Omer Molad von Vervoe
Founder Coffee, Folge 031
Ich bin Jeroen von Salesflare und das ist Founder Coffee.
Alle drei Wochen trinke ich mit einem anderen Gründer Kaffee. Wir sprechen über das Leben, Leidenschaften, Erkenntnisse und vieles mehr – in einem persönlichen Gespräch, bei dem wir den Menschen hinter dem Unternehmen kennenlernen.
In dieser einunddreißigsten Folge habe ich mit Omer Molad gesprochen, dem Mitgründer von Vervoe, einer führenden Lösung für die Personalauswahl, mit der du Mitarbeiter auf Grundlage ihrer Fähigkeiten statt ihrer Erfahrung einstellen kannst.
Nach seinem Militärdienst in Israel arbeitete Omer bei einigen Start-ups. Danach zog er zurück nach Australien, wo er als Kind gelebt hatte. Anschließend studierte er Jura und arbeitete viele Jahre in Managementpositionen bei großen Unternehmen.
Erst nach einem Gespräch mit seinem Mitgründer David beschlossen sie, ihr eigenes Abenteuer zu starten und Vervoe zu gründen. Der Ausgangspunkt war ein Gespräch darüber, dass die besten Performer in ihren Teams nicht diejenigen mit den besten Lebensläufen waren.
Wir sprechen über seinen Wechsel von kleinen zu großen Unternehmen, darüber, wie man sich Schritt für Schritt auf den Weg konzentriert, über seinen chaotischen Zeitplan und darüber, wie er anfing, seinem Team zu vertrauen, sich zurückzunehmen und anderen mehr Verantwortung zu geben.
Willkommen bei Founder Coffee.
Wo kannst du zuhören?
Du findest diese Folge auf:
Transkript
Jeroen: Hi Omer. Schön, dass du bei Founder Coffee dabei bist.
Omer: Hi Jeroen. Schön, hier zu sein.
Jeroen: Du bist Mitgründer von Vervoe. Für alle, die Vervoe nicht kennen: Was macht ihr?
Omer: Unsere Mission ist es, die Personalauswahl auf Leistung statt auf Herkunft und Hintergrund zu stützen. Wir sind eine Plattform für Kompetenztests. Das bedeutet: Statt dass Unternehmen anhand von Lebensläufen entscheiden, wen sie einstellen, zeigen wir ihnen, wie Kandidaten Aufgaben lösen, die für die jeweilige Stelle relevant sind. Sie sehen also, wie Kandidaten beispielsweise Übungen in Excel bearbeiten, eine Sales-Präsentation überarbeiten, mit einem Kunden umgehen oder Code schreiben – eigentlich alles, was mit der Stelle zu tun hat. Das hilft ihnen dann bei der Entscheidung, wer die zu besetzende Stelle tatsächlich gut ausfüllen wird.
Jeroen: Verstehe. Sind die Tests standardisiert oder bietet ihr auch individuelle Tests an? Wie ist das Verhältnis zwischen den beiden?
Omer: Tatsächlich sind fast alle individuell, und wir sind fest davon überzeugt, dass sie individuell und vom jeweiligen Kontext abhängig sein sollten. Denn wenn du darüber nachdenkst, ist ein Grafikdesigner bei einem Start-up der Series A, sagen wir, mit einem Grafikdesigner bei einer großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft in einem völlig anderen Job tätig. Bei den Fähigkeiten gibt es vielleicht Überschneidungen, aber das Arbeitsumfeld ist ein ganz anderes – ebenso die Risikoparameter, das Arbeitstempo und die Menschen, mit denen man zu tun hat. Deshalb erstellen wir sofort maßgeschneiderte Kompetenztests auf Grundlage der Anforderungen, die unsere Kunden an die Stelle haben.
Jeroen: Wenn ich mich nicht irre, verkauft ihr das im SaaS-Modell, oder?
Omer: Ja, genau. Es ist ein SaaS-Bereitstellungsmodell, und unsere Kunden sind hauptsächlich mittelständische Unternehmen und Enterprise-Unternehmen. Bis zu einem bestimmten Preis bieten wir auch monatliche Verträge an, aber wahrscheinlich entfallen 80 bis 85 % unseres Umsatzes auf Verträge mit einer Laufzeit von sechs bis zwölf Monaten, normalerweise zwölf Monaten. Es bleibt aber SaaS, und wir berechnen nach der Nummer der Einstellungen. Typischerweise teilen uns Unternehmen mit, wie viele Personen sie einstellen müssen, und das ist die wichtigste Variable, auf deren Grundlage wir einen Preis nennen.
Jeroen: Okay, und dann beginnt ihr für diesen Preis damit, spezifische Inhalte für diese Einstellungen zu erstellen?
Omer: Wir arbeiten mit bereits vorhandenen Inhalten. Unsere Bibliothek umfasst mehr als 80.000 Fragen und Aufgaben, und unsere Kunden haben zwei Möglichkeiten. Wenn sie bereits eine Testmethode haben, die ihnen gefällt und die sie offline verwenden, können sie diese auf unsere Plattform übertragen – dafür haben wir einen Content Builder. Oder, und das ist deutlich häufiger der Fall, sie sagen uns, wonach sie suchen, und aus dieser riesigen Bibliothek von Fragen wird automatisch ein Test für sie erstellt.
Omer: Dafür verwenden wir die Verarbeitung natürlicher Sprache. Wir bitten sie, die Person zu beschreiben, die sie einstellen möchten. Sie schreiben dann zum Beispiel: „Ich möchte einen Grafikdesigner mit einer wachstumsorientierten Denkweise und sehr starken Skizzierfähigkeiten einstellen“ oder etwas in der Art. Unsere KI stellt daraus einen Test zusammen, und anschließend können sie Fragen austauschen oder entfernen. Danach wird der Test an die Kandidaten ausgeliefert. Sie schließen ihn ab, und anschließend bewerten wir ihn automatisch. Unsere Machine-Learning-Modelle bewerten den abgeschlossenen Kompetenztest automatisch.
Jeroen: Wie bist du eigentlich auf diese Idee gekommen? Denn wenn ich mich nicht irre, kommst du nicht aus der HR-Branche, oder?
Omer: Ja, genau. Tatsächlich sind David und ich, die beiden Gründer des Unternehmens, Branchenfremde. Das hat es in mancher Hinsicht schwierig gemacht. In anderer Hinsicht haben wir dadurch aber eine frische Perspektive auf die Dinge. Wir beide haben die Probleme bei der Personalauswahl selbst erlebt, und dann sind einige Dinge passiert.
Omer: Ich bin in Tel Aviv aufgewachsen und habe eine sehr gute Highschool besucht. Ich habe Militärdienst geleistet. Danach arbeitete ich bei ein paar Start-ups. Anfang 20 zog ich nach Australien. Ich bewarb mich auf ungefähr 100 Stellen und bekam kein einziges Vorstellungsgespräch. Ich hatte keinen Hochschulabschluss, und niemand konnte meinen Namen aussprechen. Meine sogenannten Qualifikationen oder mein Lebenslauf, die in Israel gut angekommen waren, wurden dort nicht wirklich wertgeschätzt. Ich fand es sehr frustrierend, aussortiert und disqualifiziert zu werden, ohne überhaupt die Chance zu bekommen, durch die Tür zu kommen.
Omer: Jahre später leitete ich ein sehr großes Team bei einer großen Bank, während David ein großes Team im Valley führte. Wir unterhielten uns darüber, dass die besten Leute in unseren Teams nicht diejenigen sind, die an der besten Universität studiert haben oder den besten Lebenslauf vorweisen können. Umgekehrt führten wir ständig Gespräche mit Leuten mit sehr beeindruckenden Lebensläufen, die sich am Ende nicht als die besten Mitarbeiter herausstellten.
Omer: Damals ließ ich mich von Matt Mullenweg inspirieren, dem Gründer von Automattic, dem Unternehmen, das WordPress erfunden hat. Dort arbeiteten sie mit Auditions. Sie nutzten dafür nicht einmal Technologie. Sie holten die Leute einfach herein, ließen sie an einem Projekt arbeiten und gemeinsam mit ihnen etwas entwickeln. Wir dachten: Was für eine großartige Möglichkeit, jemanden wirklich kennenzulernen und eine Einstellungsentscheidung zu treffen. Das brachte uns auf die Idee, das Konzept einer Audition online zu übertragen und es gleichzeitig mit vielen Menschen, schnell und datenbasiert durchzuführen – und das war im Grunde schon alles. Danach begannen wir, zu diesem Thema zu recherchieren und etwas aufzubauen.
Jeroen: Interessant. Bei Salesflare versuchen wir das tatsächlich auch, aber meistens bei Entwicklern, weil es dort einfach ist: Man gibt ihnen eine Aufgabe und schaut, wie sie sie lösen. Bei vielen anderen Positionen ist das allerdings oft sehr schwierig. Ich weiß nicht, wie ihr damit umgeht, denn die Aufgaben sind viel weniger konkret und es ist schwieriger, ihre Qualität zu prüfen.
Omer: Ja, da hast du recht. Programmieren ist eine sehr verbreitete Methode, mit der die Engineering-Branche diesen Ansatz zur frühzeitigen Bewertung von Menschen übernommen hat. Und auch in anderen Branchen, etwa in der Filmindustrie, bekommt man so einen Job in einem Film oder einer Fernsehserie: Man spricht für die Rolle vor. In allen anderen Bereichen ist das Verfahren jedoch sehr traditionell. Uns war schon früh klar, dass wir nicht wissen, wie man jede Rolle testen kann. Wir sind keine Experten für jeden Beruf. Also haben wir eine Bibliothek aufgebaut. Dafür nutzten wir Inhalte von Experten. Wir gewannen Menschen, die Experten in einer bestimmten Branche sind. Das kann Marketing sein, Vertrieb, Kundenservice, Design oder sogar Psychologie oder Recruiting. Wir baten sie, Inhalte zu erstellen, und haben ein Modell, bei dem wir die Umsätze mit ihnen teilen – also einen Content-Marktplatz. So haben wir all diese Inhalte erstellt.
Omer: Wir haben sehr immersive Funktionen entwickelt – Video, Audio und Multiple-Choice-Aufgaben. Wir haben die Google App-Suite eingebunden, sodass du Kandidaten bitten kannst, Aufgaben in Google Sheets, Slides oder Docs zu erledigen. Außerdem haben wir Funktionen zum Testen von Code hinzugefügt. Dadurch ist das Ganze sehr dynamisch.
Omer: Was die Frage betrifft, woher wir wissen, ob eine Antwort richtig ist: Unser Machine Learning beginnt im Grunde damit, das Verhalten der Kandidaten zu analysieren. Stell dir ein Bewerbungsgespräch mit mehreren Personen oder ein Assessment-Center vor, bei dem du den ganzen Tag über die Schulter der Teilnehmer schaust und beobachtest, wie sie miteinander interagieren und Aufgaben erledigen. Wir machen die digitale Version davon. Wir erfassen 68 Datenpunkte pro Kandidat – keine persönlichen Daten, sondern Dinge wie die Tippgeschwindigkeit, wie lange jemand nach dem Start braucht, und alle möglichen anderen Faktoren. Außerdem analysieren wir die Transkripte ihrer Videoantworten.
Omer: Danach haben wir uns Tausende und Abertausende von Kandidaten angesehen und analysiert, wie sie sich verhalten und welche Bewertungen ihnen Hiring Manager und Recruiter geben. Dabei haben wir sehr klare Muster erkannt. Wir können jetzt im Grunde jedes Assessment – ganz gleich, wie individuell es gestaltet ist – nehmen und mit einer Genauigkeit von etwa 80 Prozent vorhersagen, welche Bewertung ein Mensch abgeben wird. Dadurch können wir alles sofort automatisch bewerten. Sobald der Arbeitgeber mit der Bewertung beginnt, lernen wir aus seinen Präferenzen und kalibrieren das System neu.
Jeroen: Cool. Wie kam es eigentlich dazu, dass du all das in Israel gemacht hast, Militärdienst und so weiter, und dich dann entschieden hast, nach Australien zu ziehen? Was war die Motivation dahinter?
Omer: Ich wurde in Tel Aviv geboren. Als ich viereinhalb war, zogen wir nach Melbourne in Australien, wo wir siebeneinhalb Jahre lebten. Ich habe also einen Teil meiner Kindheit hier verbracht. Danach gingen wir zurück nach Israel, und ich besuchte dort die weiterführende Schule beim Militär. Als Kind war ich also gewissermaßen ein Zigeuner. Ich bin einige Male hin und her gezogen.
Omer: Das hatte gute und schlechte Seiten. Es war schwieriger, weil ich ständig die Schule wechselte und nie wirklich wusste, wohin ich gehörte. Gleichzeitig gab es mir eine globale Perspektive, und ich wuchs in zwei sehr unterschiedlichen Ländern auf. Nach dem Militärdienst hatte ich das Gefühl, dass ich einen Tapetenwechsel brauchte – und zwar mehr als nur Urlaub. Ich zog nach Melbourne, liebte die Stadt sofort und fühlte mich hier kulturell einfach wohler. Dann begann ich ein Jurastudium, lernte meine Frau kennen, und das Leben nahm seinen Lauf. Ich lebe sehr gerne hier, es ist also ein großartiger Ort zum Leben.
Jeroen: Verstehe. Und dann bist du irgendwie vom Jurastudium bei einer Bank gelandet?
Omer: Ja. Abgesehen von zwei Jahren habe ich den größten Teil meiner Karriere bei großen Unternehmen gearbeitet. In diesem Zeitraum von zwei Jahren war ich beim Roten Kreuz im humanitären Bereich tätig. Die meiste Zeit meiner Karriere habe ich jedoch im Bankwesen gearbeitet. In Israel war ich bei ein paar Start-ups – allerdings als Angestellter. Das hier ist mein erstes Start-up als Gründer. Besonders in den letzten Jahren hatte ich aber stark das Gefühl, ein wenig verloren zu sein. Ich wollte nicht mehr in einem großen Unternehmen arbeiten und war an einem Punkt angelangt, an dem ich meinen eigenen Job schaffen, ein Unternehmen aufbauen und führen wollte. Ich wusste nur noch nicht genau, wie ich das anstellen sollte. Es dauerte eine Weile, bis ich herausfand, wie ich das verwirklichen konnte. Aber für mich war ganz klar, dass ich diesen Weg einschlagen musste.
Jeroen: Nach deinem Studium hast du also bei einigen Start-ups gearbeitet und dann eine riesige Start-up-Pause eingelegt, um jetzt wieder dorthin zurückzukehren. Richtig?
Omer: Ja. Das ist witzig, denn nach der Armee arbeitete ich bei ein paar Start-ups. Das war für mich ganz intuitiv. In Israel war das einfach, weil es so viele davon gab. Dann zog ich nach Melbourne, begann irgendwie ein Jurastudium und landete schließlich bei wirklich großen Unternehmen. Das lag zum Teil an den äußeren Umständen, denn damals gab es in Australien praktisch keine Start-ups. In Israel begegnen dir Unternehmer auf der Straße. Das ganze Land ist voll davon. Es ist ein bisschen wie im Silicon Valley. Ich glaube, ein Teil lag an dem Umfeld, in dem ich mich befand, und ein anderer Teil daran, dass ich den richtigen Weg für mich noch nicht gefunden hatte. Es dauerte einfach eine Weile, bis ich dort angekommen war.
Jeroen: Ich verstehe. Wenn ich dich fragen würde, wer dich in der Start-up-Welt am meisten inspiriert hat – jemandem, dem du folgst, einem Freund oder einem Familienmitglied –, wer wäre das für dich?
Omer: Das waren sehr viele Menschen. Es kommt wirklich darauf an. Ich lese viel und höre viele Podcasts. Zum Beispiel liebe ich Seth Godins altMBA. Ich höre viele Podcasts über Vertrieb oder darüber, wie man ein Unternehmen aufbaut. Außerdem höre ich viele Podcasts über unsere Branche, also Recruiting. Besonders gerne lerne ich von Menschen, die schnell wachsende Unternehmen aufgebaut und es auf die harte Tour geschafft haben – nicht unbedingt von denen, die im Silicon Valley sitzen und Geld von Sequoia einsammeln. Ich finde die weniger orthodoxen Wege interessanter. Und wenn ich es auf die persönliche Ebene herunterbreche: mein Team. Mein Mitgründer und mein Team – ich muss unser Unternehmen nicht verlassen, um Inspiration zu finden. Das Team arbeitet unglaublich hart, und manche Opfer, die Menschen auf dieser Achterbahnfahrt bringen mussten, auf der wir uns befinden, sind für mich die Inspiration. Gleichzeitig lerne ich natürlich auch ständig von Menschen außerhalb des Unternehmens.
Jeroen: Okay. Du hast das Thema Unternehmensaufbau kurz angesprochen. Wie gehst du damit um, wenn du an Vervoe denkst, und welchen Ansatz verfolgst du dabei? Was ist deine Vorstellung von der Zukunft?
Omer: Ich bilde mich gerne in den verschiedenen Bereichen weiter, die mit den Problemen zu tun haben, die wir gerade lösen wollen. Das erste Problem war zum Beispiel – ich weiß, es ist ein Klischee, von Product-Market-Fit zu sprechen –, im Grunde die Nachfrage zu validieren, die ersten Kunden zu gewinnen und die Frage zu beantworten: Will überhaupt jemand dieses Produkt, das wir entwickelt haben?
Omer: Als wir versuchten, unsere ersten zehn Kunden zu gewinnen, war ich von diesem Prozess besessen. Ich verschlang unheimlich viel Material. Ich wollte aus allem lernen, was mir dabei helfen konnte, diese ersten zehn Kunden zu gewinnen, denn das war alles, was zählte. Nachdem wir das geschafft hatten, mussten wir den nächsten Schritt validieren. Also konzentrierte ich mich darauf. Später gebe ich dir dazu noch ein Beispiel. Als wir dann beschlossen, ein Vertriebsteam aufzubauen, musste ich alles darüber lernen, wie man mit einem Vertriebsteam arbeitet, wie man Vertriebsmitarbeiter einstellt und wie man sie vergütet. Vergütungsmodelle sind eine völlig neue Welt. Man könnte allein über die Vergütung im Vertrieb promovieren – ebenso darüber, welche verschiedenen Arten des Verkaufens es gibt und wie man einen wiederholbaren Vertriebsprozess aufbaut.
Omer: Ich sprach mit CEOs. Ich sprach mit Vice Presidents of Sales. Ich las. Ich hörte zu. Ich tat unheimlich viele Dinge. Jetzt versuche ich, ein anderes Problem zu lösen. Wir sammeln gerade Geld ein, skalieren und überlegen, wie wir eine Unternehmenskultur über verschiedene Regionen hinweg aufbauen können. Also bilde ich mich auch in diesem Bereich weiter. Es ist schwierig, zu weit vorauszudenken. Deshalb versuche ich normalerweise, Experte für das Problem zu werden, mit dem wir uns gerade beschäftigen, oder für die nächste Wachstumsphase – und zu verstehen, wie wir darin wirklich gut werden können.
Jeroen: Das ergibt Sinn. Für die Zuhörer, die gerade ein Unternehmen aufbauen: Zurück zum Thema Product-Market-Fit, mit dem viele Startups zu kämpfen haben – was war deine wichtigste Erkenntnis aus diesem Prozess?
Omer: Wir haben am Anfang ein paar Fehler gemacht. Einer davon war, dass wir zu schnell etwas Skalierbares, Wiederholbares und Automatisiertes entwickeln wollten. Rückblickend hätten wir anfangs wahrscheinlich mehr Zeit in Dinge investieren sollen, die nicht wiederholbar sind – also buchstäblich einfach loszugehen, mit einem Kunden nach dem anderen zu sprechen oder zu versuchen, einen Kunden nach dem anderen zu gewinnen. Nicht Intercom zu implementieren und zu versuchen, wiederholbare Abläufe aufzubauen. Nichts davon ist wirklich wichtig. Wir waren wahrscheinlich zu clever und hätten einfach mit etwa 100 Leuten sprechen und versuchen sollen, einen Kunden nach dem anderen zu gewinnen. Letztlich haben wir genau das getan, aber ich glaube, am Anfang haben wir zu viel darin investiert, etwas Skalierbares aufzubauen.
Omer: Der andere Fehler war, dass wir anfangs nicht gut darin waren, den Wert unserer Arbeit zu erklären. Das hat eine Weile gedauert, und deshalb haben wir die falsche Nachricht vermittelt. Die Leute kamen auf die Website und dachten, wir verkaufen Äpfel – und dann stellte sich heraus, dass wir Orangen verkaufen. Das hat sie natürlich verwirrt. Was dann passierte: Wir zogen die falschen Leute an oder die richtigen Leute kamen in das Produkt und waren anschließend enttäuscht, verwirrt oder was auch immer.
Omer: Wir haben im Grunde gelernt, dass es einfacher ist, herauszufinden, wie man mit jemandem spricht. Schwieriger ist es, das alles aufzuschreiben. Ich sehe, dass viele Menschen diesen Fehler machen. Das, was im Gespräch funktioniert, übertragen sie nicht auf ihre Texte oder auf das, was sie auf ihrer Website schreiben. Wir haben erkannt: Okay, wir können tatsächlich herausfinden, wie wir das persönlich erklären. Aber auf der Website steht dann etwas völlig anderes. Wie kann man tatsächlich so schreiben, wie man spricht? Als wir über all unsere Kanäle hinweg angefangen haben, die richtige Nachricht und die richtige Geschichte zu vermitteln, begann alles ineinanderzugreifen. Die Leute sagten dann: „Ja, das ist ein Problem, das ich habe, und du löst es. Jetzt möchte ich sehen, ob das für mich funktioniert und ob ich bereit bin, dafür zu bezahlen.“
Omer: Ich glaube, am Anfang zählt wirklich nur das: die richtigen Leute zu erreichen, zu verstehen, dass du ihr Problem löst, und ihnen zu vermitteln, dass du ihr Problem löst. Danach musst du herausfinden, ob sie bereit sind, es auszuprobieren. Ganz am Anfang ist das alles, was zählt.
Jeroen: Du meinst also, es geht vor allem darum, mit Menschen zu sprechen, sie zu verstehen und während dieser Gespräche deine Botschaft zu verfeinern?
Omer: Genau.
Jeroen: Und dann übersetzt du das in wiederholbare Marketingbotschaften, die diesem echten Gespräch, das du führst, so nah wie möglich kommen.
Omer: Genau. So nah wie möglich an diesem echten Gespräch und mit der Sprache der Kunden: Du hörst auf die Wörter, die sie verwenden, und schreibst tatsächlich so, dass es deiner eigenen Sprechweise näherkommt und natürlicher klingt. Dann musst du verstehen, wer deine Zielgruppe ist. Uns ist noch etwas passiert: Wir hatten das richtig hinbekommen, und dann geschah etwas Verrücktes. Als unsere Positionierung stimmte, bekamen wir plötzlich sehr viel Interesse – aber aus einer ganz anderen Richtung, als wir gedacht hatten. Wir dachten, der Markt würde aus sehr, sehr, sehr vielen kleinen Unternehmen bestehen.
Omer: Kleine Unternehmen haben zwar ein Problem bei der Einstellung von Mitarbeitern, aber sie stellen nicht häufig ein. Sie stellen ein paar Mal im Jahr jemanden ein, haben dafür kein Budget und keine eigene Person, die sich darum kümmert. Große Unternehmen haben eine Talent-Acquisition-Funktion und ein Budget, wenn sie sich mit diesem Problem beschäftigen. Als wir anfingen, richtig zu kommunizieren, was wir tun und welchen Wert die Lösung dieses Problems hat, stellten wir fest, dass sehr große Unternehmen großes Interesse zeigten – und darauf waren wir überhaupt nicht vorbereitet. Plötzlich kamen riesige Unternehmen auf uns zu und wollten mit uns arbeiten. Gleichzeitig hatten sie all diese Anforderungen: Datenhoheit, Versicherungen, Sicherheit und alles Mögliche. Und wir dachten: „Okay. Wow. Jetzt wissen wir, woher die Nachfrage kommt, aber wir haben uns noch nicht darauf vorbereitet, diese Nachfrage zu bedienen.“ Das ist übrigens ein großartiges Problem. Aber du entdeckst es nur, wenn du tatsächlich die richtige Nachricht vermittelst.
Jeroen: Ja, aber du hast die richtige Botschaft gefunden, indem du mit kleinen Unternehmen gesprochen hast. Richtig?
Omer: Ja. Wir haben die richtige Botschaft gefunden, indem wir angefangen haben, mit kleinen Unternehmen zu sprechen. Sie waren unsere ersten Kunden. Wir haben das auf die Website übertragen, und dann begann SEO Wirkung zu zeigen – plötzlich kamen große Unternehmen auf uns zu. Außerdem sind wir testweise zu einer Konferenz gegangen. Im Grunde haben mich zwei andere Gründer dazu gedrängt, und ich dachte zunächst, das sei reine Zeitverschwendung. Am Ende bin ich trotzdem hingegangen, und wir haben an diesem Redewettbewerb teilgenommen. Es war verrückt. Danach standen die Leute an unserem Stand Schlange, und wir gewannen riesige Kunden. Dann erkannten wir: Okay, dort liegt das Interesse. Und große Unternehmen tauschen sich untereinander aus. All diese Dinge, die wir eher zufällig getan hatten, aber auf die richtige Weise, veränderten grundlegend, wie wir Interesse im Markt auf uns zogen.
Jeroen: Ja. Vielleicht hättest du bei den Kundeninterviews am Anfang auch große Unternehmen einbeziehen und zum selben Schluss kommen können.
Omer: Ich glaube, das stimmt. Außerdem gibt es das Traction-Buch, in dem die Bullseye-Methode und die 19 verschiedenen Traction-Kanäle beschrieben werden. Ich glaube, die meisten Gründer haben es gelesen – und falls du nicht dazugehörst, kann ich es dir nur wärmstens empfehlen. Es ist einfach unglaublich zutreffend. Wir haben am Anfang mehrere verschiedene Kanäle ausprobiert, und das tun wir weiterhin. Aber inzwischen wissen wir sehr genau, was funktioniert und wo wir investieren sollten. Die Kanäle, die letztlich für uns funktioniert haben, waren allerdings nicht die, von denen wir vermutet oder gedacht hatten, dass sie funktionieren würden. Diejenigen, von denen wir dachten, sie würden funktionieren, taten es nicht – und die, von denen wir dachten, sie würden nicht funktionieren, funktionierten. Im Grunde haben wir bei einer ganzen Reihe von Dingen falsch geraten.
Omer: Bei der Vision, der Mission und dem Problem, das wir lösen, lagen wir nie falsch. Das hat sich nie verändert. Das war immer gleich: das Problem, das wir lösen, und die Art, wie wir es lösen. Aber wie wir es erklären, welche Marketingkanäle wir nutzen und welcher Kundentyp zu uns passt – all das hat sich mit der Zeit weiterentwickelt. Deshalb würde ich empfehlen, auf wirklich überlegte Weise verschiedene Dinge auszuprobieren, selbst wenn sie verrückt wirken. Auch wenn es so aussieht, als würden sie nicht funktionieren. Es lohnt sich trotzdem, 5000 Dollar oder etwas Zeit oder was auch immer zu investieren, um es auszuprobieren.
Omer: Was Kanäle betrifft, kann etwas, das vor einem Jahr nicht funktioniert hat, in einem Jahr funktionieren, weil sich der Markt oder dein Produkt verändert. Deshalb lohnt es sich, Dinge später noch einmal auszuprobieren.
Jeroen: Damit kann ich mich wieder identifizieren. Wenn du ein großes Kernproblem löst – und du hast eines identifiziert –, kann das die Konstante in deinem Unternehmen sein. Die Dinge drumherum können sich verändern, aber dieses Problem wird dein Unternehmen letztlich weiter antreiben.
Omer: Genau.
Jeroen: Gehen wir noch einmal zurück zur Gegenwart und zu dem, was du heute machst. Was hält dich in letzter Zeit nachts wach? Wofür setzt du gerade wirklich deine Energie ein?
Omer: Ich habe einmal jemanden sagen hören, dass ein CEO in der frühen Unternehmensphase drei Aufgaben hat. Erstens: Das Geld darf nicht ausgehen. Zweitens: ein großartiges Team aufbauen. Und drittens: die Geschichte erzählen und den Product-Market-Fit erreichen. Das kann man als eine gemeinsame Aufgabe sehen, weil du dem Markt im Grunde deine Geschichte erzählen musst, damit das Produkt in die Hände der richtigen Leute gelangt. Diese dritte Aufgabe hat mich früher nachts wachgehalten, inzwischen weniger, weil wir schnell wachsen und die Dinge langsam ineinandergreifen. Aber die anderen beiden – die halten mich nachts wach. Also: Kapital und das Team.
Omer: Ich verbringe viel Zeit damit, darüber nachzudenken, wie ich das Unternehmen und das Team mit Kapital ausstatte – und beides hängt zusammen. Kapital bedeutet zum Beispiel nicht nur, Geld aufzunehmen. Es geht auch darum, wie hoch die Burn Rate sein sollte. Geben wir zu viel aus? Geben wir nicht genug aus? Ich sehe meine Aufgabe darin, Kapital den richtigen Dingen zuzuweisen. Wenn ich zum Beispiel denke, dass die Burn Rate zu hoch ist, bedeutet das dann, dass wir personell etwas ändern müssen? Du siehst schon, wie allein dieser Gedanke dich nachts wachhalten kann: jemanden entlassen zu müssen oder bei bestimmten Dingen kürzertreten zu müssen.
Omer: Ich glaube, die anderen Dinge, die mich am meisten beschäftigen und über die ich manchmal den Schlaf verliere, sind die Frage, ob ich die richtigen Entscheidungen beim Einstellen und Entlassen treffe, wie schnell wir investieren sollten und wie wir sicherstellen, dass das Unternehmen genug Kapital hat, um weiterzumachen, sodass wir reinvestieren und in dem Tempo wachsen können, das wir uns vorgenommen haben – und im Grunde alles am Laufen halten.
Jeroen: Richtig. Wie entscheidest du, wann du in etwas Bestimmtes investieren solltest, etwa in Marketing oder in einen zusätzlichen Entwickler? Woran machst du fest, wann der richtige Zeitpunkt gekommen ist?
Omer: Wir überlegen, welche Ziele wir haben, und dann, wie hoch die Erfolgswahrscheinlichkeit ist. Nehmen wir eine hypothetische Situation: Sagen wir, wir konvertieren sehr gut, haben aber nicht genug Traffic. Unser Funnel funktioniert also ziemlich gut und unser Sales-Team verkauft erfolgreich, aber wir brauchen mehr Leads. Dann schauen wir uns alle Möglichkeiten an, Leads und Traffic zu gewinnen. Wenn wir wissen, dass SEO für uns gut funktioniert und sich für uns auszahlt, beginnen wir, das genauer zu analysieren. Das ist ein gutes Beispiel, weil SEO tatsächlich funktioniert. Über die organische Suche erhalten wir viel Interesse von Inbound-Leads, und außerdem ist das ein Kanal, der für uns sehr gut konvertiert.
Omer: Dann sagen wir: „Okay, wie investieren wir in SEO?“ Die Antwort kann tatsächlich sein, einen weiteren Engineer einzustellen, denn es gibt eine ganze Reihe von Dingen, die du tun kannst – oder einen Designer einzustellen. Es gibt viele Dinge, die du nebenbei umsetzen kannst. Oder du beauftragst eine Agentur und investierst in Linkbuilding. Der nächste Schritt besteht dann darin, zu berechnen, was uns das pro Monat kosten wird, und das mit anderen Kanälen zu vergleichen. Es könnte einen anderen Kanal geben, von dem wir glauben, dass er am Ende denselben Ertrag bringt, dessen Investition aber dreimal so teuer ist.
Omer: Wir schauen uns an, welches Problem wir lösen wollen, welchen Ertrag wir erwarten können und welche Investition dafür nötig ist. Ich gebe dir noch ein anderes Beispiel. Wir wissen, dass Konferenzen sehr gut funktionieren, aber sie sind teuer, weil du dafür irgendwohin in den USA fliegen musst und das viel Geld kostet. Es gibt also Dinge, von denen wir wissen, dass sie funktionieren, in die aber nur schwer zu investieren ist. Es gibt andere Dinge, von denen wir wissen, dass sie funktionieren und in die zu investieren sehr sinnvoll ist. Und dann gibt es Dinge, bei denen wir nicht sicher sind, ob sie funktionieren, oder die wir vielleicht bereits ausgeschlossen haben.
Omer: Am frustrierendsten ist es, wenn du weißt, dass etwas funktioniert, es umsetzen möchtest, aber nicht genug Geld dafür hast. Dann stellt sich die Frage: Solltest du tatsächlich mehr Geld aufnehmen, statt zu warten? Denn es ist sehr frustrierend zu wissen, dass du in einen profitablen Kanal investieren könntest, aber durch eine Einschränkung oder fehlende Mittel daran gehindert wirst.
Jeroen: Ja, verstanden. Dann denkst du also darüber nach, Geld aufzunehmen. Aber um überhaupt Geld aufzunehmen, brauchst du weiterhin eine Menge Geld – zumindest, wenn du eine Art VC-Kapital anstrebst. Ein Kredit ist einfach, aber ich habe das Gefühl, dass das nicht funktioniert.
Omer: Wenn wir Kapital als gute Grundlage für eine Investmentstory betrachten, sagen wir: Wir haben viel Traktion und wachsen, wir wissen, wo wir investieren müssen, sind aber eingeschränkt. Denn Investoren wollen im Wesentlichen wissen, ob du wächst. Am Anfang ist das natürlich etwas ganz anderes, wenn du dich in der Pre-Seed- oder Seed-Phase befindest. Dann fragen sie eher: Okay, sie erwarten nicht, dass du schon viel Traktion hast oder vielleicht überhaupt etwas vorweisen kannst. Die Fragen drehen sich vielmehr darum, ob das Vorhaben funktionieren wird und ob du das richtige Team bist, um es zu versuchen.
Omer: Sobald du jedoch Umsatz erzielst, wollen Investoren im Wesentlichen wissen: Wenn ich dir Geld gebe, weißt du dann, wie du es ausgibst? Wirst du mit diesem Geld einen Ertrag erzielen? Und sie wollen nicht, dass du einfach rätst. Eine gute Story wäre also: „Wir wissen, wie wir weitere Kunden erreichen. Wir haben bewiesen, dass wir Kunden gewinnen und konvertieren können“ – ganz gleich, wie der Zyklus im Einzelnen aussieht. In unserem Fall führen wir Piloten durch, die anschließend zu einer Erweiterung führen, und das ist uns oft genug gelungen. Jetzt brauchen wir Geld, um tausend weitere Kunden zu gewinnen, und wir wissen, wo und wie wir sie erreichen, aber wir haben das Geld dafür nicht auf der Bank. Das ist typischerweise eine gute Story für Investoren – im Gegensatz zu: Ich werde mit eurem Geld herumraten und experimentieren. Das will niemand hören. Schon gar nicht, sobald du ein Produkt hast.
Jeroen: Es klingt, als hättest du einen sehr pragmatischen Ansatz bei all diesen Themen und bei der Führung eines Unternehmens. Mich würde jetzt interessieren: Was genau gibt dir Energie, wenn du das Unternehmen führst? Warum machst du das? Was sorgt dafür, dass du jeden Morgen wieder aufstehst?
Omer: Ja, das ist interessant. Mein Mitgründer und ich sind sehr unterschiedliche Menschen. Wir haben beide ein starkes Bedürfnis nach intellektueller Anregung. Aber er möchte keine Menschen führen und lieber als Individual Contributor arbeiten. Er möchte in einem Raum mit einem Whiteboard sitzen, Probleme lösen, Innovationen vorantreiben und die nächste Produktinnovation entwickeln. Meine Energie kommt dagegen von Menschen und insbesondere vom Markt. Ich spreche also gerne mit Kunden. Es gibt für mich nichts, was mehr Energie gibt, als mit einem Kunden zu sprechen. Deshalb gehe ich auch gerne hinaus in den Markt, führe Gespräche, spreche mit Investoren, mit Menschen aus der Branche und mit anderen Gründern – auch mit Gründern, die in einem ähnlichen Bereich tätig sind. Ich halte Vorträge auf Konferenzen. Das mache ich nicht unbedingt besonders gerne. Es kann ziemlich beängstigend sein, aber ich verbringe gerne Zeit mit Kunden und im Markt, und ich liebe es, Zeit mit dem Team zu verbringen.
Omer: Wenn ich mich lustlos fühle, ist das normalerweise ein Zeichen dafür, dass ich zu viel Zeit im Büro verbracht habe. Das habe ich früh gelernt. Jemand hat mir einmal gesagt: Wenn du dich schlecht fühlst, geh und sprich mit einem Kunden. Ich glaube, das passt sehr gut zu mir, weil es absolut funktioniert. Danach fühlst du dich einfach wieder voller Energie. Bei mir ist das jedenfalls so. Für mich ist das die eigentliche Sache. Meine Aufgabe besteht nicht darin, innerhalb des Unternehmens Geschäfte zu machen, sondern mit der Welt Geschäfte zu machen und unsere Geschichte zu erzählen. Daraus schöpfe ich viel Energie.
Omer: Eine andere Sache ist, kleine Erfolge zu feiern. Wir haben gerade heute – und das ist wirklich passiert – die ISO-27001-Zertifizierung erhalten. Genau das feiern wir also gerade.
Omer: Dabei geht es um Sicherheit. Es ist nicht gerade sexy, aber wow, es war unglaublich viel Arbeit. Und es sendet ein sehr starkes Signal an den Markt, dass wir Informationssicherheit sehr ernst nehmen und viel darin investiert haben. Für den Enterprise-Bereich ist das wichtig. Wenn du an KMU oder Start-ups verkaufst, würde ich dir nicht empfehlen, diesen Prozess zu durchlaufen. Aber wir müssen das feiern. Das ist ein großartiger Meilenstein – genauso wie Feedback von einem Kunden oder von einem Kandidaten eines unserer Kunden. Wir lieben solche Dinge. Es sind die kleinen Dinge. Es geht nicht nur um Umsatz oder die Finanzzahlen. Ich glaube, genau diese Dinge geben uns allen im Unternehmen Energie.
Jeroen: Wenn ich mir einen Tag in deinem Berufsleben vorstellen müsste, wie würde er aussehen?
Omer: Wow. Du kennst doch all diese Menschen, über die man liest – Leute wie Tim Ferriss –, die um 4:00 Uhr morgens aufstehen, Mangosaft trinken und was weiß ich noch alles machen und meditieren. Ich bin keiner von ihnen. Bei mir ist es genau umgekehrt. Ich meditiere übrigens manchmal auch, aber grundsätzlich ist mein Zeitplan ziemlich chaotisch. Das liegt zum Teil daran, dass ich in Melbourne lebe, unser Sales-Team in den USA sitzt und wir Kunden in den USA sowie ein Board-Mitglied dort haben. Unsere Engineers sitzen in Europa. Wir sind weltweit verteilt. Ein großer Teil unseres Unternehmens – unser Team, unsere Kunden und unsere Investoren – befindet sich rund um die Welt. Deshalb verbringe ich sehr viel Zeit am Telefon oder in Videocalls mit Menschen in verschiedenen Zeitzonen. Ich habe einfach gelernt, dass man das nicht sinnvoll strukturieren kann. Ich muss flexibel sein. Es bringt nichts, zu versuchen, meinen Tag zu strukturieren.
Omer: Stattdessen nehme ich das an. Ich telefoniere um 6:00 Uhr morgens mit Menschen, während ich mit dem Hund spazieren gehe und mir einen Kaffee hole. Manchmal gehe ich nachmittags ins Fitnessstudio, wenn es dort ruhiger ist. Ich nutze die Flexibilität zu meinem Vorteil. Was meine Aufgaben betrifft, verbringe ich meine Zeit im Wesentlichen mit den drei Dingen, die ich genannt habe. Ich versuche, so viel Zeit wie möglich außerhalb des Unternehmens im Markt zu verbringen – das Sales-Team zu unterstützen, Medienarbeit und PR zu machen und die Geschichte des Unternehmens zu erzählen. Als Nächstes kommt das Team und die Zeit, die ich mit den Menschen in unserem Team verbringe. Außerdem muss ich Zeit zum Nachdenken einplanen und sicherstellen, dass ich mich nicht in Details verliere und nichts Grundlegendes übersehe.
Omer: Manchmal gehe ich spazieren und versuche, Abstand zu gewinnen, oder ich spreche mit einem unserer Berater. So stelle ich sicher, dass ich meine Zeit in die richtigen Dinge investiere und nicht ins Mikromanagement abrutsche oder unsinnige Aufgaben übernehme, die jemand anderes erledigen kann.
Jeroen: Ja. Wenn du hier erklärst, was du alles machst, fragt man sich schon, wie du das alles unter einen Hut bekommst.
Omer: Nicht besonders gut. Ich glaube nicht, dass ich ein gutes Beispiel für die Work-Life-Balance bin. Ein paar Dinge habe ich mit der Zeit verbessert. Zum einen konnte ich einige Aufgaben abgeben, mich im Grunde davon zurückziehen und einfach aufhören, sie selbst zu erledigen, sodass jemand anderes im Team sie übernehmen konnte. Das war sowohl für mich als auch für den Rest des Teams sehr gut, denn die anderen sind wirklich fähig. So kann ich mich einfach heraushalten, und gleichzeitig bekommen die Leute die Opportunity, Verantwortung zu übernehmen.
Omer: Das habe ich gelernt. Ich habe gelernt, meine Zeit auf weniger Dinge zu konzentrieren. Die andere Sache, die ich gelernt habe – noch nicht besonders gut, aber immerhin besser –, ist abzuschalten. Ich musste drei Wochen in den USA verbringen und bin deshalb zehn Tage früher hingeflogen. Die ersten neun Tage bin ich in Utah wandern gegangen – ohne Telefon, komplett von der Welt getrennt. Ich hatte keine Ahnung, was im Unternehmen passierte. Ich habe nicht eine einzige E-Mail gelesen. Im Grunde habe ich alle Benachrichtigungen ausgeschaltet. Auf meinem Telefon hatte ich nur Instagram und WhatsApp, um mit meinem Sohn und meiner Frau zu sprechen, aber nichts mit der Arbeit.
Omer: Es hat zwei Tage gedauert. Am ersten Tag war ich sehr nervös. Danach habe ich mich aber völlig von allem getrennt, und es tat so gut. Ich habe einen so gesunden Zustand erreicht und kam entspannt zurück. Tatsächlich hatte das Team zu diesem Zeitpunkt seine beste Woche überhaupt. Ich fühlte mich nicht unsicher. Im Gegenteil, ich war erleichtert. Ich dachte: Wow, das ist großartig. Jetzt kann ich mich tatsächlich zurückziehen, mich auf größere Dinge konzentrieren und nicht alles im Detail kontrollieren. Das hat mir, glaube ich, eine wirklich wichtige Lektion erteilt. Ich glaube, danach waren alle glücklicher.
Jeroen: Ja. Womit verbringst du deine Zeit eigentlich gerne, wenn du nicht arbeitest?
Omer: Ich bin verheiratet, habe einen dreijährigen Sohn und wir haben einen Hund. Deshalb versuche ich, so viel Zeit wie möglich mit ihnen zu verbringen. Zwischen Arbeit und Familie bleibt nicht viel übrig. Aber zwei andere Dinge mache ich wirklich gern: Ich lese und nehme über Podcasts und Bücher viele Informationen auf. Ich nutze Audible sehr viel. Es geht dabei nicht immer um die Arbeit. Ich bilde mich einfach gern zu vielen verschiedenen Themen weiter.
Omer: Ich bin auch gerne draußen. Ich mag die Natur und habe großes Glück, in einer wunderschönen Gegend in der Nähe eines Flusses zu leben. Ich gehe viel mit meinem Hund spazieren und bekomme den Kopf frei. Ich bin einfach gern draußen, und das hilft mir ebenfalls. Das sind die wichtigsten Dinge, die ich mache: im Grunde Arbeit, Familie, Natur und Weiterbildung. Diese Bereiche sind nicht immer voneinander getrennt. Manchmal gehe ich draußen spazieren, während ich einen Podcast höre, und telefoniere dann noch mit jemandem. Aber mit diesen Dingen verbringe ich normalerweise meine Zeit.
Jeroen: Cool. Apropos Bücher – wir kommen langsam zum Ende: Was ist das letzte gute Buch, das du gelesen hast, und warum hast du es ausgewählt?
Omer: Gerade höre ich Predictable Revenue, was ziemlich technisch ist. Aber einige Bücher haben mir wirklich, wirklich gut gefallen. The Hard Thing About Hard Things von Ben Horowitz ist wahrscheinlich das Buch, das ich Gründern am meisten empfehlen würde, weil es sehr schonungslos und selbstironisch ist und er den Schmerz wirklich gut beschreibt. Es gab darin so viele Dinge, mit denen ich mich identifizieren konnte.
Omer: Ich höre viel den SaaStr-Podcast. Ich glaube, er ist eine großartige Informationsquelle für alle, die im SaaS-Bereich darüber nachdenken, mit welchen Problemen man beim Aufbau und Wachstum eines Unternehmens konfrontiert wird. Ein anderes Buch ist Zero to One von Peter Thiel – ein großartiges Buch für Menschen, für Unternehmer. Es gibt viele Bücher über moderne Monopole. Es gibt viele Bücher zu solchen Themen, die ich sehr hilfreich fand. Und eigentlich würde ich auch alles empfehlen, was Seth Godin schreibt. Er ist einfach ein sehr ungewöhnlicher Denker, und ich mag seinen Stil und die Art, wie er über Dinge nachdenkt. Also ja, das ist eine weitere Empfehlung: alles von Seth Godin.
Jeroen: Alles von Seth Godin. Gibt es etwas, von dem du dir wünschst, du hättest es gewusst, als du mit Vervoe angefangen hast?
Omer: Ich glaube, ich habe den Wert guter Beratung nicht erkannt, und wir haben jetzt ein Advisory Board, das uns unglaublich hilft. Aber ich denke, wir hätten von Anfang an die richtigen Berater gebrauchen können. Das ist so hilfreich. Erstens ist es einfach beruhigend, jemanden zu haben, der versteht, was du gerade durchmachst – selbst wenn diese Person dir nicht einmal konkret hilft. Es tut schon gut, die Dinge gemeinsam durchzusprechen und von ihr zu hören: „Eigentlich ist alles in Ordnung. Das ist normal. Es ist nicht so schlimm, wie du denkst. Du machst das tatsächlich besser, als du glaubst“, oder was auch immer.
Omer: Aber zweitens ist es hilfreich, Menschen zu haben, die dir auf eine bestimmte Weise helfen können – ganz gleich, ob sie aus der Branche kommen oder einfach schon Unternehmen aufgebaut haben und dir bei der Lösung eines Problems helfen können. Denn die Wahrscheinlichkeit ist sehr hoch, dass jeder Fehler, den du als Gründer machst, schon einmal von jemand anderem gemacht wurde.
Omer: Manchmal denke ich über den Weg eines Gründers so nach: Das Ziel eines Gründers besteht im Grunde darin, möglichst viele Fehler zu vermeiden, denn du wirst eine Menge davon machen. Wenn du aber irgendwie von jemand anderem lernen und einige dieser Fehler vermeiden kannst, kommst du schneller zur Lösung oder gibst auf dem Weg dorthin weniger Geld aus. Eine wirklich gute Möglichkeit dafür ist, gute Berater zu haben, und ich glaube, wir haben eine Weile gebraucht, um das umzusetzen. Das ist eine große Lektion für uns.
Omer: Der andere Punkt ist – ich weiß nicht, ob wir etwas hätten anders machen können –, dass ich gerne schon früher gewusst hätte, wie wir den Wert unserer Arbeit erklären können, worüber wir vorhin gesprochen haben. Vielleicht hätten wir auch schon vor dem Aufbau des Produkts mit jemandem zusammenarbeiten sollen, der wirklich gut in Branding oder Kommunikation ist. Wenn ich noch einmal die Zeit dafür hätte, würde ich wahrscheinlich etwas Zeit und Geld in jemanden investieren, der sich damit auskennt, und sagen: „Hör zu. Das ist unsere Vision. Hilf uns, sie in Worte zu fassen, noch bevor wir eine einzige Zeile Code schreiben.“ Das wäre wahrscheinlich sinnvoll gewesen. Anschließend hätten wir unsere Geschichte erzählen können. Das hätte uns auch geholfen, die Nachfrage sehr viel früher zu validieren. Das sind also wahrscheinlich die beiden Dinge.
Jeroen: Okay, letzte Frage: Was ist der beste Business-Ratschlag, den du je bekommen hast?
Omer: Wow. So viele. Ich habe so viel gelernt. Ich weiß nicht, ob es da die eine Sache gibt.
Jeroen: Den aktuellsten?
Omer: Ja. Einige Dinge, die ich erst kürzlich gelernt habe, haben mit Vertrauen ins Team, dem eigenen Rückzug und dem Übertragen von Verantwortung zu tun. Ich weiß, das klingt offensichtlich, aber ich glaube, Gründer tun sich damit wirklich schwer, weil sie in die eigene Schöpfung verliebt sind. Ich glaube, dass die Fähigkeit dazu normalerweise zu einem positiven Ergebnis führt, weil sich die Menschen dadurch mehr ermächtigt fühlen. Schließlich gibt es normalerweise einen Grund, warum du sie eingestellt hast: Sie sind fähig. Und auch du selbst fühlst dich erleichtert.
Omer: Der andere Bereich, über den nicht genug gesprochen wird – oder über den zwar gesprochen wird, aber ich glaube, die Menschen handeln nicht genug danach –, ist die psychische Gesundheit von Gründern und die Tatsache, wirklich gut auf sich selbst zu achten. Denn es ist ein Marathon, kein Sprint. Ich glaube, wenn du gesund und fokussiert bleiben und einen klaren Kopf bewahren kannst, triffst du bessere Entscheidungen für dein Unternehmen. Manchmal ist das Beste, was du tun kannst, nichts zu tun, dich zurückzuziehen und dich tatsächlich von allem zu trennen – und am Ende trägst du dadurch mehr zu deinem Unternehmen bei. Entschuldige, ich weiß nicht, ob das die Antwort ist, die du hören wolltest, aber mehr habe ich dazu nicht zu sagen.
Jeroen: Perfekt. Noch einmal vielen Dank, Omer, dass du bei Founder Coffee dabei warst. Es war wirklich großartig, dich dabei zu haben.
Omer: Vielen Dank. Es war großartig, mit dir zu sprechen.
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