Nick Franklin från ChartMogul

Founder Coffee avsnitt 045

Jag är Jeroen från Salesflare och det här är Founder Coffee.

Varannan vecka dricker jag kaffe med en annan grundare. Vi diskuterar livet, passioner, lärdomar, ... i ett intimt samtal och lär känna personen bakom företaget.

I det här fyrtiofemte avsnittet pratade jag med Nick Franklin, grundare och VD för ChartMogul, en av de ledande plattformarna för att spåra och analysera prenumerationsmått för SaaS- och mobilabonnemangsföretag.

Innan ChartMogul arbetade Nick på Zendesk och han startade upp dess EMEA och sedan asiatiska verksamhet som general manager. Han upplevde själv hur svårt det var att spåra och analysera deras mätvärden och han byggde upp ett system för det internt. Det var dock inte användarvänligt och gav inte heller snabba svar på alla hans frågor. Så efter 5 år på Zendesk gick han ut på egen hand och startade ChartMogul.

Vi pratar om glädjen i att bygga saker och anställa rätt personer, hur han vill gå djupare inom den nuvarande nischen, hans planer med att implementera EOS, att bo i Korea och att utveckla sitt eget inre självförtroende.

Välkommen till Founder Coffee.

Föredrar du att lyssna? Du kan hitta detta avsnitt på:

• Spotify
• iTunes / Apple Podcasts
• Google Play
• Soundcloud

Jeroen:

Hej, Nick. Det är kul att ha dig med på Founder Coffee.

Nick:

Det är härligt att vara här. Ja, det är det. Tack så mycket för att jag fick komma.

Jeroen:

Ja. Du är medgrundare av ChartMogul. Du är medgrundare av ChartMogul. För dem som inte vet det än, vad gör ni på ChartMogul?

Nick:

Ja, det gör vi. På ChartMogul bygger vi världens första plattform för abonnemangsdata. Vad det betyder är att vi bygger en plattform så att du kan beräkna dina prenumerationsmått och hantera och mäta dina prenumerationsintäkter. Så vi får göra saker som prenumerationsanalys, liksom bara intäktsrapportering i allmänhet.

Nick:

Så vi ansluter till din startups faktureringssystem. Detta kan vara Stripe, eller Recurly, eller PayPal, till och med Apple app store, Google Play. Du ansluter dessa saker in. Det blir allt intaget automatiskt och analyserat och normaliserat. När vi väl har det beräknar vi automatiskt många vanliga SaaS-värden som månatliga återkommande intäkter, churn rate, livstidsvärde och liknande saker. Det finns en hel massa avancerade verktyg för att göra segmenteringskohortanalysen och även för att driva ut dessa data till alla system också, där de kan vara användbara. Så typ av som en dataplattform för prenumerationsanalys för prenumerationsföretag. Över hälften av våra företag är SaaS-företag och många mobilabonnemangsföretag nuförtiden också. Vi är ungefär 42-43 personer, ett fjärrföretag, fem år gammalt. Det är det kortare introt.

Jeroen:

Ja, det är jag. Coolt. Jag visste inte att du skulle gå utöver SaaS-företag. Vad betyder mobila abonnemangsföretag?

Nick:

Det kan vara en fitness-app på iPhone. Så det här kan vara en fitnessapp, meditationsapp på iPhone, e-learning online education, en språkinlärningsapp eller något liknande. Allt som verkligen är mobilt. Det är inte bara mobilt, men det har varit trenden de senaste åren. Vi har alltid varit runt två tredjedelar SaaS och en tredjedel konsument. Trenden under de senaste åren har definitivt varit mot mobilabonnemang kontra desktopabonnemang. En hel del av dem. Särskilt i år med nedstängningar och sånt, många människor som registrerar sig för danskurser, virtuella danskurser på iPad eller saker som e-learning, distansutbildning och sånt. Det har definitivt varit trenden där. Vårt bröd och smör är förmodligen B2B SaaS. För människor som du och jag är det kanske mindre spännande än de andra, eller hur? Som iPhone-meditation eller den här typen av appar är lite roligare eftersom de skiljer sig från vad vi gör i vardagen.

Jeroen:

Ja, jag förstår. Jag hade en fråga, men nu har jag glömt den. Vad är det viktigaste som du tar med till dessa företag faktiskt? Jag vet inte om det skiljer sig från B2B SaaS till mobilabonnemangsföretag, men vad är anledningen till att människor kommer till dig, till ChartMogul? På det enklaste sättet.

Nick:

Ja. Det är två eller tre delar. Det finns två eller tre delar till det. Först och främst handlar den första delen av det värde som vi tillför mest om automatisering. Så du kanske säger att du är en prenumerationsverksamhet som bygger dina kunder med Stripe, men då har du också intäkter i PayPal och kanske i App Store och Google Play. Vem vet flera system, eller även om det bara är ett enda system, vill du kunna beräkna en massa affärsmätvärden. Du vill kunna beräkna ditt kassaflöde, dina månatliga återkommande intäkter och churn rate, och en typ av en massa allmänna högnivåhanteringsmått som ditt ledarskapsteam är intresserade av att spåra för företagets resultat, och även ditt finansteam är intresserade av för budgetplanering. Om du har investerare och andra intressenter skulle de vara intresserade av att bara få en känsla av hur ett av deras portföljföretag mår.

Nick:

Så vi automatiserar effektivt processen för att ge dig de sakerna i realtid. Vi ger dig alla typer av mest användbara mätvärden som ett prenumerationsföretag behöver i realtid med antingen ingen eller mycket liten kodning som krävs. Medan det tidigare skulle vara mycket arbete i Excel och sedan är det föråldrat, eller det är inte uppdaterat, eller vad skulle vara datavetenskapsteamet som måste bygga ut det. Bygga och underhålla skript och en datastack för att ge dig alla den typen av saker. Den första delen av värdet handlar om att bara automatisera processen för att beräkna sakerna och hålla dem uppdaterade. Den andra delen av värdet handlar om att gå djupare än så. Det handlar om insikt och att upptäcka saker som kan förändra beslutsfattandet, som att titta på prissättning, titta på dina olika planer och jämföra planernas prestanda.

Nick:

Ett mycket vanligt användningsfall är att efter att människor använder ChartMogul ändrar de sin prissättning för att bättre optimera sin verksamhet. Det hjälper till med att stödja beslutsfattandet inom organisationen. Du kan också ansluta andra datakällor, inte bara betalningsfaktureringssystemen, utan saker som HubSpot för marknadsföringskanaler. Då kan man se vilka marknadsföringskanaler som har ett högre livstidsvärde eller bättre retentionsgrad. Kunderna kommer från vilka kanaler, och det hjälper också till att stödja beslutsfattandet inom tillväxtmarknadsföringsteamen. Så det är den andra delen av värdet som det stöder. Det är typ av dessa två saker. Automatisering och sedan ett slags stöd för beslutsfattande, antar jag. De två huvudsakliga, två primära delarna av värdet som vi ger till våra kunder. Det är ungefär samma sak, oavsett om det är B2B SaaS eller mobila konsumenter.

Jeroen:

Förstått. Coolt. Hur kom du på idén att starta ChartMogul? Det var för fem år sedan eller så, och du tänkte att du behövde ett bättre sätt att göra en av dessa två saker? Hur gick det till?

Nick:

Ja, det är jag. Så bakgrunden är att jag började med att skapa en produkt och lite ingenjörskonst. Men jag är inte en särskilt bra ingenjör, så jag arbetade mest med produkter i ett nystartat företag i Storbritannien. Medan jag var där blev jag kund hos Zendesk, supportbiljettsystemet. Efter att Zendesk hade gjort sin serie A kontaktade de mig och det slutade med att jag gick med i deras team i Storbritannien och byggde upp starten av deras verksamhet i Storbritannien. Sedan flyttade jag till Asien, startade den asiatiska verksamheten och öppnade kontor i Tokyo och Manila, Filippinerna för att bygga upp försäljning och support för produkten. Sedan Europa och även Asienregionen för Zendesk. Jag tillbringade fem år på Zendesk på den kommersiella sidan.

Nick:

När jag var där, du vet, man blir mätt. Om du är i en försäljningsroll eller försäljningsledning, försäljningsledarroll, mäts du på hur mycket MRR du tar in, under en viss månad eller ett visst kvartal. Vi hade byggt några instrumentpaneler för att visa internt som typ av anpassade saker för att visa hur bra du gör. Så det är ganska beroendeframkallande. Så dessa instrumentpaneler, användarupplevelsen var inte särskilt bra. Vi använde saker från hyllan. Vi använde en SaaS-produkt, men den var inte riktigt avsedd för prenumerationsföretag.

Nick:

Det var bara tänkt att göra någon form av analys av användningen av det. Men användarupplevelsen var egentligen inte särskilt SaaS-aktig, på ett sätt. Jag tror att hela idén med SaaS är att skapa dessa väldesignade, vackert enkla användarupplevelser och det är vad vi försökte göra på Zendesk. Jag tror att det är vad de flesta SaaS-grundare jag känner försöker göra. Att försöka ta något som vanligtvis är ganska obehagligt, när det gäller dess användarupplevelse, från den gamla företagsprogramvaran - har ett dåligt rykte för att inte vara särskilt väldesignat eller användarvänligt när det gäller utseende och känsla - och sedan ta det och göra det enklare och mer vänligt och ta det online.

Nick:

Hur som helst, för att komma till saken, vi hade byggt något internt. Och på grund av siffrorna som fanns där, var det lite beroendeframkallande att fortsätta kontrollera det. Men användarupplevelsen var inte särskilt bra och det var inte en särskilt stärkande upplevelse. När jag till exempel var ansvarig för Asien skulle det ha varit bra att kunna se: "Okej, vilka marknader går bättre?" Som "Vad är den genomsnittliga intäkten per kund i Singapore jämfört med Hong Kong?" eller något liknande. Men det var svårt att leka med datan och dela upp den, så varje gång du vill göra något måste du kanske skicka ett e-postmeddelande och be datateamet att bygga din nya rapport. Och sedan måste du följa upp två veckor senare när det inte blir gjort, eller något liknande mycket typiskt, traditionellt som skulle hända i företag.

Nick:

Medan de människor som faktiskt vill förstå saken idealiskt sett bara kunde klicka runt och få svaren på sina frågor själva. Så idén kom därifrån, den erfarenheten av att se, "Okej, hur mäts MRR?" och dessa saker och den potentiella kraften där. Jag tänkte bara att om jag kanske byggde något bara för prenumerationsföretag, lade till någon SaaS-produkt, kunde jag ge människor en mer bemyndigande användarupplevelse, men göra det för nischföretag. Och eftersom mitt hjärta verkligen ligger i produkt, och jag tillbringade fem år med försäljning och support, ville jag komma tillbaka till produkt. Så ja, jag lämnade Zendesk i mitten av 2014 och kastade mig in i att starta det här företaget.

Jeroen:

Vi återvänder till produktbasen, eller hur?

Nick:

Ja, det är jag.

Jeroen:

Jag kan förstå att det är ett bra sätt att komma tillbaka till byggandet att starta ett eget företag.

Nick:

Ja, det var alltid en ambition. Det var också alltid en ambition. Så jag antar att jag kunde ha gått tillbaka till att vara en teammedlem i ett annat produktföretag. Jag skulle ha varit lyckligast med det också, men jag hade också den här ambitionen att försöka se om jag kunde starta en startup och få det att fungera. Jag hade en klåda att klia, så jag kände bara att jag var tvungen att göra det, var tvungen att försöka, och jag kom till den punkten. Jag vet inte... Jag tror att jag precis hade fyllt 30, eller något liknande, eller var på väg att göra det. Jag kände bara att jag borde göra det. Annars kommer jag att ångra att jag inte sa upp mig och satsade allt.

Jeroen:

Ja. Har du alltid gillat att bygga saker? Tidigare i din karriär har du uppenbarligen varit produktchef och även arbetat med viss ingenjörskonst. Men innan dess, gillade du alltid att göra det eller är det bara något som växte på dig?

Nick:

Nej, jag har alltid gillat att bygga saker. Ja, alltid, alltid. Ja, från när jag var liten. Jag brukade göra stop-motion animerade kortfilmer med en Super 8 mm kamera och sedan kom webbkameran ut. Vi köpte en webbkamera och använde den för att göra stop-motion-animationer. Jag trodde att jag skulle jobba med film, jag studerade filmproduktion. Men sedan började jag intressera mig för programvara och teknik när jag gick på universitetet. På universitetet höll jag på med animation och illustration, men jag blev mer intresserad av mjukvara. Det slutade med att jag byggde ett socialt nätverk för konstnärer när jag gick på universitetet, för jag var inte en särskilt duktig student. Jag var då ganska ointresserad av mina studier, så jag började lära mig PHP, mySQL, LAMP stack, och byggde det och lanserade det sedan.

Nick:

Vi hamnade faktiskt på TechCrunch, vilket var ganska coolt och gick bra ett tag, men det var aldrig riktigt ett företag som skulle ta fart. Så jag tror att jag faktiskt sålde det för en symbolisk summa pengar vid något tillfälle och gick vidare. Och sedan fick jag ett jobb efter universitetet. Så ja, jag har alltid gjort något. Jag har alltid tänkt att jag kanske skulle vilja försöka starta ett företag eftersom det låter dig bygga vad du vill bygga, antar jag, så länge det är delvis livskraftigt.

Jeroen:

Ja, det gör jag. Och om du någonsin slutar med ChartMogul, skulle du då överväga att gå tillbaka till saker som video och animering? Det verkar som om en del av ditt hjärta finns där också.

Nick:

Jag tror inte det. Jag tror att jag föredrar produkter. Om jag tittar på de företag som jag verkligen beundrar, så gillar jag kombinationen av teknisk hårdvara och mjukvara som Apple eller till och med bilföretag, eller Dyson eller något annat där de blandar hårdvara och mjukvara tillsammans. Det är coolt, men det är romantiskt bara att tänka på det. Det är inte meningsfullt för ChartMogul. Det är ett rent mjukvaruföretag. Om jag skulle göra något annorlunda skulle det vara att försöka göra något där hårdvara och mjukvara möts. Elon Musks företag är också en kombination av hårdvara och mjukvara. Men om jag inte skulle göra det här skulle det inte vara att börja med filmproduktion. Det skulle förmodligen bara vara något annat inom teknikområdet. Ja, det är helt säkert.

Jeroen:

Varför tänker du hårdvara och mjukvara? För att det känns mer påtagligt än en mjukvaruprodukt?

Nick:

Jag vet inte, jag vet inte. När man gör 3D-datoranimering ägnar man också all tid åt 3D-modellering och CAD-modellering och liknande. Jag är bekant med det. Använda Solid Works och vissa tillverkningstekniker. Jag vet inte, bara något. Ja, det är påtagligt. Hårdvara är vanligtvis konsumentprodukter, eller hur? Jag är faktiskt inte säker, men den hårdvara vi ser är vanligtvis konsumentprodukter. Men jag antar att det finns en hel massa B2B-hårdvara också, men jag är bara inte så bekant med det längre eftersom det inte har varit mitt fokus. Vi köper inte riktigt B2B-hårdvara.

Jeroen:

Ja, nej.

Nick:

Kanske bildskärmar eller nåt? För kontoret.

Jeroen:

Monitorer, just det. Ja. Jag tittade också runt här och idag är jag på kontoret och undrar B2B-hårdvara, vad är det?

Nick:

Det är som med maskinerna.

Jeroen:

Maskiner?

Nick:

Massor av grejer. Du vet, industriella?

Jeroen:

Ja, ja, ja...

Nick:

Massor av saker. Det finns alla möjliga grejer. Jag vet inte vad som är störst, konsumenter, flygplan? Massor av saker, men jag vet bara inte, bara typ av intresse, eller hur?

Jeroen:

Jag har den.

Nick:

Jag gillar motorcyklar, eller jag brukade göra det. Jag är färdig med dem nu, men ja. Ja, jag tror att det delvis är den påtagliga delen, men sedan älskar jag också programvara också. Så jag tycker att företag som på något sätt blandar teknik tillsammans, robotik, det är intressant.

Jeroen:

Vad är din plan för närvarande med Chart Mogul? Planerar ni att gå in i fler nischer, låt oss säga? Eftersom du nämnde att du gjorde B2B SaaS, några B2C SaaS bredvid det, och nu växer den mobila prenumerationsverksamheten. Eller finns det andra planer som du gör, kanske expanderar till hårdvara? Förmodligen inte.

Nick:

Nej, förmodligen inte det. Men vår plan är att faktiskt gå djupare in i vår nuvarande nisch. Så vi kommer inte att lägga till nya marknader när som helst snart. Vår plan är att vara den allra bästa produkten för att göra prenumerationsanalys, för att hantera dina prenumerationsfaktureringsdata, för att i princip få värde ur dina prenumerationsintäkter, prenumerationsbetalningar, prenumerationsfaktureringsdata, extrahera värde från det. Och gå superdjupt på det. Det finns fortfarande massor av saker som vi inte har gjort.

Jeroen:

Ja, till exempel?

Nick:

Jag menar, jag tror att vi har en starkare produktmarknadspassform för ett litet SMB SaaS med 10, 30, 40 anställda, än vi har för ett SaaS-företag som har 400, 500 anställda eller fler. Vid någon tidpunkt blir kraven mer och mer komplexa över tiden och de kommer att förvärva mer och mer flexibilitet. Så vi bygger upp den flexibiliteten. Vi har stora kunder som omsätter hundra miljoner eller mer i årliga återkommande intäkter. Och vi vill kunna vara en riktigt stark passform för den typen av företag, liksom för startups där vi också har många sådana. Så det finns bara massor av saker som vi behöver bli bättre på och tillhandahålla lite mer funktionalitet, förbättra den funktionalitet vi redan har, lägga till mer flexibilitet, lägga till mer prestanda och kraft och saker. Det är också som en produkt, om du har några hundra tusen prenumeranter är den långsammare än om du har några hundra prenumeranter eller vad som helst.

Nick:

Så det finns massor av saker för att bättre betjäna den befintliga marknaden som vi redan betjänar och för att bli bättre på det. Och jag tror att de större vinsterna för oss handlar om att verkligen fokusera på den kärna som vi redan är bra på. Men vi vill bli riktigt bra på det där det bara är en total no-brainer om du är ett SaaS-företag eller en prenumerationsverksamhet, digital prenumerationsverksamhet. Vi lägger inte så mycket fokus på fysiska produkter. Det finns prenumerationsföretag av typen Dollar Shave Club, det är inte vår nisch. Vår nisch är verkligen digitala prenumerationsprodukter. Och jag tror att det bästa vi kan göra och det bästa sättet vi kan betjäna våra kunder och växa är genom att begränsa och öka vårt fokus. Och vi anställer fler ingenjörer, fler produktfolk, etc., för att bara dubbla ner på det och bara tillhandahålla bättre produkter.

Jeroen:

Men vad är det egentligen som är kärnan? Anser du att det är viktigt att hjälpa säljare att identifiera rätt leads eller att identifiera churn eller något liknande? Är det också en del av kärnan, eller handlar kärnan verkligen om att låsa upp abonnemangsdata för att få insikter?

Nick:

Jag tror att det är två saker. Det är de två delarna av värdet som jag pratade om tidigare. Att automatiskt göra det så snabbt och enkelt som möjligt att få exakta mätvärden på det sätt som du vill ha dem. Även det är en svår sak i sig, människor gillar att mäta saker på olika sätt. Det finns något som kallas engagerad eller kontrakterad MRR. Och sedan finns det något som kallas MRR eller realiserad MRR. Så det finns olika sätt att mäta saker, och det finns olika mätvärden som olika typer av företag bryr sig om.

Nick:

Som en sak som vi borde göra ett bättre jobb med är att tillhandahålla bättre rapportering och mer värde för B2B SaaS-företag som inte har några månatliga prenumerationer. Så rent årliga kontrakt eller tvååriga kontrakt, den här typen av SaaS-företag. Jag har sett många av dem. Och vi har många av dem som våra kunder, men vi kan göra ett bättre jobb med att betjäna dessa kunder, titta på bättre rapporter kring årlig churn, årlig retention. Den här typen av saker där det just nu är lite för inriktat på en månatlig prenumerationsmodell. Så vi måste lägga till mer flexibilitet där.

Nick:

Det är till exempel bara ett exempel på 10, 20 olika saker som vi behöver förbättra för att kunna ge bättre service till våra kärnkunder. När det gäller att hjälpa säljare att identifiera behov, förmodligen inte. Jag tror att det finns en hel bransch som gör det, som Slice. Det brukade heta Slice, men det gör det inte nu. Nu heter det Infer. Och det var en av de första, men det finns massor av lead scoring-verktyg. MadKudu, ett coolt företag. Och det finns saker som pluggar in, det är en CRM-domän och saker som pluggar in i CRM där. Identifiera churn, jag menar, jag är inte riktigt säker på vad det betyder, den andra punkten du gjorde.

Jeroen:

Ja, identifiera churn.

Jeroen:

Nej, okej. Jag fattar. Jag fattar. Du håller dig till datan. Det är er kärna, och ni bygger runt den. När det gäller finansiering tog ni upp, tror jag, du nämnde ungefär tre seed-rundor. Inte riktigt höja så allvarligt där just nu, jag vet inte om det, kanske det är något privat? Men vad är din plan där, planerar du att ta mer pengar? Är det något du avvaktar med nu? Finns det något du kan berätta för oss om det?

Nick:

Jag menar, vi har ett positivt kassaflöde just nu, mer eller mindre. Vissa månader bränner vi mer, men vi har inte en omedelbar kassakris. Vi är 40 plus personer med god tillväxt, så vi kan anställa fler ingenjörer och fler människor, mer marknadsföring, mer försäljning och sådana saker, eftersom våra intäkter växer ganska hälsosamt. Jag tror att när det gäller att skaffa ytterligare kapital tittar vi på det och vi bedömer detta regelbundet om våra kapitalbehov. Men man måste också fundera på vad man skulle göra med det extra kapitalet. Hur skulle du spendera det? Skulle man få en sund avkastning där det är meningsfullt för både investerarna i företaget och alla inblandade intressenter?

Nick:

Hittills har vi haft turen och glädjen att ha bra investerare och vi har använt deras pengar för att komma dit vi är. Och vi har också spenderat våra kunders intäkter för att komma dit vi är också. Vi investerar i stort sett allt tillbaka i företaget. Jag tror att om vi kände att vi var kapitalbegränsade och att vi inte kunde vara så ambitiösa som vi vill vara för att vi inte har tillräckligt med pengar, då känner jag att det skulle vara en bra anledning att samla in mer. Eller om vi kände att vi kunde pumpa in 10 eller 20 miljoner i försäljning och marknadsföring och få en sund avkastning i form av deltaet mellan vad vi gör nu och vad resultatet skulle bli om vi pumpade in mer kapital i försäljning och marknadsföring, skulle det vara en bra användning av kapitalet? Skulle det vara en sund tillväxt? Så vi bedömde det, och jag antar att svaret hittills har varit att vi är bekväma och att vi har tillräckligt med kapital som kommer in och återstår från vår sista omgång. Men vi får se vad framtiden har i sitt sköte.

Jeroen:

Japp.

Nick:

Vad som är vettigt i framtiden är en fråga som måste avgöras.

Jeroen:

Låter bra.

Nick:

Ja, det är jag.

Jeroen:

Vad, om du skulle säga det, är det som håller dig vaken om nätterna den senaste tiden? Inte kapital, tydligen.

Nick:

Håller mig vaken om nätterna? Det här är förmodligen inte en bra väg att gå när det gäller samtalet, men över hälften av våra intäkter, 55% av våra intäkter kommer från den amerikanska marknaden. Så jag skulle säga att jag har ett egenintresse. Förutom att jag känner många underbara människor som bor i USA, har jag också ett egenintresse i att USA är en stabil, sund och stark ekonomi.

Jeroen:

Ja, ja, ja, ja. Är det den amerikanska dollarn som är lite lägre som du menar?

Nick:

Bara i allmänhet. En stark amerikansk ekonomi, och en stabil och stark amerikansk ekonomi, och dollarn också, är bara bra för oss. Vi gör våra intäkter i amerikanska dollar och vi tjänar. Hälften av våra kunder finns i USA, och så vidare. Så jag vill definitivt att det ska gå bra för USA. Jag antar att det är lite oroande att titta på nyheterna nyligen. Även om det faktiskt har gått väldigt bra för oss. Det var en lite tuff period i mars, april. Men sedan maj, juni, juli har allt varit bra. Den här månaden är det mycket bra. De går mycket bra. Jag menar, uppgifterna ser ut som, när det gäller vad vi ser med vår försäljning, verkar det hälsosamt. Men om man bara tittar på nyheterna, de ekonomiska nyheterna och så vidare.

Jeroen:

Ja, ja, ja. Ja, ja... Jag förstår dig.

Nick:

Bara lite grann. Oroa dig inte. Jag är optimist. Jag är en optimist. Jag hoppas att allt går bra.

Jeroen:

Ja, det är jag.

Nick:

Men det är kanske en farlig samtalsväg att gå in på.

Jeroen:

Jag känner dig helt och hållet. Vi gör också en stor del av våra intäkter i USA. Den amerikanska dollarn är lite lägre, vilket gör att det blir mindre euro för de pengar vi normalt tjänar. Plus, ja, det är inte bra för företag i allmänhet, eller kunder. Det är inte så att vi ser en hel del churn. Men det är inte så att saker och ting blomstrar heller. Så en liknande situation också, med två nedåtgående månader, och sedan saker tillbaka upp. Men situationen är inte fantastisk.

Nick:

Ja, det gör jag. Europa är en stor handelspartner. Vi är ett europeiskt företag, i första hand. Huvudkontor i Berlin. USA är en stor handelspartner för Europa.

Jeroen:

Ja, det är jag.

Nick:

Vi förlitar oss på dem. Självklart, ja, coronaviruset i år har varit stressande för alla. I allmänhet gillar vi också att göra årliga offsite. Det har vi förstås varit tvungna att ställa in i år. Så jag får inte träffa laget. Jag får bara träffa de lagkamrater jag har omkring mig här i Seoul, vilket bara är två andra personer just nu. Vi ska dock anställa ett par personer till, så det blir lite mer av en gemenskap här. Men vi är ganska utspridda och ganska avlägsna. Så det är en riktig bummer. Jag hoppas att vi kan göra det nästa år.

Jeroen:

Ja, ja, ja...

Nick:

Ber att vi kan göra vårt årsbokslut. Å ena sidan sparade vi lite pengar på att göra det. Men skulle hellre spendera pengarna och göra offsite. Det skulle vara kul att se alla.

Jeroen:

Det är också en liknande situation här. Det viktigaste med att arbeta på distans är att själva distansarbetet inte är ett så stort problem, men att inte se sina lagkamrater sätter lite press på stämningen.

Nick:

Ja, det vill jag. Man vill göra det med jämna mellanrum, eller hur? Du vill göra ledarskap offsite och ett helt företag offsite en gång om året och sådana saker. Att inte kunna göra det är definitivt en bummer. Ja, det är definitivt inte coolt.

Jeroen:

Ja, det är jag.

Nick:

Men hur som helst, det här är små klagomål. Vissa av de branscher som påverkas direkt har det inte så bra. Vi är extremt lyckligt lottade att vi kan fortsätta, liksom fortsätta arbeta.

Jeroen:

Helt klart. Vad är det du ägnar mest tid åt att arbeta med just nu?

Nick:

Nuförtiden? Jag tror att det finns två huvudsakliga fokusområden för mig i min dagliga verksamhet, och det är produkter och människor. Människor och produkt. Jag borde ha sagt människor först, för det är helt klart viktigare. Vi har en chef eller en ledare, som en VP eller en chef för någon, eller en direktör för varje avdelning på ChartMogul, förutom för produkt. Jag leder vårt produktteam. Det är fyra produktchefer och jag själv. Så jag är fortfarande starkt involverad i produkten. Varje annan avdelning har en ledare som helt äger försäljning, äger marknadsföring och äger kundframgång, äger ekonomi, och kreativt team äger teknik, et cetera. Jag måste bara ge min input eller delta i veckovisa ledarskapsmöten och enskilda möten och liknande. Men jag behöver inte sköta den dagliga driften av någon del av verksamheten.

Nick:

Men produktdelen är jag ganska djupt involverad i. Jag gör en hel del granskning och till och med QA och saker före lanseringar och dessa saker på människosidan. Ja, jag menar, jag ser mig alltid omkring. Alla i vårt ledarskapsteam läser just nu en bok som heter Traction. Jag vet inte om du har hört talas om den här boken, men den handlar om EOS, entreprenörernas operativsystem.

Nick:

Vi läser den allihop, och jag tror att de flesta av oss är klara vid det här laget. Vi ska diskutera om vi vill genomföra EOS eller vissa delar av det, eller vilka delar av det i så fall? Det är bara ett sätt att driva ditt företag på ett effektivt sätt. Även om du kan komma på egna system och processer och sätt att driva ditt företag, är det lite som att köpa kontra bygga, eller hur? De som skrev den här boken, eller personen, jag antar att det bara är en person, men de som ligger bakom Traction och EOS, de har tillbringat mycket tid med att konsultera och fundera över det bästa sättet att driva ett företag. Medan vi, jag spenderar mycket av vår tid, vi spenderar vår tid på att tänka på bara ChartMogul-produkten och kunderna. Vi tänker inte nödvändigtvis: "Vad är det bästa sättet att driva ett företag?" Så om du kan ta några av de här sakerna som de har tänkt länge och hårt på och implementera dem, kan du definitivt få några positiva effekter.

Jeroen:

Ja, ja, ja...

Nick:

Tänk på det. Det hjälper oss att skala upp lite mer på ett lite mer organiserat sätt och gå mot kvartalsplaneringar för olika team och prestationsgranskningar och liknande saker. Så ja, definitivt människor och produkter, antar jag. Det är svaret.

Jeroen:

En tidigare gäst i programmet, David Henzel från MaxCDN, är ett stort fan av EOS. Om du frågar honom vad han skulle göra om han skulle starta något företag igen, är det alltid att implementera EOS. Och han håller på att starta en hel del företag just nu, alla baserade på EOS. Om du vill ha några råd om det kan jag koppla ihop er båda.

Nick:

Javisst, ja. Det skulle vi gärna göra. Ja, absolut.

Jeroen:

Jag tror till och med att han använder det i sin coachingverksamhet nu. Han har startat ett coachningsföretag som heter Up Coach. Och jag tror att det också delvis är baserat i USA, men jag är inte säker.

Nick:

Jag är helt ny på det, så jag är ingen expert. Jag är på min andra genomgång för att få det att fastna, för det är mycket, det är ganska tätt. Det finns mycket där inne. En del av det gör vi redan på ett naturligt sätt, men mycket av det gör vi inte, men det är viktigt. Jag gillar tanken på att det handlar om att arbeta med verksamheten, inte i verksamheten. Så jag tror att fällan som standard bara är att alltid arbeta i verksamheten, eller hur? Arbeta på datorer, svara på e-post, svara på Slack, göra lite av det här, göra lite av det där. Men om du inte medvetet tar ett steg tillbaka och försöker arbeta med verksamheten och "Okej, hur arbetar vi faktiskt tillsammans?" Hur går det här egentligen, då och då. Åtminstone det kvartalet händer det inte. Så det här är ett bra ramverk för det.

Jeroen:

Ja, det gör vi. Vi gör det faktiskt varannan vecka. I eftermiddags gjorde vi det igen. Vi har ett teammöte och sedan skriver vi ner vad som inte går bra och vad som går bra. Och för de saker som inte går bra letar vi efter lösningar och det är ofta att ändra en process någonstans eller något. Och vi lär oss av de saker som gick bra. Det är lite av en kombination av att vara i verksamheten, men en hel del av det är att arbeta med verksamheten också.

Nick:

Ja, ja, ja. Okej, okej. Det är bra. Ja, det är bra. Varannan vecka är nog bättre.

Jeroen:

Ja. Det är ganska ofta, måste jag säga. Men det är bra att vara nära verkligheten när det händer saker.

Nick:

Förmodligen betyder det att Salesflare är bättre skött än ChartMogul.

Jeroen:

Åh, det vet jag inte. Jag har ingen aning om hur ChartMogul drivs. Gör inga bedömningar.

Nick:

Inte jag heller, jag skämtar bara förstås.

Jeroen:

Så vad gör du egentligen vid sidan av jobbet? Du nämnde att du är baserad i Seoul. Finns det några roliga saker du gör i Seoul, eller gillar du sport eller något? Du sa att du höll på med motorcykling, men inte just nu?

Nick:

Inte nu längre. Och det är nog bäst så. Jag hade ett tyskt körkort, jag var i Berlin förut. Men när man konverterade det till ett koreanskt körkort tog de bort motorcykeln från körkortet. Om man vill köra motorcykel här i Korea måste man ta provet här i Korea. Och det skulle vara ett helt äventyr i sig, tror jag. Jag tar koreanska lektioner, men jag tror att det skulle vara intressant att göra motorcykelprovet. Så just nu är det inte aktuellt.

Nick:

Det var mer när jag bodde i Storbritannien. Men jag har en dotter här och jag vill tillbringa så mycket tid som möjligt med henne. Så efter jobbet eller på helgerna tillbringar jag tid med min dotter. Sedan i år har jag naturligtvis inte kunnat resa internationellt. Så jag har gjort fler roadtrips runt om i Korea. Ett vattenland eller en strand, eller något liknande. Hon är fem år gammal så hon älskar att göra vad som helst, i princip. Och så gillar jag att gå till gymmet.

Nick:

Jag vet inte. Jag vet inte. Det är lustigt, det är en av de sakerna. Jag har en yngre bror som är tio eller nio år yngre än jag. Han började gå nyligen och sa: "Det är så mycket jobb, hur kan du gilla det?" Jag sa: "Jag tror att jag började för nio år sedan och hatade det, men man bara fortsätter och det blir en vana." Jag tror att när man har gjort det i fem år börjar man verkligen bara älska det. Det är som en meditation för mig. Jag bara går dit och slappnar av.

Nick:

Jag gör inte mycket löpning eller cardio. Det skulle stressa mig. Men att bara lyfta vikter och stretcha, det är väldigt avslappnande för mig, antar jag. Jag gör det. Vi pratade innan vi började spela in att du också hade besökt Seoul och att maten här är utmärkt. Seoul har mycket att erbjuda. Ja, Seoul har mycket att erbjuda när det gäller mat och ställen att gå till och sådana saker. Och ja, det är att träffa vänner efter jobbet och äta koreansk barbeque eller vad som helst. Det är en stor stad med mycket att erbjuda.

Jeroen:

Dricker du någon koreansk veteöl med lite soju i?

Nick:

Blandning av öl och soju.

Jeroen:

De släpper ofta det i en öl nej?

Nick:

Ja, absolut. Ja, det är det. De kallar det somaek. För er som inte känner till det, så är soju ett risvin, lite som japansk sake, men det är den koreanska motsvarigheten, soju. Och det koreanska ordet för öl är mekju. Somaek betyder bara öl och soju blandat tillsammans. Det är bara ett sätt att göra ölen starkare. Det är bara ett sätt att få dig själv att gå snabbare, men det är en vanlig sak.

Jeroen:

Ja, det är jag. Nej, jag minns att min fru var där i en månad. Hon gjorde ett utbyte inom sitt företag. De har en avdelning i Korea. Ja, faktiskt ett företag som de köpte. Och vi gick med de här människorna, koreanska grillfester och drinkar och sånt. Man har en bild av asiater, att de är lite mer, hur ska jag säga, tillbakadragna eller något? Men det var alltid mycket stämning, särskilt med hjälp av öl och soju, och maten var fantastisk. Naturligtvis är alla dessa, för oss västerlänningar, roliga saker om hierarkin inte riktigt lika närvarande, åtminstone inte i den belgiska kulturen. Jag vet att det är lite mer så i Italien till exempel. Men en riktigt trevlig upplevelse, vi älskade det verkligen. Vi skulle gärna åka tillbaka. Hur länge har ni varit där nu?

Nick:

Låt mig tänka. Ungefär ett och ett halvt år nu, ja.

Jeroen:

Vad fick dig att bestämma dig för att flytta till Seoul?

Nick:

Som jag sa, jag har en dotter och hennes mamma är koreanska. Så vi bestämde oss för att vi ville uppfostra vår dotter här. Det var den främsta katalysatorn. Men det har varit fantastiskt. Jag menar, det är ett av de lyckligaste länderna. Jag menar, det här var inte riktigt med i beslutsfattandet, men de har hanterat det här viruset mycket bra. Man bär mask överallt och man måste följa en massa regler. De kontrollerar din temperatur och de spårar dina rörelser vart du än går, och den här typen av saker. Men de har inte haft en fullständig låsning eller något liknande. Så det har varit bra där och vi anställer några personer här för att bygga upp ett litet kluster. Vi är ganska avlägsna, men vi har ett kluster i Toronto, ett i [inaudible 00:40:14] och nu ett här i Seoul, vilket är coolt.

Nick:

Så det är jättebra. Och jag började ta några lektioner. Jag antar att det är en annan sak som jag gör. Jag tar två lektioner i veckan. Det räcker inte riktigt för att lära sig koreanska snabbt, det tar nog fem, tio år i den här takten, men det är bra att komma tillbaka till att lära sig något, särskilt något som är långt, långt utanför min komfortzon. Jag är en typisk engelsk, brittisk person som bara talar engelska och är riktigt dum när det gäller främmande språk. Jag tycker verkligen att processen är lite jobbig. Det är inte något som kommer naturligt. Det är som om jag måste tvinga mig själv, men det är givande. Jag tror att jag har studerat i sju, åtta månader nu. Det är givande att kunna använda mer och mer. Jag kan klara mig mer och mer i vardagen, så det är ganska kul.

Jeroen:

Ja, det är det. Annars är det inte superlätt att ta sig fram i Seoul.

Nick:

Ja, just det.

Jeroen:

Jag minns att jag tog med mig min telefon och översatte en massa saker med Google Translate.

Nick:

Ja... När jag först flyttade hit var det i princip öppet varje dag på telefonen, Translate-grejen. Nuförtiden behöver jag använda den allt mindre. Men skillnaden mellan att bara kunna klara sig och att faktiskt ha en konversation är så extrem. Så med tre eller fyra månaders studier kan du lära dig tillräckligt för att klara dig, men sedan lära dig tillräckligt för att faktiskt ha en fullständig konversation med en lokal skulle vara som, jag tror två års heltidsstudier. Och jag har ju ett heltidsjobb, så det kanske blir fem års kvälls- eller morgonstudier, jag läser morgonkurser. Jag tror att det är långt borta, men det är kul. Det är något att arbeta med som inte bara är SaaS.

Jeroen:

Ja. Jag gör min Duolingo varje dag. Jag vet inte om vi har Duolingo Engelska-Koreanska.

Nick:

Ja, det gör det. Ja, jag gjorde det innan jag flyttade hit. Den koreanska Duolingo-kursen. Den är bra.

Jeroen:

Är du klar med den?

Nick:

Ja. Jag tror att Duolingo har olika nivåer, eller hur? Nivå ett och de har bara den första nivån med den koreanska, så den går inte djupare. Kanske är den inte lika lång. Vilken är det du håller på med?

Jeroen:

Min fru är brasilianska, så jag håller på med portugisiska och jag försöker klara nivå fem på allt nu. Men det är mycket arbete, särskilt eftersom de här färdigheterna ofta börjar spricka, så du måste göra om dem.

Nick:

Åh, ja... Ja, ja, ja. Berätta om det för mig.

Jeroen:

Jag har redan hållit på i två och ett halvt år eller något nu.

Nick:

Det finns en liten avundsjuka där på människor från platser som Belgien eller Tyskland eller Danmark eller kontinentala Europa där de alla talar engelska plus att de talar sitt eget språk. Plus att de ofta också talar lite tyska, lite franska, lite av något. Jag vet inte, jag vet inte. Kanske är de inte lika lata som vi är i England när det gäller detta, eller så är det bara mer, antar jag, mer fokus på det.

Jeroen:

Mer av ett behov. Tänk er att komma från en plats som Belgien. I den flamländsktalande delen är vi ungefär sex miljoner. Och sedan kan vi konversera med Nederländerna, som är ungefär, jag vet inte exakt, 15 miljoner eller något. Så holländska är vad vi börjar med. När vi sedan är 10 år börjar vi studera franska, så att vi kan prata med människor på andra sidan landet och få ett bra jobb i huvudstaden om man vill. Sedan börjar vi lägga till engelska när vi är 14 år, eftersom resten av världen - liksom ett sätt att kommunicera. Sedan börjar vi lägga till tyska när vi är 16 år. Eftersom en mycket liten del av landet också talar tyska. Och sedan, beroende på vilken utbildningsnivå man har, om man är en smart pojke eller flicka, så börjar man med saker som latin och grekiska, för det är fortfarande ett väldigt traditionellt sätt att få saker att fungera. Och sedan kan man lägga till andra språk om man vill.

Jeroen:

Jag studerade i Italien, så jag har lagt till italienska. Studerade lite spanska, men det är helt borta. Och nu har jag lagt till portugisiska så att jag kan prata med alla när vi åker till Brasilien, inte för att jag vill lära mig fler språk.

Nick:

Ja, det är bra. Det är väldigt bra. Hur som helst...

Jeroen:

Ja. Om du är i Storbritannien, varför skulle du lära dig något annat? Det finns ingen riktig kraft där som tvingar dig att göra det, eller hur?

Nick:

Ja, det gör jag. Det finns ingen tvingande mekanism. Jag tror att vi fick välja mellan franska, tyska eller italienska och jag valde italienska och sedan är det, tror jag, en timme i veckan. Så det är som en timme i veckan i en klass med 30 barn med några läxor, förmodligen. Jag lärde mig förstås inte italienska. Jag minns fortfarande lite grann, men sen lär man sig inte. Man lär sig inte språket.

Jeroen:

Parlo Italiano, eller nåt.

Nick:

Ja, det är en symbol. Jag minns fortfarande hur man beställer rödvin, eller nåt sånt.

Jeroen:

Jag kommer inte att be dig att göra det.

Nick:

Ja, det gör jag. För det kommer att låta konstigt. Det kommer att låta konstigt. Det är precis som ett par meningar man lär sig. Men i alla fall!

Jeroen:

Hur är det i Seoul när man jobbar med teknik? Jag glömmer namn nu, men jag hade en medgrundare till en chattplattform. Jag ska göra en snabb sökning här.

Nick:

Jaha, ja... Jag tror att jag vet vilken du menar. Sendbird?

Jeroen:

Sendbird, ja. Det var ett bra tag sedan. John kom till programmet och berättade en historia om hur han var den första startupen i Korea som tog emot investeringar utanför Korea, att det egentligen inte fanns något sådant som startups. Nuförtiden, när vi går på startup-konferenser, åtminstone när vi kan, finns det den här koreanska statliga fonden som du kan prata med som har enorma resurser nu. Hur utvecklas egentligen Korea i sina planer på att bli ett slags nytt teknikcentrum med startups?

Nick:

Jag vet inte, jag... Jag tror att Sendbird är ganska internationellt inriktat, eller hur? Jag har sett dem häromkring. Vi brukade vara i samma byggnad som dem även om vi har flyttat till en annan nu. Och jag har pratat med några personer där, men jag är ingen expert på det. Korea har en mycket sund inhemsk teknikindustri. Så till skillnad från Europa, där vi använder alla saker som byggs i USA och mestadels Google-produkter, Facebook-produkter, Apple-produkter, för våra tjänster här, har de ett inhemskt företag. Så för sökning har de Neighbor. För e-handel använder man inte Amazon här. Man använder Coupang eller Neighbor eller något. Jag minns inte nu. Men jag använder i allmänhet Coupang. Det är en extremt bra tjänst. För teknik, för kartläggning, använder de KakaoMaps eller Neighbor-kartor. Google Maps fungerar inte riktigt här.

Nick:

Och för meddelanden och sociala medier använder du Kakao. Så de har sina egna inhemska grejer, vilket är coolt. Jag menar, det är svårt när man först kommer hit. Man måste lära sig hur man använder det, men de har sina egna inhemska saker. Det betyder att de har en mycket hälsosam teknikindustri kontra och sedan många mindre företag som stöder det också. Så när det gäller internationella SaaS-startups finns det några. Vi har till och med några kunder här. De är ganska coola SaaS-företag som använder ChartMogul och har ett internationellt fokus. Jag skulle säga att det är ganska hälsosamt. Jag menar, massor av appar släpps och nya tjänster, som lokala scootertjänster. Som Lime, jag använder skotrarna mycket. Jag skulle säga att Lime är en av de minst bra. Jag vet att i USA har de, enligt min mening, jag förnekar inte Lime, men de har några lokala som verkar kosta mindre och scootrar av bättre kvalitet och så vidare. Så de är ganska konkurrenskraftiga i dessa uppsättningar.

Nick:

Så jag skulle säga att det här är ett superhögteknologiskt land eller samhälle. Om du vill ta en tunnelbana eller en buss, eller en rutt, kommer det att berätta för dig ner till sekunden när bussen anländer, om den är full, om du kommer att kunna få en plats på bussen. Och på ett och ett halvt år har jag aldrig haft ett försenat tunnelbanetåg. Det är bara helt korrekt. Allt är extremt noggrant. Så användningen av teknik i deras eget land är verkligen hög.

Nick:

Så jag antar att antalet personer som måste ha tekniska färdigheter för att stödja allt detta måste vara högre än i Europa, helt klart. Ja, eftersom tekniken används överallt, vilket den inte skulle göra i England. Jag vet inte vad nystartade företag innebär för ekosystemet för nystartade företag, men när det gäller att utnyttja eller dra nytta av vad tekniken erbjuder ligger de definitivt före de flesta västländer. När det gäller att lansera nya internetstartups som är globala skulle jag säga att de definitivt ligger efter Europa och USA, helt klart.

Jeroen:

Ja, ja, ja. Vi tittar mer på de inhemska marknaderna.

Nick:

Ja, det är jag. Eller asiatisk.

Jeroen:

Asiatiska marknader.

Nick:

Ja, jag gillar Neighbor och Kakao, de har räckvidd utanför bara Korea, men det är Japan eller Taiwan med linjer. Men ja, jag är inte riktigt expert eftersom mitt fokus har varit mer på ChartMogul och våra marknader. Jag flyttade hit för bara ett och ett halvt år sedan, och sedan hände Corona. Så nätverksevenemangen har inte riktigt hänt i år. Senast jag gick på ett lokalt nätverksevenemang var i slutet av förra året.

Jeroen:

Inga bekymmer.

Jeroen:

Håller sakta på att avslutas. Vilken är den senaste bra boken du har läst och varför valde du att läsa den?

Nick:

Den här Traction-boken. Jag tror att det var den jag läste, och jag håller på att gå igenom den igen. Vi läste den eftersom vi hade någon som gick med i företaget som rekommenderade EOS och den typen av saker. Så jag säger att det är den jag redan har pratat om. Men jag tycker att det är intressant att läsa. Det är inte spännande spänning. Det är inte fiktion. Så det är lite arbete att gå igenom det, men det är ganska värdefullt. Jag är inte en stor läsare. Jag vet att man som VD ska läsa 50 böcker per år. Jag vet inte vad det är för siffra.

Jeroen:

50 är mycket.

Nick:

Vad som än står på Business Insider eller Forbes eller vad som helst. Forbes brukar säga: "Den här vd:n vaknar kl. 06.00 och gör det här, och sen läser han en bok. Och sen da, da, da." Jag gör inte det. Jag läser inte massor av böcker, tyvärr.

Jeroen:

EOS-versionen handlar om dragkraft. Okej, coolt. Finns det något du önskar att du skulle ha känt personligen när du började med ChartMogul som verkligen skulle hjälpa dig om du gör det igen?

Nick:

Åh, så många saker. Ja, så många saker,

Jeroen:

Om du väljer en sak, bara den första som du kommer att tänka på.

Nick:

Jag tror att man ska lita på sin magkänsla. När jag började visste jag inte riktigt vad jag gjorde. Jag vet fortfarande inte vad jag gör, kanske. Men när man börjar är det mycket ljud i skällan. Och allt är bra, men det är inte alltid relevant för dig. Så det finns många saker på Twitter, på bloggar, SaaS. Det finns också stora resurser som SaaS, men det är också deras egen lins. Som Jason Lemon är fantastisk, men det finns en lins där kring detta sätt att göra det, eller, "Du måste anställa dessa människor, eller du måste höja detta. Behöver göra det här. Det här är sakerna du måste göra." Och det finns bara så mycket på bloggarna, olika bloggar och saker som händer på Twitter.

Nick:

Och det är lätt att tänka: "Jag borde göra de här sakerna, för det är vad alla framgångsrika SaaS-företag gör." Men att utveckla din egen känsla för vad som är rätt för ditt företag och vad som är vettigt för ditt företag och bara vara extremt realistisk om det och bara lita på din egen magkänsla och säga: "Okej, faktiskt borde vi anställa det ..." - bli bra på att bedöma vem du ska anställa. Människorna är definitivt den viktigaste delen av att driva ett företag, att få rätt på det. att få rätt personer i företaget. Och jag tror att det gäller att bli bra på att veta vilka personer man ska anställa och vilka man vill arbeta bra med, och sådana saker. Jag tror att när man börjar har man inte lika bra koll på sin egen inre röst eller sitt eget inre självförtroende.

Nick:

Så det är lätt att låta sig påverkas av röster utifrån, antar jag. Men efter att ha gjort det här i fem, sex år har jag en bra känsla för företagets kultur, vad vi vill bygga, vilken typ av människor som kan hjälpa oss att bygga det, vilken typ av människor som kommer att ta oss till nästa nivå eller bidra och skapa värde och passa bra för företaget.

Nick:

Och även fokus. Du sa tidigare att ni planerar att expandera till andra marknader? Jag tror att ett av de största strategiska misstagen jag gjorde var att för några år sedan tänka att abonnemangsmarknaden kanske inte är tillräckligt stor och att vi kanske också borde titta på e-handelsanalys, på grund av hur vi byggde plattformen. Den var tillräckligt flexibel. Vi lanserade aldrig riktigt det, men vi började arbeta med det, och jag tror att vi insåg, faktiskt, vet du vad, vi måste lägga all vår energi på vår kärna och bara fokusera på just vår kärna. Det var det som tog oss dit, och det är det som kommer att ta oss till nästa steg också.

Nick:

Så det är som att inte bli distraherad av glänsande saker och bara tänka, faktiskt, vi har en ganska bra sak på gång med prenumerationsutrymmet, och låt oss bara hålla 100% fokuserad på det. Även inom B2B SaaS själv och bara verkligen rikta B2B SaaS som en kärna och bara förbättra den lösning som fungerar. Och när du börjar är det som, okej, att tänka för mycket som hur skalar du till en hundra miljoner dollar verksamhet? Men det är som, först och främst, du måste komma till $10 miljoner affärer först. Så hur gör man det? Tja, jag tror att fokusera på ditt kärnkundsegment är det bästa sättet att komma dit.

Jeroen:

Ja, det låter mycket vettigt. Det är några riktigt värdefulla punkter, skulle jag säga.

Jeroen:

Tack igen, Nick, för att du är med på Founder Coffee.

Jeroen:

Det var verkligen trevligt att ha dig här.

Nick:

Ja, tack så mycket för att jag fick komma.

Tyckte du om det? Läs Founder Coffee-intervjuer med andra grundare. ☕

👉 Du kan följa @salesflare på Twitter, Facebook och LinkedIn.

• Om
• Senaste inläggen

Jeroen Corthout

Medgrundare & VD hos Salesflare

Jag är medgrundare och VD på Salesflare, det intelligenta CRM-systemet för försäljning för små och medelstora företag som säljer B2B. Jag har hjälpt tusentals företag att effektivisera sin försäljning och CRM under de senaste 10+ åren. Jag älskar att automatisera försäljning, bygga vackra produkter och skriva om alla dessa ämnen.

Senast uppdaterad: 23 juli 2025

Senaste inläggen av Jeroen Corthout (se alla)

• 7 bästa programvaror för försäljningsspårning för små och medelstora företag + funktionsjämförelse - 12 januari 2026
• 7 bästa CRM-system med e-postintegration - 12 januari 2026
• 7 bästa programvaror för leadhantering och spårning + funktionsjämförelse - 10 januari 2026