Omer Molad von Vervoe

Gründerkaffee Folge 031

Ich bin Jeroen von Salesflare und das ist Founder Coffee.

Alle drei Wochen trinke ich einen Kaffee mit einem anderen Gründer. Wir sprechen über das Leben, die Leidenschaften, das Gelernte, ... in einem intimen Gespräch und lernen die Person hinter dem Unternehmen kennen.

Für diese einunddreißigste Folge sprach ich mit Omer Molad, Mitbegründer von Vervoe, einer führenden Einstellungslösung, die es Ihnen ermöglicht, Mitarbeiter auf der Grundlage ihrer Fähigkeiten und nicht ihrer Erfahrung einzustellen.

Nach seinem Militärdienst in Israel arbeitete Omer bei einigen Start-ups. Danach zog er zurück nach Australien, wo er schon als Kind gelebt hatte. Danach studierte er Jura und arbeitete viele Jahre lang in Führungspositionen großer Unternehmen.

Erst nach einem Gespräch mit seinem Mitbegründer David beschlossen sie, ihr eigenes Abenteuer zu beginnen und Vervoe zu gründen. Der Ausgangspunkt: ein Gespräch darüber, dass die Top-Performer in ihren Teams nicht diejenigen mit den besten Lebensläufen waren.

Wir sprechen über seinen Wechsel von einem kleinen zu einem großen Unternehmen, darüber, wie man sich Schritt für Schritt auf die Reise konzentriert, über seinen chaotischen Zeitplan und darüber, wie er anfing, seinem Team zu vertrauen, sich zurückzuziehen und Menschen zu befähigen.

Willkommen bei Founder Coffee.


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Jeroen: Hallo, Omer. Es ist toll, dich bei Founder Coffee dabei zu haben.

Omer: Hallo, Jeroen. Schön, hier zu sein.

Jeroen: Du bist der Mitbegründer von Vervoe. Für diejenigen, die Vervoe nicht kennen: Was macht ihr eigentlich?

Omer: Unser Ziel ist es, dass bei der Einstellung die Leistung und nicht der Hintergrund zählt. Wir sind eine Plattform zur Bewertung von Fähigkeiten. Das bedeutet, dass Unternehmen nicht anhand von Lebensläufen entscheiden, wen sie einstellen, sondern dass wir ihnen zeigen, wie Kandidaten Aufgaben ausführen, die für die Stelle relevant sind. Sie können also sehen, wie die Kandidaten Dinge wie Excel-Übungen oder die Bearbeitung eines Verkaufsdokuments oder den Umgang mit einem Kunden oder das Schreiben von Code, also wirklich alles, was mit der Stelle zu tun hat, ausführen. Das hilft ihnen, eine Entscheidung darüber zu treffen, wer für die zu besetzende Stelle geeignet ist.

Jeroen: Richtig. Handelt es sich dabei um Standardtests oder bieten Sie auch kundenspezifische Tests an? Wie ist das Verhältnis zwischen diesen beiden?

Omer: Es ist eigentlich fast alles individuell, und wir glauben fest daran, dass es individuell und kontextabhängig sein sollte. Denn ein Grafikdesigner, der bei einem Startup der Serie A arbeitet, und ein Grafikdesigner, der bei einer großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft tätig ist, sind zwei sehr unterschiedliche Berufe. Es gibt zwar einige Überschneidungen bei den Fähigkeiten, aber es ist ein ganz anderes Arbeitsumfeld, mit anderen Risikoparametern, einer anderen Geschwindigkeit und anderen Menschen, mit denen man zu tun hat. Wir erstellen also sofort maßgeschneiderte Beurteilungen auf der Grundlage der Anforderungen, die unsere Kunden an die jeweilige Stelle stellen.

Jeroen: Wenn ich mich nicht irre, verkaufen Sie das über ein SaaS-Modell, richtig?

Omer: Ja, das ist richtig. Es handelt sich um ein SaaS-Bereitstellungsmodell, und unsere Kunden sind hauptsächlich mittelständische Unternehmen und Konzerne. Bis zu einem bestimmten Preispunkt haben wir monatliche Verträge, aber wahrscheinlich 80 bis 85% unserer Einnahmen werden über sechs- bis zwölfmonatige Verträge erzielt, normalerweise 12 Monate. Aber es handelt sich immer noch um SaaS, und wir berechnen die Kosten auf der Grundlage der Anzahl der Einstellungen. Normalerweise teilen uns die Unternehmen mit, wie viele Mitarbeiter sie einstellen müssen, und das ist die Hauptvariable, auf deren Grundlage wir einen Preis nennen.

Jeroen: Okay, und dann fangt ihr an, spezielle Inhalte für diese Mitarbeiter zu diesem Preis zu erstellen?

Omer: Es funktioniert so, dass wir bereits vorhandene Inhalte haben. Wir haben über 80.000 Fragen und Aufgaben in unserer Bibliothek, und unsere Kunden haben zwei Möglichkeiten. Zum einen können sie eine bestehende Testmethode, die ihnen gefällt und die sie offline nutzen, auf unsere Plattform übertragen. Oder, was am häufigsten vorkommt, sie sagen uns, wonach sie suchen, und ein Test wird automatisch für sie aus dieser riesigen Bibliothek von Fragen erstellt.

Omer: Wir verwenden dazu die Verarbeitung natürlicher Sprache. Wir bitten sie, die Person zu beschreiben, die sie einstellen möchten. Sie schreiben etwas wie: "Ich möchte einen Grafikdesigner mit einer wachstumsorientierten Denkweise und sehr guten Skizzenfähigkeiten einstellen", oder was auch immer, und dann stellt unsere KI einen Test für sie zusammen, und dann können sie die Fragen ein- oder auswechseln. Der Test wird dann an die Bewerber übermittelt. Sie füllen ihn aus, und wir bewerten ihn dann automatisch. Unsere Modelle des maschinellen Lernens bewerten die ausgefüllte Bewertung automatisch.

Jeroen: Wie sind Sie eigentlich auf diese Idee gekommen, denn wenn ich mich nicht irre, kommen Sie ja nicht aus der, sagen wir mal, Personalbranche?

Omer: Ja, das ist richtig. In der Tat sind beide Gründer des Unternehmens, David und ich, Branchenfremde, was es in mancher Hinsicht schwierig gemacht hat. In anderer Hinsicht haben wir einen frischen Blick auf die Dinge. Wir haben beide die Einstellungsprobleme selbst erlebt, und es sind einige Dinge passiert.

Omer: Ich bin eigentlich in Tel Aviv aufgewachsen und habe eine sehr gute Schule besucht. Ich habe beim Militär gedient. Ich habe bei einigen Start-ups gearbeitet. Dann, mit Anfang 20, zog ich nach Australien. Ich bewarb mich auf etwa 100 Stellen und bekam kein Vorstellungsgespräch. Ich hatte keinen Abschluss und niemand konnte meinen Namen aussprechen. Meine so genannten Zeugnisse oder mein Lebenslauf, der in Israel gut war, wurden nicht wirklich gewürdigt, und ich fand es sehr frustrierend, ausgeschlossen und disqualifiziert zu werden und nicht einmal die Chance zu haben, den Raum zu betreten.

Omer: Jahre später leitete ich ein sehr großes Team in einer großen Bank, und David leitete ein großes Team im Valley, und wir unterhielten uns darüber, dass die Spitzenkräfte in unserem Team nicht diejenigen sind, die auf der besten Universität waren oder den besten Lebenslauf haben, und dass wir umgekehrt all diese Leute mit sehr ausgefallenen Lebensläufen einstellten, die am Ende nicht die besten Leute waren.

Omer: Damals wurden wir von Matt Mullenweg, dem Gründer von Automattic, dem Unternehmen, das WordPress erfunden hat, inspiriert. Was sie dort gemacht haben, waren Vorsprechen. Sie benutzten nicht einmal Technologie. Sie brachten einfach Leute für ein Projekt zusammen und arbeiteten gemeinsam an etwas. Wir dachten, was für eine großartige Möglichkeit, jemanden kennen zu lernen und eine Einstellungsentscheidung zu treffen. Das hat uns dazu inspiriert, das Konzept eines Vorstellungsgesprächs im Grunde zu übernehmen, es aber online zu stellen und es für viele Menschen gleichzeitig, schnell und datenbasiert durchzuführen. Dann haben wir angefangen, dieses Thema zu erforschen und etwas zu entwickeln.

Jeroen: Das ist interessant. Bei Salesflare versuchen wir das auch, aber meistens ist es bei Entwicklern einfach, eine Aufgabe zu stellen und zu sehen, wie sie ausgeführt wird. Aber bei vielen Positionen ist es oft sehr schwierig. Ich weiß nicht, wie ihr damit umgeht, denn die Aufgaben sind viel weniger konkret und es ist schwieriger, die Qualität zu überprüfen.

Omer: Ja, Sie haben Recht. Das Programmieren ist eine sehr verbreitete Methode, mit der die Technikbranche Menschen frühzeitig bewertet. Und in anderen Branchen, der Filmindustrie, bekommt man auf diese Weise einen Job in einem Film oder einer Fernsehsendung. Man spricht für den Job vor. Aber in allen anderen Branchen ist das sehr traditionell. Wir haben sehr früh erkannt, dass wir nicht wissen, wie man für jede Rolle testet. Wir sind nicht Experten für jeden Job. Also haben wir eine Bibliothek aufgebaut. Wir haben Inhalte von Experten verwendet. Wir haben Leute angezogen, die Experten in einer bestimmten Branche sind. Das kann Marketing sein. Es kann sich um Vertrieb, Kundendienst, Design oder sogar Psychologen oder Personalverantwortliche handeln. Wir haben sie gebeten, Inhalte zu erstellen, und wir haben ein Modell, bei dem wir die Einnahmen mit ihnen teilen, es ist also ein Marktplatz für Inhalte. Auf diese Weise haben wir all diese Inhalte erstellt.

Omer: Wir haben sehr immersive Funktionalitäten entwickelt - Video, Audio und Multiple Choice. Wir haben die Google-App-Suite eingebettet, so dass Sie die Kandidaten auffordern können, in Google Sheets oder Slides oder Docs zu arbeiten, und dann haben wir auch Code-Test-Funktionen hinzugefügt. Es ist also sehr dynamisch.

Omer: Was die Frage angeht, woher wir wissen, ob es die richtige Antwort ist, so beginnt unser maschinelles Lernen im Grunde mit der Analyse des Kandidatenverhaltens. Stellen Sie sich ein Gruppeninterviewszenario oder ein Assessment Center vor, bei dem Sie den Leuten den ganzen Tag über die Schulter schauen und beobachten, wie sie interagieren und wie sie Aufgaben erledigen. Wir machen die digitale Version davon. Wir sammeln 68 Datenpunkte von jedem Bewerber, keine persönlichen Daten, sondern Dinge wie Tippgeschwindigkeit, wie lange sie brauchen, wenn sie anfangen, alles Mögliche. Wir analysieren die Transkripte ihrer Videoantworten.

Omer: Wir haben uns dann Tausende und Abertausende von Bewerbern angesehen, und wir haben uns angesehen, wie sie sich verhalten und welche Noten Personalchefs und Recruiter ihnen geben, und haben sehr klare Muster erkannt. So können wir jetzt im Grunde jede beliebige Bewertung nehmen, egal wie maßgeschneidert sie ist, und wir können das Ergebnis, das ein Mensch geben würde, mit einer Genauigkeit von 80% vorhersagen. So können wir alles sofort automatisch bewerten. Sobald der Arbeitgeber mit der Bewertung beginnt, lernen wir aus seinen Präferenzen und beginnen mit der Rekalibrierung.

Jeroen: Cool. Wie kam es eigentlich dazu, dass du all diese Dinge in Israel machst, Militärdienst und so, und dann beschließt, nach Australien zu ziehen? Was war die Motivation dahinter?

Omer: Ich wurde in Tel Aviv geboren, und als ich viereinhalb Jahre alt war, zogen wir nach Melbourne, Australien, und lebten hier siebeneinhalb Jahre lang. Ich habe also einen Teil meiner Kindheit hier verbracht. Dann gingen wir zurück nach Israel und ich besuchte die High School beim Militär. Als Kind war ich also so etwas wie ein Zigeuner. Ich bin ein paar Mal hin- und hergezogen.

Omer: Das war irgendwie gut und schlecht. Es war schwieriger, weil ich ständig die Schule wechselte und nie wirklich wusste, wo ich hingehörte. Aber es hat mir wirklich eine Perspektive gegeben, eine globale Perspektive, und ich bin in zwei sehr unterschiedlichen Ländern aufgewachsen. Nach dem Militärdienst hatte ich das Gefühl, dass ich einen Tapetenwechsel brauchte, und zwar mehr als nur einen Urlaub. Ich zog nach Melbourne und war sofort begeistert und fühlte mich hier von der Kultur her einfach wohler. Dann habe ich Jura studiert und meine Frau kennengelernt, und das Leben hat mich irgendwie eingeholt. Ich liebe es, hier zu leben, und es ist ein großartiger Ort zum Leben.

Jeroen: Genau. Nach dem Jurastudium sind Sie dann irgendwie in einer Bank gelandet?

Omer: Ja. Ich habe die meiste Zeit meiner Karriere in großen Unternehmen gearbeitet, mit Ausnahme von zwei Jahren. Es gab einen zweijährigen Zeitraum, in dem ich beim Roten Kreuz im humanitären Bereich gearbeitet habe. Aber die meiste Zeit meiner Karriere habe ich im Bankwesen gearbeitet. In Israel habe ich bei einigen Start-ups gearbeitet, allerdings als Angestellter. Dies ist das erste Startup für mich als Gründerin. Aber ich hatte vor allem in den letzten Jahren das Gefühl, dass ich ein bisschen verloren war. Ich wollte nicht mehr in einem großen Unternehmen arbeiten und war an einem Punkt angelangt, an dem ich meinen eigenen Arbeitsplatz schaffen und ein Unternehmen aufbauen und leiten wollte, und ich wusste nicht so recht, wie ich das anstellen sollte. Es dauerte eine Weile, bis ich herausfand, wie ich das anstellen sollte. Aber es war mir klar, dass das der Weg ist, den ich einschlagen muss.

Jeroen: Nach deinem Studium hast du also in ein paar Startups gearbeitet und dann eine große Startup-Pause eingelegt, um jetzt wieder einzusteigen. Richtig?

Omer: Ja. Es ist lustig, denn nach der Armee habe ich bei einigen Start-ups gearbeitet. Das war eine instinktive Sache, die ich tun wollte. In Israel war es sehr einfach, weil es so viele davon gab. Dann bin ich nach Melbourne gezogen und habe irgendwie Jura studiert und bin in wirklich großen Unternehmen gelandet. Das liegt zum Teil an der Umwelt, denn in Australien gab es damals praktisch keine Start-ups. In Israel begegnet man Unternehmern auf der Straße. Das ganze Land ist voll davon. Es ist so etwas wie das Silicon Valley. Ich glaube, es lag zum Teil an dem Umfeld, in dem ich mich befand, und zum Teil daran, dass ich einfach noch nicht den richtigen Weg für mich gefunden hatte. Es hat eine Weile gedauert, bis ich dort ankam.

Jeroen: Ich verstehe. Wenn ich Sie fragen würde, wer Sie in der Startup-Szene am meisten inspiriert hat - jemand, dem Sie folgen, ein Freund oder die Familie - wer wäre das für Sie?

Omer: Es gab so viele. Es kommt wirklich darauf an. Ich lese viel und höre eine Menge Podcasts. Ich liebe zum Beispiel Seth Godins altMBA. Ich höre viele Podcasts über den Vertrieb oder den Aufbau von Unternehmen. Ich höre mir viele Podcasts über die Branche an, in der wir tätig sind, also über Personalbeschaffung. Besonders gerne lerne ich von Leuten, die schnell wachsende Unternehmen aufgebaut haben und es auf die harte Tour gemacht haben, nicht unbedingt von denen, die im Silicon Valley sitzen und Geld von Sequoia bekommen. Aber ich schaue mir gerne die weniger orthodoxen Wege an und schaue mir auf persönlicher Ebene mein Team an. Mein Mitgründer, mein Team, ich muss nicht außerhalb unseres Unternehmens nach Inspiration suchen. Das Team arbeitet so unglaublich hart, und einige der Opfer, die die Leute auf dieser Achterbahnfahrt, auf der wir uns befinden, bringen mussten, das ist die Inspiration. Aber ich lerne auch immer von Leuten außerhalb des Unternehmens.

Jeroen: Okay. Sie haben kurz den Aufbau des Unternehmens angesprochen. Wie sehen Sie das, wenn Sie an Vervoe denken, und welchen Ansatz verfolgen Sie dabei? Was ist das, was Sie für die Zukunft sehen?

Omer: Ich bilde mich gerne in verschiedenen Bereichen weiter, die die Probleme darstellen, die wir zu einem bestimmten Zeitpunkt zu lösen versuchen. Das erste Problem war zum Beispiel, ich weiß, es ist ein Klischee, von der Markttauglichkeit des Produkts zu sprechen, aber im Wesentlichen geht es darum, die Nachfrage zu validieren, die ersten Kunden zu gewinnen und die Frage zu beantworten, ob jemand diese Sache, die wir gebaut haben, tatsächlich haben will.

Omer: Als wir versuchten, das zu tun und unsere ersten 10 Kunden zu gewinnen, war ich wie besessen von diesem Prozess. Ich habe so viel Material verschlungen. Ich wollte von allem lernen, was ich konnte, um diese ersten 10 Kunden zu gewinnen, denn das war alles, was zählte. Sobald wir das geschafft hatten, mussten wir die nächste Sache validieren. Darauf habe ich mich also konzentriert. Ich werde Ihnen später ein Beispiel geben. Als wir dann beschlossen, ein Vertriebsteam aufzubauen, musste ich alles darüber lernen, wie man mit einem Vertriebsteam umgeht, wie man Vertriebsmitarbeiter einstellt, wie man Vertriebsmitarbeiter vergütet. Kompensation ist eine ganz neue Welt. Man könnte einen Doktortitel nur über die Vergütung im Vertrieb schreiben und darüber, welche verschiedenen Arten des Verkaufs es gibt und wie man einen wiederholbaren Vertriebsprozess aufbaut.

Omer: Ich habe mit CEOs gesprochen. Ich habe mit Vizepräsidenten des Vertriebs gesprochen. Ich habe gelesen. Ich habe zugehört. Ich habe so viele Dinge getan. Jetzt versuche ich, ein anderes Problem zu lösen. Jetzt beschaffen wir uns Geld, skalieren und denken über den Aufbau einer Kultur in verschiedenen Regionen nach, und so bilde ich mich weiter. Es ist schwer, zu weit vorauszudenken, also versuche ich normalerweise, ein Experte für das Problem zu werden, das wir gerade haben, oder für die nächste Wachstumsphase, und zu verstehen, wie man darin wirklich gut sein kann.

Jeroen: Das macht Sinn. Für die Zuhörer, die jetzt ein Unternehmen aufbauen, zurück zum Produkt-Markt-Fit-Teil, mit dem viele Startups zu kämpfen haben, was war Ihr größtes Learning, das Sie in diesem Prozess gelernt haben?

Omer: Wir haben am Anfang einige Fehler gemacht. Einer davon war, dass wir zu schnell versucht haben, etwas Skalierbares, Wiederholbares, Automatisiertes aufzubauen, und wir hätten wahrscheinlich schon früh mehr Zeit in Dinge investieren sollen, die nicht wiederholbar sind, wie zum Beispiel buchstäblich nur mit einem Kunden zu sprechen oder zu versuchen, einen Kunden nach dem anderen zu gewinnen. Nicht wie die Implementierung von Intercom und der Versuch, wiederholbare Dinge zu tun. Nichts davon ist wirklich wichtig. Wir waren wahrscheinlich zu schlau und hätten einfach versuchen sollen, mit 100 Leuten zu sprechen und einen Kunden nach dem anderen zu gewinnen. Das haben wir letztendlich auch getan, aber ich denke, dass wir anfangs wahrscheinlich zu viel in die Skalierbarkeit investiert haben.

Omer: Der andere Fehler, den wir gemacht haben, war, dass wir anfangs nicht gut darin waren, den Wert dessen, was wir tun, zu erklären, und es hat eine Weile gedauert, bis wir die falsche Botschaft vermittelt haben. Die Leute kamen auf die Website und dachten, wir verkaufen Äpfel, aber es stellte sich heraus, dass wir Orangen verkaufen. Das hat sie dann verwirrt. Wir würden die falschen Leute anziehen oder die richtigen Leute anziehen, die dann aber enttäuscht und verwirrt in das Produkt einsteigen würden oder was auch immer.

Omer: Im Grunde haben wir gelernt, dass es einfacher ist, herauszufinden, wie man mit jemandem spricht, aber es ist schwieriger, alles zu schreiben. Ich sehe viele Leute, die diesen Fehler machen. Das lässt sich nicht auf die Art und Weise übertragen, wie man schreibt oder was man auf seine Website stellt. Wir haben gemerkt: Okay, wir können uns überlegen, wie wir das persönlich erklären, aber auf der Website steht dann etwas ganz anderes. Wie kann man eigentlich so schreiben, wie man spricht? Als wir anfingen, über alle unsere Kanäle zu kommunizieren, die richtige Botschaft, die richtige Geschichte zu vermitteln, fingen die Dinge an, Klick zu machen, und die Leute sagten: "Ja, das ist ein Problem, das ich habe, und Sie lösen es. Jetzt will ich sehen, ob das gut für mich ist und ob ich bereit bin, dafür zu bezahlen."

Omer: Ich denke, das sind die einzigen Dinge, die am Anfang wichtig sind: die richtigen Leute zu erreichen, zu verstehen, dass man ihr Problem löst, ihnen zu vermitteln, dass man ihr Problem löst. Dann muss man sehen, ob sie bereit sind, es zu versuchen. Das ist alles, was am Anfang zählt.

Jeroen: Sie glauben also, dass es nur darum geht, mit den Menschen zu sprechen, sie zu verstehen und Ihre Botschaften im Gespräch mit ihnen abzustimmen?

Omer: Ganz genau.

Jeroen: Und dann übersetzen Sie das in wiederholbare Marketingbotschaften, die so nah wie möglich an der realen Konversation sind, die Sie gerade führen.

Omer: Ganz genau. So nah wie möglich an der echten Konversation, die Sprache der Kunden verwenden, auf die Worte hören, die sie benutzen, und so schreiben, dass man näher an der Sprache ist, in der man spricht und die natürlicher ist, und dann verstehen, wer die Zielgruppe ist. Eine andere Sache, die uns passiert ist, ist, dass wir das richtig gemacht haben und etwas Verrücktes passiert ist. Sobald wir unsere Positionierung richtig gefunden hatten, bekamen wir all dieses Interesse, aber es kam von einer anderen Seite, als wir dachten, dass es sein würde. Wir dachten, dass der Markt aus vielen, vielen kleinen Unternehmen bestehen würde.

Omer: Kleine Unternehmen haben ein Problem bei der Einstellung von Personal, aber sie stellen nicht häufig ein. Sie stellen ein paar Mal im Jahr ein, und sie haben kein Budget und keine spezielle Person, die sich darum kümmert. Große Unternehmen haben eine Talentakquisitionsfunktion und ein Budget, wenn sie über dieses Problem nachdenken. Als wir anfingen, richtig zu kommunizieren, was wir tun und wie wertvoll das Problem ist, das wir lösen, stellten wir fest, dass wir eine Menge Interesse von sehr großen Unternehmen bekamen, und darauf waren wir völlig unvorbereitet. Plötzlich kamen riesige Unternehmen zu uns und wollten mit uns zusammenarbeiten, aber sie hatten all diese Anforderungen wie Datenhoheit, Versicherung und Sicherheit und all diese Dinge, und wir dachten: "Okay. Toll. Jetzt wissen wir, woher die Nachfrage kommt, aber wir haben uns nicht darauf vorbereitet, diese Nachfrage zu befriedigen", was übrigens ein tolles Problem ist. Aber das merkt man erst, wenn man tatsächlich die richtige Botschaft sendet.

Jeroen: Ja, aber Sie haben die Botschaft durch Gespräche mit kleinen Unternehmen erhalten. Richtig?

Omer: Ja. Wir bekamen die Botschaft, indem wir begannen, mit kleinen Unternehmen zu sprechen. Sie waren unsere ersten Kunden. Wir übertrugen das auf die Website, und dann begann die Suchmaschinenoptimierung zu greifen, so dass große Unternehmen zu uns kamen. Wir haben auch an einer Konferenz teilgenommen, um ein Experiment zu machen. Zwei andere Gründer haben mich überredet, und ich dachte, das sei Zeitverschwendung. Jedenfalls bin ich dann doch hingegangen, und wir haben diesen Redewettbewerb gemacht, und es war der Wahnsinn. Die Leute standen danach Schlange an unserem Stand, und wir hatten jede Menge Kunden. Dann haben wir gemerkt, okay, da ist das Interesse, und große Unternehmen, die reden miteinander. All diese Dinge, die wir zufällig gemacht haben, aber auf die richtige Art und Weise, haben die Art und Weise, wie wir auf dem Markt Interesse geweckt haben, völlig verändert.

Jeroen: Ja. Vielleicht hätten Sie bei den Kundenbefragungen am Anfang auch große Unternehmen einbeziehen können und wären zu demselben Ergebnis gekommen.

Omer: Ich denke, das ist richtig, und ich denke auch, dass es das Traction-Buch gibt, das über die Bullseye-Methode und die 19 verschiedenen Traction-Kanäle spricht. Ich denke, die meisten Gründer haben es gelesen, und wenn nicht, kann ich es nur empfehlen. Es ist so wahr. Wir haben anfangs eine Reihe von verschiedenen Kanälen ausprobiert, und das tun wir auch weiterhin. Aber jetzt haben wir ein sehr gutes Gefühl dafür, was funktioniert und wo wir investieren sollten. Aber die Kanäle, die funktioniert haben, die letztendlich für uns funktioniert haben, waren nicht die, die wir vermutet haben oder von denen wir dachten, dass sie funktionieren würden, sondern die, von denen wir dachten, dass sie nicht funktionieren würden. Im Grunde haben wir eine ganze Reihe von Dingen falsch eingeschätzt.

Omer: Was wir nie falsch gemacht haben, waren die Vision und der Auftrag sowie das Problem, das wir lösen. Das hat sich nie geändert. Das Problem, das wir lösen, und die Art und Weise, wie wir es lösen, sind immer dieselben geblieben. Aber die Art und Weise, wie wir es erklären, und die Marketingkanäle und die Art der Kunden, all das hat sich im Laufe der Zeit weiterentwickelt. Ich würde also empfehlen, mit Bedacht verschiedene Dinge auszuprobieren, auch wenn sie verrückt erscheinen. Auch wenn es so aussieht, als ob sie nicht funktionieren würden. Es lohnt sich immer noch, fünf Riesen, $5000 oder ein bisschen Zeit oder was auch immer auszugeben, um es zu versuchen.

Omer: Die andere Sache mit den Kanälen ist, dass etwas vor einem Jahr vielleicht nicht funktioniert hat, aber in einem Jahr wird es funktionieren, weil sich der Markt oder das Produkt ändert, und deshalb lohnt es sich, die Dinge auch später noch einmal zu versuchen.

Jeroen: Auch damit kann ich mich identifizieren. Wenn Sie ein großes Kernproblem lösen, dann könnte das die Hauptkonstante in Ihrem Unternehmen sein, und die Dinge drumherum könnten sich ändern, aber das wird das Unternehmen letztendlich weiter antreiben.

Omer: Das ist richtig.

Jeroen: Ein bisschen zurück zu heute und zu dem, was du tust. Was hält Sie in letzter Zeit nachts wach? Was sind die Dinge, auf die Sie Ihre Energie wirklich verwenden?

Omer: Mir hat mal jemand gesagt, dass es drei Aufgaben für einen CEO in der Frühphase gibt. Nicht das Geld ausgehen lassen. Ein großartiges Team aufzubauen ist die zweite, und die dritte ist eine Kombination aus dem Erzählen der Geschichte und dem Erreichen der Markttauglichkeit des Produkts, was ähnliche Dinge sein können, weil man dem Markt im Wesentlichen die Geschichte erzählen muss, um das Produkt in die Hände der richtigen Leute zu bekommen. Der dritte Punkt hat mich früher nachts wachgehalten, jetzt nicht mehr so sehr, weil wir schnell gewachsen sind und die Dinge sozusagen Klick machen. Aber die anderen beiden, die anderen beiden halten mich nachts wach. Also, Kapital und das Team.

Omer: Ich verbringe viel Zeit damit, darüber nachzudenken, wie man das Unternehmen und das Team mit Kapital ausstattet, und beides hängt miteinander zusammen. Beim Kapital geht es zum Beispiel nicht nur um die Beschaffung von Geld. Es geht auch darum, wie hoch die Verbrennungsrate sein sollte. Geben wir zu viel aus? Geben wir nicht genug aus? Ich sehe meine Aufgabe darin, das Kapital für die richtigen Dinge einzusetzen. Wenn ich z. B. der Meinung bin, dass die Verbrennungsrate zu hoch ist, bedeutet das dann, dass wir eine personelle Veränderung vornehmen müssen? Sie können sich vorstellen, dass allein der Gedanke daran Sie nachts wachhalten kann, jemanden entlassen zu müssen, Dinge zurückhalten zu müssen.

Omer: Ich denke, die anderen Dinge, die mich am meisten beunruhigen und über die ich mir den Kopf zerbreche, sind die Frage, ob ich die richtigen Entscheidungen treffe, wenn es darum geht, Mitarbeiter einzustellen und zu entlassen, und wie schnell ich investieren muss, um sicherzustellen, dass das Unternehmen über genügend Kapital verfügt, damit wir reinvestieren und in dem Tempo wachsen können, wie wir es wollen, und im Grunde alles am Laufen halten können.

Jeroen: Genau. Wie gehen Sie vor, wenn es darum geht, in eine bestimmte Sache wie Marketing oder einen zusätzlichen Entwickler zu investieren? Wie entscheiden Sie, wann der richtige Zeitpunkt ist?

Omer: Wir denken darüber nach, was unsere Ziele sind, und dann überlegen wir, wie hoch die Erfolgswahrscheinlichkeit ist. Lassen Sie mich eine hypothetische Situation nehmen. Nehmen wir an, dass wir sehr gut konvertieren, aber nicht genug Traffic haben. Okay, unser Trichter funktioniert also ziemlich gut und unser Vertriebsteam verkauft gut, aber wir brauchen mehr Leads, dann schauen wir uns alle Möglichkeiten an, um Leads und Traffic zu bekommen. Wenn wir wissen, dass SEO für uns gut funktioniert und erfolgreich ist, analysieren wir das. Das ist ein gutes Beispiel, denn SEO funktioniert tatsächlich. Wir erhalten viel eingehendes Interesse über die organische Suche, und es ist auch ein Kanal, der für uns sehr gut konvertiert.

Omer: Dann sagen wir: "Okay, wie können wir in SEO investieren?" Die Antwort darauf kann tatsächlich lauten: Stellen Sie einen weiteren Ingenieur ein, denn es gibt eine ganze Reihe von Dingen, die Sie tun können, oder stellen Sie einen Designer ein. Es gibt eine ganze Reihe von Dingen, die man nebenbei machen kann. Oder man holt sich eine Agentur und investiert in den Linkaufbau. Der nächste Schritt ist dann die Frage, was mich das pro Monat kosten wird, und dann vergleicht man das mit anderen Kanälen. Vielleicht gibt es einen anderen Kanal, von dem wir glauben, dass er am Ende den gleichen Ertrag bringt, aber dreimal so viel kostet.

Omer: Wir schauen uns an, welches Problem wir zu lösen versuchen, welche Rendite wir erzielen werden und welche Investitionen wir tätigen müssen. Ich gebe Ihnen ein weiteres Beispiel. Wir wissen, dass Konferenzen sehr gut funktionieren, aber sie sind teuer, denn man muss an einen Ort in den USA fliegen, und das kostet eine Menge Geld. Es gibt einige Dinge, von denen wir wissen, dass sie funktionieren, aber sie sind zu teuer, um in sie zu investieren. Es gibt andere Dinge, von denen wir wissen, dass sie funktionieren, und in die zu investieren sehr sinnvoll ist. Und bei anderen Dingen sind wir uns nicht sicher, ob sie funktionieren, oder wir haben sie vielleicht schon ausgeschlossen.

Omer: Am frustrierendsten ist es, wenn man weiß, dass etwas funktioniert, man es machen will, aber nicht genug Geld dafür hat. Dann stellt sich die Frage, ob man tatsächlich mehr Geld auftreiben sollte, anstatt es zu verzögern, denn es ist sehr frustrierend zu denken, dass man in einen Kanal investieren kann, der profitabel ist, aber man hat eine Einschränkung oder nicht die Möglichkeit, das zu tun.

Jeroen: Ja. Ich habe es verstanden. Dann denkt man darüber nach, Geld zu beschaffen. Aber um Geld zu beschaffen, braucht man immer noch eine Menge Geld. Zumindest, wenn man eine Art VC-Kapital anstrebt. Ein Kredit ist einfach, aber ich denke, das funktioniert nicht.

Omer: Ja. Wenn wir über Kapital als eine gute Geschichte für Investitionen nachdenken, heißt das, dass wir eine Menge Zugkraft und Wachstum haben, wir wissen, wo wir investieren können, aber wir sind eingeschränkt. Denn Investoren wollen im Wesentlichen wissen, ob Sie wachsen. Ich meine, am Anfang ist es ganz anders, wenn man Pre-Seed oder Seed macht und sie fragen, okay, sie erwarten nicht, dass man viel Traction hat oder vielleicht gar nichts hat und die Fragen, die gestellt werden, drehen sich darum, ob die Sache funktionieren wird oder ob man das richtige Team ist, um es zu versuchen.

Omer: Aber sobald man Einnahmen erzielt, wollen die Investoren im Wesentlichen wissen: Wenn ich Ihnen Geld gebe, wissen Sie, wie Sie dieses Geld ausgeben können? Werden Sie für dieses Geld eine Rendite erhalten? Und sie wollen nicht, dass man nur raten kann. Daher ist es gut zu sagen: "Nun, wir wissen, wie wir mehr Kunden erreichen können. Wir haben bewiesen, dass wir Kunden gewinnen und konvertieren können", und was auch immer der Zyklus sein mag. In unserem Fall machen wir Pilotprojekte, die dann in eine Expansion übergehen, und das haben wir oft genug getan. Jetzt brauchen wir Geld, um tausend weitere Kunden zu gewinnen, und wir wissen, wo und wie wir sie gewinnen können, aber wir haben nicht das Geld auf der Bank, um das zu tun. Das ist in der Regel eine gute Geschichte für Investoren, im Gegensatz zu "Ich werde raten und mit Ihrem Geld experimentieren". Das will niemand hören. Schon gar nicht, wenn man ein Produkt hat.

Jeroen: Es klingt, als hätten Sie eine sehr pragmatische Herangehensweise an all diese Dinge, wie man ein Unternehmen führt. Nun frage ich mich, was genau sind die Dinge, die Ihnen Energie geben, wenn Sie es leiten? Warum tun Sie das? Was treibt Sie jeden Morgen aus dem Bett?

Omer: Ja, das ist interessant. Mein Mitbegründer und ich sind sehr unterschiedliche Menschen. Wir haben beide ein sehr starkes Bedürfnis nach intellektueller Stimulation. Aber er will keine Leute managen und er will einen individuellen Beitrag leisten. Er möchte in einem Raum mit einem Whiteboard sitzen und Probleme lösen, innovativ sein und die nächste Produktinnovation entwickeln. Ich hingegen ziehe meine Energie aus den Menschen und vor allem aus dem Markt, ich spreche gerne mit Kunden. Es gibt für mich nichts Anregenderes, als mit einem Kunden zu sprechen, und so gehe ich auch gerne raus auf den Markt und führe Gespräche, spreche mit Investoren, mit Leuten aus der Branche, mit anderen Gründern, mit anderen Gründern, die etwas in einem ähnlichen Bereich machen. Ich gehe zu Konferenzen und halte dort Vorträge. Das mache ich nicht unbedingt gerne. Das kann ziemlich beängstigend sein, aber ich verbringe gerne Zeit mit Kunden und auf dem Markt, und ich verbringe gerne Zeit mit dem Team.

Omer: Wenn ich mich schlapp fühle, ist das meist ein Zeichen dafür, dass ich zu viel Zeit im Büro verbracht habe. Das habe ich schon früh gelernt. Jemand hat mir einmal beigebracht: "Wenn du dich mal schlecht fühlst, geh und rede mit einem Kunden. Ich glaube, das trifft sehr gut auf mich zu, weil es absolut funktioniert. Man fühlt sich einfach wieder energiegeladen. Das tue ich auf jeden Fall. Für mich ist das das einzig Wahre. Meine Aufgabe ist es nicht, Geschäfte innerhalb des Unternehmens zu machen, sondern mit der Welt Geschäfte zu machen und unsere Geschichte zu erzählen. Daraus ziehe ich eine Menge Energie.

Omer: Die andere Sache ist das Feiern von kleinen Erfolgen. Heute haben wir gerade - das ist wahr - die ISO 27001-Zertifizierung erhalten, und das feiern wir jetzt.

Omer: Das ist so eine Sache mit der Sicherheit. Es ist keine sexy Sache, aber wow, es war so viel Arbeit, und das sendet ein wirklich starkes Signal an den Markt, dass wir die Informationssicherheit sehr ernst nehmen, und wir haben so viel in sie investiert. Für Unternehmen ist das sehr wichtig. Wenn Sie an kleine und mittlere Unternehmen oder Start-ups verkaufen, würde ich nicht empfehlen, diesen Prozess zu durchlaufen. Aber wir müssen das feiern. Das ist ein großartiger Meilenstein, oder wenn wir ein Feedback von einem Kunden oder einem Kandidaten eines unserer Kunden erhalten. Das lieben wir. Es sind die kleinen Dinge. Es geht nicht nur um den Umsatz oder die Finanzzahlen. Ich denke, das sind die Dinge, die uns allen im Unternehmen Energie geben.

Jeroen: Wenn ich mir einen Tag in Ihrem Berufsleben vorstellen müsste, wie würde er aussehen?

Omer: Wow. Wissen Sie, all die Leute, über die man liest, wie die Leute von Tim Ferris, die um 4:00 Uhr morgens aufstehen und Mangosaft trinken und was auch immer und meditieren, ich bin keiner von ihnen. Ich bin das Gegenteil davon. Ich meditiere zwar manchmal nebenbei, aber im Grunde habe ich einen ziemlich chaotischen Zeitplan. Das liegt zum Teil daran, dass ich in Melbourne lebe und unser Vertriebsteam in den USA sitzt, und wir haben Kunden in den USA und ein Vorstandsmitglied. Unsere Ingenieure sind in Europa. Wir sind weltweit verteilt. Ein großer Teil unseres Unternehmens ist in der ganzen Welt verteilt, sowohl was das Team als auch die Kunden und Investoren betrifft. Ich verbringe im Grunde einen Großteil meiner Zeit am Telefon oder per Video mit Leuten in verschiedenen Zeitzonen. Ich habe einfach gelernt, dass man das nicht strukturieren kann. Ich muss flexibel sein. Es hat keinen Sinn, zu versuchen, meinen Tag zu strukturieren.

Omer: Was ich stattdessen tue, ist, dass ich mich darauf einlasse. Ich führe um 6:00 Uhr morgens Telefonate mit Leuten, während ich mit dem Hund spazieren gehe und mir einen Kaffee hole. Manchmal gehe ich am Nachmittag ins Fitnessstudio, wenn es ruhiger ist. Ich nutze diese Flexibilität zu meinem Vorteil. Aber was meine Arbeit angeht, so verbringe ich meine Zeit im Wesentlichen mit den drei genannten Dingen. Ich versuche, so viel Zeit wie möglich außerhalb des Unternehmens auf dem Markt zu verbringen, d. h. ich unterstütze das Verkaufsteam, kümmere mich um die Medien und die Öffentlichkeitsarbeit und erzähle die Geschichte des Unternehmens. Der nächste Punkt ist das Team und die Zeit, die ich mit den Menschen in unserem Team verbringe. Ich muss auch Zeit damit verbringen, nachzudenken und sicherzustellen, dass ich mich nicht verzettle und nichts Wichtiges verpasse.

Omer: Manchmal gehe ich spazieren und versuche, Abstand zu gewinnen, oder ich spreche mit einem unserer Berater, um sicherzugehen, dass ich meine Zeit in die richtigen Dinge investiere und kein Mikromanagement betreibe oder dumme Dinge tue, die jemand anderes erledigen kann.

Jeroen: Ja. Wenn du hier bist und all diese Dinge erklärst, die du tust, könnte man sich fragen, wie du all diese Dinge im Gleichgewicht hältst.

Omer: Nicht sehr gut. Ich glaube nicht, dass ich ein gutes Beispiel für die Vereinbarkeit von Beruf und Familie bin. Es gibt ein paar Dinge, die ich im Laufe der Zeit verbessert habe: Erstens konnte ich einige Dinge aufgeben und im Grunde genommen aufhören, sie zu tun, und sie jemand anderem im Team überlassen. Das war sowohl für mich als auch für den Rest des Teams sehr gut, denn sie sind wirklich sehr fähig, und ich kann mich dann einfach zurückziehen, und das hat den Leuten die Möglichkeit gegeben, aufzusteigen.

Omer: Ich habe gelernt, das zu tun. Ich habe gelernt, meine Zeit auf weniger Dinge zu konzentrieren. Die andere Sache, die ich gelernt habe - noch nicht sehr gut, aber besser - ist, abzuschalten. Ich musste drei Wochen in den USA verbringen, also bin ich 10 Tage früher geflogen. In den ersten neun Tagen bin ich in Utah wandern gegangen, ohne Telefon, völlig abgeschnitten von der Welt. Ich hatte keine Ahnung, was in der Firma passierte. Ich habe keine einzige E-Mail gelesen. Im Grunde habe ich alle Benachrichtigungen ausgeschaltet. Alles, was ich auf meinem Telefon hatte, waren Instagram und WhatsApp, um mit meinem Sohn und meiner Frau zu sprechen, aber keine Arbeit.

Omer: Ich habe zwei Tage gebraucht. Am ersten Tag war ich sehr ängstlich. Danach habe ich einfach abgeschaltet und es war so gut. Ich habe mich so gut erholt, dass ich zurückkam und entspannt war. Eigentlich hatte das Team zu diesem Zeitpunkt die beste Woche aller Zeiten. Ich habe mich nicht unsicher gefühlt. Ich fühlte mich sogar erleichtert. Ich hatte das Gefühl: Wow, das ist so gut. Ich trete jetzt einfach zurück und konzentriere mich auf größere Dinge und nicht auf das Mikromanagement. Das hat mich eine wirklich wichtige Lektion gelehrt, denke ich. Ich glaube, danach waren alle glücklicher.

Jeroen: Ja. Womit verbringen Sie eigentlich gerne Ihre Zeit, wenn Sie nicht arbeiten?

Omer: Ich bin verheiratet und habe einen dreijährigen Sohn, und wir haben einen Hund. Ich versuche also, so viel Zeit wie möglich mit ihnen zu verbringen. Zwischen Arbeit und Familie bleibt da nicht viel übrig. Aber die beiden anderen Dinge, die ich wirklich mag, sind, ja, ich lese und ich nehme viele Informationen durch Podcasts und Bücher auf. Ich benutze oft Audible. Es ist nicht immer die Arbeit. Ich bilde mich einfach gerne über viele Dinge weiter.

Omer: Ich bin auch gerne draußen. Ich mag die Natur und habe das Glück, in einer schönen Gegend in der Nähe eines Flusses zu leben. Ich gehe viel mit meinem Hund spazieren und bekomme den Kopf frei, und ich bin gerne draußen, und das hilft mir auch. Das sind die wichtigsten Dinge, die ich tue, also Arbeit, Familie, Natur und Bildung. Sie sind nicht immer voneinander zu trennen. Manchmal gehe ich draußen spazieren, während ich mir einen Podcast anhöre, und dann telefoniere ich mit jemandem. Aber das sind die Dinge, mit denen ich meine Zeit am liebsten verbringe.

Jeroen: Cool. Wo wir gerade von Büchern sprechen: Welches ist das letzte gute Buch, das du gelesen hast, und warum hast du dich dafür entschieden, es zu lesen?

Omer: Jetzt höre ich mir gerade Predictable Revenue an, das sehr technisch ist. Aber einige der Bücher, die ich wirklich sehr genossen habe, sind The Hard Thing About Hard Things von Ben Horowitz, das ist wahrscheinlich das Buch Nummer eins, das ich Gründern empfehlen würde, weil es sehr roh und selbstironisch ist, und er erklärt wirklich den Schmerz. Es gab so viele Dinge, mit denen ich mich identifizieren konnte.

Omer: Ich höre mir oft den SaaStr-Podcast an. Ich denke, das ist eine großartige Ressource für jeden im SaaS-Bereich, der über einige der Probleme beim Aufbau und Wachstum eines Unternehmens nachdenkt. Ein weiteres Buch ist Peter Thiels Zero to One, ein großartiges Buch für Leute, für Unternehmer. Es gibt eine Menge Bücher über moderne Monopole. Es gibt viele Bücher über diese Art von Themen, die ich sehr hilfreich fand, und im Grunde genommen würde ich auch alles, was Seth Godin schreibt, empfehlen. Er ist einfach ein sehr ungewöhnlicher Denker, und ich mag seinen Stil und die Art, wie er über Dinge denkt. Ja, das ist also eine weitere Empfehlung, alles von Seth Godin.

Jeroen: Alles von Seth Godin. Gibt es etwas, das Sie gerne gewusst hätten, als Sie mit Vervoe anfingen?

Omer: Ich glaube, ich wusste nicht zu schätzen, wie wichtig es ist, guten Rat einzuholen, und wir haben jetzt einen Beirat, der uns sehr hilft. Aber ich denke, wir hätten am Anfang die richtigen Berater brauchen können. Es ist so hilfreich. Zunächst einmal ist es sehr beruhigend, jemanden zu haben, der versteht, was man durchmacht, auch wenn er einem nicht einmal hilft, sondern einfach nur über die Dinge spricht und einem sagt: "Eigentlich ist es okay. Das ist ganz normal. Es ist nicht so schlimm, wie du denkst. Es geht dir sogar besser, als du denkst" oder so ähnlich.

Omer: Aber dann, zweitens, Leute zu haben, die dir auf eine bestimmte Art und Weise helfen können - ob sie nun in der Branche sind oder ob sie gerade Unternehmen aufgebaut haben und dir bei der Lösung eines Problems helfen können, denn die Wahrscheinlichkeit ist sehr groß, dass jeder Fehler, den du als Gründer machst, schon von jemand anderem gemacht wurde.

Omer: Wenn ich über den Weg eines Gründers nachdenke, stelle ich ihn mir manchmal so vor. Das Ziel eines Gründers ist es im Grunde, so viele Fehler wie möglich zu vermeiden, denn man wird eine Menge davon machen. Aber wenn man irgendwie von anderen lernen kann und einige der Fehler vermeidet, dann kommt man schneller zur Lösung oder gibt weniger Geld auf dem Weg dorthin aus. Ein wirklich guter Weg, das zu erreichen, ist, gute Berater zu haben, und ich glaube, wir haben eine Weile gebraucht, um das zu nutzen. Daraus haben wir viel gelernt.

Omer: Das andere ist, ich weiß nicht, ob wir etwas anders hätten machen können, aber was wir vorher besprochen haben, ich hätte gerne vorher gewusst, wie wir den Wert dessen, was wir tun, erklären können, und vielleicht mit jemandem zusammenarbeiten, der wirklich gut im Branding oder in der Kommunikation ist, also bevor wir das Produkt überhaupt gebaut haben. Vielleicht hätten wir, wenn ich noch einmal Zeit gehabt hätte, ein wenig Zeit und Geld mit jemandem verbracht, der ein Experte auf diesem Gebiet ist, und gesagt: "Hört zu. Das ist unsere Vision. Hilf uns, sie zu formulieren, noch bevor wir eine Zeile Code schreiben." Es hätte sich wahrscheinlich gelohnt, das zu tun und dann unsere Geschichte zu erzählen. Es hätte uns auch geholfen, die Nachfrage viel, viel früher zu validieren. Das sind also wahrscheinlich die beiden Dinge.

Jeroen: Okay, letzte Frage. Was ist der beste geschäftliche Ratschlag, den Sie je erhalten haben?

Omer: Wow! So viele. Ich habe so viel gelernt. Ich weiß nicht, ob es eine Sache gibt.

Jeroen: Die jüngste?

Omer: Ja. Einige der Dinge, die ich in letzter Zeit gelernt habe, haben damit zu tun, dass man dem Team vertrauen und sich zurückziehen muss, um die Leute zu befähigen. Ich weiß, das klingt offensichtlich, aber ich glaube, dass Gründer darin wirklich schlecht sind, weil sie in ihre eigene Schöpfung vernarrt sind. Ich glaube, dass die Fähigkeit, das zu tun, in der Regel zu einem positiven Ergebnis führt, weil die Leute sich stärker ermächtigt fühlen, weil es einen Grund gibt, warum man sie eingestellt hat und weil sie fähig sind, und weil man sich auch erleichtert fühlt.

Omer: Der andere Bereich, über den nicht genug gesprochen wird, ist die geistige Gesundheit, oder es wird darüber gesprochen, aber ich glaube, die Leute handeln nicht genug danach: geistige Gesundheit für Gründer und wirklich auf sich selbst aufpassen. Denn es ist ein Marathonlauf, kein Sprint, und ich glaube, wenn man gesund und konzentriert bleibt und einen klaren Kopf hat, kann man bessere Entscheidungen für sein Unternehmen treffen. Manchmal ist das Beste, was man tun kann, gar nichts zu tun, sich zurückzuziehen und tatsächlich abzuschalten, und am Ende leistet man einen größeren Beitrag für sein Unternehmen. Tut mir leid, ich bin mir nicht sicher, ob es das ist, was Sie zu hören gehofft haben, aber das ist, was ich habe.

Jeroen: Das ist perfekt. Nochmals vielen Dank, Omer, dass du bei Founder Coffee dabei warst. Es war wirklich toll, dich dabei zu haben.

Omer: Ich danke Ihnen vielmals. Es war schön, mit Ihnen zu plaudern.


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Jeroen Corthout