Omer Molad z Vervoe
Odcinek 031 Founder Coffee
Jestem Jeroen z Salesflare, a to jest Founder Coffee.
Co trzy tygodnie piję kawę z innym założycielem. Rozmawiamy o życiu, pasjach, doświadczeniach i nie tylko — podczas szczerej rozmowy poznajemy osobę stojącą za firmą.
W tym trzydziestym pierwszym odcinku rozmawiałem z Omerem Moladem, współzałożycielem Vervoe — wiodącego rozwiązania rekrutacyjnego, które pozwala zatrudniać pracowników na podstawie ich umiejętności, a nie doświadczenia.
Po odbyciu służby wojskowej w Izraelu Omer pracował w kilku startupach. Później wrócił do Australii, gdzie mieszkał jako dziecko. Następnie poszedł na studia prawnicze i przez wiele lat pracował na stanowiskach menedżerskich w dużych firmach.
Dopiero po rozmowie ze swoim współzałożycielem Davidem zdecydowali się rozpocząć własną przygodę i uruchomić Vervoe. Punktem wyjścia była rozmowa o tym, że najlepsi pracownicy w ich zespołach wcale nie byli tymi, którzy mieli najlepsze CV.
Rozmawiamy o jego przejściu z małych do dużych firm, o tym, jak koncentrować się na drodze i pokonywać ją krok po kroku, o jego chaotycznym planowaniu oraz o tym, jak zaczął ufać swojemu zespołowi, wycofywać się i dawać ludziom większą sprawczość.
Witamy w Founder Coffee.
Gdzie słuchać?
Tego odcinka możesz posłuchać na:
Transkrypcja
Jeroen: Cześć, Omer. Miło gościć cię w Founder Coffee.
Omer: Cześć, Jeroen. Miło tu być.
Jeroen: Jesteś współzałożycielem Vervoe. Co robicie w Vervoe, jeśli ktoś jeszcze o was nie słyszał?
Omer: Naszą misją jest to, aby podczas rekrutacji liczyły się zasługi, a nie pochodzenie czy tło kandydata. Jesteśmy platformą do oceny umiejętności. Oznacza to, że zamiast korzystać z CV i podobnych materiałów przy podejmowaniu decyzji o zatrudnieniu, pokazujemy firmom, jak kandydaci radzą sobie z zadaniami związanymi z daną pracą. Mogą więc zobaczyć, jak kandydaci wykonują ćwiczenia w Excelu, edytują prezentację sprzedażową, obsługują klienta, piszą kod albo robią właściwie wszystko, co wiąże się z danym stanowiskiem. Dzięki temu łatwiej podjąć decyzję, kto rzeczywiście dobrze poradzi sobie w pracy, na którą prowadzona jest rekrutacja.
Jeroen: Rozumiem. Czy testy są standardowe, czy oferujecie również testy tworzone na zamówienie? Jaki jest stosunek jednych do drugich?
Omer: W rzeczywistości niemal wszystkie są tworzone na zamówienie i bardzo mocno wierzymy, że właśnie tak powinno być — z uwzględnieniem kontekstu. Pomyśl o tym: grafik pracujący, powiedzmy, w startupie na etapie Series A i grafik zatrudniony w dużej firmie księgowej wykonują zupełnie różne prace. Część umiejętności będzie się pokrywać, ale środowisko pracy, poziom ryzyka, tempo i osoby, z którymi trzeba współpracować, są zupełnie inne. Dlatego od razu tworzymy dopasowane, indywidualne oceny na podstawie wymagań, jakie nasi klienci stawiają danemu stanowisku.
Jeroen: Jeśli się nie mylę, sprzedajecie to w modelu SaaS, prawda?
Omer: Tak, dokładnie. To model dostarczania SaaS, a naszymi klientami są głównie firmy średniej wielkości i przedsiębiorstwa. Do pewnego poziomu cenowego oferujemy rozliczenie miesięczne, ale prawdopodobnie 80–85% naszego przychodu pochodzi z umów na sześć do dwunastu miesięcy, zwykle na 12 miesięcy. Nadal jest to jednak SaaS, a opłaty naliczamy na podstawie liczby zatrudnianych osób. Zazwyczaj firmy mówią nam, ile osób potrzebują zatrudnić, i to jest główna zmienna, na podstawie której przedstawiamy cenę.
Jeroen: Dobrze, a więc za tę cenę zaczynacie tworzyć konkretne treści dla tych rekrutacji?
Omer: Działa to tak, że mamy gotowe treści. W naszej bibliotece znajduje się ponad 80 000 pytań i zadań, a nasi klienci mają dwie możliwości. Jeśli mają już własny sposób testowania, który im odpowiada i z którego korzystają offline, mogą przenieść go na naszą platformę — udostępniamy narzędzie do tworzenia treści. Najczęściej jednak mówią nam, czego szukają, a test jest automatycznie generowany na podstawie tej ogromnej biblioteki pytań.
Omer: Wykorzystujemy do tego przetwarzanie języka naturalnego. Prosimy klienta, by opisał osobę, którą chce zatrudnić. Może napisać coś w rodzaju: „Chcę zatrudnić grafika z nastawieniem na rozwój i bardzo dobrymi umiejętnościami szkicowania” — albo cokolwiek innego. Następnie nasze AI składa dla niego test, a klient może wymienić pytania lub je usunąć. Test trafia potem do kandydatów. Kandydaci go kończą, a my automatycznie go oceniamy. Nasze modele uczenia maszynowego automatycznie oceniają ukończony test.
Jeroen: Jak właściwie wpadliście na ten pomysł? Jeśli się nie mylę, nie wywodziliście się z branży HR?
Omer: Tak, to prawda. W rzeczywistości obaj założyciele firmy — David i ja — pochodzimy spoza branży, co pod pewnymi względami było trudne. Z drugiej strony daje nam to świeże spojrzenie na wiele spraw. Obaj sami doświadczyliśmy problemów związanych z rekrutacją i wydarzyło się kilka rzeczy.
Omer: Dorastałem w Tel Awiwie i chodziłem do bardzo dobrej szkoły średniej. Odbyłem służbę wojskową. Pracowałem w kilku startupach. Na początku trzeciej dekady życia przeprowadziłem się do Australii. Zgłosiłem się do około 100 ofert pracy i nie dostałem ani jednej rozmowy kwalifikacyjnej. Nie miałem dyplomu, a nikt nie potrafił wymówić mojej nazwy. Moje tak zwane kwalifikacje czy CV, które w Izraelu były całkiem dobre, nie miały większej wartości, co bardzo mnie frustrowało — odrzucano mnie i dyskwalifikowano, nie dając mi nawet szansy, by wejść do pokoju.
Omer: Kilka lat później kierowałem bardzo dużym zespołem w dużym banku, a David kierował dużym zespołem w Dolinie Krzemowej. Rozmawialiśmy wtedy o tym, że najlepsi pracownicy w naszych zespołach to wcale nie ci, którzy ukończyli najlepszą uczelnię albo mają najlepsze CV. Z drugiej strony ciągle przeprowadzaliśmy rozmowy z osobami o bardzo imponujących życiorysach, które ostatecznie wcale nie okazywały się najlepszymi pracownikami.
Omer: W tamtym czasie inspirował nas Matt Mullenweg, założyciel Automattic, firmy, która stworzyła WordPress. W Automattic przeprowadzano castingi. Nie korzystali nawet z technologii — po prostu zapraszali ludzi, żeby wspólnie z nimi zrealizowali projekt i nad czymś popracowali. Pomyśleliśmy: co za świetny sposób, żeby naprawdę kogoś poznać i podjąć decyzję o zatrudnieniu. To zainspirowało nas do przeniesienia koncepcji castingu do internetu, tak aby można było przeprowadzać go jednocześnie z wieloma osobami, szybko i w oparciu o dane. I właściwie na tym to polegało. Zaczęliśmy zgłębiać ten temat i budować własne rozwiązanie.
Jeroen: To ciekawe. W Salesflare też staramy się tak działać, ale najłatwiej zrobić to w przypadku programistów — można dać im zadanie i zobaczyć, jak sobie z nim radzą. W przypadku wielu innych stanowisk jest to jednak bardzo trudne. Nie wiem, jak wy sobie z tym radzicie, bo zadania są o wiele mniej konkretne, a sprawdzenie ich jakości jest trudniejsze.
Omer: Masz rację. Programowanie to bardzo popularny sposób, który branża inżynieryjna szybko przyjęła jako metodę wczesnej oceny kandydatów. W innych branżach, na przykład w filmowej, właśnie tak zdobywa się pracę przy filmie czy serialu — bierzesz udział w castingu. Poza tymi przypadkami rekrutacja jest jednak bardzo tradycyjna. Bardzo szybko zdaliśmy sobie sprawę, że nie wiemy, jak testować kandydatów na każde stanowisko. Nie jesteśmy ekspertami w każdej dziedzinie. Dlatego stworzyliśmy bibliotekę. Wykorzystaliśmy treści przygotowane przez ekspertów. Zaczęliśmy współpracować z osobami, które specjalizują się w konkretnych branżach: marketingu, sprzedaży, obsłudze klienta, projektowaniu, a nawet psychologii czy rekrutacji. Poprosiliśmy je o tworzenie treści i stworzyliśmy model, w którym dzielimy się z nimi przychodem, czyli marketplace treści. W ten sposób powstała cała nasza baza materiałów.
Omer: Stworzyliśmy bardzo angażujące funkcje — wideo, audio i pytania wielokrotnego wyboru. Zintegrowaliśmy pakiet aplikacji Google, więc można poprosić kandydatów o wykonanie zadania w Google Sheets, Slides albo Docs. Dodaliśmy też funkcje testowania kodu. Dzięki temu rozwiązanie jest bardzo dynamiczne.
Omer: Jeśli chodzi o ustalenie, czy odpowiedź jest prawidłowa, nasze algorytmy uczenia maszynowego zaczynają od analizy zachowania kandydata. Wyobraź sobie rozmowę grupową albo centrum oceny, w którym przez cały dzień obserwujesz ludzi z bliska, przyglądając się temu, jak wchodzą w interakcje i jak wykonują zadania. My robimy cyfrową wersję tego procesu. Zbieramy 68 punktów danych dotyczących każdego kandydata — nie są to dane osobowe, tylko takie informacje jak szybkość pisania, czas, jaki mija od rozpoczęcia zadania, i wiele innych. Analizujemy też transkrypcje ich odpowiedzi wideo.
Omer: Następnie przyjrzeliśmy się tysiącom kandydatów, analizując ich zachowanie oraz oceny wystawiane przez hiring managerów i rekruterów, i wykryliśmy bardzo wyraźne wzorce. Dzięki temu możemy dziś wziąć dowolny assessment, niezależnie od tego, jak bardzo został uszyty na miarę, i przewidzieć z około 80-procentową dokładnością ocenę, jaką wystawi człowiek. Pozwala nam to natychmiast automatycznie oceniać dowolne zadanie. A kiedy pracodawca zaczyna wystawiać oceny, uczymy się jego preferencji i stopniowo kalibrujemy model na nowo.
Jeroen: Świetnie. Jak to się właściwie stało, że najpierw robiłeś te wszystkie rzeczy w Izraelu, służyłeś w wojsku i tak dalej, a potem postanowiłeś przenieść się do Australii? Co za tym stało?
Omer: Urodziłem się w Tel Awiwie, a kiedy miałem cztery i pół roku, przeprowadziliśmy się do Melbourne w Australii i mieszkaliśmy tam przez siedem i pół roku. Część dzieciństwa spędziłem więc tutaj. Potem wróciliśmy do Izraela, a szkołę średnią odbyłem w ramach wojska. Jako dziecko byłem więc trochę cyganem — kilka razy przenosiłem się z miejsca na miejsce.
Omer: Miało to swoje dobre i złe strony. Było trudniej, bo ciągle zmieniałem szkoły i nigdy tak naprawdę nie wiedziałem, gdzie jest moje miejsce. Zyskałem jednak szerszą perspektywę — globalne spojrzenie — i dorastałem w dwóch bardzo różnych krajach. Kiedy skończyłem służbę wojskową, poczułem, że potrzebuję zmiany otoczenia, a nie tylko wakacji. Przeprowadziłem się do Melbourne, od razu pokochałem to miasto i poczułem się tu znacznie swobodniej pod względem kultury. Potem poszedłem na studia prawnicze, poznałem żonę, a życie po prostu potoczyło się dalej. Uwielbiam tu mieszkać, więc to świetne miejsce do życia.
Jeroen: Rozumiem. A potem, w jakiś sposób, po studiach prawniczych trafiłeś do banku?
Omer: Tak. Z wyjątkiem dwóch lat przez większość kariery pracowałem w dużych firmach. Przez dwa lata działałem w Czerwonym Krzyżu, w sektorze humanitarnym. Poza tym okresem większość kariery spędziłem w bankowości. W Izraelu pracowałem w kilku startupach, ale jako pracownik. Vervoe to pierwszy startup, który założyłem. Od kilku lat miałem jednak bardzo silne poczucie, że jestem trochę zagubiony. Nie chciałem już pracować w dużej firmie. W końcu doszedłem do momentu, w którym chciałem stworzyć własne stanowisko, zbudować firmę i nią kierować, ale nie do końca wiedziałem, jak to zrobić. Trochę czasu zajęło mi znalezienie sposobu, żeby to urzeczywistnić. Było dla mnie jednak jasne, że właśnie tą drogą powinienem pójść.
Jeroen: Czyli po studiach pracowałeś w kilku startupach, a potem zrobiłeś sobie bardzo długą przerwę od startupów, żeby teraz do nich wrócić. Dobrze rozumiem?
Omer: Tak. To zabawne, bo po wojsku pracowałem w kilku startupach. Zrobiłem to instynktownie. W Izraelu było to bardzo łatwe, bo startupów było mnóstwo. Potem przeprowadziłem się do Melbourne, w jakiś sposób trafiłem na studia prawnicze i ostatecznie zacząłem pracować w naprawdę dużych firmach. Częściowo wynikało to z otoczenia, bo w Australii — przynajmniej wtedy — praktycznie nie było startupów. W Izraelu przedsiębiorców spotyka się na ulicy. Cały kraj jest nimi wypełniony. To trochę jak Dolina Krzemowa. Myślę, że część tego wynikała ze środowiska, w którym się znalazłem, a część po prostu z tego, że nie odnalazłem jeszcze właściwej dla siebie drogi. Potrzebowałem trochę czasu, żeby do niej dotrzeć.
Jeroen: Rozumiem. Gdybym zapytał cię, kto najbardziej zainspirował cię w świecie startupów — ktoś, kogo obserwujesz, przyjaciel albo członek rodziny — kogo byś wskazał?
Omer: Było takich osób bardzo wiele. To naprawdę zależy. Dużo czytam i słucham wielu podcastów. Na przykład uwielbiam altMBA Setha Godina. Słucham wielu podcastów o sprzedaży i budowaniu firmy. Słucham też podcastów o branży, w której działamy, czyli o rekrutacji. Szczególnie lubię uczyć się od ludzi, którzy zbudowali szybko rozwijające się firmy i doszli do tego ciężką pracą — niekoniecznie od tych, którzy działają w Dolinie Krzemowej i pozyskali finansowanie od Sequoia. Lubię przyglądać się mniej konwencjonalnym ścieżkom. A jeśli chodzi o inspirację na poziomie osobistym, to mam swój zespół. Współzałożyciel, mój zespół — nie muszę wychodzić poza naszą firmę, żeby znaleźć inspirację. Zespół pracuje z niesamowitym zaangażowaniem, a poświęcenia, na jakie musieli zdobyć się niektórzy ludzie podczas tej pełnej wzlotów i upadków podróży, którą odbywamy, są dla mnie źródłem inspiracji. Oczywiście cały czas uczę się również od osób spoza firmy.
Jeroen: Wspomniałeś krótko o budowaniu firmy. Jak na to patrzysz, gdy myślisz o Vervoe, i jakie podejście przyjmujesz? Jak widzisz przyszłość?
Omer: Lubię poszerzać wiedzę w obszarach związanych z problemami, które w danym momencie próbujemy rozwiązać. Pierwszy problem dotyczył na przykład — wiem, że to banał — dopasowania produktu do rynku, czyli weryfikacji popytu, zdobycia pierwszych klientów i odpowiedzi na pytanie: czy ktoś rzeczywiście chce tego, co stworzyliśmy?
Omer: Kiedy próbowaliśmy zdobyć pierwszych 10 klientów, miałem obsesję na punkcie tego procesu. Przyswoiłem ogromną ilość materiałów. Chciałem dowiedzieć się wszystkiego, co tylko mogło mi pomóc w zdobyciu tych pierwszych 10 klientów, bo tylko to się wtedy liczyło. Kiedy już nam się udało, musieliśmy zweryfikować kolejną rzecz. Skupiłem się więc na niej. Później podam przykład. Kiedy zdecydowaliśmy się zbudować zespół sprzedażowy, musiałem dowiedzieć się wszystkiego o pracy z takim zespołem, zatrudnianiu handlowców i ich wynagradzaniu. Wynagrodzenia to zupełnie nowy świat. Można by zrobić doktorat z samego systemu wynagradzania w sprzedaży, a także z różnych typów sprzedaży i budowania powtarzalnego procesu sprzedażowego.
Omer: Rozmawiałem z CEO i VP sprzedaży. Czytałem. Słuchałem. Robiłem mnóstwo różnych rzeczy. Teraz próbuję rozwiązać inny problem. Pozyskujemy finansowanie, skalujemy działalność i myślimy o budowaniu kultury organizacyjnej w różnych krajach, więc właśnie w tym obszarze poszerzam teraz wiedzę. Trudno myśleć zbyt daleko naprzód, dlatego zazwyczaj staram się zostać ekspertem w dziedzinie problemu, z którym mierzymy się tu i teraz, albo w kolejnym etapie rozwoju, i zrozumieć, jak naprawdę dobrze sobie z tym poradzić.
Jeroen: To ma sens. Z myślą o słuchaczach, którzy właśnie budują firmę, wróćmy do kwestii product-market fit, z którą zmaga się wiele startupów. Czego nauczyłeś się najwięcej w trakcie tego procesu?
Omer: Na początku popełniliśmy kilka błędów. Jednym z nich było to, że zbyt szybko chcieliśmy zbudować coś skalowalnego, powtarzalnego i zautomatyzowanego. Prawdopodobnie powinniśmy byli na początku poświęcić więcej czasu na robienie rzeczy, których nie da się powtarzać — po prostu iść i rozmawiać z klientami albo próbować zdobywać po jednym kliencie naraz. Nie chodziło o wdrażanie Intercom i próby stworzenia powtarzalnych procesów. Nic z tego tak naprawdę nie miało znaczenia. Prawdopodobnie byliśmy zbyt sprytni i powinniśmy byli po prostu porozmawiać ze stoma osobami oraz próbować zdobywać po jednym kliencie naraz. Ostatecznie właśnie to zrobiliśmy, ale na początku chyba zbyt wiele zainwestowaliśmy w próbę stworzenia czegoś skalowalnego.
Omer: Drugim błędem było to, że na początku nie potrafiliśmy dobrze wyjaśnić wartości tego, co robimy. Zajęło nam trochę czasu, więc wysyłaliśmy niewłaściwą wiadomość. Ludzie wchodzili na stronę internetową i myśleli, że sprzedajemy jabłka, a okazywało się, że sprzedajemy pomarańcze. To ich dezorientowało. W efekcie przyciągaliśmy niewłaściwe osoby albo przyciągaliśmy właściwe osoby, które potem trafiały do produktu i były rozczarowane, zdezorientowane czy jakkolwiek inaczej reagowały.
Omer: Zasadniczo nauczyliśmy się, że łatwiej jest wymyślić, jak rozmawiać z drugą osobą, ale trudniej — jak to wszystko napisać. Widzę, że wiele osób popełnia ten błąd. To, jak rozmawiasz, nie przekłada się na sposób pisania ani na treści umieszczane na stronie internetowej. Zrozumieliśmy, że potrafimy wyjaśnić to osobiście, ale strona internetowa mówi coś zupełnie innego. Jak właściwie pisać tak, jak się mówi? Kiedy zaczęliśmy przekazywać we wszystkich kanałach właściwą wiadomość i właściwą historię, wszystko zaczęło się układać, a ludzie mówili: „Tak, mam ten problem i wy go rozwiązujecie. Teraz sprawdźmy, czy to jest dla mnie dobre rozwiązanie i czy jestem gotów za nie zapłacić”.
Omer: Na początku liczy się właściwie tylko to: dotarcie do odpowiednich osób, zrozumienie, że rozwiązujesz ich problem, i zakomunikowanie im, że rzeczywiście go rozwiązujesz. Potem trzeba sprawdzić, czy są gotowi tego spróbować. Na samym początku tylko to ma znaczenie.
Jeroen: Czyli uważasz, że wszystko sprowadza się do rozmawiania z ludźmi, rozumienia ich i dopracowywania przekazu w trakcie tych rozmów?
Omer: Dokładnie.
Jeroen: A potem przekładasz to na powtarzalne wiadomości marketingowe, które są możliwie najbliższe prawdziwej rozmowie, którą prowadzisz.
Omer: Dokładnie. Tak bliskie, jak to tylko możliwe, prawdziwej rozmowie — z wykorzystaniem języka klientów, słuchaniem słów, których używają, i pisaniem w sposób bliższy temu, jak się mówi, czyli bardziej naturalny. A potem trzeba zrozumieć, kim są odbiorcy. Przydarzyło nam się też coś innego: udało nam się to dobrze poukładać i wydarzyło się coś szalonego. Kiedy właściwie określiliśmy nasze pozycjonowanie, zaczęliśmy otrzymywać mnóstwo zainteresowania, ale pochodziło ono z zupełnie innego miejsca, niż zakładaliśmy. Myśleliśmy, że rynek będzie składał się z bardzo, bardzo wielu małych firm.
Omer: Małe firmy rzeczywiście mają problem z rekrutacją, ale nie zatrudniają często. Rekrutują kilka razy w roku, nie mają budżetu ani dedykowanej osoby, która mogłaby się tym zajmować. Duże firmy mają funkcję talent acquisition i budżet, kiedy zajmują się tym problemem. Zrozumieliśmy, że kiedy zaczęliśmy właściwie komunikować to, co robimy, oraz wartość problemu, który rozwiązujemy, otrzymaliśmy mnóstwo zainteresowania ze strony bardzo dużych firm — i zupełnie nie byliśmy na to przygotowani. Nagle zaczęły zgłaszać się do nas ogromne firmy, które chciały z nami współpracować, ale miały cały szereg wymagań dotyczących między innymi suwerenności danych, ubezpieczenia i bezpieczeństwa. A my mówiliśmy: „Dobrze. Wow. Teraz już wiemy, skąd pochodzi popyt, ale nie przygotowaliśmy się na to, żeby mu sprostać” — co, swoją drogą, jest świetnym problemem. Odkryjesz go jednak dopiero wtedy, gdy rzeczywiście wysyłasz właściwą wiadomość.
Jeroen: Tak, ale zdobyliście tę wiadomość, rozmawiając z małymi firmami. Zgadza się?
Omer: Tak. Zdobyliśmy tę wiadomość, zaczynając od rozmów z małymi firmami. To byli nasi pierwsi klienci. Przenieśliśmy te wnioski na stronę internetową, a potem SEO zaczęło działać, więc zaczęły pojawiać się duże firmy. W ramach eksperymentu pojechaliśmy też na konferencję. Zasadniczo dwóch innych założycieli przekonało mnie niemal siłą, a ja uważałem, że to strata czasu. Ostatecznie jednak pojechałem i wzięliśmy udział w konkursie — konkursie przemówień — i było szaleństwo. Później ludzie ustawiali się w kolejce do naszego stoiska, a my zdobyliśmy dużych klientów. Wtedy zrozumieliśmy: dobrze, to właśnie stąd pochodzi zainteresowanie, a duże firmy rozmawiają ze sobą. Wszystkie te rzeczy robiliśmy trochę przypadkiem, ale robiliśmy je we właściwy sposób, i całkowicie zmieniły to, jak przyciągaliśmy zainteresowanie na rynku.
Jeroen: Tak. Być może podczas wywiadów z klientami na początku mogliście uwzględnić duże firmy i dojść do tego samego wniosku.
Omer: Myślę, że masz rację. Jest też książka „Traction”, która opisuje metodę bullseye i 19 różnych kanałów trakcji. Myślę, że większość założycieli ją przeczytała, a jeśli nie — bardzo ją polecam. To naprawdę prawda. Na początku wypróbowaliśmy wiele różnych kanałów i nadal to robimy. Teraz jednak bardzo dobrze wiemy, co działa i w co warto inwestować. Kanały, które ostatecznie zadziałały w naszym przypadku, nie były tymi, które wytypowaliśmy albo uznaliśmy za najbardziej obiecujące. Te, które naszym zdaniem miały działać, nie zadziałały, a te, które miały nie działać, zadziałały. Zasadniczo błędnie zgadliśmy całe mnóstwo rzeczy.
Omer: Nigdy nie pomyliliśmy się co do wizji, misji ani problemu, który rozwiązujemy. To nigdy się nie zmieniło. Problem, który rozwiązujemy, i sposób, w jaki to robimy, zawsze pozostawały takie same. Z czasem ewoluowały natomiast sposób, w jaki to wyjaśniamy, kanały marketingowe i typ klienta. Dlatego polecam w naprawdę przemyślany sposób próbować różnych rzeczy, nawet jeśli wydają się szalone. Nawet jeśli wygląda na to, że nie zadziałają. Nadal warto wydać pięć tysięcy dolarów, 5000 dolarów, poświęcić trochę czasu czy zrobić cokolwiek innego, żeby tego spróbować.
Omer: Jeśli chodzi o kanały, coś może nie działać rok temu, ale zadziałać za rok, ponieważ zmienia się rynek albo twój produkt. Warto więc spróbować ponownie także później.
Jeroen: Znowu bardzo dobrze to rozumiem. Jeśli rozwiązujesz istotny, podstawowy problem — a wy taki zidentyfikowaliście — może on stać się głównym stałym elementem firmy. Rzeczy wokół niego mogą się zmieniać, ale ostatecznie to on będzie napędzał firmę.
Omer: Zgadza się.
Jeroen: Wróćmy na chwilę do dzisiaj i do tego, czym się zajmujesz. Co ostatnio nie daje ci spać? Na czym naprawdę skupiasz swoją energię?
Omer: Ktoś kiedyś powiedział mi, że wczesny CEO ma trzy zadania. Po pierwsze, nie dopuścić do wyczerpania pieniędzy. Po drugie, zbudować świetny zespół. Trzecie to połączenie opowiadania historii i osiągnięcia product-market fit, bo te rzeczy mogą być podobne — zasadniczo musisz opowiedzieć swoją historię rynkowi, żeby produkt trafił do właściwych osób. To trzecie zadanie kiedyś nie dawało mi spać, ale teraz już mniej, ponieważ szybko rośniemy i wszystko zaczyna się układać. Te dwa pozostałe — te dwa nadal nie dają mi spać. Kapitał i zespół.
Omer: Dużo czasu poświęcam na myślenie o tym, jak zapewnić kapitał firmie i zespołowi — a te kwestie są ze sobą powiązane. Kapitał to przecież nie tylko pozyskiwanie pieniędzy. Chodzi też o to, jaki powinien być burn rate. Czy wydajemy za dużo? Czy wydajemy za mało? Swoją rolę widzę jako kierowanie kapitału we właściwe miejsca. Jeśli na przykład uważam, że burn rate jest zbyt wysoki, to czy oznacza, że musimy wprowadzić zmiany w zespole? Wystarczy pomyśleć, jak sama taka myśl może spędzać człowiekowi sen z powiek — konieczność zwolnienia kogoś, konieczność powstrzymania się przed pewnymi działaniami.
Omer: Myślę, że pozostałe rzeczy, które najbardziej mnie niepokoją i przez które tracę sen, to pytanie, czy podejmuję właściwe decyzje dotyczące zatrudniania i zwalniania ludzi, jak szybko inwestować oraz jak zadbać o to, żeby firmie wystarczyło kapitału na dalsze działanie, reinwestowanie i rozwój w tempie, którego chcemy, a przede wszystkim na to, żeby wszystko mogło się toczyć dalej.
Jeroen: Rozumiem. Jak podchodzisz do decyzji, kiedy inwestować w konkretny obszar, na przykład marketing albo dodatkowego developera? Jak rozpoznajesz właściwy moment?
Omer: Zastanawiamy się, jakie są nasze cele, a następnie oceniamy prawdopodobieństwo sukcesu. Posłużę się hipotetyczną sytuacją. Załóżmy, że bardzo dobrze konwertujemy, ale nie mamy wystarczającego ruchu. Nasz lejek działa całkiem dobrze, zespół sprzedażowy dobrze sprzedaje, ale potrzebujemy większej liczby potencjalnych klientów. Wtedy analizujemy wszystkie sposoby na pozyskanie potencjalnych klientów i zwiększenie ruchu. Jeśli wiemy, że SEO dobrze się u nas sprawdza i przynosi efekty, zaczynamy to analizować. To dobry przykład, bo SEO rzeczywiście działa. Otrzymujemy dużo zainteresowania przychodzącego z wyszukiwania organicznego, a dodatkowo jest to kanał, który bardzo dobrze konwertuje.
Omer: Wtedy pytamy: „Dobrze, jak inwestować w SEO?”. Odpowiedzią może być na przykład zatrudnienie kolejnego inżyniera, bo można zrobić całą masę rzeczy, albo zatrudnienie designera. Jest mnóstwo działań, które można prowadzić równolegle. Możemy też nawiązać współpracę z agencją i zainwestować w link building. Następny krok to ustalenie, ile będzie nas to kosztować miesięcznie, a potem porównanie tej kwoty z innymi kanałami. Może się okazać, że istnieje inny kanał, który naszym zdaniem przyniesie taki sam zwrot, ale jego finansowanie będzie kosztować trzy razy więcej.
Omer: Patrzymy na to, jaki problem próbujemy rozwiązać, jaki zwrot uzyskamy i jaką inwestycję musimy poczynić. Podam kolejny przykład. Wiemy, że konferencje działają naprawdę dobrze, ale są kosztowne, bo trzeba polecieć w dowolne miejsce w Stanach Zjednoczonych, a to dużo kosztuje. Są rzeczy, o których wiemy, że działają, ale inwestowanie w nie jest zbyt trudne lub kosztowne. Są też inne działania, o których wiemy, że działają i w które zdecydowanie warto inwestować. A są również takie, co do których nie mamy pewności, czy działają, albo które już odrzuciliśmy.
Omer: Najbardziej frustrująca sytuacja pojawia się wtedy, gdy wiesz, że coś działa i chcesz to robić, ale nie masz na to wystarczających pieniędzy. Wtedy pojawia się pytanie: czy zamiast czekać, powinniśmy rzeczywiście pozyskać więcej pieniędzy? To bardzo frustrujące, gdy wiesz, że możesz zainwestować w rentowny kanał, ale ogranicza cię budżet albo po prostu nie masz możliwości, żeby to zrobić.
Jeroen: Tak, rozumiem. To wtedy zaczynasz myśleć o pozyskaniu pieniędzy. Ale żeby je pozyskać, nadal potrzebujesz sporo pieniędzy. Przynajmniej jeśli mówimy o kapitale od funduszy venture capital. Pożyczkę łatwo dostać, ale mam wrażenie, że to się nie sprawdza.
Omer: Kiedy myślimy o kapitale jako o dobrej historii inwestycyjnej, mówimy: mamy dużą trakcję i rośniemy, wiemy, w co inwestować, ale ogranicza nas brak środków. Inwestorzy chcą przede wszystkim wiedzieć, czy rośniesz. Na początku wygląda to zupełnie inaczej — kiedy jesteś na etapie pre-seed albo seed, pytania brzmią raczej: dobrze, nie oczekujemy od ciebie dużej trakcji, a może nawet nie masz jej wcale, ale czy ten pomysł zadziała i czy jesteście właściwym zespołem, żeby go zrealizować?
Omer: Kiedy jednak zaczynasz generować przychód, inwestorzy chcą wiedzieć: jeśli dam wam pieniądze, czy wiecie, jak je wydać? Czy ten kapitał przyniesie zwrot? Nie chcą, żebyście zgadywali. Dobrze jest móc powiedzieć: „Wiemy, jak dotrzeć do większej liczby klientów. Udowodniliśmy, że potrafimy ich pozyskać i konwertować” — niezależnie od tego, jak wygląda cały cykl. W naszym przypadku prowadzimy pilotaże, które następnie przekształcają się w rozszerzenie współpracy, i zrobiliśmy to już wystarczająco wiele razy. Teraz potrzebujemy pieniędzy, żeby pozyskać kolejny tysiąc takich klientów. Wiemy, gdzie ich znaleźć i jak do nich dotrzeć, ale nie mamy wystarczających środków na koncie, żeby to zrobić. Dla inwestorów to zazwyczaj dobra historia — w przeciwieństwie do komunikatu: będę zgadywać i eksperymentować za wasze pieniądze. Nikt nie chce tego słyszeć. Z pewnością nie wtedy, gdy masz już produkt.
Jeroen: Brzmi, jakbyś miał bardzo pragmatyczne podejście do tych wszystkich kwestii i do prowadzenia firmy. Zastanawiam się teraz: kiedy nią zarządzasz, co dokładnie dodaje ci energii? Dlaczego to robisz? Co sprawia, że każdego ranka chce ci się wstawać z łóżka?
Omer: To ciekawe. Ja i mój współzałożyciel bardzo się różnimy. Obaj mamy silną potrzebę intelektualnej stymulacji. On jednak nie chce zarządzać ludźmi i woli być indywidualnym współtwórcą. Chce siedzieć w pokoju przy tablicy, rozwiązywać problemy, wprowadzać innowacje i wymyślać kolejne usprawnienia produktu. Ja natomiast czerpię energię z ludzi, a szczególnie z rynku, dlatego lubię rozmawiać z klientami. Nic nie dodaje mi więcej energii niż rozmowa z klientem. Lubię więc również wychodzić na rynek i rozmawiać z inwestorami, osobami z branży oraz innymi założycielami — także z tymi, którzy działają w podobnym obszarze. Jeżdżę na konferencje i wygłaszam prezentacje. Nie zawsze to uwielbiam. Bywa to dość przerażające, ale lubię spędzać czas z klientami i na rynku, a także uwielbiam spędzać czas z zespołem.
Omer: Kiedy czuję się bez energii, zazwyczaj jest to znak, że spędziłem zbyt dużo czasu w biurze. Nauczyłem się tego wcześnie. Ktoś kiedyś powiedział mi: jeśli kiedykolwiek będziesz się źle czuć, idź porozmawiać z klientem. Myślę, że w moim przypadku to bardzo trafna rada, bo rzeczywiście działa. Od razu znowu czujesz przypływ energii. W każdym razie ja tak mam. Dla mnie to jest właśnie sedno. Moją pracą nie jest prowadzenie biznesu wewnątrz firmy, tylko prowadzenie biznesu ze światem i opowiadanie naszej historii. To daje mi mnóstwo energii.
Omer: Druga rzecz to świętowanie małych zwycięstw. Właśnie dzisiaj — prawdziwa historia — uzyskaliśmy certyfikat ISO 27001, więc to właśnie świętujemy.
Omer: To kwestia bezpieczeństwa. Nie brzmi zbyt sexy, ale wow, wymagało to ogromu pracy. Wysyła też bardzo mocny sygnał na rynek, że traktujemy bezpieczeństwo informacji niezwykle poważnie i że dużo w nie zainwestowaliśmy. Dla firm enterprise ma to znaczenie. Jeśli sprzedajesz do małych i średnich firm albo startupów, nie polecałbym przechodzenia przez ten proces. My jednak musimy to uczcić. To ważny kamień milowy — podobnie jak informacja zwrotna od klienta albo od jednego z kandydatów naszego klienta. Uwielbiamy takie momenty. Liczą się drobne rzeczy. Nie chodzi tylko o przychód czy wyniki finansowe. Myślę, że to właśnie one dodają energii wszystkim osobom w firmie.
Jeroen: Gdybym miał wyobrazić sobie jeden dzień z twojego zawodowego życia, jak by wyglądał?
Omer: Wow. Wiesz, ci wszyscy ludzie, o których czytasz — tacy w stylu Tima Ferrissa — którzy wstają o 4:00 rano, piją sok z mango i nie wiadomo co jeszcze, a potem medytują? Ja do nich nie należę. Jestem ich przeciwieństwem. Co prawda czasami medytuję, ale zasadniczo mam dość chaotyczny sposób planowania dnia. Częściowo wynika to z tego, że mieszkam w Melbourne, nasz zespół sprzedażowy jest w Stanach Zjednoczonych, a tam również mamy klientów i członka zarządu. Nasi inżynierowie są w Europie. Działamy globalnie i w rozproszeniu. Duża część naszej firmy — zespół, klienci i inwestorzy — znajduje się na całym świecie. Sporą część czasu spędzam więc na rozmowach telefonicznych albo wideorozmowach z osobami w różnych strefach czasowych. Po prostu nauczyłem się, że nie da się tego sensownie uporządkować. Muszę być elastyczny. Nie ma sensu próbować sztywno planować dnia.
Omer: Zamiast tego akceptuję taki stan rzeczy. Rozmawiam przez telefon z ludźmi o 6:00 rano, wyprowadzając psa i kupując kawę. Czasami po południu chodzę na siłownię, kiedy jest tam spokojniej. Wykorzystuję tę elastyczność na swoją korzyść. Jeśli chodzi o to, czym się zajmuję, zasadniczo poświęcam czas trzem rzeczom, o których wspomniałem. Staram się spędzać jak najwięcej czasu poza firmą, na rynku — pomagać zespołowi sprzedażowemu, zajmować się mediami i PR-em oraz opowiadać historię firmy. Kolejna rzecz to zespół i spędzanie czasu z jego członkami. Muszę też poświęcać czas na myślenie, upewniać się, że nie zagłębiam się za bardzo w szczegóły i że nie umyka mi nic ważnego.
Omer: Czasami idę na spacer i próbuję się od tego wszystkiego odsunąć albo rozmawiam z jednym z naszych doradców, żeby upewnić się, że inwestuję swój czas we właściwe rzeczy, a nie mikrozarządzam ani nie robię głupot, które ktoś inny może zrobić za mnie.
Jeroen: Tak. Kiedy o tym wszystkim opowiadasz, można się zastanawiać, jak udaje ci się zachować równowagę między tymi wszystkimi obowiązkami.
Omer: Niezbyt dobrze. Nie sądzę, żebym był dobrym przykładem równowagi między życiem zawodowym a prywatnym. Z czasem udało mi się poprawić kilka rzeczy. Po pierwsze, potrafiłem zrezygnować z pewnych zadań, odsunąć się od nich, po prostu przestać je wykonywać i pozwolić, żeby zajął się nimi ktoś inny z zespołu. To było bardzo dobre zarówno dla mnie, jak i dla reszty zespołu, bo okazało się, że wszyscy są naprawdę kompetentni, a ja mogłem się wycofać. Dało to też ludziom szansę, żeby zrobić krok naprzód.
Omer: Nauczyłem się to robić. Nauczyłem się koncentrować swój czas na mniejszej liczbie rzeczy. Drugą rzeczą, której wciąż nie robię zbyt dobrze, ale robię ją lepiej, jest wyłączanie się. Musiałem spędzić trzy tygodnie w USA, więc poleciałem dziesięć dni wcześniej. Przez pierwszych dziewięć dni chodziłem po górach w Utah — bez telefonu, całkowicie odłączony od świata. Nie miałem pojęcia, co dzieje się w firmie. Nie przeczytałem ani jednego e-maila. Po prostu wyłączyłem wszystkie powiadomienia. Na telefonie miałem tylko Instagram i WhatsApp, żeby rozmawiać z synem i żoną, ale żadnej pracy.
Omer: Zajęło mi to dwa dni. Pierwszego dnia byłem bardzo niespokojny. Potem całkowicie się odłączyłem i to było wspaniałe. Wróciłem do naprawdę zdrowej równowagi, a kiedy wróciłem, byłem zrelaksowany. Co ciekawe, zespół miał wtedy najlepszy tydzień w historii. Nie czułem się niepewnie. Wręcz przeciwnie — poczułem ulgę. Pomyślałem: „Wow, to naprawdę świetne”. Teraz mogę się wycofać, skupić na większych rzeczach i nie zarządzać wszystkim w najdrobniejszych szczegółach. To nauczyło mnie bardzo ważnej lekcji. Myślę, że później wszyscy byli szczęśliwsi.
Jeroen: Tak. Na czym właściwie lubisz spędzać czas, kiedy nie pracujesz?
Omer: Jestem żonaty, mam trzyletniego syna i psa. Staram się więc spędzać z nimi jak najwięcej czasu. Pomiędzy pracą a rodziną niewiele już zostaje. Są jednak jeszcze dwie rzeczy, które naprawdę lubię: czytam i czerpię dużo informacji z podcastów oraz książek. Dużo korzystam z Audible. Nie zawsze chodzi o pracę. Po prostu lubię poszerzać wiedzę na różne tematy.
Omer: Lubię też wychodzić na zewnątrz. Lubię naturę i mam ogromne szczęście mieszkać w pięknej okolicy, niedaleko rzeki. Dużo spaceruję z psem i porządkuję sobie wtedy myśli. Lubię być na zewnątrz i to również dobrze na mnie działa. To główne rzeczy, które robię: praca, rodzina, natura i rozwój. Nie zawsze są od siebie całkowicie oddzielone. Czasem spaceruję, słuchając podcastu, a potem rozmawiam z kimś przez telefon. Właśnie na tych rzeczach zwykle spędzam swój czas.
Jeroen: Świetnie. Skoro mowa o książkach i powoli zbliżamy się do końca, jaka jest ostatnia dobra książka, którą przeczytałeś, i dlaczego po nią sięgnąłeś?
Omer: Teraz słucham Predictable Revenue, co jest dość techniczną książką. Ale wśród książek, które naprawdę bardzo mi się podobały, jest The Hard Thing About Hard Things autorstwa Bena Horowitza. To prawdopodobnie książka numer jeden, którą poleciłbym założycielom, bo jest bardzo szczera i pełna autoironii, a on naprawdę dobrze opisuje wszystkie trudne momenty. Było tam tak wiele rzeczy, z którymi mogłem się utożsamić.
Omer: Często słucham podcastu SaaStr. Myślę, że to świetne źródło informacji dla każdego, kto działa w SaaS i zastanawia się nad problemami pojawiającymi się podczas budowania i rozwijania firmy. Kolejna książka to Zero to One Petera Thiela — świetna lektura dla ludzi, dla przedsiębiorców. Jest też wiele książek o nowoczesnych monopolach. Znalazłem sporo bardzo pomocnych książek dotyczących podobnych tematów. Poleciłbym również właściwie wszystko, co napisał Seth Godin. To bardzo nietypowy myśliciel, a mnie podoba się jego styl i sposób, w jaki patrzy na różne sprawy. Tak, to kolejna rekomendacja: cokolwiek autorstwa Seth Godin.
Jeroen: Cokolwiek autorstwa Seth Godin. Czy jest coś, o czym chciałbyś wiedzieć, kiedy zaczynałeś pracę nad Vervoe?
Omer: Myślę, że nie doceniałem wartości dobrych porad, a teraz mamy radę doradczą, która jest niezwykle pomocna. Uważam jednak, że na początku mogliśmy skorzystać z pomocy właściwych doradców. To naprawdę bardzo pomaga. Po pierwsze, sama świadomość, że ktoś rozumie, przez co przechodzisz, daje poczucie bezpieczeństwa. Nawet jeśli ta osoba wcale ci nie pomaga, samo omówienie różnych spraw i usłyszenie od niej: „Właściwie wszystko jest w porządku. To normalne. Nie jest tak źle, jak ci się wydaje. Radzisz sobie lepiej, niż myślisz” — czy czegoś w tym rodzaju — może wiele zmienić.
Omer: Po drugie, warto mieć ludzi, którzy mogą pomóc ci w konkretny sposób — niezależnie od tego, czy działają w tej samej branży, czy po prostu zbudowali już firmy i mogą pomóc ci rozwiązać jakiś problem. Istnieje bowiem bardzo duża szansa, że każdy błąd, który popełnisz jako założyciel, ktoś inny już popełnił.
Omer: Czasem, kiedy myślę o drodze założyciela, widzę ją tak: celem założyciela jest zasadniczo uniknięcie jak największej liczby błędów, bo i tak popełnisz ich mnóstwo. Jeśli jednak uda ci się uczyć na cudzych doświadczeniach i uniknąć części z nich, szybciej znajdziesz rozwiązanie albo wydasz mniej pieniędzy, zanim do niego dojdziesz. Bardzo dobrym sposobem na osiągnięcie tego jest korzystanie z pomocy dobrych doradców. Nam zajęło trochę czasu, zanim zaczęliśmy działać w tym kierunku. To dla nas ogromna lekcja.
Omer: Druga rzecz to coś, czego być może nie mogliśmy zrobić inaczej, ale o czym rozmawialiśmy wcześniej: chciałbym wiedzieć od początku, jak wcześniej wyjaśniać wartość tego, co robimy. Być może powinniśmy też pracować z kimś, kto naprawdę zna się na budowaniu marki lub komunikacji — jeszcze zanim stworzyliśmy produkt. Gdybym miał teraz zaczynać od nowa, prawdopodobnie poświęciłbym trochę czasu i pieniędzy na współpracę z ekspertem w tej dziedzinie i powiedział: „Posłuchaj. Oto nasza wizja. Pomóż nam ją wyrazić, zanim napiszemy choć jedną linijkę kodu”. Prawdopodobnie warto było to zrobić, a następnie opowiedzieć naszą historię. Pomogłoby nam to również znacznie, znacznie wcześniej zweryfikować popyt. To prawdopodobnie te dwie rzeczy.
Jeroen: Dobrze, ostatnie pytanie. Jaka jest najlepsza rada biznesowa, jaką kiedykolwiek otrzymałeś?
Omer: Wow. Było ich tak wiele. Tak dużo się nauczyłem. Nie wiem, czy jest jedna najważniejsza rzecz.
Jeroen: A ta, którą otrzymałeś ostatnio?
Omer: Tak. Niektóre rzeczy, których uczę się w ostatnim czasie, dotyczą zaufania do zespołu, wycofania się i dawania ludziom większej sprawczości. Wiem, że brzmi to oczywiście, ale myślę, że założyciele naprawdę kiepsko sobie z tym radzą, bo są zafascynowani własnym dziełem. Uważam, że umiejętność zrobienia tego zazwyczaj prowadzi do pozytywnego rezultatu, ponieważ ludzie czują, że mają większą sprawczość. Zazwyczaj istnieje przecież powód, dla którego ich zatrudniłeś — są kompetentni — a ty sam również odczuwasz ulgę.
Omer: Kolejny obszar, o którym mówi się zdecydowanie za mało — albo mówi się o nim, ale moim zdaniem wciąż za mało się w tej sprawie robi — to zdrowie psychiczne, zwłaszcza zdrowie psychiczne założycieli i prawdziwe dbanie o siebie. To maraton, a nie sprint. Myślę, że jeśli uda ci się zachować zdrowie, koncentrację i jasny umysł, będziesz podejmować lepsze decyzje dotyczące swojej firmy. Czasem najlepsze, co możesz zrobić, to nic nie robić, wycofać się i naprawdę odłączyć. Ostatecznie wnosisz wtedy do swojej firmy jeszcze więcej. Przepraszam, nie wiem, czy właśnie tego chciałeś usłyszeć, ale to wszystko, co przychodzi mi do głowy.
Jeroen: To idealna odpowiedź. Omer, jeszcze raz dziękuję, że wystąpiłeś w Founder Coffee. Bardzo się cieszę, że mogłeś z nami być.
Omer: Bardzo dziękuję. Świetnie się z tobą rozmawiało.
Podobało ci się?
Przeczytaj wywiady z innymi założycielami w ramach Founder Coffee. ☕
Mamy nadzieję, że podobał ci się ten odcinek. Jeśli tak, wystaw nam opinię w iTunes!
👉 Możesz śledzić @salesflare na Twitter, Facebook i LinkedIn.
