Omer Molad van Vervoe
Founder Coffee-aflevering 031
Ik ben Jeroen van Salesflare en dit is Founder Coffee.
Om de drie weken drink ik koffie met een andere oprichter. We praten over het leven, passies, lessen en meer in een intiem gesprek, waarin we de persoon achter het bedrijf leren kennen.
Voor deze eenendertigste aflevering sprak ik met Omer Molad, medeoprichter van Vervoe, een toonaangevende rekruteringsoplossing waarmee je werknemers kunt aanwerven op basis van hun vaardigheden in plaats van hun ervaring.
Na zijn militaire dienst in Israël werkte Omer bij een paar startups. Daarna verhuisde hij terug naar Australië, waar hij als kind had gewoond. Vervolgens ging hij rechten studeren en werkte hij jarenlang bij grote bedrijven in managementfuncties.
Pas na een gesprek met zijn medeoprichter David besloten ze hun eigen avontuur te beginnen en Vervoe te lanceren. Het vertrekpunt: een gesprek over het feit dat de best presterende mensen in hun teams niet degenen waren met de beste cv's.
We praten over zijn overstap van kleine naar grote bedrijven, over hoe je je stap voor stap op de reis richt, over zijn chaotische planning en over hoe hij zijn team is gaan vertrouwen, afstand heeft genomen en mensen meer verantwoordelijkheid heeft gegeven.
Welkom bij Founder Coffee.
Waar kun je luisteren?
Je kunt deze aflevering vinden op:
Transcript
Jeroen: Dag Omer. Fijn dat je te gast bent bij Founder Coffee.
Omer: Dag Jeroen. Fijn om hier te zijn.
Jeroen: Je bent medeoprichter van Vervoe. Voor wie Vervoe niet kent: wat doen jullie precies?
Omer: Het is onze missie om aanwerving over verdienste te laten gaan, en niet over achtergrond. We zijn een platform voor vaardigheidsevaluatie. Dat betekent dat bedrijven niet langer zaken als cv's gebruiken om te beslissen wie ze aannemen, maar kunnen zien hoe kandidaten taken uitvoeren die relevant zijn voor de functie. Zo kunnen ze kandidaten bijvoorbeeld oefeningen in Excel zien doen, een salespresentatie zien bewerken, een klant zien helpen of code zien schrijven — eigenlijk alles wat met de functie te maken heeft. Dat helpt hen vervolgens te beslissen wie daadwerkelijk goed zal zijn in de functie die ze willen invullen.
Jeroen: Juist. Zijn de tests standaard of bieden jullie ook tests op maat aan? Wat is de verhouding tussen die twee?
Omer: Eigenlijk zijn ze bijna allemaal op maat, en we zijn er sterk van overtuigd dat dat ook zo hoort te zijn: afgestemd op de context. Als je erover nadenkt, is een grafisch ontwerper bij bijvoorbeeld een Series A-startup met een grafisch ontwerper bij een groot accountantskantoor vergelijken, dan gaat het om heel verschillende functies. Er zal enige overlap zijn in vaardigheden, maar de werkomgeving, de risicoparameters, het tempo en de mensen met wie je moet omgaan zijn heel anders. Daarom maken we meteen gepersonaliseerde evaluaties op maat, gebaseerd op de vereisten die onze klanten aan de functie stellen.
Jeroen: Als ik me niet vergis, verkopen jullie dit via een SaaS-model, toch?
Omer: Ja, dat klopt. Het is een SaaS-leveringsmodel en onze klanten zijn voornamelijk middelgrote bedrijven en ondernemingen. Tot een bepaald prijsniveau bieden we maandelijkse contracten aan, maar waarschijnlijk komt 80 tot 85% van onze omzet uit contracten van zes tot twaalf maanden, meestal twaalf maanden. Het blijft dus SaaS en we rekenen aan op basis van het nummer aanwervingen. Bedrijven vertellen ons doorgaans hoeveel mensen ze moeten aanwerven, en dat is de belangrijkste variabele op basis waarvan we een prijsopgave doen.
Jeroen: Oké, en vervolgens beginnen jullie voor die prijs specifieke inhoud voor deze aanwervingen aan te maken?
Omer: Zo werkt het: we hebben bestaande content. In onze bibliotheek staan meer dan 80.000 vragen en taken, en onze klanten hebben twee opties. Als ze al een testmethode hebben die ze goed vinden en offline gebruiken, kunnen ze die naar ons platform brengen. Daarvoor hebben we een contentbuilder. Of, wat het vaakst gebeurt, ze vertellen ons waarnaar ze op zoek zijn en dan wordt er automatisch een test voor hen gegenereerd uit die enorme bibliotheek met vragen.
Omer: Daarvoor gebruiken we natuurlijke taalverwerking. We vragen hen om de persoon te beschrijven die ze willen aanwerven. Ze schrijven bijvoorbeeld: “Ik wil een grafisch ontwerper aanwerven met een growth mindset en zeer sterke vaardigheden in schetsen,” of iets dergelijks. Vervolgens stelt onze AI een test voor hen samen en kunnen ze vragen toevoegen of verwijderen. Daarna wordt de test aan kandidaten bezorgd. Zij voltooien de test, waarna we die automatisch beoordelen. Onze machinelearningmodellen beoordelen de voltooide evaluatie automatisch.
Jeroen: Hoe zijn jullie eigenlijk op dit idee gekomen? Want als ik me niet vergis, kwam je niet uit de HR-sector?
Omer: Ja, dat klopt. Beide oprichters van het bedrijf — David en ik — zijn buitenstaanders in deze sector, wat het in sommige opzichten moeilijk heeft gemaakt. In andere opzichten geeft het ons een frisse kijk op de zaken. We hebben allebei zelf problemen met aanwerving ervaren, en er zijn een paar dingen gebeurd.
Omer: Ik ben opgegroeid in Tel Aviv en ging naar een heel goede middelbare school. Ik heb in het leger gediend. Daarna werkte ik bij een paar startups. Begin twintig verhuisde ik naar Australië. Ik solliciteerde bij ongeveer honderd bedrijven, maar kreeg geen enkel sollicitatiegesprek. Ik had geen diploma en niemand kon mijn naam uitspreken. Mijn zogenaamde kwalificaties of cv — dat in Israël goed was — werd daar niet echt gewaardeerd. Ik vond het bijzonder frustrerend om eruit te worden gefilterd en gediskwalificeerd, zonder zelfs maar de kans te krijgen om binnen te komen en mezelf voor te stellen.
Omer: Jaren later leidde ik een heel groot team bij een grote bank, terwijl David een groot team in Silicon Valley aanstuurde. We hadden het erover dat de toppresteerders in onze teams niet degenen waren die aan de beste universiteit hadden gestudeerd of het beste cv hadden. Omgekeerd bleven we mensen met indrukwekkende cv’s interviewen die uiteindelijk niet de beste medewerkers bleken te zijn.
Omer: Destijds lieten we ons inspireren door Matt Mullenweg, de oprichter van Automattic, het bedrijf dat WordPress heeft uitgevonden. Daar werkten ze met audities. Ze gebruikten daar niet eens technologie voor. Ze lieten mensen letterlijk binnenkomen om samen aan een project te werken en iets te maken. Wij dachten: wat een geweldige manier om iemand echt te leren kennen en een beslissing over een aanwerving te nemen. Dat bracht ons op het idee om het concept van een auditie online te brengen en het voor veel mensen tegelijk te doen, snel en op basis van gegevens. Dat was eigenlijk het hele idee. Daarna begonnen we dit onderwerp te onderzoeken en iets te bouwen.
Jeroen: Interessant. Bij Salesflare proberen we dit eigenlijk ook te doen, maar dat werkt vooral gemakkelijk bij developers: je geeft iemand een taak en kijkt hoe die wordt uitgevoerd. Voor veel functies is dat echter een stuk moeilijker. Ik weet niet hoe jullie daarmee omgaan, want de taken zijn veel minder concreet en het is moeilijker om de kwaliteit ervan te controleren.
Omer: Ja, daar heb je gelijk in. Coderen is een heel gebruikelijke manier waarop de engineeringsector deze methode om mensen vroeg te evalueren heeft omarmd. En in andere sectoren, zoals de filmindustrie, krijg je op die manier een baan in een film of tv-serie. Je doet auditie voor de functie. Maar in alle andere sectoren gaat het er nog heel traditioneel aan toe. Al vroeg beseften we dat we niet wisten hoe we elke functie moesten testen. We zijn geen experts in elke job. Daarom hebben we een bibliotheek gebouwd. We gebruikten content van experts en trokken mensen aan die expert zijn in een bepaalde sector. Dat kan marketing zijn, sales, klantenservice, design of zelfs psychologie of recruitment. We vroegen hen om content te maken en hebben een model waarbij we de omzet met hen delen. Het is dus een contentmarktplaats. Zo hebben we al die content aangemaakt.
Omer: We hebben heel meeslepende functionaliteiten gebouwd: video, audio en meerkeuzevragen. We hebben de Google-appsuite geïntegreerd, zodat je kandidaten kunt vragen om in Google Sheets, Slides of Docs te werken. Daarna hebben we ook functionaliteiten voor codetests toegevoegd. Het is dus heel dynamisch.
Omer: Wat betreft de vraag hoe we weten of het antwoord juist is: onze machine learning begint in feite met het analyseren van het gedrag van kandidaten. Stel je een groepsinterview of een assessmentcenter voor, waar je de hele dag over de schouder van mensen meekijkt en observeert hoe ze met elkaar omgaan en taken uitvoeren. Wij doen daar de digitale versie van. We verzamelen 68 datapunten per kandidaat — geen persoonlijke gegevens, maar zaken zoals typsnelheid, hoelang iemand erover doet om te beginnen en allerlei andere dingen. We analyseren de transcripties van hun videoreacties.
Omer: Vervolgens hebben we duizenden en nog eens duizenden kandidaten bekeken. We analyseerden hoe ze zich gedroegen en welke scores hiring managers en recruiters aan hen gaven, en ontdekten heel duidelijke patronen. Daardoor kunnen we nu voor elke assessment, hoe specifiek die ook is, voorspellen welke score een mens eraan zal geven, met een nauwkeurigheid van ongeveer 80%. Zo kunnen we alles onmiddellijk automatisch beoordelen. Zodra de werkgever zelf scores begint toe te kennen, leren we bovendien van diens voorkeuren en beginnen we opnieuw te kalibreren.
Jeroen: Cool. Hoe is het eigenlijk gekomen dat je al die dingen in Israël deed, militaire dienst en zo, en daarna besloot om naar Australië te verhuizen? Wat was daar de motivatie voor?
Omer: Ik ben geboren in Tel Aviv en toen ik vierenhalf was, verhuisden we naar Melbourne in Australië. We woonden daar zevenenhalf jaar. Een deel van mijn jeugd heb ik dus hier doorgebracht. Daarna gingen we terug naar Israël en deed ik de middelbare school in het leger. Als kind was ik dus een soort zigeuner. Ik ben een paar keer heen en weer verhuisd.
Omer: Dat had goede en slechte kanten. Het was moeilijker omdat ik steeds van school veranderde en nooit echt wist waar ik thuishoorde. Maar het gaf me wel een perspectief — een mondiaal perspectief — en ik groeide op in twee heel verschillende landen. Na mijn militaire dienst had ik het gevoel dat ik mijn omgeving moest wijzigen en dat een vakantie niet zou volstaan. Ik verhuisde naar Melbourne, was er meteen weg van en voelde me hier qua cultuur gewoon meer op mijn gemak. Daarna ging ik rechten studeren, ontmoette ik mijn vrouw en nam het leven het als het ware over. Ik woon hier graag, dus het is een geweldige plek om te wonen.
Jeroen: Juist. En dan ben je na je rechtenstudie op de een of andere manier bij een bank beland?
Omer: Ja. Het grootste deel van mijn carrière werkte ik bij grote bedrijven, met uitzondering van twee jaar. Gedurende een periode van twee jaar werkte ik bij het Rode Kruis in de humanitaire sector. Maar het grootste deel van mijn carrière bracht ik door in de bankwereld. In Israël werkte ik bij een paar startups, maar als werknemer. Dit is mijn eerste startup als oprichter. Vooral de laatste jaren had ik echter sterk het gevoel dat ik een beetje verloren was. Ik wilde niet langer bij een groot bedrijf werken en was op een punt gekomen waarop ik mijn eigen job wilde aanmaken, een bedrijf wilde bouwen en een bedrijf wilde leiden. Alleen wist ik nog niet goed hoe ik dat moest doen. Het duurde even voor ik had uitgevogeld hoe ik dat kon realiseren. Maar voor mij was het heel duidelijk dat dit het pad was dat ik moest inslaan.
Jeroen: Dus na je studies werkte je bij een paar startups, om vervolgens een enorme startup-pauze in te lassen en nu weer terug te keren. Klopt dat?
Omer: Ja. Het grappige is dat ik na het leger bij een paar startups werkte. Dat voelde voor mij instinctief aan. In Israël was dat heel gemakkelijk, omdat er zo veel waren. Daarna verhuisde ik naar Melbourne, ging ik op de een of andere manier rechten studeren en belandde ik bij echt grote bedrijven. Dat had deels met mijn omgeving te maken, want in Australië waren er — zeker toen — eigenlijk geen startups. In Israël loop je ondernemers gewoon op straat tegen het lijf. Het hele land zit ermee vol. Het lijkt er een beetje op Silicon Valley. Ik denk dat het deels de omgeving was waarin ik me bevond, en deels gewoon dat ik het juiste traject voor mezelf nog niet had gevonden. Het duurde even voor ik daar aankwam.
Jeroen: Ik begrijp het. Als ik je zou vragen wie je het meest heeft geïnspireerd in de startupwereld — iemand die je volgt, een vriend of familielid — wie zou dat dan zijn?
Omer: Dat waren er heel veel. Het hangt er echt van af. Ik lees veel en luister naar veel podcasts. Ik ben bijvoorbeeld dol op Seth Godins altMBA. Ik luister naar veel podcasts over sales en over het bouwen van bedrijven. Ik luister ook naar veel podcasts over de sector waarin we actief zijn: recruitment. Ik leer vooral graag van mensen die snelgroeiende bedrijven hebben gebouwd en dat op de moeilijke manier hebben gedaan, niet per se van mensen die in Silicon Valley zitten en geld ophalen bij Sequoia. Ik kijk liever naar de minder orthodoxe trajecten. En als ik het persoonlijk bekijk: mijn team. Mijn medeoprichter en mijn team — ik hoef niet buiten ons bedrijf op zoek te gaan naar inspiratie. Het team werkt ongelooflijk hard en de offers die sommige mensen hebben moeten brengen tijdens deze rit in de rollercoaster waar we in zitten, dat is de inspiratie. Maar ik leer ook voortdurend van mensen buiten het bedrijf.
Jeroen: Oké. Je raakte het bouwen van een bedrijf al even aan. Hoe kijk je daarnaar als je aan Vervoe denkt, en welke aanpak hanteren jullie daarin? Wat zie je voor de toekomst?
Omer: Ik verdiep me graag in de verschillende domeinen die te maken hebben met de problemen die we op een bepaald moment proberen op te lossen. Het eerste probleem was bijvoorbeeld — ik weet dat het een cliché is om product-market fit te zeggen — in essentie het valideren van de vraag, de eerste klanten binnenhalen en antwoord krijgen op de vraag: wil iemand dit ding dat we hebben gebouwd eigenlijk wel?
Omer: Toen we daarmee bezig waren en onze eerste tien klanten wilden binnenhalen, was ik geobsedeerd door het proces. Ik nam enorm veel informatie tot me. Ik wilde alles leren wat ik kon over het binnenhalen van die eerste tien klanten, want dat was het enige wat telde. Toen we dat eenmaal hadden gedaan, moesten we het volgende valideren. Daar richtte ik me dus op. Ik geef later nog een voorbeeld. Toen we besloten een salesteam op te bouwen, moest ik alles leren over omgaan met een salesteam, salesmensen aanwerven en salesmensen verlonen. Compensatie is een compleet nieuwe wereld. Je kunt een doctoraat schrijven over verloning in sales, over de verschillende soorten verkoop en over het opbouwen van een herhaalbaar salesproces.
Omer: Ik sprak met CEO’s. Ik sprak met VP’s of sales. Ik las. Ik luisterde. Ik deed ontzettend veel. Nu probeer ik een ander probleem op te lossen. We halen nu geld op, schalen op en denken na over het opbouwen van een cultuur over verschillende geografieën heen. Daarom verdiep ik me daar nu in. Het is moeilijk om te ver vooruit te denken, dus probeer ik meestal een expert te worden in het probleem waar we op dit moment doorheen gaan of in de volgende groeifase. Ik wil begrijpen hoe ik daar echt goed in kan worden.
Jeroen: Dat klinkt logisch. Voor de luisteraars die nu een bedrijf aan het bouwen zijn: terug naar het stuk over product-market fit, waar veel startups mee worstelen — wat was daar, doorheen dat proces, je belangrijkste les?
Omer: We hebben in het begin een paar fouten gemaakt. Eén daarvan was dat we te snel iets schaalbaars, herhaalbaars en geautomatiseerds wilden bouwen. Achteraf hadden we waarschijnlijk al vroeg meer tijd moeten investeren in dingen die niet herhaalbaar zijn — letterlijk gewoon met mensen gaan praten en proberen om één klant per keer binnen te halen. Niet meteen Intercom implementeren en proberen alles herhaalbaar te maken. Dat doet er allemaal niet echt toe. We waren waarschijnlijk te slim bezig en hadden gewoon met honderd mensen moeten gaan praten en één klant per keer moeten proberen binnen te halen. Uiteindelijk hebben we dat ook gedaan, maar ik denk dat we in het begin te veel hebben geïnvesteerd in iets schaalbaars.
Omer: De andere fout die we maakten, was dat we in het begin niet goed waren in het uitleggen van de waarde van wat we doen. Het duurde even voordat we dat onder de knie hadden, en daardoor stuurden we het verkeerde bericht uit. Mensen kwamen op de website en dachten dat we appels verkochten, terwijl we eigenlijk sinaasappels verkochten. Dat bracht hen in verwarring. Wat er dan gebeurde, was dat we de verkeerde mensen aantrokken, of de juiste mensen aantrokken die vervolgens in het product terechtkwamen en teleurgesteld en verward raakten, of hoe je het ook wilt noemen.
Omer: We hebben eigenlijk geleerd dat het makkelijker is om uit te zoeken hoe je met iemand praat, maar dat het volgens mij moeilijker is om dat allemaal op te schrijven. Ik zie veel mensen die deze fout maken. Wat je in een gesprek zegt, vertaal je niet automatisch naar de manier waarop je schrijft of naar wat je op je website zet. Wij beseften: oké, we kunnen in een persoonlijk gesprek wel uitleggen hoe dit werkt, maar de website zegt iets totaal anders. Hoe schrijf je eigenlijk zoals je praat? Zodra we via al onze kanalen op dezelfde manier gingen communiceren en het juiste bericht en het juiste verhaal brachten, begonnen de puzzelstukjes op hun plaats te vallen. Mensen zeiden dan: “Ja, dit is een probleem dat ik heb en jullie lossen het op. Laat me nu eens kijken of dit iets voor mij is en of ik hiervoor wil betalen.”
Omer: Volgens mij zijn dat in het begin de enige dingen die ertoe doen: bij de juiste mensen terechtkomen, begrijpen dat je hun probleem oplost en aan hen duidelijk maken dat je hun probleem oplost. Daarna kijk je of ze het willen proberen. Dat is in het allereerste begin het enige wat telt.
Jeroen: Dus volgens jou draait alles om met mensen praten, hen begrijpen en je boodschap verfijnen terwijl je met hen praat?
Omer: Precies.
Jeroen: En dat vertaal je dan naar herhaalbare marketingboodschappen die zo dicht mogelijk aansluiten bij het echte gesprek dat je voert.
Omer: Precies. Zo dicht mogelijk bij dat echte gesprek, en met de taal van je klanten: luisteren naar de woorden die zij gebruiken en vervolgens schrijven op een manier die dichter ligt bij hoe je praat en natuurlijker klinkt. En daarna begrijpen wie je doelgroep is. Er gebeurde nog iets bij ons: we kregen dat goed voor elkaar, en toen gebeurde er iets geks. Zodra onze positionering juist zat, kregen we enorm veel interesse — maar vanuit een heel andere hoek dan we hadden verwacht. Wij dachten dat de markt zou bestaan uit heel veel kleine bedrijven.
Omer: Kleine bedrijven hebben inderdaad een probleem met aanwerven, maar ze nemen niet vaak mensen aan. Ze doen dat een paar keer per jaar, hebben er geen budget voor en hebben niemand die daar specifiek verantwoordelijk voor is. Grote bedrijven hebben wel een talent acquisition-functie en een budget wanneer ze met dit probleem bezig zijn. Wat we beseften, was dat we, zodra we goed begonnen te communiceren wat we doen en welke waarde het probleem heeft dat we oplossen, enorm veel interesse kregen van heel grote bedrijven. En daar waren we totaal niet op voorbereid. Opeens kwamen er enorme bedrijven bij ons aankloppen die met ons wilden samenwerken, maar die allerlei eisen hadden rond data sovereignty, verzekeringen, security en dat soort zaken. Wij dachten: “Oké. Wauw. Nu weten we waar de vraag vandaan komt, maar we hebben onszelf nog niet voorbereid om aan die vraag te voldoen.” Dat is trouwens een geweldig probleem om te hebben. Maar je ontdekt dat pas wanneer je het juiste bericht verstuurt.
Jeroen: Ja, maar je hebt die boodschap toch gevonden door met kleine bedrijven te praten?
Omer: Ja. We hebben die boodschap gevonden door met kleine bedrijven te beginnen praten. Zij waren onze eerste klanten. We hebben dat vertaald naar de website en vervolgens begon SEO effect te hebben, waardoor grote bedrijven op ons begonnen af te komen. We zijn ook bij wijze van experiment naar een conferentie gegaan. Eigenlijk hebben twee andere oprichters me daartoe overgehaald — ik vond het gewoon tijdverspilling. Uiteindelijk ben ik toch gegaan en deden we mee aan een spreekwedstrijd. Dat was ongelooflijk. Daarna stonden er mensen in de rij bij onze stand en kregen we enorme klanten binnen. Toen beseften we: oké, daar zit de interesse dus. En grote bedrijven praten met elkaar. Al die dingen die we per ongeluk deden, deden we wel op de juiste manier, en ze veranderden volledig de manier waarop we interesse in de markt aantrokken.
Jeroen: Ja. Misschien had je bij klantinterviews in het begin ook grote bedrijven kunnen meenemen en tot dezelfde conclusie kunnen komen.
Omer: Ik denk dat dat klopt. En ik denk ook aan het boek Traction, waarin de bullseye-methode en de negentien verschillende tractionkanalen worden besproken. Volgens mij hebben de meeste oprichters dat gelezen — en als je dat nog niet hebt gedaan, raad ik het sterk aan. Het klopt als een bus. In het begin hebben we inderdaad verschillende kanalen uitgeprobeerd, en dat blijven we doen. Maar inmiddels weten we heel goed wat werkt en waarin we moeten investeren. De kanalen die uiteindelijk voor ons werkten, waren alleen niet de kanalen waarvan we hadden gedacht of verwacht dat ze zouden werken. De kanalen waarvan we dachten dat ze zouden werken, deden dat niet, en de kanalen waarvan we dat niet verwachtten, deden het juist wel. We hebben dus eigenlijk een heleboel dingen verkeerd ingeschat.
Omer: Wat we nooit verkeerd hebben ingeschat, waren onze visie, missie en het probleem dat we oplossen. Dat is nooit veranderd. Het probleem dat we oplossen en de manier waarop we dat doen, zijn altijd hetzelfde gebleven. Maar de manier waarop we het uitleggen, de marketingkanalen en het type klant — dat alles is in de loop van de tijd geëvolueerd. Daarom zou ik aanraden om op een heel doordachte manier verschillende dingen uit te proberen, zelfs als ze gek lijken. Zelfs als het lijkt alsof ze niet zullen werken. Het is nog altijd de moeite waard om er vijfduizend dollar, $5000, of wat tijd in te steken om het te proberen.
Omer: Het andere aan kanalen is dat iets een jaar geleden misschien niet werkte, maar over een jaar wel kan werken, omdat de markt of je product verandert. Daarom is het ook de moeite waard om dingen later opnieuw te proberen.
Jeroen: Daar herken ik me opnieuw in. Als je een groot kernprobleem oplost — en je hebt er één geïdentificeerd — dan kan dat de belangrijkste constante in je bedrijf zijn. De dingen errond kunnen veranderen, maar uiteindelijk blijft dat je bedrijf vooruitstuwen.
Omer: Dat klopt.
Jeroen: Laten we even teruggaan naar vandaag en naar waar je nu mee bezig bent. Wat houdt je de laatste tijd ’s nachts wakker? Waar steek je momenteel echt je energie in?
Omer: Iemand zei me ooit dat een CEO van een bedrijf in een vroege fase drie taken heeft. Zorg dat je niet zonder geld komt te zitten. Bouw een geweldig team — dat is de tweede. En de derde is een combinatie van je verhaal vertellen en product-market fit bereiken. Dat kunnen vergelijkbare dingen zijn, omdat je in wezen je verhaal aan de markt moet vertellen om je product bij de juiste mensen te krijgen. Die derde taak hield me vroeger ’s nachts wakker, maar nu minder, omdat we snel groeien en de dingen min of meer op hun plaats vallen. Maar die andere twee — die houden me wel wakker. Dus: kapitaal en het team.
Omer: Ik denk veel na over hoe ik het bedrijf en het team het best van kapitaal kan voorzien — die twee hangen samen. Kapitaal gaat bijvoorbeeld niet alleen over geld ophalen. Het gaat ook over hoe hoog de burn rate moet zijn. Geven we te veel uit? Of juist te weinig? Ik zie het als mijn taak om kapitaal aan de juiste dingen toe te wijzen. Als ik bijvoorbeeld denk dat de burn rate te hoog ligt, betekent dat dan dat we iets moeten wijzigen in ons personeelsbestand? Je ziet meteen hoe zo’n gedachte je ’s nachts wakker kan houden: iemand moeten ontslaan, op bepaalde dingen moeten beknibbelen.
Omer: De andere dingen waar ik me het meest zorgen over maak — en waar ik soms wakker van lig — zijn of ik de juiste beslissingen neem over aanwerven en ontslaan, hoe snel we moeten investeren en hoe we ervoor zorgen dat het bedrijf genoeg kapitaal heeft om door te gaan. Zo kunnen we opnieuw investeren en groeien in het tempo dat we voor ogen hebben, en er in essentie voor zorgen dat alles blijft draaien.
Jeroen: Juist. Hoe bepaal je wanneer je in iets moet investeren, bijvoorbeeld in marketing of in een extra developer? Hoe beslis je wanneer het juiste moment is aangebroken?
Omer: We kijken naar onze doelstellingen en vervolgens naar de kans dat we die succesvol kunnen realiseren. Laat me een hypothetische situatie schetsen. Stel dat we heel goed converteren, maar niet genoeg traffic hebben. Onze funnel werkt dus behoorlijk goed en ons salesteam verkoopt goed, maar we hebben meer leads nodig. Dan bekijken we alle manieren om leads en traffic te genereren. Als we weten dat SEO voor ons goed werkt en ons resultaten oplevert, beginnen we dat te analyseren. Dat is een goed voorbeeld, want SEO werkt inderdaad. We krijgen veel inbound interesse via organische zoekopdrachten en het is voor ons ook een kanaal dat heel goed converteert.
Omer: Dan zeggen we: “Oké, hoe investeren we in SEO?” Het antwoord kan zijn dat we nog een engineer aannemen, want je kunt heel veel dingen doen, of dat we een designer aannemen. Er zijn allerlei zaken die je daarnaast kunt aanpakken. Of we schakelen een agency in en investeren in linkbuilding. De volgende stap is dan: wat gaat dat me per maand kosten? Vervolgens vergelijk je dat met andere kanalen. Misschien is er een ander kanaal waarvan we denken dat het uiteindelijk hetzelfde rendement oplevert, maar dat drie keer zoveel kost om in te investeren.
Omer: We kijken naar het probleem dat we proberen op te lossen, naar het rendement dat we zullen behalen en naar de investering die daarvoor nodig is. Ik geef je nog een voorbeeld. We weten dat conferenties heel goed werken, maar ze zijn duur omdat je naar om het even welke plek in de VS moet vliegen, en dat kost veel geld. Er zijn dingen waarvan we weten dat ze werken, maar waarin het te moeilijk is om te investeren. Er zijn andere dingen waarvan we weten dat ze werken en waarin investeren heel logisch is. En dan zijn er nog dingen waarvan we niet zeker weten of ze werken, of die we al hebben uitgesloten.
Omer: Het meest frustrerende is wanneer je weet dat iets werkt en je het wilt doen, maar je niet genoeg geld hebt om het uit te voeren. Dan rijst de vraag: moet je eigenlijk meer geld ophalen in plaats van uit te stellen? Het is namelijk heel frustrerend om te weten dat je kunt investeren in een winstgevend kanaal, maar dat je door een beperking niet de mogelijkheid hebt om dat te doen.
Jeroen: Ja, ik snap het. Dat is dus het moment waarop je over geld ophalen begint na te denken. Maar om geld op te halen, heb je nog altijd veel geld nodig — tenminste wanneer je voor VC-kapitaal gaat. Een lening is makkelijk, maar ik heb het gevoel dat dat niet werkt.
Omer: Wanneer we kapitaal als een goed investeringsverhaal bekijken, komt het erop neer dat we kunnen zeggen: we hebben veel tractie en groeien, we weten waarin we moeten investeren, maar we worden beperkt. Investeerders willen namelijk in essentie weten of je groeit. In het begin ligt dat natuurlijk heel anders, wanneer je in de pre-seed- of seedfase zit. Dan verwachten ze niet dat je al veel tractie hebt — misschien heb je zelfs nog helemaal niets — en gaan de vragen vooral over de vraag of het idee zal werken en of jij het juiste team bent om het een kans te geven.
Omer: Maar zodra je omzet begint te genereren, willen investeerders in essentie weten: als ik je geld geef, weet je dan hoe je dat geld moet besteden? Zal dat geld rendement opleveren? Ze willen niet dat je maar wat gokt. Een goed verhaal is dus: “Wel, we weten hoe we meer klanten kunnen bereiken. We hebben bewezen dat we klanten kunnen aantrekken en converteren,” wat de cyclus ook precies inhoudt. In ons geval werken we met pilots die vervolgens converteren naar een uitbreiding, en dat hebben we al vaak genoeg gedaan. Nu hebben we geld nodig om er nog duizend te vinden, en we weten waar en hoe we die kunnen vinden, maar we hebben niet genoeg geld op de bank om dat te doen. Dat is doorgaans een goed verhaal voor investeerders, in tegenstelling tot: ik ga met jullie geld gokken en experimenteren. Niemand hoort dat graag. Zeker niet zodra je al een product hebt.
Jeroen: Het klinkt alsof je heel pragmatisch naar al die dingen kijkt, naar hoe je een bedrijf runt. Ik vraag me nu af: welke dingen geven je energie wanneer je het bedrijf runt? Waarom doe je het? Wat zorgt ervoor dat je elke ochtend weer uit bed komt?
Omer: Ja, dat is interessant. Mijn medeoprichter en ik zijn heel verschillende mensen. We hebben allebei een sterke behoefte aan intellectuele uitdaging. Maar hij wil geen mensen managen en wil liever als individuele bijdrager werken. Hij wil in een ruimte met een whiteboard zitten, problemen oplossen, innoveren en de volgende productinnovatie bedenken. Ik krijg dan weer energie van mensen, en vooral van de markt. Ik praat dus graag met klanten. Niets geeft me meer energie dan met een klant praten. Daarom ga ik ook graag de markt in: ik praat met investeerders, met mensen uit de sector en met andere founders, onder wie founders die in een vergelijkbaar domein werken. Ik geef presentaties op conferenties. Dat doe ik niet per se graag — het kan behoorlijk beangstigend zijn — maar ik breng wel graag tijd door met klanten en in de markt, en ik vind het geweldig om tijd met het team door te brengen.
Omer: Wanneer ik me futloos voel, is dat meestal een teken dat ik te veel tijd op kantoor heb doorgebracht. Dat heb ik al vroeg geleerd. Iemand zei ooit tegen me: als je je ooit neerslachtig voelt, ga dan met een klant praten. Dat geldt zeker voor mij, want het werkt absoluut. Je voelt je meteen weer energiek. Bij mij werkt dat in ieder geval zo. Voor mij is dat het echte werk. Mijn taak is niet om binnen het bedrijf zaken te doen, maar om zaken te doen met de wereld en ons verhaal te vertellen. Daar krijg ik veel energie van.
Omer: Het andere is het vieren van kleine overwinningen. Vandaag nog, echt waar, hebben we onze ISO 27001-certificering behaald. Dat vieren we dus.
Omer: Dat heeft met security te maken. Het is niet bepaald sexy, maar wow, het was ontzettend veel werk. Bovendien geeft het een heel sterk signaal aan de markt: we nemen informatiebeveiliging uiterst serieus en hebben daar flink in geïnvesteerd. Voor enterprisebedrijven is dat belangrijk. Als je aan SMB’s of startups verkoopt, zou ik niet aanraden om dat hele proces te doorlopen. Maar wij moeten dit vieren. Het is een geweldige mijlpaal — net als wanneer we feedback krijgen van een klant of van een kandidaat van een van onze klanten. Daar worden we blij van. Het zijn de kleine dingen. Het gaat niet alleen om omzet of de financiële cijfers. Ik denk dat juist die dingen ons allemaal energie geven binnen het bedrijf.
Jeroen: Als ik me een dag uit je professionele leven zou moeten voorstellen, hoe zou die er dan uitzien?
Omer: Wow. Je kent al die mensen over wie je leest — het soort mensen à la Tim Ferriss dat om vier uur ’s ochtends opstaat, mangosap drinkt en wat dan ook, en mediteert? Ik ben niet zo iemand. Ik ben het tegenovergestelde. Ik mediteer trouwens soms wel, maar over het algemeen heb ik een behoorlijk chaotische planning. Dat komt deels doordat ik in Melbourne woon en ons salesteam in de VS zit, net als onze klanten en een bestuurslid. Onze engineers zitten in Europa. We zijn wereldwijd verspreid. Een groot deel van ons bedrijf bevindt zich dus over de hele wereld, zowel wat het team als klanten en investeerders betreft. Ik breng ontzettend veel tijd door aan de telefoon of via video met mensen in verschillende tijdzones. Ik heb geleerd dat je daar geen structuur in kunt aanbrengen. Ik moet flexibel zijn. Het heeft geen zin om mijn dag te proberen structureren.
Omer: In plaats daarvan omarm ik het. Ik heb om zes uur ’s ochtends telefoongesprekken met mensen terwijl ik de hond uitlaat en koffie haal. Soms ga ik ’s middags naar de sportschool, wanneer het er rustiger is. Ik gebruik die flexibiliteit in mijn voordeel. Wat ik inhoudelijk doe? Ik besteed mijn tijd in essentie aan de drie dingen die ik net noemde. Ik probeer zo veel mogelijk buiten het bedrijf in de markt aanwezig te zijn: het salesteam helpen, media en PR doen en het verhaal van het bedrijf vertellen. Het volgende is het team en tijd doorbrengen met de mensen in ons team. Daarnaast moet ik tijd nemen om na te denken en ervoor te zorgen dat ik niet te veel in details verdwijn en niets groots over het hoofd zie.
Omer: Soms ga ik wandelen en probeer ik even afstand te nemen, of ik praat met een van onze adviseurs. Zo zorg ik ervoor dat ik mijn tijd aan de juiste dingen besteed en niet aan micromanagement of aan onzinnige taken die iemand anders kan uitvoeren.
Jeroen: Ja. Als je hier zo uitlegt wat je allemaal doet, vraag je je misschien af hoe je al die dingen in balans houdt.
Omer: Niet zo goed. Ik denk niet dat ik een goed voorbeeld ben van een gezonde werk-privébalans. Er zijn wel een paar dingen die ik in de loop der tijd heb verbeterd. Eén: ik heb bepaalde taken kunnen loslaten, er letterlijk afstand van kunnen nemen en ermee kunnen stoppen, zodat iemand anders in het team ze kon overnemen. Dat is zowel voor mij als voor de rest van het team heel goed geweest, want ze zijn eigenlijk heel bekwaam. Daardoor kan ik me er gewoon buiten houden en hebben mensen de kans gekregen om verantwoordelijkheid te nemen.
Omer: Dat heb ik geleerd. Ik heb geleerd om mijn tijd aan minder dingen te besteden. Het andere wat ik heb leren doen — nog altijd niet zo goed, maar wel beter — is de knop omzetten. Ik moest drie weken in de VS doorbrengen, dus ik ben tien dagen eerder gevlogen. De eerste negen dagen ben ik gaan hiken in Utah: geen telefoon, de verbinding met de wereld volledig verbroken. Ik had geen idee wat er in het bedrijf gebeurde. Ik heb geen enkele e-mail bekeken. Ik had alle meldingen uitgeschakeld. Het enige wat ik op mijn telefoon had, waren Instagram en WhatsApp om met mijn zoon en mijn vrouw te praten, maar niets voor het werk.
Omer: Het kostte me twee dagen. De eerste dag was ik erg angstig. Daarna heb ik de verbinding volledig verbroken en dat voelde zo goed. Ik kwam op een heel gezonde plek terecht en keerde ontspannen terug. Het team had op dat moment trouwens zijn beste week ooit. Ik voelde me niet onzeker. Integendeel, ik voelde me opgelucht. Ik dacht: wauw, dit is echt goed. Nu kan ik gewoon afstand nemen, me op grotere dingen richten en niet alles micromanagen. Dat heeft me volgens mij een heel belangrijke les geleerd. Ik denk dat iedereen zich daarna gelukkiger voelde.
Jeroen: Ja. Waar besteed je je tijd eigenlijk graag aan als je niet aan het werk bent?
Omer: Ik ben getrouwd, heb een zoontje van drie en we hebben een hond. Ik probeer dus zo veel mogelijk tijd met hen door te brengen. Tussen werk en gezin blijft er niet veel tijd over. Maar de twee andere dingen die ik echt graag doe: ik lees en neem via podcasts en boeken veel informatie tot me. Ik gebruik Audible veel. Het gaat niet altijd over werk. Ik leer mezelf gewoon graag bij over allerlei onderwerpen.
Omer: Ik ben ook graag buiten. Ik hou van de natuur en heb het geluk dat ik in een prachtige omgeving bij een rivier woon. Ik wandel veel met mijn hond om mijn hoofd leeg te maken, en ik ga graag naar buiten; dat helpt me ook. Dat zijn de belangrijkste dingen die ik doe: eigenlijk werk, gezin, natuur en leren. Die staan niet altijd los van elkaar. Soms wandel ik buiten terwijl ik naar een podcast luister en daarna praat ik met iemand aan de telefoon. Maar dat zijn de dingen waar ik doorgaans mijn tijd aan besteed.
Jeroen: Mooi. Nu we het toch over boeken hebben en langzaam afronden: wat is het laatste goede boek dat je hebt gelezen, en waarom koos je ervoor?
Omer: Op dit moment luister ik naar Predictable Revenue, wat nogal technisch is. Maar enkele boeken die ik echt geweldig vond, zijn The Hard Thing About Hard Things van Ben Horowitz — waarschijnlijk het nummer één boek dat ik oprichters zou aanraden, omdat het heel rauw en zelfrelativerend is en hij de pijn echt goed uitlegt. Er stonden zo veel dingen in waar ik mezelf in herkende.
Omer: Ik luister veel naar de SaaStr-podcast. Ik denk dat het een geweldige bron is voor iedereen in SaaS die nadenkt over de problemen die je tegenkomt bij het opbouwen en laten groeien van een bedrijf. Een ander boek is Zero to One van Peter Thiel, een geweldig boek voor ondernemers. Er zijn veel boeken over moderne monopolies. Er zijn veel boeken rond dat soort thema’s die ik erg nuttig vond. En eigenlijk zou ik alles van Seth Godin aanraden. Hij denkt gewoon op een heel ongewone manier en ik hou van zijn stijl en de manier waarop hij over dingen nadenkt. Dus ja, nog een aanbeveling: alles van Seth Godin.
Jeroen: Alles van Seth Godin. Is er iets waarvan je zou willen dat je het had geweten toen je met Vervoe begon?
Omer: Ik denk dat ik de waarde van goed advies niet genoeg inzag, en we hebben nu een adviesraad die zo behulpzaam is. Maar ik denk dat we in het begin de juiste adviseurs hadden kunnen gebruiken. Het helpt enorm. Om te beginnen is het geruststellend om iemand te hebben die begrijpt wat je doormaakt — zelfs als die persoon je niet eens helpt, maar gewoon met je meedenkt en zegt: “Eigenlijk is het oké. Dit is normaal. Het is niet zo erg als je denkt. Je doet het eigenlijk beter dan je denkt,” of iets in die trant.
Omer: Maar ten tweede: mensen hebben die je op een specifieke manier kunnen helpen — of ze nu in de sector werken of gewoon al bedrijven hebben opgebouwd en je kunnen helpen een probleem op te lossen. Want de kans is heel groot dat elke fout die je als oprichter maakt, al eens door iemand anders is gemaakt.
Omer: Soms denk ik hieraan wanneer ik nadenk over de weg van een oprichter. Het doel van een oprichter is eigenlijk om zo veel mogelijk fouten te vermijden, want je gaat er enorm veel maken. Maar als je op de een of andere manier van iemand anders kunt leren en bepaalde fouten kunt vermijden, kom je sneller tot het antwoord of geef je onderweg minder geld uit. Een heel goede manier om dat te doen, is goede adviseurs hebben. Ik denk dat het even heeft geduurd voordat we daar werk van maakten. Dat is voor ons een enorme les geweest.
Omer: Het andere punt is: ik weet niet of we iets anders hadden kunnen doen, maar wat we eerder bespraken — ik had graag eerder geweten hoe we de waarde van wat we doen konden uitleggen. Misschien hadden we moeten samenwerken met iemand die echt goed is in branding of communicatie, nog vóór we het product hadden gebouwd. Als ik de tijd kon terugdraaien, zou ik waarschijnlijk wat tijd en geld besteden aan iemand die daar expert in is, en zeggen: “Luister. Dit is onze visie. Help ons die onder woorden te brengen, nog vóór we één regel code schrijven.” Dat was waarschijnlijk de moeite waard geweest, en daarna hadden we ons verhaal kunnen vertellen. Het had ons ook geholpen om de vraag veel, veel eerder te valideren. Dus dat zijn waarschijnlijk de twee dingen.
Jeroen: Oké, laatste vraag. Wat is het beste zakelijke advies dat je ooit hebt gekregen?
Omer: Wauw. Zo veel. Ik heb zo veel geleerd. Ik weet niet of er één ding is.
Jeroen: Het meest recente dan?
Omer: Ja. Enkele dingen die ik de laatste tijd heb geleerd, hebben te maken met het team vertrouwen, afstand nemen en mensen verantwoordelijkheid geven. Ik weet dat dat vanzelfsprekend klinkt, maar ik denk dat oprichters daar echt slecht in zijn, omdat je verliefd bent op je eigen creatie. Ik denk dat het vermogen om dat te doen meestal tot een positief resultaat leidt, omdat mensen zich meer empowered voelen. Er is meestal een reden waarom je hen hebt aangenomen: ze zijn bekwaam. En jij voelt je er ook opgelucht door.
Omer: Het andere gebied waar niet genoeg over wordt gesproken — of waar wel over wordt gesproken, maar waar volgens mij niet genoeg naar wordt gehandeld — is mentale gezondheid, en dan vooral de mentale gezondheid van oprichters en goed voor jezelf zorgen. Het is namelijk een marathon, geen sprint. Als je gezond en gefocust kunt blijven en een heldere geest hebt, kun je betere beslissingen nemen voor je bedrijf. Soms is het beste wat je kunt doen helemaal niets, afstand nemen en de verbinding echt verbreken. Uiteindelijk draag je dan meer bij aan je bedrijf. Sorry, ik weet niet zeker of dit is wat je hoopte te horen, maar dit is wat ik te zeggen heb.
Jeroen: Perfect. Nogmaals bedankt, Omer, dat je te gast was in Founder Coffee. Het was geweldig om je erbij te hebben.
Omer: Heel erg bedankt. Leuk om met je te praten.
Beviel het?
Lees de Founder Coffee-interviews met andere oprichters. ☕
We hopen dat je deze aflevering leuk vond. Als dat zo is, beoordeel ons op iTunes!
👉 Je kunt @salesflare volgen op Twitter, Facebook en LinkedIn.
