Omer Molad de Vervoe

Café du fondateur épisode 031

Je suis Jeroen de Salesflare et ceci est Founder Coffee.

Toutes les trois semaines, je prends un café avec un fondateur différent. Nous discutons de notre vie, de nos passions, de ce que nous avons appris, ... dans le cadre d'un entretien intime, pour apprendre à connaître la personne qui se cache derrière l'entreprise.

Pour ce trente et unième épisode, je me suis entretenu avec Omer Molad, cofondateur de Vervoe, une solution de recrutement de premier plan qui vous permet d'embaucher des employés sur la base de leurs compétences plutôt que de leur expérience.

Après son service militaire en Israël, Omer a travaillé dans quelques start-ups. Il est ensuite retourné en Australie, où il vivait enfant. Il a ensuite suivi des études de droit et a travaillé dans de grandes entreprises à des postes de direction pendant de nombreuses années.

Ce n'est qu'après une discussion avec son cofondateur David qu'ils ont décidé de se lancer dans l'aventure et de lancer Vervoe. Le point de départ : une conversation sur le fait que les personnes les plus performantes de leurs équipes n'étaient pas celles qui avaient les meilleurs CV.

Nous parlons de son passage d'une petite entreprise à une grande, de la manière de se concentrer sur le voyage étape par étape, de son emploi du temps chaotique et de la manière dont il a commencé à faire confiance à son équipe, à s'éloigner et à responsabiliser les gens.

Bienvenue à Founder Coffee.


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Jeroen : Bonjour, Omer. C'est un plaisir de vous recevoir sur Founder Coffee.

Omer : Bonjour, Jeroen. C'est un plaisir d'être ici.

Jeroen : Vous êtes le cofondateur de Vervoe. Pour ceux qui ne connaissent pas Vervoe, que faites-vous ?

Omer : Notre mission est de faire en sorte que l'embauche soit fondée sur le mérite et non sur les antécédents. Nous sommes une plateforme d'évaluation des compétences. Cela signifie qu'au lieu que les entreprises utilisent des éléments tels que les CV pour décider qui embaucher, nous leur montrons comment les candidats effectuent des tâches en rapport avec le poste. Ainsi, elles peuvent voir les candidats faire des exercices dans Excel, éditer un argumentaire de vente, s'occuper d'un client ou écrire du code, ou tout ce qui est en rapport avec le poste. Cela les aide à prendre une décision sur la personne qui sera la plus apte à occuper le poste qu'ils cherchent à pourvoir.

Jeroen : C'est exact. Les tests sont-ils standard ou proposez-vous également des tests personnalisés ? Quel est le rapport entre les deux ?

Omer : En fait, il est presque entièrement personnalisé, et nous croyons fermement qu'il doit être personnalisé et dépendre du contexte. En effet, si l'on y réfléchit bien, un graphiste qui travaille, par exemple, dans une startup de série A et un graphiste qui travaille dans un grand cabinet d'experts-comptables, sont des emplois très différents. Il y a certes des chevauchements de compétences, mais il s'agit d'un type d'environnement très différent, avec des paramètres de risque, une vitesse et des interlocuteurs différents. Nous créons donc instantanément des évaluations personnalisées sur mesure, basées sur les exigences de nos clients pour le poste.

Jeroen : Si je ne me trompe pas, vous vendez cela par le biais d'un modèle SaaS, n'est-ce pas ?

Omer : Oui, c'est exact. Il s'agit d'un modèle de livraison SaaS, et nos clients sont principalement des PME et des entreprises. Jusqu'à un certain niveau de prix, nous avons des contrats mensuels, mais probablement 80 à 85% de notre chiffre d'affaires est réalisé sur des contrats de six à douze mois, généralement douze mois. Il s'agit toujours de SaaS et nous facturons sur la base du nombre d'embauches. En général, les entreprises nous disent combien de personnes elles ont besoin d'embaucher et c'est la principale variable sur laquelle nous nous basons pour établir un prix.

Jeroen : D'accord, et ensuite vous commencez à créer du contenu spécifique pour ces embauches à ce prix ?

Omer : Le fonctionnement est le suivant : nous disposons d'un contenu préexistant. Nous avons plus de 80 000 questions et tâches dans notre bibliothèque, et nos clients ont deux options. D'une part, s'ils disposent d'une méthode de test qu'ils apprécient et qu'ils utilisent hors ligne, ils peuvent l'intégrer à notre plateforme, ce qui nous permet d'avoir un générateur de contenu. Ou bien, le plus souvent, ils nous disent ce qu'ils recherchent et un test est automatiquement généré pour eux à partir de cette énorme bibliothèque de questions.

Omer : Nous utilisons le traitement du langage naturel pour ce faire. Nous leur demandons de décrire la personne qu'ils souhaitent embaucher. Ils écrivent quelque chose comme "Je veux embaucher un graphiste avec un état d'esprit de croissance et de très bonnes compétences en dessin", ou autre chose, et notre IA élabore un test pour eux et ils peuvent ensuite échanger des questions. Ce test est ensuite remis aux candidats. Ils le complètent et nous le notons automatiquement. Nos modèles d'apprentissage automatique notent automatiquement l'évaluation complétée.

Jeroen : Comment en êtes-vous venu à cette idée, car si je ne me trompe pas, vous ne venez pas, disons, du secteur des ressources humaines ?

Omer : Oui, c'est exact. En fait, les deux fondateurs de l'entreprise, David et moi, sont des outsiders de l'industrie, ce qui a rendu les choses difficiles à certains égards. À d'autres égards, nous avons un regard neuf sur les choses. Nous avons tous deux connu les problèmes d'embauche, et certaines choses se sont produites.

Omer : En fait, j'ai grandi à Tel Aviv et j'ai fréquenté un très bon lycée. J'ai fait mon service militaire. J'ai travaillé dans quelques start-ups. Puis, au début de la vingtaine, j'ai déménagé en Australie. J'ai postulé à une centaine d'emplois, mais je n'ai pas réussi à obtenir d'entretien. Je n'avais pas de diplôme et personne ne pouvait prononcer mon nom. Mes soi-disant références ou mon CV, qui étaient bons en Israël, n'étaient pas vraiment appréciés, et j'ai trouvé très frustrant d'être éliminé, disqualifié et de ne même pas avoir la chance d'entrer dans la pièce.

Omer : Des années plus tard, je dirigeais une très grande équipe dans une grande banque, et David dirigeait une grande équipe dans la vallée, et nous avons eu cette conversation sur le fait que les personnes les plus performantes de notre équipe ne sont pas celles qui sont allées dans la meilleure université ou qui ont le meilleur CV, et inversement, nous continuons à faire passer des entretiens à tous ces gens qui ont des CV très élégants et qui ne finissent pas par être les meilleurs.

Omer : À l'époque, nous avons été inspirés par Matt Mullenweg, fondateur d'Automattic, la société qui a inventé WordPress. Ce qu'ils faisaient là-bas, c'était des auditions. Ils n'utilisaient même pas de technologie. Ils faisaient littéralement venir des gens pour réaliser un projet avec eux et travailler ensemble sur quelque chose. Nous nous sommes dit que c'était un excellent moyen d'apprendre à connaître quelqu'un et de prendre une décision d'embauche. C'est ce qui nous a incités à reprendre le concept d'une audition, mais en la mettant en ligne et en l'appliquant à un grand nombre de personnes simultanément, rapidement et sur la base de données, et c'est vraiment tout. Nous avons alors commencé à faire des recherches sur ce sujet et à construire quelque chose.

Jeroen : C'est intéressant. En fait, chez Salesflare, nous essayons aussi de le faire, mais c'est surtout avec les développeurs que c'est facile à faire, comme donner une tâche et voir comment elle est exécutée. Mais pour beaucoup de postes, c'est souvent très difficile. Je ne sais pas comment vous faites, parce que les tâches sont beaucoup moins concrètes et qu'il est plus difficile de vérifier la qualité.

Omer : Oui, vous avez raison. Le codage est un moyen très courant que l'industrie de l'ingénierie a adopté pour évaluer les candidats à un stade précoce. Dans d'autres secteurs, comme l'industrie cinématographique, c'est ainsi que l'on obtient un emploi dans un film ou une émission de télévision. Vous passez une audition pour le poste. Mais pour tout le reste, c'est très traditionnel. Nous avons reconnu très tôt que nous ne savions pas comment tester chaque rôle. Nous ne sommes pas experts dans tous les domaines. Nous avons donc créé une bibliothèque. Nous avons utilisé le contenu d'experts. Nous avons attiré des personnes qui sont des experts dans un certain secteur. Il peut s'agir de marketing. Il peut s'agir des ventes, du service à la clientèle, du design ou même de psychologues ou de recruteurs. Nous leur avons demandé de créer du contenu, et nous avons un modèle dans lequel nous partageons les revenus avec eux, c'est donc un marché de contenu. C'est ainsi que nous avons créé tout ce contenu.

Omer : Nous avons créé des fonctionnalités très immersives - vidéo, audio et choix multiples. Nous avons intégré la suite d'applications Google afin de pouvoir demander aux candidats de travailler sur des feuilles Google, des diapositives ou des documents, et nous avons également ajouté des fonctionnalités de test de code. C'est donc très dynamique.

Omer : Ensuite, pour ce qui est de savoir si c'est la bonne réponse, notre apprentissage automatique commence essentiellement par l'analyse du comportement des candidats. Imaginez un scénario d'entretien de groupe ou un centre d'évaluation où vous observez les gens par-dessus leur épaule toute la journée et regardez comment ils interagissent et comment ils effectuent les tâches. Nous en faisons la version numérique. Nous recueillons 68 points de données de chaque candidat, pas des données personnelles, mais des choses comme la vitesse de frappe, le temps qu'il lui faut pour commencer, toutes sortes de choses. Nous analysons les transcriptions de leurs réponses vidéo.

Omer : Nous avons ensuite examiné des milliers et des milliers de candidats, et nous avons regardé comment ils se comportaient et quelles notes les responsables de l'embauche et les recruteurs leur attribuaient, et nous avons détecté des schémas très clairs. Nous pouvons donc à présent prendre n'importe quelle évaluation, aussi compliquée soit-elle, et prédire la note qu'un humain donnera avec une précision d'environ 80%. Cela nous permet d'attribuer instantanément une note automatique à n'importe quelle évaluation. Ensuite, une fois que l'employeur commence à noter, nous apprenons de ses préférences et commençons à recalibrer.

Jeroen : Cool. Comment se fait-il que vous fassiez toutes ces choses en Israël, le service militaire et tout ça, et que vous décidiez ensuite de partir pour l'Australie ? Qu'est-ce qui t'a poussé à le faire ?

Omer : Je suis né à Tel Aviv et, à l'âge de quatre ans et demi, nous avons déménagé à Melbourne, en Australie, où nous avons vécu pendant sept ans et demi. J'ai donc passé une partie de mon enfance ici. Puis nous sommes retournés en Israël et j'ai fait mes études secondaires dans l'armée. J'ai donc été une sorte de gitan pendant mon enfance. J'ai déménagé plusieurs fois.

Omer : C'était à la fois bien et mal. C'était plus difficile parce que je changeais constamment d'école et que je ne savais jamais vraiment où était ma place. Mais cela m'a vraiment donné une perspective, une perspective globale, et j'ai grandi dans deux pays très différents. À la fin de mon service militaire, j'ai ressenti le besoin de changer d'air, et j'avais besoin de plus que de vacances. J'ai déménagé à Melbourne et j'ai tout de suite adoré cette ville, où je me sentais plus à l'aise du point de vue de la culture. Puis j'ai fini par faire des études de droit, j'ai rencontré ma femme et la vie a pris le dessus. J'aime vivre ici, c'est donc un endroit où il fait bon vivre.

Jeroen : C'est vrai. Puis, d'une manière ou d'une autre, après l'école de droit, vous avez atterri dans une banque ?

Omer : Oui. J'ai passé la majeure partie de ma carrière à travailler dans de grandes entreprises, à l'exception de deux ans. Pendant deux ans, j'ai travaillé à la Croix-Rouge dans le secteur humanitaire. Mais la majeure partie de ma carrière s'est déroulée dans le secteur bancaire. En Israël, j'ai travaillé dans quelques startups, mais en tant qu'employé. C'est la première fois que je crée une entreprise en tant que fondateur. Mais j'ai eu le sentiment très fort, en particulier ces dernières années, que j'étais un peu perdue. Je ne voulais plus faire partie d'une grande entreprise et j'en étais arrivé à un point où je voulais créer mon propre emploi, construire une entreprise et la diriger, mais je ne savais pas vraiment comment m'y prendre. Il m'a fallu un certain temps pour comprendre comment y parvenir. Mais il m'est apparu évident que c'était la voie que je devais suivre.

Jeroen : Après vos études, vous avez donc travaillé dans quelques startups, puis vous avez fait une énorme pause dans les startups pour y revenir aujourd'hui. N'est-ce pas ?

Omer : Oui. C'est drôle parce qu'après l'armée, j'ai travaillé dans quelques start-ups. C'était une chose instinctive que je devais faire. En Israël, c'était très facile parce qu'il y en avait beaucoup. Puis j'ai déménagé à Melbourne, j'ai fait des études de droit et j'ai fini par travailler dans de très grandes entreprises. C'est en partie dû à l'environnement, car en Australie, à l'époque, il n'y avait pratiquement pas de start-ups. En Israël, on croise des entrepreneurs dans la rue. Tout le pays est plein. C'est un peu comme la Silicon Valley. Je pense que c'est en partie dû à l'environnement dans lequel je me trouvais, et en partie au fait que je n'avais pas encore trouvé le bon chemin pour moi. Il m'a fallu un peu de temps pour y arriver.

Jeroen : Je comprends. Si je vous demandais qui vous a le plus inspiré dans le domaine des startups - quelqu'un que vous suivez, un ami ou un membre de votre famille, qui serait-ce pour vous ?

Omer : Il y en a eu tellement. Cela dépend vraiment. Je lis beaucoup et j'écoute beaucoup de podcasts. Par exemple, j'adore le programme altMBA de Seth Godin. J'écoute beaucoup de podcasts sur la vente ou la création d'entreprise. J'écoute beaucoup de podcasts sur le secteur dans lequel nous travaillons, donc sur le recrutement. J'aime particulièrement apprendre des gens qui ont bâti des entreprises à croissance rapide et qui l'ont fait à la dure, pas nécessairement de ceux qui se trouvent dans la Silicon Valley et qui lèvent des fonds auprès de Sequoia. Mais j'aime voir les chemins les moins orthodoxes et, sur le plan personnel, mon équipe. Mon cofondateur, mon équipe, je n'ai pas besoin de sortir de notre entreprise pour trouver l'inspiration. L'équipe travaille incroyablement dur, et certains des sacrifices que les gens ont dû faire dans cette aventure en dents de scie qui est la nôtre sont une source d'inspiration. Mais j'apprends toujours de personnes extérieures à l'entreprise.

Jeroen : D'accord. Vous avez brièvement évoqué la création d'entreprise. Comment voyez-vous cela lorsque vous pensez à Vervoe, et quelle est l'approche que vous adoptez à cet égard ? Que voyez-vous pour l'avenir ?

Omer : J'aime me former aux différents problèmes que nous essayons de résoudre à un moment donné. Par exemple, le premier problème était, je sais que c'est un cliché de parler d'adéquation produit-marché, mais essentiellement, de valider la demande, d'obtenir les premiers clients et de répondre à la question de savoir si quelqu'un veut vraiment ce que nous avons construit.

Omer : Lorsque nous essayions de le faire et d'obtenir nos dix premiers clients, j'étais obsédé par le processus. J'ai consommé tellement de matériel. Je voulais apprendre tout ce que je pouvais sur la façon d'obtenir ces dix premiers clients, car c'est tout ce qui comptait. Ensuite, une fois que nous avions fait cela, nous devions valider la chose suivante. Je me suis donc concentré sur ce point. Je vous donnerai un exemple plus tard. Ensuite, lorsque nous avons décidé de constituer une équipe de vente, j'ai dû apprendre tout ce qu'il fallait savoir sur la manière de gérer une équipe de vente, d'embaucher des vendeurs et de les rémunérer. La rémunération est un monde à part entière. On pourrait faire un doctorat uniquement sur la rémunération dans la vente, sur les différents types de vente et sur la manière de mettre en place un processus de vente reproductible.

Omer : J'ai parlé à des PDG. J'ai parlé à des vice-présidents des ventes. J'ai lu. J'ai écouté. J'ai fait tant de choses. Aujourd'hui, j'essaie de résoudre un problème différent. Nous sommes en train de lever des fonds, de passer à l'échelle supérieure et de réfléchir à l'instauration d'une culture à travers les différentes zones géographiques, et c'est pourquoi je me forme à tout cela. Il est difficile de se projeter dans l'avenir, c'est pourquoi j'essaie généralement de devenir un expert du problème que nous rencontrons actuellement ou de la prochaine étape de croissance, et de comprendre comment être vraiment bon dans ce domaine.

Jeroen : C'est logique. Pour les auditeurs qui sont en train de créer une entreprise, revenons à l'adaptation du produit au marché, un aspect sur lequel beaucoup de startups ont des difficultés, quel a été votre plus grand apprentissage au cours de ce processus ?

Omer : Nous avons commis quelques erreurs au début. L'une d'entre elles est que nous avons été trop rapides pour essayer de construire quelque chose d'évolutif, de répétable, d'automatisé, et nous aurions probablement dû investir plus de temps pour faire des choses qui ne sont pas répétables, comme littéralement aller parler ou essayer d'obtenir un client à la fois. Nous n'avons pas mis en place Intercom et essayé de faire des choses reproductibles. Rien de tout cela n'a vraiment d'importance. Nous avons probablement été trop intelligents et nous aurions dû nous contenter d'aller parler à une centaine de personnes et d'essayer d'obtenir un client à la fois. C'est finalement ce que nous avons fait, mais je pense qu'au début, nous avons probablement trop investi pour essayer d'avoir quelque chose d'évolutif.

Omer : L'autre erreur que nous avons commise, c'est que nous n'avons pas su, au début, expliquer la valeur de ce que nous faisions, et cela nous a pris un peu de temps, et nous avons donc envoyé le mauvais message. Les gens venaient sur le site web et pensaient que nous vendions des pommes, alors qu'en fait nous vendions des oranges. Ils ne s'y retrouvaient pas. Ce qui se passe, c'est que nous attirons les mauvaises personnes ou nous attirons les bonnes personnes, mais elles entrent dans le produit et sont déçues et confuses, ou autre chose.

Omer : Nous avons appris qu'il est plus facile de savoir comment parler à quelqu'un, mais qu'il est plus difficile de tout écrire. Je vois beaucoup de gens faire cette erreur. Cela ne se traduit pas dans la façon dont vous écrivez ou dans ce que vous mettez sur votre site web. Nous nous sommes rendu compte que nous pouvions trouver une façon d'expliquer les choses en personne, mais que le site web disait quelque chose de totalement différent. Comment écrire de la même manière que l'on parle ? Une fois que nous avons commencé à communiquer à travers tous nos canaux, à communiquer le bon message, la bonne histoire, les choses ont commencé à s'enclencher et les gens ont dit : "Oui, c'est un problème que j'ai et vous le résolvez. Voyons maintenant si c'est bon pour moi et si je suis prêt à payer pour cela".

Omer : Je pense que ce sont les seules choses qui importent au début : il suffit d'atteindre les bonnes personnes, de comprendre que l'on résout leur problème, de leur faire comprendre que l'on résout leur problème. Ensuite, il faut voir s'ils sont prêts à essayer. C'est tout ce qui compte au tout début.

Jeroen : Vous pensez donc qu'il s'agit avant tout de parler aux gens, de les comprendre et d'affiner votre message tout en parlant avec eux ?

Omer : Exactement.

Jeroen : Et vous traduisez cela en messages marketing reproductibles qui sont aussi proches que possible de la conversation réelle que vous avez.

Omer : Exactement. Il faut se rapprocher le plus possible de la conversation réelle et utiliser le langage des clients, écouter les mots qu'ils utilisent et écrire d'une manière qui se rapproche de la façon dont vous parlez et qui est plus naturelle, puis comprendre qui est votre public. Une autre chose qui nous est arrivée, c'est que nous avons bien compris cela, et il s'est passé quelque chose de fou. Une fois que nous avons réussi à nous positionner correctement, nous avons commencé à susciter beaucoup d'intérêt, mais celui-ci provenait d'un endroit différent de ce que nous avions imaginé. Nous pensions que le marché serait constitué d'un grand nombre de petites entreprises.

Omer : Les petites entreprises ont effectivement un problème d'embauche, mais elles n'embauchent pas fréquemment. Elles embauchent quelques fois par an, sans budget ni personne dédiée à cette tâche. Les grandes entreprises disposent d'une fonction d'acquisition de talents et d'un budget lorsqu'elles réfléchissent à ce problème. Ce que nous avons réalisé, c'est qu'une fois que nous avons commencé à communiquer correctement sur ce que nous faisons et sur la valeur du problème que nous résolvons, nous avons reçu une tonne d'intérêt de la part de très grandes entreprises, et nous n'étions pas du tout préparés à cela. Tout d'un coup, des entreprises de grande envergure sont venues nous voir et ont voulu travailler avec nous, mais elles avaient toutes ces exigences, comme la souveraineté des données, l'assurance, la sécurité et tout ce genre de choses, et nous nous sommes dit : "D'accord. Nous nous sommes dit : "D'accord". Nous savons maintenant d'où vient la demande, mais nous ne nous sommes pas préparés à y répondre", ce qui est, soit dit en passant, un excellent problème. Mais vous ne le découvrirez que lorsque vous enverrez le bon message.

Jeroen : Oui, mais c'est en parlant aux petites entreprises que vous avez compris le message. N'est-ce pas ?

Omer : Oui. Nous avons compris le message en commençant à parler aux petites entreprises. Elles ont été nos premiers clients. Nous avons transposé cela sur le site web, puis le référencement a commencé à se faire sentir, et les grandes entreprises ont commencé à arriver. Nous avons également participé à une conférence à titre expérimental. À la base, deux autres fondateurs m'ont tordu le bras et j'ai pensé que c'était une perte de temps. Quoi qu'il en soit, j'y suis allé et nous avons organisé un concours, un concours de discours, et c'était fou. Après cela, les gens faisaient la queue à notre stand et nous avons eu énormément de clients. Nous avons alors réalisé que c'était là que se trouvait l'intérêt, et que les grandes entreprises se parlaient entre elles. Toutes ces choses que nous avons faites par accident, mais que nous avons faites de la bonne manière, ont complètement changé la façon dont nous attirions l'intérêt du marché.

Jeroen : Oui. Peut-être qu'en interrogeant les clients dès le début, vous auriez pu inclure de grandes entreprises et arriver à la même conclusion.

Omer : Je pense que c'est exact, et je pense aussi qu'il y a le livre sur la traction qui parle de la méthode bullseye et des 19 canaux de traction différents. Je pense que la plupart des fondateurs l'ont lu, et si ce n'est pas le cas, je vous le recommande vivement. C'est tellement vrai. Nous avons essayé un certain nombre de canaux différents au début, et nous continuons à le faire. Mais aujourd'hui, nous avons une idée très précise de ce qui fonctionne et des domaines dans lesquels nous devons investir. Mais les canaux qui ont fonctionné, qui ont finalement fonctionné pour nous, n'étaient pas ceux que nous avions devinés ou que nous pensions qu'ils fonctionneraient. En fait, nous nous sommes trompés sur toute une série de points.

Omer : Ce qui n'a jamais fait défaut, c'est la vision, la mission et le problème que nous résolvons. Cela n'a jamais changé. Cela a toujours été la même chose, le problème que nous résolvons et la manière dont nous le résolvons. Mais la façon dont nous l'expliquons, les canaux de commercialisation et le type de client, tout cela a évolué au fil du temps. Je recommanderais donc, de manière très mesurée, d'essayer différentes choses, même si elles semblent insensées. Même si elles semblent ne pas fonctionner. Cela vaut toujours la peine de dépenser cinq mille dollars, $5000 ou un peu de temps, pour essayer.

Omer : L'autre aspect des chaînes, c'est que quelque chose peut ne pas fonctionner il y a un an, mais fonctionnera dans un an, parce que le marché change ou que votre produit change, et cela vaut donc la peine d'essayer à nouveau plus tard.

Jeroen : Encore une fois, je suis d'accord avec cela. Si vous résolvez un grand problème central, vous en avez identifié un, alors cela peut être la principale constante de votre entreprise, et les choses qui l'entourent peuvent changer, mais c'est en fin de compte ce qui continuera à faire avancer l'entreprise.

Omer : C'est exact.

Jeroen : Revenons un peu à aujourd'hui et à ce que vous faites. Qu'est-ce qui vous empêche de dormir ces derniers temps ? Quelles sont les choses pour lesquelles vous dépensez vraiment votre énergie ?

Omer : Quelqu'un m'a dit un jour qu'il y avait trois tâches à accomplir pour un PDG en phase de démarrage. Ne pas manquer d'argent. Le deuxième est de constituer une équipe formidable, et le troisième est une combinaison de raconter l'histoire et d'adapter le produit au marché, qui peuvent être des choses similaires parce que vous devez essentiellement raconter l'histoire au marché pour que le produit se retrouve entre les mains des bonnes personnes. Ce troisième point me tenait éveillé la nuit, mais il l'est moins aujourd'hui, car notre croissance est rapide et les choses s'enclenchent. Mais les deux autres m'empêchent de dormir. Donc, le capital et l'équipe.

Omer : Je passe beaucoup de temps à réfléchir à la manière de capitaliser l'entreprise et l'équipe. Par exemple, le capital ne consiste pas seulement à lever des fonds. Il s'agit aussi de savoir quel doit être le taux d'absorption. Dépensons-nous trop ? Ne dépensons-nous pas assez ? Je considère que mon travail consiste à allouer les capitaux aux bonnes choses. Par exemple, si je pense que le taux d'absorption est trop élevé, cela signifie-t-il que nous devons changer de personnel ? Vous pouvez imaginer à quel point cette seule pensée peut vous empêcher de dormir, de devoir licencier quelqu'un, de devoir faire des concessions.

Omer : Je pense que les autres choses qui me préoccupent le plus et qui m'empêchent de dormir, c'est de savoir si je prends les bonnes décisions en matière d'embauche et de licenciement, et à quelle vitesse j'investis pour m'assurer que l'entreprise dispose d'un capital suffisant pour continuer à réinvestir et à croître au rythme que nous souhaitons et, en gros, pour que tout continue à aller bien.

Jeroen : C'est vrai. Quelle est votre approche quant au moment d'investir dans une certaine chose, comme le marketing ou un développeur supplémentaire ? Comment décidez-vous du moment opportun ?

Omer : Nous réfléchissons à nos objectifs, puis aux probabilités de réussite. Prenons une situation hypothétique. Disons que nous convertissons très bien mais que nous n'avons pas assez de trafic, d'accord, donc notre entonnoir fonctionne assez bien et notre équipe de vente vend bien mais nous avons besoin de plus de prospects, alors nous allons examiner toutes les façons d'obtenir des prospects et du trafic. Si nous savons que le référencement fonctionne bien pour nous, nous commençons à l'analyser. C'est un bon exemple, car le référencement fonctionne. Nous recevons beaucoup d'intérêt de la part de la recherche organique, et c'est aussi un canal qui convertit très bien pour nous.

Omer : Ensuite, nous nous disons : "D'accord, comment investir dans le référencement ?" La réponse à cette question peut en fait être : embauchez un autre ingénieur, parce qu'il y a tout un tas de choses que vous pouvez faire, ou embauchez un designer. Il y a tout un tas de choses que vous pouvez faire en parallèle. Il peut aussi s'agir de faire appel à une agence et d'investir dans la création de liens. L'étape suivante consiste à se demander ce que cela va me coûter par mois, puis à comparer avec d'autres canaux. Il y a peut-être un autre canal dont nous pensons qu'il aura le même rendement, mais qui coûte trois fois plus cher à investir.

Omer : Nous nous demandons quel problème nous essayons de résoudre, quel est le rendement que nous allons obtenir et quel est l'investissement que nous devons faire. Je vais vous donner un autre exemple. Nous savons que les conférences fonctionnent très bien, mais elles sont coûteuses, car il faut prendre l'avion pour se rendre n'importe où aux États-Unis, ce qui coûte beaucoup d'argent. Il y a des choses dont nous savons qu'elles fonctionnent, mais dans lesquelles il est trop difficile d'investir. Il y a d'autres choses dont nous savons qu'elles fonctionnent et dans lesquelles il est logique d'investir. Et il y a d'autres choses dont nous ne sommes pas sûrs qu'elles fonctionnent ou que nous avons peut-être exclues.

Omer : La chose la plus frustrante est de savoir que quelque chose fonctionne, que vous voulez le faire, mais que vous n'avez pas assez d'argent pour le faire. Il s'agit alors de se demander s'il vaut mieux lever davantage de fonds plutôt que d'attendre, car il est très frustrant de penser que l'on peut investir dans un canal rentable, mais que l'on a une contrainte ou que l'on n'a pas la capacité de le faire.

Jeroen : Oui, j'ai compris. C'est à ce moment-là que l'on pense à lever des fonds. Mais pour lever des fonds, il faut toujours beaucoup d'argent. Du moins lorsque vous cherchez à obtenir du capital-risque. Il est facile d'obtenir un prêt, mais j'ai l'impression que cela ne fonctionne pas.

Omer : Oui. Lorsque nous considérons le capital comme une bonne histoire pour l'investissement, c'est pour dire que nous avons beaucoup de traction et de croissance, que nous savons où investir, mais que nous sommes limités. Parce que les investisseurs veulent essentiellement savoir si vous vous développez. Je veux dire qu'au début, c'est très différent, lorsque vous êtes en phase de pré-amorçage ou d'amorçage et qu'ils vous demandent, d'accord, ils ne s'attendent pas à ce que vous ayez beaucoup de traction ou que vous n'ayez peut-être rien, et les questions posées concernent le fait de savoir si la chose va fonctionner ou si vous êtes la bonne équipe pour tenter l'aventure.

Omer : Mais une fois que vous avez atteint les revenus, les investisseurs veulent savoir, si je vous donne de l'argent, si vous savez comment dépenser cet argent ? Cet argent vous rapportera-t-il quelque chose ? Et ils ne veulent pas que vous deviniez. Une bonne histoire à raconter est donc de dire : "Nous savons comment accéder à plus de clients. Nous avons prouvé que nous pouvions obtenir des clients et les convertir", et quel que soit le cycle. Dans notre cas, nous réalisons des projets pilotes qui se transforment ensuite en expansion, ce que nous avons fait suffisamment de fois. Nous savons où et comment les trouver, mais nous n'avons pas d'argent en banque pour le faire. C'est typiquement une bonne histoire pour les investisseurs, par opposition à "je vais deviner et expérimenter avec votre argent". Personne ne veut entendre cela. En tout cas, pas une fois que vous avez un produit.

Jeroen : On dirait que vous avez une approche très pragmatique de toutes ces choses, de la manière de gérer une entreprise. Maintenant, je me demande, quand vous la dirigez, quelles sont exactement les choses qui vous donnent de l'énergie ? Pourquoi le faites-vous ? Qu'est-ce qui vous pousse à vous lever tous les matins ?

Omer : Oui, c'est intéressant. Mon cofondateur et moi sommes des personnes très différentes. Nous avons tous les deux un besoin très fort de stimulation intellectuelle. Mais il ne veut pas gérer les gens et il veut être un contributeur individuel. Il veut s'asseoir dans une pièce avec un tableau blanc et résoudre des problèmes, innover et trouver le prochain produit innovant. Pour ma part, je puise mon énergie dans les gens, et plus particulièrement dans le marché, et j'aime donc parler aux clients. Il n'y a rien de plus énergisant pour moi que de parler à un client, et c'est pourquoi j'aime aussi aller sur le marché et avoir des conversations, parler à des investisseurs, à des gens du secteur, à d'autres fondateurs, à d'autres fondateurs qui font des choses dans un domaine similaire. Je vais faire des présentations lors de conférences. Je n'aime pas nécessairement faire cela. Cela peut être terrifiant, mais j'aime passer du temps avec les clients et sur le marché, et j'aime passer du temps avec l'équipe.

Omer : Lorsque je me sens à plat, c'est généralement le signe que j'ai passé trop de temps au bureau. Je l'ai appris très tôt. Quelqu'un m'a dit un jour : si tu te sens déprimé, va parler à un client. Je pense que cela s'applique tout à fait à moi, parce que ça marche du tonnerre. Vous vous sentez à nouveau plein d'énergie. C'est certainement le cas pour moi. Pour moi, c'est la vraie vie. Mon travail ne consiste pas à faire des affaires au sein de l'entreprise, mais à faire des affaires avec le monde et à raconter notre histoire. C'est ce qui me donne beaucoup d'énergie.

Omer : L'autre chose, c'est de célébrer les petites victoires. Aujourd'hui, pour l'anecdote, nous venons d'obtenir la certification ISO 27001, et c'est ce que nous célébrons.

Omer : C'est comme une question de sécurité. Ce n'est pas très sexy, mais cela a demandé beaucoup de travail, et cela envoie un signal très fort au marché : nous prenons la sécurité de l'information très au sérieux, et nous avons beaucoup investi dans ce domaine. Pour les entreprises, c'est important. Si vous vendez à des PME ou à des startups, je ne vous recommanderais pas de passer par ce processus. Mais nous devons célébrer cela. C'est une étape importante, ou lorsque nous recevons des commentaires d'un client ou d'un candidat de notre client. Nous aimons cela. Ce sont les petites choses qui comptent. Il n'y a pas que le chiffre d'affaires ou les données financières. Je pense que ce sont ces choses qui nous donnent à tous de l'énergie dans l'entreprise.

Jeroen : Si je devais imaginer une journée de votre vie professionnelle, à quoi ressemblerait-elle ?

Omer : Wow. Vous savez, tous ces gens dont on parle, comme les Tim Ferris, qui se lèvent à 4 heures du matin, boivent du jus de mangue et méditent, je ne suis pas l'un d'entre eux. Je suis tout le contraire. Il m'arrive de méditer, mais j'ai un emploi du temps assez chaotique. Cela s'explique en partie par le fait que je vis à Melbourne et que notre équipe de vente est aux États-Unis, que nous avons des clients aux États-Unis et un membre du conseil d'administration. Nos ingénieurs sont en Europe. Nous sommes répartis dans le monde entier. Une grande partie de notre entreprise est répartie dans le monde entier en termes d'équipe, de clients et d'investisseurs. Je passe une grande partie de mon temps au téléphone ou en vidéo avec des personnes situées dans des fuseaux horaires différents. Je viens d'apprendre qu'il n'y a pas moyen de structurer cela. Je dois être flexible. Il est inutile d'essayer de structurer ma journée.

Omer : Ce que je fais à la place, c'est que je l'accepte. J'ai des appels téléphoniques avec des gens à 6 heures du matin pendant que je promène le chien et que je prends un café. Parfois, je vais à la salle de sport l'après-midi, quand c'est plus calme. J'utilise cette flexibilité à mon avantage. Mais pour ce qui est de ce que je fais, je consacre essentiellement mon temps aux trois choses que j'ai dites. J'essaie de passer le plus de temps possible en dehors de l'entreprise, sur le marché, donc en aidant l'équipe de vente, en m'occupant des médias et des relations publiques et en racontant l'histoire de l'entreprise. Ensuite, il y a l'équipe et le temps passé avec les membres de l'équipe. Je dois également passer du temps à réfléchir et à m'assurer que je ne m'égare pas et que je ne passe pas à côté de quelque chose d'important.

Omer : Parfois, je me promène et j'essaie de prendre du recul ou de parler à l'un de nos conseillers pour m'assurer que j'investis mon temps dans les bonnes choses et que je ne fais pas de la microgestion ou des choses idiotes que quelqu'un d'autre peut faire.

Jeroen : Oui. Lorsque vous êtes ici, vous expliquez toutes les choses que vous faites, on peut se demander comment vous arrivez à maintenir l'équilibre entre toutes ces choses.

Omer : Pas très bien. Je ne pense pas être un bon exemple d'équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Avec le temps, j'ai amélioré certaines choses : d'une part, j'ai pu abandonner certaines tâches, m'en éloigner et cesser de les faire pour laisser un autre membre de l'équipe s'en charger. Cela a été très bénéfique pour moi et pour le reste de l'équipe, parce qu'ils sont très compétents et que je peux me retirer, ce qui a donné aux autres l'occasion de se mettre en avant.

Omer : J'ai appris à le faire. J'ai appris à consacrer mon temps à moins de choses. L'autre chose que j'ai appris à faire, pas encore très bien, mais mieux, c'est de me déconnecter. Je devais passer trois semaines aux États-Unis, j'ai donc pris l'avion dix jours plus tôt. Les neuf premiers jours, j'ai fait de la randonnée dans l'Utah, sans téléphone, complètement déconnecté du monde. Je n'avais aucune idée de ce qui se passait dans l'entreprise. Je n'ai pas regardé un seul courriel. En gros, j'ai désactivé toutes les notifications. Tout ce que j'avais sur mon téléphone, c'était Instagram et WhatsApp pour parler à mon fils et à ma femme, mais pas de travail.

Omer : Cela m'a pris deux jours. Le premier jour, j'étais très anxieux. Ensuite, je me suis totalement déconnecté et c'était si bon. J'ai atteint un tel état de santé, je suis revenu et je me suis détendu. En fait, l'équipe a passé la meilleure semaine de son histoire à ce moment-là. Je ne me sentais pas en danger. En fait, je me suis senti soulagé. Je me sentais comme si c'était une bonne chose. En fait, je m'éloigne maintenant pour me concentrer sur des choses plus importantes et ne pas faire de micro-gestion. Cela m'a appris une leçon très importante, je pense. Je pense que tout le monde était plus heureux après cela.

Jeroen : Oui. À quoi aimez-vous consacrer votre temps lorsque vous ne travaillez pas ?

Omer : Je suis marié, j'ai un petit garçon de trois ans et nous avons un chien. J'essaie de passer le plus de temps possible avec eux. Entre le travail et la famille, il ne reste pas grand-chose. Mais les deux autres choses que j'aime vraiment, c'est que je lis et que je consomme beaucoup d'informations par le biais de podcasts et de livres. J'utilise beaucoup Audible. Ce n'est pas toujours du travail. J'aime m'instruire sur beaucoup de choses.

Omer : J'aime aussi sortir. J'aime la nature et j'ai la chance de vivre dans une belle région près d'une rivière. Je me promène beaucoup avec mon chien et je me vide la tête, j'aime sortir et cela m'aide aussi. Ce sont les principales choses que je fais, c'est-à-dire le travail, la famille, la nature et l'éducation. Elles ne sont pas toujours séparées les unes des autres. Parfois, je marche dehors tout en écoutant un podcast, puis je parle à quelqu'un au téléphone. Mais ce sont les choses auxquelles j'ai tendance à consacrer mon temps.

Jeroen : Cool. En parlant de livres, et pour conclure, quel est le dernier bon livre que vous avez lu et pourquoi l'avez-vous choisi ?

Omer : Je suis en train d'écouter Predictable Revenue, qui est très technique. Mais certains des livres que j'ai vraiment, vraiment appréciés sont The Hard Thing About Hard Things de Ben Horowitz, qui est probablement le livre numéro un que je recommanderais aux fondateurs, parce qu'il est très cru et plein d'autodérision, et qu'il explique vraiment la douleur. Il y a tellement de choses auxquelles je me suis identifiée.

Omer : J'écoute beaucoup le podcast SaaStr. Je pense que c'est une excellente ressource pour tous ceux qui travaillent dans le domaine du SaaS et qui réfléchissent à certains problèmes liés à la création et à la croissance d'une entreprise. Un autre livre de Peter Thiel, Zero to One, est un excellent livre pour les gens, pour les entrepreneurs. Il y a beaucoup de livres sur les monopoles modernes. Il y a beaucoup de livres sur ce genre de thèmes que j'ai trouvés très utiles, et je recommande également tout ce que fait Seth Godin. C'est un penseur très inhabituel et j'aime son style et sa façon de penser. Alors oui, c'est une autre recommandation, tout ce que fait Seth Godin.

Jeroen : Tout ce que Seth Godin a écrit. Y a-t-il une chose que vous auriez aimé savoir lorsque vous avez commencé avec Vervoe ?

Omer : Je pense que je n'ai pas apprécié la valeur des bons conseils, et nous avons maintenant un conseil consultatif qui nous aide beaucoup. Mais je pense que nous aurions pu faire appel aux bons conseillers dès le début. C'est tellement utile. Tout d'abord, le simple fait d'avoir quelqu'un qui comprend ce que vous traversez est rassurant, même s'il ne vous aide pas, mais simplement pour parler des choses et pour qu'il vous dise : "En fait, tout va bien. C'est normal. Ce n'est pas aussi grave que tu le penses. En fait, tu vas mieux que tu ne le penses" ou autre chose.

Omer : Mais aussi, deuxièmement, d'avoir des personnes qui peuvent vous aider d'une manière spécifique - qu'elles soient dans l'industrie ou qu'elles viennent de créer des entreprises et qu'elles puissent vous aider à résoudre un problème, parce qu'il y a de très fortes chances que chaque erreur que vous faites en tant que fondateur, quelqu'un d'autre l'a déjà faite.

Omer : Parfois, quand je pense au parcours du fondateur, je me dis que c'est comme ça. L'objectif d'un fondateur est d'éviter de faire autant d'erreurs que possible, parce qu'il va en faire des tonnes. Mais si vous pouvez apprendre de quelqu'un d'autre et éviter certaines de ces erreurs, vous arriverez plus vite à la réponse ou dépenserez moins d'argent pour y parvenir. Un très bon moyen d'y parvenir est d'avoir de bons conseillers, et je pense qu'il nous a fallu un certain temps pour agir en ce sens. C'est un énorme apprentissage pour nous.

Omer : J'aurais aimé savoir plus tôt comment expliquer la valeur de ce que nous faisons, et peut-être travailler avec quelqu'un qui est vraiment doué pour l'image de marque ou la communication, avant même que nous ayons construit le produit. Ce que nous aurions peut-être fait si j'avais eu le temps, c'est de consacrer un peu de temps et d'argent à quelqu'un qui est un expert en la matière, et de lui dire : "Écoutez, voici notre vision. Voici notre vision. Aidez-nous à la formuler avant même que nous n'écrivions une ligne de code." Cela aurait probablement valu la peine de le faire et de raconter notre histoire. Cela nous aurait également aidés à valider la demande beaucoup, beaucoup plus tôt. Ce sont donc probablement les deux choses à faire.

Jeroen : D'accord, dernière question. Quel est le meilleur conseil commercial que vous ayez jamais reçu ?

Omer : Wow. Il y en a tellement. J'ai appris tellement de choses. Je ne sais pas s'il y a une seule chose.

Jeroen : Le plus récent ?

Omer : Oui. Certaines des choses que j'ai apprises très récemment ont trait au fait de faire confiance à l'équipe, de s'éloigner et de responsabiliser les gens. Je sais que cela semble évident, mais je pense que les fondateurs sont vraiment mauvais dans ce domaine parce qu'ils sont fascinés par leur propre création. Je pense que la capacité à faire cela aboutit généralement à un résultat positif parce que les gens se sentent plus autonomes, qu'il y a une raison pour laquelle vous les avez embauchés et qu'ils sont capables, et vous vous sentez également soulagé.

Omer : L'autre domaine dont on ne parle pas assez, c'est la santé mentale, ou bien on en parle mais je ne pense pas que les gens agissent suffisamment, c'est la santé mentale des fondateurs et le fait de vraiment prendre soin de soi. Parce que c'est un marathon, pas un sprint, et je pense que si vous pouvez rester en bonne santé, concentré et avoir l'esprit clair, vous pourrez prendre de meilleures décisions pour votre entreprise. Parfois, la meilleure chose à faire est de ne rien faire, de prendre du recul et de se déconnecter, et vous finirez par contribuer davantage à votre entreprise. Désolé, je ne sais pas si c'est ce que vous espériez entendre, mais c'est ce que j'ai.

Jeroen : C'est parfait. Merci encore, Omer, d'avoir participé à Founder Coffee. C'était vraiment un plaisir de vous recevoir.

Omer : Merci beaucoup. C'est un plaisir de discuter avec vous.


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Jeroen Corthout