba ficando difícil. Há muitas pessoas na nossa empresa que eu ainda nem conheci.
Tento participar das nossas reuniões de vendas, quando a equipe inteira se reúne. Além disso, quando vou até as instalações dos clientes, faço questão de levar uma ou duas pessoas novas da equipe. Na verdade, vou para a China na próxima semana. Temos uma empresa de SaaS em rápido crescimento na China que nos contratou para ajudá-la com prospecção outbound, melhoria da geração de leads inbound e redução do churn.
Vou levar duas pessoas da minha equipe. É como se fosse o período de treinamento delas. Elas não vão para me ajudar; vão para ver como é trabalhar nas instalações do cliente e observar como eu trabalho com eles.
Jeroen: Quais você acha que são as principais habilidades que você, como fundador, traz para o negócio? É esse aspecto de coaching a que você está se referindo ou algo diferente?
Aaron: Uma delas é ter uma experiência profunda nessa área de prospecção outbound e, especificamente, na criação de equipes para fazer isso.
Estamos no negócio de terceirização, uma área em que não tenho muita experiência. Então, o co-CEO cuida disso. Trabalhamos juntos nessas áreas porque nossas habilidades são muito complementares.
Acho que meu papel está mais ligado a definir o que vamos fazer no longo prazo. O que estamos fazendo nos próximos dias, semanas, meses ou nos próximos 5 a 10 anos? Meu cofundador e co-CEO é melhor no planejamento de 3 a 12 meses sobre como administrar a empresa.
Há muitas coisas em que não sou bom, mas acho que é mais importante me concentrar nas coisas em que sou. Tento ser realmente bom apenas nessas áreas. No fundo, o livro todo fala sobre se concentrar nos seus pontos fortes, e não nas suas fraquezas.
Jeroen: Quais são essas coisas que dão energia a você, esses pontos fortes?
Aaron: Bem, vamos falar de energia por um minuto, porque tenho nove filhos, oito moram em casa e alguns são pequenos. Tem um bebê de 1 ano e outro que está quase deixando de ser bebê, com 2 anos. A maioria dos outros filhos é relativamente independente, mas… você tem filhos?
Jeroen: Ainda não.
Aaron: Bem, quando eles têm menos de 1 ou 2 anos, dá muito trabalho físico segurá-los. É intenso. Levar os outros filhos de carro para lá e para cá também dá muito trabalho. Então temos uma babá que vem nos ajudar, mas, no fim das contas, estou praticamente sempre cansado e já faz anos que é assim.
Nunca há tempo suficiente para dormir, mesmo quando tenho tempo à noite. Uso esse tempo principalmente para escrever uma publicação no blog ou colocar o trabalho em dia. O que descobri é que, antes de ter filhos, eu me inspirava e escrevia. Depois dos bebês e das crianças, especialmente nos últimos anos, raramente fico inspirado, porque estou sempre cansado.
A questão é: como isso funciona? Fico acordado das 6h ou 6h30 da manhã até tarde da noite. E então chegam os prazos. É daí que tiro minha energia! Sei que não posso escapar dos prazos. É algo que simplesmente preciso fazer — inclusive cumprir o prazo de publicação de um livro, o prazo de uma conferência, o prazo de uma newsletter…
Por um tempo, foi daí que tirei minha motivação extrínseca, ou aquela motivação externa, em que preciso concluir as coisas, esteja cansado ou sem inspiração — porque preciso fazer isso. Pense nisso como “funções de pressão”. Isso aparece no livro “From Impossible …”!
Mas pense bem: se você quer entrar em forma, o que funciona melhor? Você se matricula em uma academia ou se inscreve para correr uma maratona e conta a todos os seus amigos que vai fazer isso?
Jeroen: A maratona. Já fiz isso algumas vezes. O problema das maratonas é que tendo a treinar demais, e aí isso também não funciona.
Aaron: É, em algum momento você precisa se conhecer. Não quero falar em fraquezas, mas em coisas que sabemos que precisamos fazer — ou que não deveríamos fazer — e fazemos mesmo assim. É daí que tiro minha energia, porque talvez eu não tenha tempo para descansar por mais um ou dois anos, até não termos mais nenhum bebê com menos de uns 2 anos.
Jeroen: Então, a maneira como você lida com isso é basicamente correndo atrás dos prazos?
Aaron: Sim, é assim que funciona para mim.
As crianças precisam estar na escola em determinado horário, minha esposa sai em determinado horário para as aulas de música — isso faz com que boa parte do tempo seja bastante estruturada.
Mas há uma coisa que ainda não consegui fazer bem — reservar tempo para mim. Faz um tempo que não me exercito regularmente, embora eu me movimente o dia inteiro. Para fazer até as coisas mais simples, preciso colocá-las no meu calendário. Se não estiverem no calendário, simplesmente não acontecem. Preciso bloquear esse horário com antecedência!
Jeroen: Você decide de maneira muito consciente: “este é o tempo da família, este é o meu tempo, este é o tempo do trabalho”, e então há esses prazos que mantêm você acordado?
Aaron: É. Tenho minhas rotinas, então os dias e as semanas costumam seguir um padrão. Mas é o calendário que conduz boa parte disso — até mesmo as atividades diárias, como as rotinas ligadas à escola e os prazos de tarefas profissionais ou pessoais.
Jeroen: Qual é o seu objetivo de longo prazo com a Predictable Revenue? O que você quer alcançar?
Aaron: Queremos ser a principal marca de vendas do mundo. Queremos ser uma marca que ajude a inspirar as pessoas a aprender a ganhar mais dinheiro de maneiras que façam sentido para elas. Porque vendas, acho que com razão, deixam um gosto ruim na boca de muita gente.
Mesmo como uma habilidade para a vida, se você não souber vender uma ideia ou um produto para si mesmo, não vai conseguir realizar muita coisa na vida. Seja para abrir uma organização sem fins lucrativos, conseguir uma promoção, arrumar um emprego ou abrir uma empresa. É uma habilidade para a vida!
Nosso outro objetivo é criar, dentro da nossa própria empresa, uma cultura realmente muito inovadora e, eu diria, humanista. As pessoas são pagas para aprender. Queremos preparar os futuros empreendedores e inspirar as pessoas a darem o melhor de si.
Jeroen: Quando fiz a pergunta, você conseguiu responder bem rápido. É uma declaração de missão que vocês escreveram em algum lugar?
Aaron: Sim, já conversamos sobre isso. Ainda não escrevemos em lugar nenhum, mas já discutimos o assunto internamente. Além das duas declarações de missão, também temos mais um objetivo que mantém tudo em movimento — levar as pessoas a fazerem mais do que acham que conseguem.
Jeroen: Legal. Estamos chegando ao fim... Qual foi o último bom livro que você leu e por que escolheu lê-lo?
Aaron: Bem, o curioso é que não tenho lido nenhum livro de negócios ultimamente.
Jeroen: Pode ser qualquer outro tipo de livro também.
Aaron: Minha esposa e eu gostamos muito de ler Shakespeare e as teorias de que não foi Shakespeare quem escreveu as obras atribuídas a ele.
Todas as peças atribuídas a Shakespeare e a uma mulher chamada Emilia Bassano — hoje acreditamos, apenas com base nos livros que lemos, que ela é a pessoa mais provável de tê-las escrito, ou a principal autora, porque houve muitas colaborações nas peças.
Se ela colaborou com Shakespeare ou não, quem sabe.
Jeroen: Por que você escolheu ler esses livros?
Aaron: Minha esposa me envolveu nisso. Ela é realmente obcecada pelo assunto! Se você ainda nem ouviu falar disso, existe a possibilidade de Shakespeare não ser o autor das peças que levam seu nome. Isso se chama “Shakespeare’s Dark Lady”. Também existe um site chamado The Shakespeare Authorship Trust, que você precisa verificar.
Eles listam os motivos pelos quais as pessoas acham que Shakespeare não escreveu as peças. Não sei, é simplesmente interessante ver as teorias. É como um quebra-cabeça de Sherlock Holmes: voltar ao assunto e juntar as peças para entender o que realmente aconteceu e no que você acredita. Essa tem sido a nossa obsessão ultimamente.
Jeroen: Que engraçado. Na verdade, o último livro que li foi quando estávamos no Brasil no Ano-Novo. Compramos uma coleção enorme com todas as histórias de Sherlock Holmes, e agora estou, acho, em 60%.
Aaron: É, você escolheu algumas histórias excelentes.
Jeroen: Bem legal.
Aaron: Sim, você fala português ou aprendeu em inglês?
Jeroen: Não, aprendi em inglês. Estou estudando português e está indo bem, mas ainda não sou bom o bastante para ler Sherlock Holmes em português. Isso seria loucura.
Aaron: Eu adoro Sherlock Holmes. Tenho uma dessas coletâneas em algum lugar. Você nunca erra com Sherlock Holmes. Ouvi dizer que ele foi o personagem que mais virou filme.
Jeroen: Eu gosto muito da versão com o Cumberbatch.
Aaron: Sim, essa é ótima.
Jeroen: Enfim, última pergunta. Existe algo que você gostaria de ter sabido quando começou?
Aaron: Quer dizer… quanto tempo você tem?
Se há uma coisa que eu gostaria de destacar, é o efeito positivo que seus amigos de verdade e sua família podem ter no seu crescimento.
Muitas pessoas acham que ter uma família enquanto estão começando é um fardo ou uma distração. Não precisa ser assim. Na verdade, isso pode ser uma grande ajuda e um grande suporte, além da motivação necessária para continuar e ser mais bem-sucedido do que você conseguiria ser sozinho. Eu realmente gostaria que as pessoas começassem a valorizar mais quem têm ao seu redor.
Jeroen: Concordo totalmente com você nesse ponto. Bem, obrigado pela conversa superaberta e obrigado por participar do Founder Coffee.
Aaron: Obrigado pelo convite, Jeroen.
Gostou? Leia as entrevistas do Founder Coffee com outros fundadores.
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