Omer Molad de Vervoe
Épisode 031 de Founder Coffee
Je suis Jeroen de Salesflare et voici Founder Coffee.
Toutes les trois semaines, je prends un café avec un fondateur différent. Nous discutons de la vie, des passions, de ce que nous avons appris… lors d’une conversation intime qui permet de découvrir la personne derrière l’entreprise.
Pour ce trente et unième épisode, j’ai échangé avec Omer Molad, cofondateur de Vervoe, une solution de recrutement de premier plan qui te permet de recruter des collaborateurs en fonction de leurs compétences plutôt que de leur expérience.
Après son service militaire en Israël, Omer a travaillé dans quelques startups. Il est ensuite retourné en Australie, où il avait vécu enfant. Il a alors fait des études de droit et travaillé pendant de nombreuses années dans de grandes entreprises, à des postes de direction.
Ce n’est qu’après une discussion avec son cofondateur David qu’ils ont décidé de se lancer dans leur propre aventure et de créer Vervoe. Le point de départ : une conversation sur le fait que les personnes les plus performantes de leurs équipes n’étaient pas celles qui avaient les meilleurs CV.
Nous parlons de son passage des petites aux grandes entreprises, de l’importance de se concentrer sur le parcours, étape par étape, de son planning chaotique, et de la façon dont il a commencé à faire confiance à son équipe, à prendre du recul et à donner davantage de pouvoir aux gens.
Bienvenue dans Founder Coffee.
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Transcription
Jeroen : Salut Omer. C’est un plaisir de t’accueillir dans Founder Coffee.
Omer : Salut Jeroen. Je suis ravi d’être là.
Jeroen : Tu es le cofondateur de Vervoe. Pour ceux qui ne connaissent pas Vervoe, qu’est-ce que vous faites ?
Omer : Notre mission est de faire du recrutement une question de mérite, et non d’origine ou de parcours. Nous sommes une plateforme d’évaluation des compétences. Concrètement, au lieu que les entreprises utilisent des éléments comme les CV pour décider qui embaucher, nous leur montrons comment les candidats réalisent des tâches pertinentes pour le poste. Elles peuvent donc voir les candidats faire des exercices sur Excel, modifier une présentation commerciale, gérer un client, écrire du code, ou vraiment tout ce qui est lié au poste. Cela les aide ensuite à décider qui sera réellement performant dans le poste qu’elles cherchent à pourvoir.
Jeroen : D’accord. Les tests sont-ils standardisés ou proposes-tu aussi des tests personnalisés ? Quel est le ratio entre les deux ?
Omer : En réalité, ils sont presque tous personnalisés, et nous sommes convaincus qu’ils doivent l’être, en fonction du contexte. Parce que si tu y réfléchis, un graphiste qui travaille, disons, dans une startup en série A et un graphiste qui travaille dans un grand cabinet comptable n’exercent pas du tout le même métier. Il y aura un certain recoupement au niveau des compétences, mais l’environnement de travail est très différent, tout comme les paramètres de risque, le rythme et les personnes avec lesquelles il faut interagir. Nous créons donc instantanément des évaluations personnalisées et sur mesure, basées sur les exigences que nos clients ont définies pour le poste.
Jeroen : Si je ne me trompe pas, tu commercialises cela selon un modèle SaaS, c’est bien ça ?
Omer : Oui, c’est ça. Il s’agit d’un modèle de distribution SaaS, et nos clients sont principalement des entreprises de taille intermédiaire et des grandes entreprises. Jusqu’à un certain niveau de prix, nous proposons un forfait mensuel, mais environ 80 à 85 % de notre revenu provient de contrats de six à douze mois, généralement de douze mois. Cela reste néanmoins du SaaS, et nous facturons en fonction du numéro de recrutements. En général, les entreprises nous indiquent combien de personnes elles doivent embaucher, et c’est la principale variable à partir de laquelle nous établissons notre devis.
Jeroen : D’accord, et vous commencez ensuite à créer du contenu spécifique pour ces recrutements en fonction de ce prix ?
Omer : Voici comment cela fonctionne : nous disposons de contenu déjà existant. Notre bibliothèque contient plus de 80 000 questions et tâches, et nos clients ont deux options. Soit ils ont déjà une méthode d’évaluation qui leur plaît et qu’ils utilisent hors ligne, auquel cas ils peuvent l’importer sur notre plateforme, car nous avons un outil de création de contenu. Soit, ce qui est le plus courant, ils nous indiquent ce qu’ils recherchent et un test est automatiquement généré pour eux à partir de cette immense bibliothèque de questions.
Omer : Nous utilisons le traitement automatique du langage naturel pour faire cela. Nous leur demandons de décrire la personne qu’ils souhaitent embaucher. Ils écrivent quelque chose comme : « Je veux embaucher un graphiste avec un état d’esprit axé sur la croissance et de très solides compétences en croquis », ou autre chose du même genre. Notre IA assemble alors un test pour eux, et ils peuvent ensuite remplacer certaines questions ou en retirer. Le test est ensuite envoyé aux candidats. Ils le terminent, puis nous le notons automatiquement. Nos modèles de machine learning notent automatiquement l’évaluation terminée.
Jeroen : Comment t’est venue cette idée, car si je ne me trompe pas, tu ne venais pas, disons, du secteur des ressources humaines ?
Omer : Oui, c’est ça. En fait, David et moi, les deux fondateurs de l’entreprise, venons de l’extérieur du secteur, ce qui a rendu les choses difficiles à certains égards. D’un autre côté, cela nous a donné un regard neuf sur les choses. Nous avons tous les deux été confrontés nous-mêmes aux problèmes du recrutement, et plusieurs événements se sont produits.
Omer : J’ai grandi à Tel-Aviv et j’ai fréquenté un très bon lycée. J’ai fait mon service militaire. J’ai travaillé dans quelques startups. Puis, au début de la vingtaine, je suis parti en Australie. J’ai postulé à environ 100 emplois sans réussir à décrocher un entretien. Je n’avais pas de diplôme et personne ne savait prononcer mon nom. Mes prétendues qualifications ou mon CV, qui étaient valorisés en Israël, ne l’étaient pas vraiment là-bas. J’ai trouvé très frustrant d’être éliminé, écarté et de ne même pas avoir la chance d’entrer dans la pièce.
Omer : Puis, quelques années plus tard, je dirigeais une très grande équipe dans une grande banque, tandis que David dirigeait une grande équipe dans la Silicon Valley, et nous avons eu cette conversation sur le fait que les meilleurs éléments de nos équipes n’étaient pas ceux qui étaient allés dans la meilleure université ou qui avaient le meilleur CV ; à l’inverse, nous continuions à faire passer des entretiens à des personnes avec des CV très impressionnants, qui ne s’avéraient finalement pas être les meilleures recrues.
Omer : À l’époque, nous nous sommes inspirés de Matt Mullenweg, le fondateur d’Automattic, l’entreprise qui a créé WordPress. Là-bas, ils faisaient passer des auditions. Ils n’utilisaient même pas de technologie. Ils faisaient simplement venir les gens pour leur faire réaliser un projet, en travaillant ensemble sur quelque chose. Nous nous sommes dit : quelle excellente façon d’apprendre vraiment à connaître quelqu’un et de prendre une décision de recrutement. Cela nous a inspirés : nous avons repris le concept de l’audition, mais en le mettant en ligne pour pouvoir le faire passer rapidement à beaucoup de personnes en même temps, sur la base de données, et c’est essentiellement tout. Nous avons ensuite commencé à étudier le sujet et à construire quelque chose.
Jeroen : C’est intéressant. Chez Salesflare, nous essayons aussi de faire cela, mais c’est surtout facile avec les développeurs : on leur donne une tâche et on regarde comment ils la réalisent. Pour beaucoup de postes, en revanche, c’est souvent très difficile. Je ne sais pas comment vous gérez cela, parce que les tâches sont beaucoup moins concrètes et qu’il est plus difficile de vérifier leur qualité.
Omer : Oui, tu as raison. Le coding est une manière très répandue, dans le secteur de l’ingénierie, d’évaluer les personnes dès le début. Et dans d’autres secteurs, comme le cinéma, c’est comme cela qu’on décroche un emploi dans un film ou une série télévisée : on passe une audition. Mais pour tout le reste, les méthodes sont très traditionnelles. Nous avons compris très tôt que nous ne savions pas comment tester chaque rôle. Nous ne sommes pas experts dans tous les métiers. Nous avons donc créé une bibliothèque. Nous avons utilisé du contenu produit par des experts. Nous avons attiré des personnes expertes dans un secteur donné. Il peut s’agir du marketing, des ventes, du service client, du design, ou même de psychologues ou de recruteurs. Nous leur avons demandé de créer du contenu et nous avons mis en place un modèle dans lequel nous partageons le revenu avec eux : c’est donc une marketplace de contenu. C’est comme cela que nous avons créé tout ce contenu.
Omer : Nous avons développé des fonctionnalités très immersives : vidéo, audio et questions à choix multiple. Nous avons intégré la suite d’apps Google, ce qui permet de demander aux candidats de travailler dans Google Sheets, Slides ou Docs, puis nous avons aussi ajouté des fonctionnalités de test de code. C’est donc très dynamique.
Omer : Ensuite, pour déterminer si la réponse est correcte, notre machine learning commence par analyser le comportement des candidats. Imagine un entretien de groupe ou un assessment center où tu observes les gens par-dessus leur épaule toute la journée, en regardant comment ils interagissent et comment ils réalisent leurs tâches. Nous en faisons la version numérique. Nous collectons 68 points de données pour chaque candidat — pas des données personnelles, mais des éléments comme la vitesse de frappe, le temps qu’il leur faut pour commencer, et toutes sortes d’autres informations. Nous analysons les transcriptions de leurs réponses vidéo.
Omer : Nous avons ensuite examiné des milliers et des milliers de candidats, observé leur comportement et les scores que les hiring managers et les recruteurs leur attribuaient, et détecté des schémas très clairs. Nous pouvons donc désormais prendre n’importe quelle évaluation, aussi personnalisée soit-elle, et prédire le score qu’un humain lui attribuera avec une précision d’environ 80 %. Cela nous permet de noter automatiquement n’importe quelle évaluation, instantanément. Ensuite, lorsque l’employeur commence à noter, nous apprenons de ses préférences et nous recalibrons progressivement le système.
Jeroen : Cool. Comment s’est-il réellement fait que tu aies fait toutes ces choses en Israël, le service militaire et tout ça, pour ensuite décider de partir en Australie ? Quelle était ta motivation ?
Omer : Je suis né à Tel-Aviv et, quand j’avais quatre ans et demi, nous avons déménagé à Melbourne, en Australie, où nous avons vécu pendant sept ans et demi. J’ai donc passé une partie de mon enfance ici. Ensuite, nous sommes retournés en Israël et j’ai fait mes études secondaires dans le cadre de l’armée. J’étais donc un peu un enfant bohème. J’ai déménagé plusieurs fois d’un pays à l’autre.
Omer : C’était à la fois positif et négatif. C’était plus difficile parce que je changeais sans cesse d’école et que je ne savais jamais vraiment où était ma place. Mais cela m’a vraiment donné une certaine perspective, une perspective mondiale, et j’ai grandi dans deux pays très différents. Après avoir terminé mon service militaire, j’ai senti que j’avais besoin de changer d’air et qu’un simple voyage ne suffirait pas. J’ai déménagé à Melbourne, j’ai immédiatement adoré la ville et je m’y suis senti plus à l’aise sur le plan culturel. J’ai ensuite fait des études de droit, rencontré ma femme, et la vie a en quelque sorte pris le dessus. J’adore vivre ici, c’est donc un endroit formidable où habiter.
Jeroen : D’accord. Et puis, d’une manière ou d’une autre, après tes études de droit, tu as fini dans une banque ?
Omer : Oui. J’ai passé la majeure partie de ma carrière à travailler dans de grandes entreprises, à l’exception d’une période de deux ans. Pendant ces deux années, j’ai travaillé pour la Croix-Rouge, dans le secteur humanitaire. Mais pour le reste de ma carrière, j’ai travaillé dans la banque. En Israël, j’ai travaillé dans quelques startups, mais en tant que salarié. C’est la première startup que je crée en tant que fondateur. Pourtant, surtout ces dernières années, j’avais le sentiment très fort d’être un peu perdu. Je ne voulais plus travailler dans une grande entreprise et j’en étais vraiment arrivé au point où je voulais créer mon propre emploi, bâtir une entreprise et la diriger, sans savoir exactement comment m’y prendre. Il m’a fallu un certain temps pour comprendre comment y parvenir. Mais il était très clair pour moi que c’était la voie que je devais suivre.
Jeroen : Donc, après tes études, tu as travaillé dans quelques startups, puis tu as fait une très longue pause avant de revenir enfin dans cet univers. C’est bien ça ?
Omer : Oui. C’est amusant, parce qu’après l’armée, j’ai travaillé dans quelques startups. C’était instinctif, pour moi. En Israël, c’était très facile, parce qu’il y en avait tellement. Puis j’ai déménagé à Melbourne, je suis allé faire des études de droit et j’ai fini dans de très grandes entreprises. Cela s’explique en partie par l’environnement : en Australie, du moins à l’époque, il n’y avait pratiquement pas de startups. En Israël, tu croises des entrepreneurs dans la rue. Tout le pays en est rempli. C’est un peu comme la Silicon Valley. Je pense que cela tenait en partie à l’environnement dans lequel je me trouvais, et en partie au fait que je n’avais pas encore trouvé le bon chemin pour moi. Il m’a fallu un peu de temps pour y arriver.
Jeroen : Je comprends. Si je te demandais qui t’a le plus inspiré dans l’univers des startups — quelqu’un que tu suis, un ami ou un membre de ta famille — qui serait-ce ?
Omer : Il y en a eu tellement. Cela dépend vraiment. Je lis beaucoup et j’écoute beaucoup de podcasts. Par exemple, j’adore l’altMBA de Seth Godin. J’écoute beaucoup de podcasts sur les ventes ou sur la création d’entreprise. J’écoute aussi beaucoup de podcasts sur notre secteur, le recrutement. J’aime particulièrement apprendre auprès de personnes qui ont créé des entreprises à croissance rapide et qui ont dû avancer par leurs propres moyens, pas nécessairement auprès de celles qui sont dans la Silicon Valley et lèvent des fonds auprès de Sequoia. J’aime voir les parcours moins orthodoxes. Et, à titre personnel, je regarde mon équipe. Mon cofondateur et mon équipe m’inspirent tellement que je n’ai pas besoin de chercher l’inspiration en dehors de notre entreprise. L’équipe travaille incroyablement dur, et certains des sacrifices que les gens ont dû faire au cours de cette aventure en montagnes russes que nous vivons sont une véritable source d’inspiration. Mais j’apprends aussi constamment de personnes extérieures à l’entreprise.
Jeroen : D’accord. Tu as évoqué brièvement la création d’entreprise. Comment vois-tu cela lorsque tu penses à Vervoe, et quelle approche adoptes-tu à ce sujet ? Quelle est ta vision de l’avenir ?
Omer : J’aime me former dans les différents domaines correspondant aux problèmes que nous essayons de résoudre à un moment donné. Par exemple, notre premier problème était le suivant : je sais que c’est un cliché de parler de product-market fit, mais il s’agissait essentiellement de valider la demande, d’obtenir les premiers clients et de répondre à la question : est-ce que quelqu’un veut vraiment ce que nous avons créé ?
Omer : Lorsque nous essayions d’y parvenir et d’obtenir nos dix premiers clients, j’étais obsédé par le processus. J’ai consommé énormément de contenu. Je voulais apprendre tout ce que je pouvais sur la manière d’obtenir ces dix premiers clients, parce que c’était la seule chose qui comptait. Ensuite, une fois que nous y sommes parvenus, nous avons dû valider l’étape suivante. Je me suis donc concentré là-dessus. Je te donnerai un exemple un peu plus tard. Puis, lorsque nous avons décidé de créer une équipe commerciale, j’ai dû tout apprendre sur la manière de travailler avec une équipe commerciale, de recruter des commerciaux et de les rémunérer. La rémunération est un univers complètement nouveau. Tu pourrais faire un doctorat uniquement sur la rémunération dans les ventes, les différents types de vente et la manière de construire un processus commercial reproductible.
Omer : J’ai parlé à des CEO. J’ai parlé à des VP Sales. J’ai lu. J’ai écouté. J’ai fait énormément de choses. Maintenant, j’essaie de résoudre un autre problème. Nous levons des fonds et nous sommes en train de nous développer, tout en réfléchissant à la manière de construire une culture commune dans plusieurs zones géographiques ; je me forme donc sur ce sujet. Il est difficile de réfléchir trop loin à l’avance, alors j’essaie généralement de devenir un expert du problème auquel nous sommes confrontés actuellement, ou de l’étape de croissance suivante, et de comprendre comment y être vraiment performant.
Jeroen : Ça se tient. Pour les auditeurs qui sont en train de créer une entreprise, revenons à l’adéquation produit-marché, là où beaucoup de startups rencontrent des difficultés. Quel a été ton principal apprentissage en traversant ce processus ?
Omer : Nous avons fait quelques erreurs au début. L’une d’elles, c’est que nous avons voulu trop vite construire quelque chose de scalable, reproductible et automatisé. Au départ, nous aurions probablement dû consacrer davantage de temps à faire des choses qui ne sont pas reproductibles : aller littéralement parler à un client à la fois, ou essayer d’en obtenir un. Pas mettre en place Intercom pour essayer d’avoir des choses reproductibles. Rien de tout cela n’a vraiment d’importance. Nous avons probablement voulu être trop malins, alors que nous aurions vraiment dû aller parler à une centaine de personnes et essayer d’obtenir un client à la fois. C’est finalement ce que nous avons fait, mais je pense qu’au début, nous avons trop investi dans l’idée d’avoir quelque chose de scalable.
Omer : L’autre erreur que nous avons faite, c’est qu’au début, nous n’étions pas très bons pour expliquer la valeur de ce que nous faisions. Il nous a fallu un peu de temps, et nous envoyions donc le mauvais message. Les gens arrivaient sur le site web en pensant que nous vendions des pommes, alors qu’en réalité nous vendions des oranges. Cela les déconcertait. Résultat : nous attirions les mauvaises personnes, ou nous attirions les bonnes personnes, mais elles arrivaient ensuite dans le produit et étaient déçues, perdues, ou les deux.
Omer : Nous avons essentiellement compris qu’il était plus facile de trouver comment parler à quelqu’un, mais que c’était plus difficile, je pense, de tout mettre par écrit. Je vois beaucoup de personnes faire cette erreur. Elles ne transposent pas cette manière de parler dans leur façon d’écrire ou dans ce qu’elles mettent sur leur site web. Nous avons réalisé que, d’accord, nous étions capables d’expliquer cela en personne, mais que le site web disait quelque chose de totalement différent. Comment écrire comme on parle vraiment ? Une fois que nous avons commencé à communiquer le bon message et la bonne histoire sur tous nos canaux, les choses ont commencé à s’imbriquer et les gens disaient : « Oui, c’est un problème que je rencontre et tu le résous. Maintenant, laisse-moi voir si c’est adapté à ma situation et si je suis prêt à payer pour ça. »
Omer : Je pense que ce sont les seules choses qui comptent au début : atteindre les bonnes personnes, comprendre que tu résous leur problème et leur expliquer que tu le résous effectivement. Ensuite, voir si elles sont prêtes à essayer. C’est tout ce qui compte vraiment au tout début.
Jeroen : Tu penses donc que tout repose sur le fait de parler aux gens, de les comprendre et d’affiner ton message en discutant avec eux ?
Omer : Exactement.
Jeroen : Et ensuite, tu transformes cela en messages marketing reproductibles, aussi proches que possible de la conversation réelle que tu as avec eux.
Omer : Exactement. Aussi proches que possible de cette conversation réelle, en utilisant le langage des clients, en écoutant les mots qu’ils emploient et en écrivant d’une manière qui se rapproche davantage de ta façon de parler, donc de manière plus naturelle. Ensuite, il faut comprendre qui est ton audience. Il nous est aussi arrivé quelque chose : nous avions trouvé le bon positionnement, et un événement assez incroyable s’est produit. Une fois notre positionnement au point, nous avons commencé à recevoir énormément d’intérêt, mais il venait d’un endroit très différent de celui auquel nous nous attendions. Nous pensions que le marché serait composé de très nombreuses petites entreprises.
Omer : Les petites entreprises ont effectivement un problème lorsqu’elles recrutent, mais elles ne recrutent pas souvent. Elles embauchent quelques personnes par an, n’ont pas de budget et n’ont pas de personne dédiée à cette tâche. Les grandes entreprises, elles, disposent d’une fonction d’acquisition des talents et d’un budget lorsqu’elles réfléchissent à ce problème. Nous avons compris qu’une fois que nous avions commencé à communiquer correctement sur ce que nous faisions et sur la valeur du problème que nous résolvons, nous avons reçu énormément d’intérêt de la part de très grandes entreprises, et nous n’étions absolument pas préparés à cela. Du jour au lendemain, d’immenses entreprises sont venues nous voir et ont voulu travailler avec nous, mais elles avaient toutes sortes d’exigences en matière de souveraineté des données, d’assurance, de sécurité et ainsi de suite. Nous nous sommes dit : « D’accord. Waouh. Maintenant, nous savons d’où vient la demande, mais nous ne nous sommes pas préparés à y répondre. » Ce qui est, soit dit en passant, un excellent problème à avoir. Mais tu ne le découvriras que lorsque tu enverras le bon message.
Jeroen : Oui, mais tu as trouvé le bon message en parlant à de petites entreprises, c’est bien ça ?
Omer : Oui. Nous avons trouvé le bon message en commençant à parler à de petites entreprises. Ce sont elles qui ont été nos premiers clients. Nous avons transposé cela sur le site web, puis le SEO a commencé à porter ses fruits et de grandes entreprises ont commencé à arriver. Nous sommes aussi allés à une conférence, à titre d’expérience. En gros, deux autres fondateurs m’ont forcé la main, et je pensais simplement que ce serait une perte de temps. Quoi qu’il en soit, j’y suis finalement allé et nous avons participé à ce concours, un concours de prise de parole, et c’était complètement fou. Des gens faisaient la queue devant notre stand après cela, et nous avons décroché de gros clients. Nous avons alors compris que c’était là que se trouvait l’intérêt et que les grandes entreprises se parlaient entre elles. Toutes ces choses que nous avons faites par accident, mais que nous avons faites de la bonne manière, ont complètement changé la façon dont nous attirions l’intérêt du marché.
Jeroen : Oui. Peut-être qu’en incluant de grandes entreprises dans tes entretiens avec des clients dès le début, tu aurais pu arriver à la même conclusion.
Omer : Je pense que tu as raison. Je pense aussi au livre Traction, qui parle de la méthode de la cible et des 19 canaux de traction différents. Je pense que la plupart des fondateurs l’ont lu et, si ce n’est pas ton cas, je te le recommande vivement. C’est tellement vrai. Nous avons effectivement essayé plusieurs canaux au début, et nous continuons à le faire. Mais maintenant, nous savons très bien ce qui fonctionne et où investir. En revanche, les canaux qui ont finalement fonctionné pour nous n’étaient pas ceux que nous avions devinés ou que nous pensions efficaces. Ceux qui, selon nous, allaient fonctionner n’ont pas fonctionné, et ceux qui, selon nous, n’allaient pas fonctionner ont fonctionné. En gros, nous nous sommes complètement trompés sur toute une série de choses.
Omer : Ce sur quoi nous ne nous sommes jamais trompés, c’est la vision, la mission et le problème que nous résolvons. Cela n’a jamais changé. Le problème que nous résolvons et la manière dont nous le résolvons ont toujours été les mêmes. En revanche, notre façon de l’expliquer, les canaux marketing et le type de client ont évolué au fil du temps. Je te recommande donc d’essayer différentes choses de manière vraiment mesurée, même si elles semblent complètement folles. Même si elles donnent l’impression qu’elles ne fonctionneront pas. Cela vaut quand même la peine de dépenser 5 000 dollars ou un peu de temps, peu importe, pour essayer.
Omer : L’autre chose à retenir à propos des canaux, c’est que quelque chose qui ne fonctionnait peut-être pas il y a un an fonctionnera dans un an, parce que le marché ou ton produit aura changé. Cela vaut donc aussi la peine de réessayer certaines choses plus tard.
Jeroen : Encore une fois, je m’y reconnais. Si tu résous un problème central de grande ampleur, et que tu en as identifié un, cela peut devenir la principale constante de ton entreprise. Les éléments autour peuvent changer, mais c’est finalement ce problème qui continuera à faire avancer l’entreprise.
Omer : C’est exactement ça.
Jeroen : Revenons un peu à aujourd’hui et à ce que tu fais. Qu’est-ce qui te tient éveillé dernièrement ? Quelles sont les choses auxquelles tu consacres vraiment ton énergie ?
Omer : Quelqu’un m’a dit un jour qu’un CEO en phase de démarrage avait trois missions. La première, c’est de ne pas manquer d’argent. La deuxième, c’est de construire une excellente équipe. Et la troisième consiste à raconter son histoire et à parvenir à l’adéquation produit-marché. Ces deux éléments peuvent se rejoindre, car tu dois essentiellement raconter ton histoire au marché pour mettre le produit entre les mains des bonnes personnes. Cette troisième mission me tenait éveillé la nuit autrefois, mais beaucoup moins aujourd’hui, parce que nous avons connu une forte croissance et que les choses commencent à bien s’imbriquer. En revanche, les deux autres, elles, me tiennent toujours éveillé. Donc : le capital et l’équipe.
Omer : Je passe beaucoup de temps à réfléchir à la manière de doter l’entreprise et l’équipe des moyens nécessaires, et les deux sont liés. Par exemple, le capital ne se résume pas à lever des fonds. Il faut aussi se demander quel doit être le burn rate. Dépensons-nous trop ? Pas assez ? Je vois mon rôle comme celui qui consiste à allouer le capital aux bons postes. Par exemple, si je pense que le burn rate est trop élevé, est-ce que cela signifie qu’il faut changer quelque chose au niveau du personnel ? Tu vois bien comment cette seule réflexion peut t’empêcher de dormir, quand tu dois licencier quelqu’un ou renoncer à certaines choses.
Omer : Je pense que les autres choses qui me préoccupent le plus, celles qui me font parfois perdre le sommeil, concernent le fait de savoir si je prends les bonnes décisions en matière de recrutement et de licenciement, à quelle vitesse investir et comment m’assurer que l’entreprise dispose de suffisamment de capital pour continuer, réinvestir et croître au rythme que nous souhaitons, tout en faisant tourner l’ensemble.
Jeroen : D’accord. Quelle est ton approche pour déterminer quand investir dans un domaine donné, comme le marketing ou le recrutement d’un développeur supplémentaire ? Comment décides-tu du bon moment ?
Omer : Nous réfléchissons à nos objectifs, puis aux probabilités de succès. Prenons une situation hypothétique. Imaginons que nous convertissions très bien, mais que nous n’ayons pas assez de trafic. Notre funnel fonctionne plutôt bien et notre équipe commerciale vend bien, mais nous avons besoin de davantage de leads. Nous examinons alors toutes les façons d’obtenir des leads et de générer du trafic. Si nous savons que le SEO fonctionne bien pour nous et qu’il nous apporte des résultats, nous commençons par analyser ce canal. C’est un bon exemple, parce que le SEO fonctionne effectivement. Nous recevons beaucoup d’intérêt entrant grâce à la recherche organique, et c’est aussi un canal qui convertit très bien pour nous.
Omer : Nous nous demandons alors : « D’accord, comment investir dans le SEO ? » La réponse peut être d’embaucher un autre ingénieur, parce qu’il y a toute une série de choses que tu peux faire, ou de recruter un designer. Il y a beaucoup d’actions complémentaires possibles. Cela peut aussi consister à faire appel à une agence et à investir dans le link building. L’étape suivante consiste à déterminer combien cela va me coûter chaque mois, puis à comparer ce montant à celui d’autres canaux. Il se peut qu’un autre canal offre, selon nous, le même rendement au final, mais qu’il coûte trois fois plus cher à financer.
Omer : Nous examinons le problème que nous essayons de résoudre, le retour que nous allons obtenir et l’investissement nécessaire. Je vais te donner un autre exemple. Nous savons que les conférences fonctionnent très bien, mais elles coûtent cher, parce qu’il faut prendre l’avion pour se rendre quelque part aux États-Unis, ce qui représente beaucoup d’argent. Il y a des choses dont nous savons qu’elles fonctionnent, mais dans lesquelles il est trop difficile d’investir. Il y en a d’autres qui fonctionnent et dans lesquelles il est très logique d’investir. Et puis il y a celles dont nous ne savons pas si elles fonctionnent, ou que nous avons peut-être déjà écartées.
Omer : Le plus frustrant, c’est quand tu sais que quelque chose fonctionne et que tu veux le faire, mais que tu n’as pas assez d’argent pour passer à l’action. La question devient alors : faut-il réellement lever davantage de fonds plutôt que de retarder le projet ? C’est très frustrant de savoir que tu pourrais investir dans un canal rentable, mais d’être limité par tes moyens ou de ne pas avoir la possibilité de le faire.
Jeroen : Oui, je comprends. C’est à ce moment-là que tu commences à envisager de lever des fonds. Mais pour lancer une levée, il faut quand même beaucoup d’argent. Du moins quand tu cherches plutôt du capital-risque. Un prêt, c’est facile, mais j’ai l’impression que ça ne fonctionne pas.
Omer : Quand nous présentons le capital comme un bon investissement, nous pouvons dire que nous avons déjà beaucoup de traction et de croissance, que nous savons où investir, mais que nous sommes limités par nos moyens. Parce que les investisseurs veulent essentiellement savoir si tu es en croissance. Au début, la situation est très différente, quand tu es en phase de pre-seed ou de seed. Ils se disent : « D’accord, tu n’as probablement pas encore beaucoup de traction, voire aucune », et les questions portent plutôt sur le fait de savoir si le projet va fonctionner et si tu es la bonne équipe pour tenter l’aventure.
Omer : Mais une fois que tu génères du revenu, les investisseurs veulent essentiellement savoir : si je te donne de l’argent, sais-tu comment le dépenser ? Vas-tu obtenir un retour sur cet argent ? Ils ne veulent pas que tu avances à l’aveugle. Un bon discours consiste donc à dire : « Nous savons comment accéder à davantage de clients. Nous avons prouvé que nous pouvions les obtenir et les convertir », quel que soit le cycle concerné. Dans notre cas, nous menons des pilotes qui se transforment ensuite en extensions, et nous l’avons déjà fait suffisamment de fois. Nous avons maintenant besoin d’argent pour en trouver mille autres, nous savons où les trouver et comment les atteindre, mais nous n’avons pas les fonds disponibles pour le faire. C’est généralement un bon argument pour les investisseurs, contrairement à : « Je vais deviner et expérimenter avec votre argent. » Personne ne veut entendre ça. Certainement pas une fois que tu as déjà un produit.
Jeroen : On dirait que tu as une approche très pragmatique de toutes ces questions, et de la manière de diriger une entreprise. Maintenant, je me demande : quand tu la diriges, qu’est-ce qui te donne exactement de l’énergie ? Pourquoi fais-tu ça ? Qu’est-ce qui te pousse à te lever chaque matin ?
Omer : Oui, c’est intéressant. Mon cofondateur et moi sommes très différents. Nous avons tous les deux un besoin très fort de stimulation intellectuelle. Mais lui ne veut pas manager de personnes et préfère contribuer en tant qu’expert individuel. Il veut s’asseoir dans une pièce devant un tableau blanc, résoudre des problèmes, innover et imaginer la prochaine innovation produit. Moi, je tire mon énergie des gens, et particulièrement du marché. J’aime donc parler aux clients. Rien ne me donne plus d’énergie qu’une conversation avec un client. J’aime aussi aller sur le terrain et discuter avec des investisseurs, des personnes du secteur et d’autres fondateurs, notamment ceux qui travaillent dans un domaine similaire. Je vais faire des présentations lors de conférences. Je n’adore pas forcément ça — cela peut être assez terrifiant — mais j’aime passer du temps avec les clients et sur le marché, et j’adore passer du temps avec l’équipe.
Omer : Quand je me sens à plat, c’est généralement le signe que j’ai passé trop de temps au bureau. Je l’ai appris assez tôt. Quelqu’un m’a un jour dit que, si tu te sens démoralisé, tu devrais aller parler à un client. Je pense que c’est particulièrement vrai pour moi, parce que cela fonctionne vraiment. Tu retrouves immédiatement de l’énergie. En tout cas, c’est ce qui se passe pour moi. À mes yeux, c’est ça, le vrai travail. Mon rôle n’est pas de faire des affaires à l’intérieur de l’entreprise, mais de faire des affaires avec le monde extérieur et de raconter notre histoire. C’est comme ça que je puise beaucoup d’énergie.
Omer : L’autre chose importante, c’est de célébrer les petites victoires. Aujourd’hui, justement — c’est une histoire vraie — nous avons obtenu la certification ISO 27001. C’est donc ce que nous célébrons.
Omer : C’est une question de sécurité. Ce n’est pas très sexy, mais quel travail ! Et cela envoie un signal très fort au marché : nous prenons la sécurité de l’information très au sérieux et nous y avons consacré énormément de moyens. Pour les entreprises, c’est important. Si tu vends à des PME ou à des startups, je ne te recommanderais pas de passer par ce processus. Mais nous devons célébrer cette réussite. C’est une étape importante, tout comme lorsque nous recevons des retours d’un client ou de l’un des candidats de nos clients. Nous adorons ça. Ce sont les petites choses qui comptent. Il n’y a pas que le revenu ou les résultats financiers. Je pense que ce sont elles qui donnent de l’énergie à toute l’entreprise.
Jeroen : Si je devais imaginer une journée dans ta vie professionnelle, à quoi ressemblerait-elle ?
Omer : Waouh. Tu sais, toutes ces personnes dont tu lis les histoires — les Tim Ferriss de ce monde qui se lèvent à 4 heures du matin, boivent du jus de mangue et méditent, ce genre de choses — je n’en fais pas partie. Je suis tout le contraire. Je médite parfois, cela dit, mais j’ai essentiellement un planning assez chaotique. Cela s’explique en partie par le fait que je vis à Melbourne, tandis que notre équipe commerciale et nos clients sont aux États-Unis, tout comme l’un des membres de notre conseil d’administration. Nos ingénieurs sont en Europe. Nous sommes répartis dans le monde entier. Une grande partie de notre entreprise est donc dispersée aux quatre coins du monde, qu’il s’agisse de l’équipe, des clients ou des investisseurs. Je passe énormément de temps au téléphone ou en visioconférence avec des personnes situées dans différents fuseaux horaires. J’ai simplement compris qu’il était impossible de structurer tout ça. Je dois rester flexible. Cela ne sert à rien d’essayer de structurer ma journée.
Omer : À la place, j’accepte cette réalité. J’ai des appels téléphoniques avec des personnes à 6 heures du matin, pendant que je promène le chien et que je prends un café. Il m’arrive d’aller à la salle de sport l’après-midi, quand elle est plus calme. J’utilise cette flexibilité à mon avantage. Quant à ce que je fais concrètement, je consacre essentiellement mon temps aux trois choses dont j’ai parlé. J’essaie de passer autant de temps que possible à l’extérieur de l’entreprise, sur le marché : aider l’équipe commerciale, m’occuper des relations avec les médias et des relations publiques, et raconter l’histoire de l’entreprise. Ensuite, il y a l’équipe et le temps passé avec les personnes qui la composent. Je dois aussi prendre le temps de réfléchir, pour m’assurer de ne pas me perdre dans les détails et de ne pas passer à côté de quelque chose d’important.
Omer : Il m’arrive d’aller marcher pour prendre du recul, ou de parler à l’un de nos conseillers, afin de m’assurer que j’investis mon temps dans les bonnes choses et que je ne tombe pas dans le micromanagement ou dans des tâches absurdes que quelqu’un d’autre pourrait accomplir.
Jeroen : Oui. Quand tu expliques tout ce que tu fais, on peut se demander comment tu parviens à garder tout cela en équilibre.
Omer : Pas très bien. Je ne pense pas être un très bon exemple en matière d’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Avec le temps, j’ai tout de même amélioré certaines choses. Premièrement, j’ai réussi à abandonner certaines tâches, à m’en retirer complètement et à arrêter de les faire pour laisser quelqu’un d’autre dans l’équipe s’en charger. Ça a été très bénéfique pour moi comme pour le reste de l’équipe, parce qu’en réalité, les autres en sont tout à fait capables. Je peux donc me retirer, et ça a donné aux gens l’opportunité de prendre davantage de responsabilités.
Omer : J’ai appris à faire ça. J’ai appris à concentrer mon temps sur moins de choses. L’autre chose que j’ai appris à faire — pas encore très bien, mais mieux —, c’est déconnecter. J’ai dû passer trois semaines aux États-Unis, alors je suis parti dix jours plus tôt. Pendant les neuf premiers jours, j’ai fait de la randonnée dans l’Utah, sans téléphone, complètement déconnecté du monde. Je n’avais aucune idée de ce qui se passait dans l’entreprise. Je n’ai pas regardé un seul e-mail. En gros, j’ai désactivé toutes les notifications. Sur mon téléphone, je n’avais qu’Instagram et WhatsApp pour parler à mon fils et à ma femme, mais rien qui concernait le travail.
Omer : Il m’a fallu deux jours. Le premier jour, j’étais très anxieux. Ensuite, j’ai complètement déconnecté, et ça m’a fait un bien fou. J’ai atteint un état d’esprit vraiment sain et je suis revenu détendu. En fait, l’équipe a connu sa meilleure semaine à ce moment-là. Je ne me sentais pas en insécurité. Au contraire, je me sentais soulagé. Je me suis dit : « Waouh, c’est vraiment génial. » Désormais, je peux me retirer et me concentrer sur des sujets plus importants, au lieu de tout gérer dans le moindre détail. Ça m’a appris une leçon vraiment importante, je pense. Je pense que tout le monde était plus heureux après ça.
Jeroen : Oui. À quoi aimes-tu consacrer ton temps quand tu ne travailles pas ?
Omer : Je suis marié et j’ai un petit garçon de trois ans, et nous avons un chien. J’essaie donc de passer le plus de temps possible avec eux. Entre le travail et la famille, il ne reste pas grand-chose. Mais il y a deux autres choses que j’aime vraiment. Oui, je lis et je consomme beaucoup d’information grâce aux podcasts et aux livres. J’utilise beaucoup Audible. Ce n’est pas toujours lié au travail. J’aime simplement me former sur beaucoup de sujets.
Omer : J’aime aussi sortir. J’aime la nature et j’ai la chance de vivre dans un endroit magnifique, près d’une rivière. Je me promène beaucoup avec mon chien pour me vider la tête, et j’aime être dehors : ça m’aide aussi. Ce sont les principales choses que je fais ; en gros, il y a le travail, la famille, la nature et l’apprentissage. Ces activités ne sont pas toujours séparées les unes des autres. Parfois, je me promène dehors en écoutant un podcast, puis j’appelle quelqu’un au téléphone. Mais ce sont les choses auxquelles je tends à consacrer mon temps.
Jeroen : Très bien. Puisqu’on parle de livres et qu’on arrive doucement à la fin, quel est le dernier bon livre que tu as lu, et pourquoi as-tu choisi de le lire ?
Omer : En ce moment, j’écoute Predictable Revenue, qui est assez technique. Mais parmi les livres que j’ai vraiment, vraiment aimés, il y a The Hard Thing About Hard Things de Ben Horowitz. C’est probablement le livre numéro un que je recommanderais aux fondateurs, parce qu’il est très brut et plein d’autodérision, et qu’il explique vraiment bien les difficultés. Il y avait tellement de choses dans ce livre auxquelles je me suis identifié.
Omer : J’écoute beaucoup le podcast SaaStr. Je pense que c’est une excellente ressource pour toute personne qui travaille dans le SaaS et réfléchit aux problèmes qui se posent lorsqu’on construit et qu’on fait grandir une entreprise. Un autre livre, Zero to One de Peter Thiel, est excellent pour les entrepreneurs. Il existe beaucoup de livres sur les monopoles modernes. Il y en a aussi beaucoup autour de ce type de thèmes, et je les ai trouvés très utiles. Je recommanderais également à peu près tout ce que Seth Godin publie. C’est un penseur vraiment singulier, et j’aime son style ainsi que sa manière de réfléchir aux choses. Donc oui, c’est une autre recommandation : n’importe quel livre de Seth Godin.
Jeroen : N’importe quel livre de Seth Godin. Y a-t-il quelque chose que tu aurais aimé savoir lorsque tu as commencé avec Vervoe ?
Omer : Je pense que je n’ai pas compris à sa juste valeur l’importance de recevoir de bons conseils, et nous avons maintenant un comité consultatif qui nous aide énormément. Mais je pense que nous aurions pu nous entourer des bons conseillers dès le début. C’est vraiment utile. Premièrement, le simple fait d’avoir quelqu’un qui comprend ce que tu traverses est rassurant. Même si cette personne ne t’aide pas directement, le fait de pouvoir parler des choses avec elle et de l’entendre te dire : « En fait, ça va. C’est normal. Ce n’est pas aussi grave que tu le penses. Tu t’en sors en réalité mieux que tu ne le crois », ou quelque chose dans ce genre, aide beaucoup.
Omer : Mais deuxièmement, il est utile d’avoir des personnes qui peuvent t’aider d’une manière précise — qu’elles travaillent dans le secteur ou qu’elles aient simplement déjà créé des entreprises et puissent t’aider à résoudre un problème. Parce qu’il y a de très fortes chances que chaque erreur que tu commets en tant que fondateur, quelqu’un d’autre l’ait déjà commise.
Omer : Parfois, quand je pense au parcours d’un fondateur, je le vois comme ça : l’objectif d’un fondateur est d’éviter de faire autant d’erreurs que possible, tout simplement, parce que tu vas en faire énormément. Mais si tu peux apprendre de quelqu’un d’autre et éviter certaines erreurs, tu trouveras la réponse plus rapidement ou tu dépenseras moins d’argent pour y arriver. Une très bonne façon de faire, c’est de t’entourer de bons conseillers, et je pense qu’il nous a fallu un certain temps avant de passer à l’action sur ce sujet. C’est une énorme leçon pour nous.
Omer : L’autre chose, c’est que je ne sais pas si nous aurions pu faire quelque chose différemment, mais je t’ai parlé tout à l’heure de la manière dont j’aurais aimé savoir expliquer plus tôt la valeur de ce que nous faisons. Nous aurions peut-être aussi pu travailler avec quelqu’un de vraiment bon en branding ou en communication, avant même de construire le produit. Si je pouvais recommencer, je pense que nous aurions consacré un peu de temps et d’argent à quelqu’un qui s’y connaît vraiment, en lui disant : « Écoute, voici notre vision. Aide-nous à la formuler avant même que nous écrivions une seule ligne de code. » Ça aurait probablement valu le coup, puis nous aurait aidés à raconter notre histoire. Cela nous aurait également permis de valider la demande beaucoup, beaucoup plus tôt. Ce sont probablement les deux choses principales.
Jeroen : D’accord, dernière question. Quel est le meilleur conseil professionnel qu’on t’ait jamais donné ?
Omer : Waouh. Il y en a tellement. J’ai tellement appris. Je ne sais pas s’il y en a un seul qui me vienne à l’esprit.
Jeroen : Le plus récent ?
Omer : Oui. Certaines des choses que j’ai apprises très récemment concernent le fait de faire confiance à l’équipe, de se retirer et de donner aux gens les moyens d’agir. Je sais que ça paraît évident, mais je pense que les fondateurs sont vraiment mauvais dans ce domaine, parce qu’ils sont fascinés par leur propre création. Je pense que cette capacité à prendre du recul produit généralement un résultat positif : les gens se sentent davantage responsabilisés, il y a généralement une raison pour laquelle tu les as embauchés et ils sont capables, et toi aussi, tu te sens soulagé.
Omer : L’autre sujet dont on ne parle pas assez — ou dont on parle, mais sans que les gens agissent suffisamment —, c’est la santé mentale, en particulier celle des fondateurs, et le fait de vraiment prendre soin de soi. Parce que c’est un marathon, pas un sprint, et je pense que si tu peux rester en bonne santé, concentré et garder l’esprit clair, tu prendras de meilleures décisions pour ton entreprise. Parfois, la meilleure chose que tu puisses faire, c’est ne rien faire, prendre du recul et vraiment déconnecter ; au bout du compte, tu apportes davantage à ton entreprise. Désolé, je ne sais pas si c’est ce que tu espérais entendre, mais c’est ce que j’ai à te dire.
Jeroen : C’est parfait. Merci encore, Omer, d’avoir participé à Founder Coffee. C’était vraiment super de t’avoir avec nous.
Omer : Merci beaucoup. C’était vraiment sympa d’échanger avec toi.
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