Omer Molad, de Vervoe
Episodio 031 de Founder Coffee
Soy Jeroen, de Salesflare, y esto es Founder Coffee.
Cada tres semanas tomo un café con un fundador diferente. Hablamos de la vida, las pasiones, lo que hemos aprendido… en una conversación íntima en la que conocemos a la persona que hay detrás de la empresa.
En este trigésimo primer episodio hablé con Omer Molad, cofundador de Vervoe, una solución de contratación líder que te permite contratar empleados basándote en sus habilidades en lugar de en su experiencia.
Después de cumplir el servicio militar en Israel, Omer trabajó en varias startups. Después volvió a Australia, donde había vivido de niño. Luego estudió Derecho y durante muchos años trabajó en grandes empresas, ocupando puestos directivos.
No fue hasta después de una conversación con su cofundador David cuando decidieron emprender su propia aventura y lanzar Vervoe. El punto de partida: una conversación sobre cómo las personas con mejor rendimiento de sus equipos no eran las que tenían los mejores currículums.
Hablamos sobre su salto de las empresas pequeñas a las grandes, sobre cómo centrarse en el camino paso a paso, su caótica agenda y cómo empezó a confiar en su equipo, apartándose y dando autonomía a las personas.
Te damos la bienvenida a Founder Coffee.
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Transcripción
Jeroen: Hola, Omer. Es genial tenerte en Founder Coffee.
Omer: Hola, Jeroen. Encantado de estar aquí.
Jeroen: Eres cofundador de Vervoe. Para quienes no conozcan Vervoe, ¿a qué os dedicáis?
Omer: Nuestra misión es conseguir que la contratación se base en el mérito y no en el historial. Somos una plataforma de evaluación de habilidades. Esto significa que, en lugar de que las empresas utilicen cosas como los currículums para decidir a quién contratar, les mostramos cómo realizan los candidatos tareas relevantes para el puesto. Así pueden ver a los candidatos haciendo ejercicios en Excel, editando una presentación de ventas, atendiendo a un cliente, escribiendo código o, en realidad, haciendo cualquier cosa relacionada con el puesto. Eso les ayuda a decidir quién va a desempeñar bien el trabajo que intentan cubrir.
Jeroen: Entiendo. ¿Las pruebas están estandarizadas o también ofrecéis pruebas personalizadas? ¿Qué proporción hay de cada tipo?
Omer: En realidad, casi todas son personalizadas, y creemos firmemente que deben serlo y depender del contexto. Porque, si lo piensas, el trabajo de un diseñador gráfico en, por ejemplo, una startup de Serie A es muy distinto del de un diseñador gráfico en una importante firma de contabilidad. Habrá cierto solapamiento de habilidades, pero el entorno de trabajo es muy diferente, al igual que los parámetros de riesgo, la velocidad y las personas con las que tienes que tratar. Por eso creamos al instante evaluaciones personalizadas y hechas a medida, basadas en los requisitos que nuestros clientes tienen para el puesto.
Jeroen: Si no me equivoco, vendéis esto mediante un modelo SaaS, ¿verdad?
Omer: Sí, así es. Es un modelo de prestación SaaS y nuestros clientes son principalmente empresas del mercado medio y grandes empresas. Hasta cierto nivel de precios, ofrecemos una opción mensual, pero probablemente entre el 80 y el 85 % de nuestros ingresos procede de contratos de seis a doce meses, normalmente de 12 meses. Aun así, es SaaS y cobramos en función del número de contrataciones. Normalmente, las empresas nos dicen cuántas personas necesitan contratar y esa es la principal variable que utilizamos para calcular el precio.
Jeroen: De acuerdo, y entonces ¿creáis contenido específico para esas contrataciones por ese precio?
Omer: Funciona así: tenemos contenido ya creado. Contamos con más de 80.000 preguntas y tareas en nuestra biblioteca, y nuestros clientes tienen dos opciones. Una es que, si ya tienen una forma de evaluar que les gusta y que utilizan sin conexión, pueden llevarla a nuestra plataforma; para eso tenemos un creador de contenido. O, lo más habitual, nos dicen qué están buscando y se genera automáticamente una prueba a partir de esa enorme biblioteca de preguntas.
Omer: Para ello utilizamos procesamiento del lenguaje natural. Les pedimos que describan a la persona que quieren contratar. Escriben algo como: «Quiero contratar a un diseñador gráfico con mentalidad de crecimiento y muy buenas habilidades para hacer bocetos», o lo que sea. Entonces nuestra IA ensambla una prueba para ellos y pueden cambiar preguntas, añadiéndolas o quitándolas. Después, la prueba se envía a los candidatos. Ellos la completan y nosotros la puntuamos automáticamente. Nuestros modelos de machine learning puntúan automáticamente la evaluación completada.
Jeroen: ¿Cómo se os ocurrió esta idea? Porque, si no me equivoco, no venías del sector, digamos, de los recursos humanos.
Omer: Sí, así es. De hecho, los dos fundadores de la empresa, David y yo, somos ajenos al sector, lo que en algunos aspectos lo ha hecho difícil. En otros, nos ha permitido aportar una perspectiva nueva. Los dos vivimos en primera persona los problemas de la contratación, y ocurrieron varias cosas.
Omer: Crecí en Tel Aviv y fui a un instituto muy bueno. Hice el servicio militar. Trabajé en un par de startups. Después, cuando tenía poco más de 20 años, me mudé a Australia. Solicité alrededor de 100 empleos y no conseguí ninguna entrevista. No tenía un título universitario y nadie sabía pronunciar mi nombre. Mis supuestas credenciales o mi currículum, que en Israel eran buenos, no tenían mucho valor allí, y me resultaba muy frustrante que me descartaran y descalificaran sin darme siquiera la oportunidad de entrar en la sala.
Omer: Luego, años más tarde, yo dirigía un equipo muy grande en un banco importante y David dirigía un equipo grande en Silicon Valley, y tuvimos esta conversación sobre cómo los mejores profesionales de nuestro equipo no son quienes estudiaron en la mejor universidad o tienen el mejor currículum y, al contrario, no parábamos de entrevistar a personas con currículums muy impresionantes que al final no resultaban ser las mejores incorporaciones.
Omer: En aquel momento, nos inspiraba Matt Mullenweg, el fundador de Automattic, la empresa que creó WordPress. Lo que hacían allí eran audiciones. Ni siquiera utilizaban tecnología. Simplemente invitaban a la gente a trabajar en un proyecto y colaboraban con ella en algo. Pensamos: qué buena manera de conocer realmente a alguien y tomar una decisión de contratación. Eso nos inspiró a tomar el concepto de una audición, llevarlo al entorno online y hacerlo con muchas personas a la vez, rápidamente y basándonos en datos. Y eso fue todo, en realidad. Después empezamos a investigar el tema y a construir algo.
Jeroen: Es interesante. En Salesflare también intentamos hacer algo parecido, aunque sobre todo es fácil hacerlo con desarrolladores: les das una tarea y ves cómo la realizan. Pero con muchos puestos suele ser muy difícil. No sé cómo lo gestionáis vosotros, porque las tareas son mucho menos concretas y resulta más difícil verificar la calidad.
Omer: Sí, tienes razón. La programación es una forma muy habitual en la que el sector de la ingeniería ha adoptado este método para evaluar a las personas desde el principio. Y en otras industrias, como la del cine, así es como consigues un trabajo en una película o una serie de televisión: haces una audición para el puesto. Pero en todo lo demás, el proceso sigue siendo muy tradicional. Nos dimos cuenta muy pronto de que no sabíamos cómo evaluar cada puesto. No somos expertos en todos los trabajos. Así que lo que hicimos fue crear una biblioteca. Utilizamos contenido de expertos. Atraíamos a personas expertas en un determinado sector. Podía ser marketing, ventas, atención al cliente, diseño o incluso psicólogos o reclutadores. Les pedíamos que crearan contenido y teníamos un modelo en el que compartíamos los ingresos con ellos, de modo que era un marketplace de contenido. Así fue como creamos todo ese contenido.
Omer: Creamos funcionalidades muy inmersivas: vídeo, audio y preguntas de opción múltiple. Integramos la suite de apps de Google para que pudieras pedir a los candidatos que trabajaran en Google Sheets, Slides o Docs, y después añadimos también funcionalidades para evaluar código. Así que es algo muy dinámico.
Omer: Después, en cuanto a cómo sabemos si la respuesta es correcta, nuestro machine learning empieza básicamente por analizar el comportamiento de los candidatos. Me refiero a que imagines una entrevista en grupo o un centro de evaluación en el que observas a las personas durante todo el día, mirando cómo interactúan y cómo realizan las tareas. Nosotros hacemos la versión digital de eso. Recopilamos 68 puntos de datos de cada candidato —no datos personales, sino aspectos como la velocidad de escritura, cuánto tardan en empezar y todo tipo de indicadores—. También analizamos las transcripciones de sus respuestas en vídeo.
Omer: Después observamos a miles y miles de candidatos, analizamos cómo se comportaban y qué puntuaciones les daban los responsables de contratación y los reclutadores, y detectamos patrones muy claros. Así que ahora podemos tomar prácticamente cualquier evaluación, por muy personalizada que sea, y predecir la puntuación que le dará una persona con una precisión de aproximadamente el 80 %. Eso nos permite calificar automáticamente cualquier cosa al instante. Luego, cuando la empresa empieza a calificar, aprendemos de sus preferencias y comenzamos a recalibrar el sistema.
Jeroen: Genial. ¿Cómo acabaste haciendo todas esas cosas en Israel, el servicio militar y demás, y luego decidiste mudarte a Australia? ¿Qué te llevó a tomar esa decisión?
Omer: Nací en Tel Aviv y, cuando tenía cuatro años y medio, nos mudamos a Melbourne, Australia, donde vivimos durante siete años y medio. Así que pasé aquí una parte de mi infancia. Después volvimos a Israel y cursé la secundaria en un instituto militar. De niño fui algo así como un gitano. Me mudé de un lado a otro varias veces.
Omer: Eso tuvo sus cosas buenas y malas. Fue más difícil porque no paraba de cambiar de colegio y nunca sabía realmente dónde encajaba. Pero me dio una perspectiva global y crecí en dos países muy diferentes. Cuando terminé el servicio militar, sentí que necesitaba cambiar de aires y que una simple vacaciones no bastaba. Me mudé a Melbourne, me encantó desde el primer momento y enseguida me sentí más cómodo aquí por la cultura. Después acabé estudiando Derecho, conocí a mi mujer y la vida tomó el control. Me encanta vivir aquí, así que es un lugar estupendo para vivir.
Jeroen: Vale. Entonces, de alguna manera, después de estudiar Derecho acabaste trabajando en un banco.
Omer: Sí. Pasé la mayor parte de mi carrera trabajando en grandes empresas, con la excepción de dos años. Hubo un período de dos años en el que trabajé para la Cruz Roja, en el sector humanitario. Pero durante la mayor parte de mi carrera trabajé en banca. En Israel trabajé en un par de startups, aunque como empleado. Esta es mi primera startup como fundador. Sin embargo, sobre todo en los últimos años, tenía la sensación muy clara de estar un poco perdido. Ya no quería trabajar en una gran empresa y llegué a un punto en el que quería crear mi propio puesto, construir una empresa y dirigirla, pero no sabía muy bien cómo hacerlo. Me llevó un tiempo descubrir cómo conseguirlo. Pero tenía muy claro que ese era el camino que debía seguir.
Jeroen: Entonces, después de tus estudios, trabajaste en un par de startups y luego te tomaste un descanso enorme del mundo startup para volver ahora a él. ¿Correcto?
Omer: Sí. Es curioso, porque después del ejército trabajé en un par de startups. Fue algo que hice por instinto. En Israel era muy fácil porque había muchísimas. Después me mudé a Melbourne, de alguna manera acabé estudiando Derecho y terminé trabajando en empresas realmente grandes. En parte se debió al entorno, porque en Australia, al menos en aquella época, prácticamente no había startups. En Israel te encuentras con emprendedores por la calle. Todo el país está lleno de ellos. Es algo parecido a Silicon Valley. Creo que en parte fue el entorno en el que me encontraba y, en parte, que todavía no había encontrado el camino adecuado para mí. Me llevó un tiempo llegar hasta allí.
Jeroen: Lo entiendo. Si te preguntara quién te inspiró más en el mundo startup —alguien a quien sigues, un amigo o un familiar—, ¿quién sería?
Omer: Hubo muchísimas personas. Depende mucho. Leo bastante y escucho muchos podcasts. Por ejemplo, me encanta altMBA, de Seth Godin. Escucho muchos podcasts sobre ventas o sobre cómo construir una empresa. También escucho muchos podcasts sobre el sector en el que trabajamos, el de la selección de personal. Me gusta especialmente aprender de personas que han construido empresas de rápido crecimiento y lo han hecho por el camino difícil, no necesariamente de quienes están en Silicon Valley y consiguen financiación de Sequoia. Me gusta descubrir caminos menos ortodoxos. Y, si lo miro a nivel personal, está mi equipo. Mi cofundador y mi equipo: no necesito salir de nuestra empresa para encontrar inspiración. El equipo trabaja con una intensidad increíble y algunos de los sacrificios que la gente ha tenido que hacer en este viaje en montaña rusa en el que estamos son la verdadera inspiración. Pero también aprendo constantemente de personas ajenas a la empresa.
Jeroen: De acuerdo. Has mencionado brevemente la construcción de una empresa. ¿Cómo lo planteas cuando piensas en Vervoe y qué enfoque sigues? ¿Qué ves en el futuro?
Omer: Me gusta formarme en las distintas áreas relacionadas con los problemas que intentamos resolver en cada momento. Por ejemplo, el primer problema era —sé que decir «encaje entre producto y mercado» es un cliché—, pero básicamente se trataba de validar la demanda, conseguir los primeros clientes y responder a la pregunta de si alguien quería realmente eso que habíamos creado.
Omer: Cuando intentábamos conseguir nuestros primeros 10 clientes, estaba obsesionado con el proceso. Consumí muchísimo contenido. Quería aprender todo lo que pudiera sobre cómo conseguir esos primeros 10 clientes, porque eso era lo único que importaba. Después, cuando lo logramos, tuvimos que validar lo siguiente. Así que me centré en eso. Más adelante te pondré un ejemplo. Luego, cuando decidimos crear un equipo de ventas, tuve que aprenderlo todo sobre cómo trabajar con un equipo de ventas, cómo contratar vendedores y cómo compensarlos. La compensación es todo un mundo nuevo. Podrías hacer un doctorado solo sobre la remuneración en ventas, los distintos tipos de venta y cómo crear un proceso de ventas repetible.
Omer: Hablé con CEO. Hablé con vicepresidentes de ventas. Leí. Escuché. Hice muchísimas cosas. Ahora intento resolver un problema diferente. Estamos consiguiendo financiación y creciendo, y pensando en cómo construir una cultura que abarque distintas geografías, así que me estoy formando en eso. Es difícil pensar demasiado a largo plazo, por lo que normalmente intento convertirme en un experto en el problema que estamos atravesando ahora o en la siguiente etapa de crecimiento, y entender cómo hacerlo realmente bien.
Jeroen: Tiene sentido. Para quienes están creando una empresa ahora, volviendo a la parte del encaje entre producto y mercado, con la que tantas startups tienen dificultades, ¿cuál fue vuestro mayor aprendizaje al pasar por ese proceso?
Omer: Cometimos un par de errores al principio. Uno fue que nos apresuramos demasiado a intentar construir algo escalable, repetible y automatizado, cuando probablemente al principio deberíamos haber invertido más tiempo en hacer cosas que no fueran repetibles, como ir literalmente a hablar con un cliente cada vez o intentar conseguirlo. No en implementar Intercom y tratar de crear procesos repetibles. Nada de eso importa realmente. Probablemente quisimos ser demasiado listos y deberíamos habernos limitado a hablar con unas 100 personas e intentar conseguir un cliente cada vez. Eso es lo que terminamos haciendo, pero creo que al principio invertimos demasiado en intentar tener algo escalable.
Omer: El otro error que cometimos fue que al principio no se nos daba bien explicar el valor de lo que hacemos, y tardamos un poco en conseguirlo, así que enviábamos el mensaje equivocado. La gente llegaba al sitio web pensando que vendíamos manzanas y resultaba que vendíamos naranjas. Eso les confundía. Lo que ocurría era que atraíamos a las personas equivocadas o atraíamos a las personas adecuadas, pero luego entraban en el producto y se sentían decepcionadas y confundidas, o lo que fuera.
Omer: Básicamente aprendimos que es más fácil descubrir cómo hablar con alguien, pero creo que es más difícil ponerlo todo por escrito. Veo que mucha gente comete este error. Eso no se traduce en la forma en que escribes ni en lo que pones en tu sitio web. Nos dimos cuenta de que, vale, en realidad podemos descubrir cómo explicarlo en persona, pero luego el sitio web dice algo completamente distinto. ¿Cómo puedes escribir realmente como hablas? Cuando empezamos a comunicarnos en todos nuestros canales y a transmitir el mensaje correcto, la historia correcta, las cosas empezaron a encajar y la gente decía: «Sí, este es un problema que tengo y vosotros lo resolvéis. Ahora déjame ver si esto es adecuado para mí y si estoy dispuesto a pagar por ello».
Omer: Creo que al principio esas son las únicas cosas que importan: llegar a las personas adecuadas, entender que resuelves su problema y comunicarles que efectivamente lo resuelves. Después, comprobar si están dispuestas a probarlo. Eso es lo único que importa al principio.
Jeroen: Entonces, ¿crees que todo consiste en hablar con la gente, entenderla y perfeccionar vuestro mensaje mientras habláis con ella?
Omer: Exactamente.
Jeroen: Y después traducir eso en mensajes de marketing repetibles que se parezcan lo máximo posible a esa conversación real que estáis teniendo.
Omer: Exactamente. Lo más parecidos posible a esa conversación real y utilizando el lenguaje de los clientes, escuchando las palabras que usan y escribiendo de una manera más cercana a cómo hablas y más natural, para después entender quién es tu público. También nos ocurrió otra cosa: acertamos con eso y pasó algo increíble. Cuando conseguimos definir bien nuestro posicionamiento, empezamos a recibir muchísimo interés, pero procedía de un lugar distinto del que esperábamos. Pensábamos que el mercado estaría compuesto por muchísimas empresas pequeñas.
Omer: Las empresas pequeñas sí tienen problemas a la hora de contratar, pero no contratan con frecuencia. Contratan unas pocas veces al año, no tienen presupuesto y tampoco tienen una persona dedicada a hacerlo. Las empresas grandes tienen una función de adquisición de talento y un presupuesto cuando se plantean este problema. Lo que descubrimos fue que, cuando empezamos a comunicar correctamente qué hacemos y el valor del problema que resolvemos, recibimos muchísimo interés de empresas muy grandes, y no estábamos preparados en absoluto para ello. De repente, empresas enormes acudían a nosotros y querían trabajar con nosotros, pero tenían todo tipo de exigencias, como la soberanía de los datos, los seguros, la seguridad y toda esa clase de cosas, y nosotros estábamos en plan: «Vale. Vaya. Ahora sabemos de dónde viene la demanda, pero no nos hemos preparado para satisfacerla». Lo cual es, por cierto, un problema estupendo. Pero solo lo descubrirás cuando estés transmitiendo el mensaje correcto.
Jeroen: Sí, pero encontrasteis el mensaje hablando con empresas pequeñas. ¿Verdad?
Omer: Sí. Encontramos el mensaje al empezar a hablar con empresas pequeñas. Fueron nuestros primeros clientes. Trasladamos eso al sitio web y entonces el SEO empezó a dar resultados, así que empezaron a llegar empresas grandes. También fuimos a una conferencia a modo de experimento. Básicamente, otros dos fundadores me presionaron hasta que acepté, y yo pensaba que era una pérdida de tiempo. En fin, al final fui y participamos en un concurso, un concurso de discursos, y fue una locura. Después tuvimos a gente haciendo cola en nuestro stand y conseguimos clientes enormes. Entonces nos dimos cuenta de que ahí estaba el interés, y de que las empresas grandes hablan entre sí. Todas esas cosas que hicimos por accidente, pero que hicimos de la manera correcta, cambiaron por completo la forma en que atraíamos interés en el mercado.
Jeroen: Sí. Quizá, con las entrevistas a clientes al principio, podríais haber incluido a empresas grandes y haber llegado a la misma conclusión.
Omer: Creo que tienes razón, y también creo que está el libro Traction, que habla del método de la diana y de los 19 canales de tracción diferentes. Creo que la mayoría de los fundadores lo han leído y, si tú no lo has hecho, te lo recomiendo encarecidamente. Es increíblemente cierto. Al principio probamos varios canales distintos y seguimos haciéndolo. Pero ahora tenemos una idea muy clara de lo que funciona y de dónde invertir. Sin embargo, los canales que funcionaron, los que finalmente funcionaron para nosotros, no fueron los que habíamos previsto o creíamos que funcionarían. Los que pensábamos que funcionarían no lo hicieron, y los que pensábamos que no funcionarían sí lo hicieron. Básicamente, nos equivocamos al prever un montón de cosas.
Omer: En lo que nunca nos equivocamos fue en la visión, la misión y el problema que resolvemos. Eso nunca ha cambiado. Siempre ha sido lo mismo: el problema que resolvemos y la manera en que lo resolvemos. Pero la forma en que lo explicamos, los canales de marketing y el tipo de cliente han ido evolucionando con el tiempo. Así que recomendaría probar cosas distintas de una manera muy medida, aunque parezcan una locura. Aunque parezca que no van a funcionar. Aun así, merece la pena gastar 5000 dólares o dedicar algo de tiempo, o lo que sea, para probarlo.
Omer: Lo mismo ocurre con los canales: puede que algo no funcionara hace un año, pero sí funcione dentro de un año, porque el mercado cambia o tu producto cambia, así que también merece la pena volver a probar las cosas más adelante.
Jeroen: Me siento identificado con eso. Si resuelves un problema central importante, y has identificado uno, ese puede ser el principal elemento constante de tu empresa. Las cosas a su alrededor pueden cambiar, pero ese problema seguirá impulsando la empresa en última instancia.
Omer: Así es.
Jeroen: Volvamos un poco al presente y a lo que estás haciendo. ¿Qué es lo que últimamente no te deja dormir? ¿En qué cosas estás concentrando realmente tu energía?
Omer: Una vez alguien me dijo que un CEO en las primeras etapas tiene tres trabajos. No quedarse sin dinero. El segundo es formar un gran equipo, y el tercero es una combinación de contar la historia y conseguir el encaje entre producto y mercado, que pueden ser cosas parecidas porque, en esencia, tienes que contarle la historia al mercado para poner el producto en manos de las personas adecuadas. Ese tercer punto solía quitarme el sueño, pero ahora menos, porque hemos estado creciendo rápido y las cosas empiezan a encajar. Pero los otros dos, esos otros dos sí me quitan el sueño. El capital y el equipo.
Omer: Paso mucho tiempo pensando en cómo capitalizar la empresa y el equipo, y ambas cosas están relacionadas. Por ejemplo, el capital no consiste solo en conseguir financiación. También hay que pensar cuál debería ser el burn rate. ¿Estamos gastando demasiado? ¿No estamos gastando lo suficiente? Veo mi trabajo como una cuestión de asignar el capital a lo que corresponde. Por ejemplo, si creo que el burn rate es demasiado alto, ¿significa eso que tenemos que hacer un cambio en la plantilla? Basta con ver cómo ese pensamiento, por sí solo, puede quitarte el sueño: tener que despedir a alguien, tener que frenar algunas cosas.
Omer: Creo que las otras cosas que más me preocupan y que me quitan el sueño son si estoy tomando las decisiones correctas sobre a quién contratar y a quién despedir, y sobre con qué rapidez invertir, además de asegurarme de que la empresa tiene suficiente capital para continuar, reinvertir y crecer al ritmo que queremos, y básicamente mantenerlo todo en marcha.
Jeroen: Entiendo. ¿Cuál es tu enfoque a la hora de decidir cuándo invertir en algo concreto, como marketing o un desarrollador más? ¿Cómo decides cuál es el momento adecuado?
Omer: Pensamos en cuáles son nuestros objetivos y después analizamos cuáles son las probabilidades de éxito. Pongamos una situación hipotética. Supongamos que estamos convirtiendo muy bien, pero no tenemos suficiente tráfico. Nuestro canal de venta funciona bastante bien y nuestro equipo de ventas vende bien, pero necesitamos más leads. Entonces analizamos todas las formas de conseguir leads y generar tráfico. Si sabemos que el SEO nos funciona bien y que está dando resultados, empezamos a analizarlo. Es un buen ejemplo porque el SEO sí funciona. Recibimos mucho interés inbound de la búsqueda orgánica y, además, es un canal que convierte muy bien para nosotros.
Omer: Entonces decimos: «Vale, ¿cómo invertimos en SEO?». La respuesta puede ser contratar a otro ingeniero, porque hay un montón de cosas que se pueden hacer, o contratar a un diseñador. También hay muchas otras acciones que se pueden llevar a cabo en paralelo. O quizá se trate de contratar a una agencia e invertir en link building. Después, el siguiente paso es calcular cuánto me va a costar al mes y compararlo con otros canales. Puede que haya otro canal que creamos que acabará generando el mismo retorno, pero cuya inversión cueste tres veces más.
Omer: Analizamos qué problema estamos intentando resolver, qué retorno vamos a obtener y qué inversión tenemos que hacer. Te pondré otro ejemplo. Sabemos que las conferencias funcionan muy bien, pero son caras porque tienes que volar a cualquier parte de Estados Unidos y eso cuesta mucho dinero. Hay cosas que sabemos que funcionan, pero en las que es demasiado difícil invertir. Hay otras que sabemos que funcionan y en las que tiene mucho sentido invertir. Y hay otras que no sabemos con certeza si funcionan o que quizá ya hemos descartado.
Omer: Lo más frustrante es cuando sabes que algo funciona y quieres hacerlo, pero no tienes suficiente dinero para llevarlo a cabo. Entonces surge la pregunta: vale, ¿deberías conseguir más financiación en lugar de retrasarlo? Porque es muy frustrante saber que puedes invertir en un canal rentable, pero tienes una limitación o no tienes la capacidad de hacerlo.
Jeroen: Sí, lo entiendo. Entonces es cuando te planteas conseguir financiación. Pero, para salir a buscarla, sigues necesitando mucho dinero. Al menos cuando buscas capital de un fondo de venture capital. Un préstamo es fácil, pero no creo que eso funcione.
Omer: Cuando pensamos en el capital como una buena historia para conseguir inversión, la idea es decir que tenemos mucha tracción y crecimiento, que sabemos dónde invertir, pero estamos limitados. Porque, en esencia, los inversores quieren saber si estás creciendo. Al principio es muy diferente, cuando estás en una fase pre-seed o seed: no esperan que tengas mucha tracción —o quizá que no tengas ninguna— y las preguntas giran en torno a si la idea va a funcionar o si eres el equipo adecuado para intentarlo.
Omer: Pero una vez que empiezas a generar ingresos, los inversores quieren saber, básicamente: si te doy dinero, ¿sabes cómo gastarlo? ¿Vas a obtener un retorno de ese dinero? Y no quieren que estés dando palos de ciego. Una buena historia es poder decir: «Bueno, sabemos cómo acceder a más clientes. Hemos demostrado que podemos conseguir clientes y convertirlos», sea cual sea el ciclo. En nuestro caso, hacemos pilotos que después se convierten en una ampliación, y ya lo hemos hecho suficientes veces. Ahora necesitamos dinero para conseguir mil clientes más, y sabemos dónde encontrarlos y cómo conseguirlos, pero no tenemos el dinero en el banco para hacerlo. Por lo general, esa es una buena historia para los inversores, frente a decir: «Voy a improvisar y experimentar con vuestro dinero». Nadie quiere oír eso. Y desde luego, no cuando ya tienes un producto.
Jeroen: Parece que tienes un enfoque muy pragmático sobre todas estas cosas y sobre cómo dirigir una empresa. Ahora me pregunto: al dirigirla, ¿qué cosas son exactamente las que te dan energía? ¿Por qué lo haces? ¿Qué hace que te levantes de la cama cada mañana?
Omer: Sí, es interesante. Mi cofundador y yo somos personas muy diferentes. Los dos tenemos una necesidad muy fuerte de estímulo intelectual. Pero él no quiere gestionar personas y prefiere contribuir como especialista. Quiere sentarse en una sala con una pizarra, resolver problemas, innovar y crear la siguiente innovación del producto. Yo, en cambio, obtengo mi energía de las personas y, sobre todo, del mercado, así que me gusta hablar con clientes. No hay nada que me dé más energía que hablar con un cliente. También me gusta salir al mercado y conversar, hablar con inversores, con personas del sector, con otros fundadores y con otros fundadores que hacen cosas en un espacio parecido. Voy a dar presentaciones en conferencias. No es algo que me encante necesariamente; puede ser bastante aterrador, pero sí me gusta pasar tiempo con clientes y en el mercado, y me encanta pasar tiempo con el equipo.
Omer: Cuando me siento apagado, normalmente es señal de que he pasado demasiado tiempo en la oficina. Aprendí esto muy pronto. Alguien me enseñó una vez que, si alguna vez te sientes decaído, vayas a hablar con un cliente. Creo que eso se aplica mucho a mí porque funciona absolutamente. Vuelves a sentirte lleno de energía. Al menos yo sí. Para mí, eso es lo verdaderamente importante. Mi trabajo no consiste en hacer negocios dentro de la empresa, sino en hacer negocios con el mundo y contar nuestra historia. Y eso me da mucha energía.
Omer: Lo otro es celebrar las pequeñas victorias. Justo hoy, y es verdad, hemos obtenido la certificación ISO 27001, así que eso es lo que estamos celebrando.
Omer: Es algo relacionado con la seguridad. No es muy glamuroso, pero vaya si ha supuesto trabajo, y envía una señal muy potente al mercado: nos tomamos muy en serio la seguridad de la información y hemos invertido muchísimo en ella. Para la empresa, es importante. Si vendes a pymes o startups, no recomendaría pasar por ese proceso. Pero nosotros tenemos que celebrarlo. Es un gran hito, igual que cuando recibimos comentarios de un cliente o de uno de los candidatos de nuestros clientes. Nos encanta. Son las pequeñas cosas. No se trata solo de los ingresos o de las cifras financieras. Creo que esas son las cosas que nos dan energía a todos en la empresa.
Jeroen: Si tuviera que imaginar un día de tu vida profesional, ¿cómo sería?
Omer: Vaya. Ya sabes, todas esas personas sobre las que lees, como los que siguen el estilo de Tim Ferris, que se levantan a las cuatro de la mañana, beben zumo de mango y lo que sea, y meditan… yo no soy uno de ellos. Soy todo lo contrario. Por cierto, a veces medito, pero básicamente tengo una agenda bastante caótica. En parte se debe a que vivo en Melbourne, nuestro equipo de ventas está en Estados Unidos y tenemos clientes y un miembro del consejo allí. Nuestros ingenieros están en Europa. Estamos distribuidos por todo el mundo. Una gran parte de nuestra empresa está repartida por el mundo, tanto en lo que respecta al equipo como a los clientes y los inversores. Básicamente paso muchísimo tiempo al teléfono o en videollamadas con personas de distintas zonas horarias. He aprendido que no hay forma de estructurar eso. Tengo que ser flexible. No tiene sentido intentar estructurar mi día.
Omer: En lugar de eso, lo acepto. Tengo llamadas con personas a las seis de la mañana mientras paseo al perro y me tomo un café. A veces voy al gimnasio por la tarde, cuando hay menos gente. Aprovecho la flexibilidad. En cuanto a lo que hago, básicamente dedico mi tiempo a las tres cosas que he mencionado. Intento pasar todo el tiempo que puedo fuera de la empresa, en el mercado: ayudar al equipo de ventas, hacer trabajo de medios y relaciones públicas, y contar la historia de la empresa. Después está el equipo y pasar tiempo con las personas que lo forman. También necesito dedicar tiempo a pensar y asegurarme de no perderme en los detalles ni pasar por alto algo importante.
Omer: A veces salgo a dar un paseo e intento desconectar, o hablo con uno de nuestros asesores para asegurarme de que estoy invirtiendo mi tiempo en lo adecuado y no haciendo microgestión ni ocupándome de cosas absurdas que puede hacer otra persona.
Jeroen: Sí. Al escucharte explicar todas estas cosas que haces, uno se pregunta cómo consigues mantenerlas todas en equilibrio.
Omer: No muy bien. No creo ser un buen ejemplo del equilibrio entre vida laboral y personal. Hay un par de cosas que he mejorado con el tiempo. En primer lugar, he conseguido renunciar a algunas cosas, apartarme de ellas, dejar de hacerlas y permitir que otra persona del equipo se encargue. Eso ha sido muy positivo tanto para mí como para el resto del equipo, porque, en realidad, tienen muchas capacidades y yo puedo simplemente quitarme de en medio, y eso les ha dado la oportunidad de dar un paso adelante.
Omer: He aprendido a hacer eso. He aprendido a centrar mi tiempo en menos cosas. La otra cosa que he aprendido a hacer, aunque todavía no muy bien, pero sí mejor, es desconectar. Tuve que pasar tres semanas en Estados Unidos, así que volé diez días antes. Durante los primeros nueve días me fui de excursión por Utah, sin teléfono, completamente desconectado del mundo. No tenía ni idea de lo que estaba pasando en la empresa. No leí ni un correo electrónico. Básicamente, desactivé todas las notificaciones. Lo único que tenía en el teléfono era Instagram y WhatsApp para hablar con mi hijo y mi esposa, pero nada de trabajo.
Omer: Me llevó dos días. El primer día estaba muy ansioso. Después de eso, desconecté por completo y fue estupendo. Llegué a un estado mental muy saludable y regresé relajado. De hecho, el equipo tuvo en ese momento la mejor semana de su historia. No me sentía inseguro. Al contrario, me sentía aliviado. Pensé: «Vaya, qué bien». Ahora puedo apartarme y centrarme en cosas más importantes, en lugar de microgestionar. Creo que eso me enseñó una lección muy importante. Después de aquello, creo que todos estaban más contentos.
Jeroen: Sí. ¿En qué te gusta emplear el tiempo cuando no estás trabajando?
Omer: Estoy casado, tengo un hijo de tres años y tenemos un perro. Así que intento pasar con ellos todo el tiempo posible. Entre el trabajo y la familia, no queda mucho más. Pero hay otras dos cosas que me gustan mucho: leer y consumir mucha información a través de podcasts y libros. Uso mucho audible. No siempre tiene que ver con el trabajo. Simplemente me gusta formarme en muchos temas.
Omer: También me gusta salir. Me gusta la naturaleza y tengo la enorme suerte de vivir en una zona preciosa cerca de un río. Paseo mucho con mi perro y despejo la cabeza; me gusta estar al aire libre y eso también me ayuda. Esas son las cosas principales que hago: básicamente, trabajo, familia, naturaleza y aprendizaje. No siempre están separadas unas de otras. A veces paseo mientras escucho un podcast y luego hablo con alguien por teléfono. Pero esas son las cosas a las que suelo dedicar el tiempo.
Jeroen: Genial. Hablando de libros, y para ir terminando poco a poco, ¿cuál es el último buen libro que has leído y por qué decidiste leerlo?
Omer: Ahora mismo estoy escuchando Predictable Revenue, que es bastante técnico. Pero algunos de los libros que he disfrutado muchísimo son The Hard Thing About Hard Things, de Ben Horowitz. Probablemente sea el libro número uno que recomendaría a los fundadores, porque es muy crudo y autocrítico, y explica muy bien el sufrimiento. Hubo muchísimas cosas con las que me sentí identificado.
Omer: Escucho mucho el podcast de SaaStr. Creo que es un recurso fantástico para cualquiera que trabaje en SaaS y esté pensando en algunos de los problemas que surgen al construir y hacer crecer una empresa. Otro libro es Zero to One, de Peter Thiel; es un libro estupendo para emprendedores. Hay muchos libros sobre los monopolios modernos. Hay muchos libros en torno a ese tipo de temas que me han resultado muy útiles y, básicamente, también recomendaría cualquier cosa que escriba Seth Godin. Es un pensador muy poco convencional y me gustan su estilo y la forma en que analiza las cosas. Así que sí, esa sería otra recomendación: cualquier libro de Seth Godin.
Jeroen: Cualquier libro de Seth Godin. ¿Hay algo que te habría gustado saber cuando empezaste con Vervoe?
Omer: Creo que no valoraba lo suficiente lo útil que es recibir buenos consejos, y ahora tenemos un consejo asesor que nos ayuda muchísimo. Pero creo que podríamos haber recurrido a los asesores adecuados desde el principio. Es de gran ayuda. En primer lugar, contar con alguien que entienda por lo que estás pasando resulta tranquilizador, aunque ni siquiera te esté ayudando directamente: basta con hablar de las cosas y que te diga: «En realidad, no pasa nada. Esto es normal. No es tan grave como crees. Lo estás haciendo mejor de lo que piensas», o lo que sea.
Omer: Pero, en segundo lugar, también es importante contar con personas que puedan ayudarte de una manera concreta, ya sea porque conocen el sector o porque han creado empresas y pueden ayudarte a resolver un problema, porque hay muchas probabilidades de que cada error que cometas como fundador ya lo haya cometido otra persona.
Omer: A veces, cuando pienso en el camino de un fundador, lo veo así: el objetivo de un fundador es evitar cometer tantos errores como sea posible, básicamente, porque vas a cometer muchísimos. Pero si de alguna manera puedes aprender de otra persona y evitar algunos de esos errores, llegarás antes a la respuesta o gastarás menos dinero para conseguirlo. Una forma muy buena de hacerlo es contar con buenos asesores, y creo que tardamos un tiempo en ponerlo en práctica. Es un aprendizaje enorme para nosotros.
Omer: La otra cosa es que no sé si podríamos haber hecho algo diferente, pero, sobre lo que hablábamos antes, me habría encantado saber desde el principio cómo explicar el valor de lo que hacemos, y quizá haber trabajado con alguien realmente bueno en branding o comunicación, incluso antes de construir el producto. Si pudiera volver atrás, probablemente dedicaría algo de tiempo y dinero a trabajar con alguien experto en eso y le diría: «Escucha. Esta es nuestra visión. Ayúdanos a expresarla con claridad incluso antes de que escribamos una sola línea de código». Probablemente habría valido la pena hacerlo y después contar nuestra historia. También nos habría ayudado a validar la demanda mucho, mucho antes. Así que probablemente esas sean las dos cosas.
Jeroen: De acuerdo, última pregunta. ¿Cuál es el mejor consejo empresarial que has recibido?
Omer: Vaya. Hay tantos... He aprendido muchísimo. No sé si hay uno solo.
Jeroen: ¿El más reciente?
Omer: Sí. Algunas de las cosas que he aprendido muy recientemente tienen que ver con confiar en el equipo, apartarse y dar autonomía a las personas. Sé que suena obvio, pero creo que los fundadores lo hacen muy mal porque están enamorados de su propia creación. Creo que la capacidad de hacer eso suele dar un resultado positivo, porque las personas sienten que tienen más autonomía; normalmente hay una razón por la que las contrataste y tienen capacidad, y tú también te sientes aliviado.
Omer: Además, hay otro ámbito del que no se habla lo suficiente: la salud mental. O sí se habla de ella, pero no creo que la gente actúe lo suficiente al respecto. Me refiero a la salud mental de los fundadores y a cuidarse de verdad. Porque esto es un maratón, no una carrera de velocidad, y creo que, si puedes mantenerte saludable, concentrado y con la mente despejada, podrás tomar mejores decisiones para tu empresa. A veces, lo mejor que puedes hacer es no hacer nada, apartarte y desconectar de verdad, y acabas contribuyendo más a tu empresa. Perdona, no sé si esto era lo que esperabas oír, pero es lo que puedo aportar.
Jeroen: Es perfecto. Gracias de nuevo, Omer, por estar en Founder Coffee. Ha sido fantástico tenerte con nosotros.
Omer: Muchas gracias. Ha sido un placer charlar contigo.
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