Omer Molad, da Vervoe
Episódio 031 do Founder Coffee
Eu sou Jeroen, da Salesflare, e este é o Founder Coffee.
A cada três semanas, tomo um café com um fundador diferente. Conversamos sobre vida, paixões, aprendizados… em um papo íntimo para conhecer a pessoa por trás da empresa.
Neste trigésimo primeiro episódio, conversei com Omer Molad, cofundador da Vervoe, uma solução líder para contratação que permite contratar funcionários com base em suas habilidades, em vez de sua experiência.
Depois do serviço militar em Israel, Omer trabalhou em algumas startups. Em seguida, voltou para a Austrália, onde morava quando era criança. Depois, cursou Direito e trabalhou por muitos anos em grandes empresas, ocupando cargos de gestão.
Foi só depois de uma conversa com seu cofundador David que eles decidiram começar sua própria aventura e lançar a Vervoe. O ponto de partida: uma conversa sobre como os profissionais de melhor desempenho em suas equipes não eram aqueles com os melhores currículos.
Conversamos sobre sua mudança de pequenas para grandes empresas, sobre como se concentrar na jornada passo a passo, sua agenda caótica e como ele começou a confiar em sua equipe, afastando-se e dando autonomia às pessoas.
Bem-vindo ao Founder Coffee.
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Transcrição
Jeroen: Oi, Omer. É ótimo ter você no Founder Coffee.
Omer: Oi, Jeroen. É ótimo estar aqui.
Jeroen: Você é cofundador da Vervoe. Para quem não conhece a Vervoe, o que vocês fazem?
Omer: Nossa missão é fazer com que a contratação se baseie no mérito, e não no histórico. Somos uma plataforma de avaliação de habilidades. Isso significa que, em vez de usar coisas como currículos para decidir quem contratar, mostramos às empresas como os candidatos executam tarefas relevantes para a vaga. Assim, elas podem ver os candidatos fazendo coisas como exercícios no Excel, editando uma apresentação de vendas, atendendo um cliente, escrevendo código ou qualquer outra atividade relacionada à vaga. Isso ajuda a empresa a decidir quem realmente terá um bom desempenho na função que está tentando preencher.
Jeroen: Certo. Os testes são padronizados ou vocês também oferecem testes personalizados? Qual é a proporção entre os dois?
Omer: Na verdade, quase todos são personalizados, e acreditamos muito que devem ser personalizados e depender do contexto. Porque, se você pensar bem, um designer gráfico que trabalha, digamos, em uma startup Series A e um designer gráfico que trabalha em uma grande empresa de contabilidade têm funções muito diferentes. Haverá alguma sobreposição de habilidades, mas o tipo de ambiente de trabalho é muito diferente, assim como os parâmetros de risco, a velocidade e as pessoas com quem você precisa lidar. Por isso, criamos instantaneamente avaliações personalizadas sob medida, com base nos requisitos que nossos clientes têm para a vaga.
Jeroen: Se não me engano, vocês vendem isso por meio de um modelo SaaS, certo?
Omer: Sim, isso mesmo. É um modelo de entrega SaaS, e nossos clientes são principalmente empresas de médio porte e grandes empresas. Até determinado preço, temos planos mensais, mas provavelmente de 80% a 85% da nossa receita vem de contratos de seis a doze meses, geralmente de 12 meses. Ainda assim, é SaaS, e cobramos com base no número de contratações. Normalmente, as empresas nos dizem quantas pessoas precisam contratar, e essa é a principal variável usada para definir o preço que cotamos.
Jeroen: Certo, e então vocês começam a criar conteúdo específico para essas contratações por esse preço?
Omer: Funciona assim: temos conteúdo preexistente. Temos mais de 80.000 perguntas e tarefas em nossa biblioteca, e nossos clientes têm duas opções. Uma delas é trazer para a nossa plataforma um método de teste que já utilizam e do qual gostam, mesmo que seja aplicado offline; para isso, temos um criador de conteúdo. Ou, o que é mais comum, eles nos dizem o que estão procurando, e um teste é gerado automaticamente a partir dessa enorme biblioteca de perguntas.
Omer: Usamos processamento de linguagem natural para fazer isso. Pedimos que descrevam a pessoa que querem contratar. Eles escrevem algo como: “Quero contratar um designer gráfico com mentalidade de crescimento e habilidades de desenho muito fortes”, ou algo parecido. Então, nossa IA monta um teste para eles, e eles podem trocar perguntas, adicionando ou removendo algumas. Depois, o teste é enviado aos candidatos. Eles o concluem e, em seguida, nós o corrigimos automaticamente. Nossos modelos de machine learning corrigem automaticamente a avaliação concluída.
Jeroen: Como você chegou a essa ideia, porque, se não me engano, você não veio, digamos, do setor de RH?
Omer: Sim, isso mesmo. Na verdade, nós dois, David e eu, somos pessoas de fora do setor, o que tornou as coisas difíceis em alguns aspectos. Em outros, temos uma perspectiva nova sobre tudo. Nós dois vivenciamos os problemas de contratação na prática, e algumas coisas aconteceram.
Omer: Eu cresci em Tel Aviv e estudei em uma escola de ensino médio muito boa. Servi no exército. Trabalhei em algumas startups. Então, no início dos meus 20 anos, mudei para a Austrália. Candidatei-me a cerca de 100 vagas e não consegui nenhuma entrevista. Eu não tinha um diploma, e ninguém conseguia pronunciar meu nome. Minhas chamadas credenciais ou meu currículo, que eram bons em Israel, não eram realmente valorizados, e achei muito frustrante ser eliminado e desqualificado sem sequer ter a chance de entrar na sala.
Omer: Anos depois, eu liderava uma equipe muito grande em um banco grande, e David liderava uma equipe grande no Vale do Silício, e tivemos esta conversa sobre como os profissionais de melhor desempenho da nossa equipe não são aqueles que estudaram na melhor universidade ou têm o melhor currículo e, por outro lado, continuávamos entrevistando pessoas com currículos muito impressionantes que acabavam não sendo as melhores contratações.
Omer: Na época, fomos inspirados por Matt Mullenweg, fundador da Automattic, a empresa que criou o WordPress. O que eles faziam por lá eram audições. Eles nem usavam tecnologia. Literalmente, convidavam as pessoas para realizar um projeto e trabalhar em alguma coisa juntos. Pensamos: que ótima maneira de conhecer alguém de verdade e tomar uma decisão de contratação. Isso nos inspirou a basicamente pegar o conceito de uma audição, mas levá-lo para o ambiente online e fazê-lo com muitas pessoas ao mesmo tempo, de forma rápida e baseada em dados. E foi basicamente isso. Então começamos a pesquisar o assunto e a construir algo.
Jeroen: Interessante. Na Salesflare, nós também tentamos fazer isso, mas é principalmente com desenvolvedores, para quem é fácil fazer esse tipo de coisa: dar uma tarefa e ver como ela é executada. Mas, para muitas funções, isso costuma ser muito difícil. Não sei como vocês lidam com isso, porque as tarefas são bem menos concretas e é mais difícil verificar a qualidade.
Omer: Sim, você tem razão. A programação é uma forma muito comum de a área de engenharia ter adotado esse método de avaliar as pessoas logo no início. E há outras áreas também: na indústria cinematográfica, é assim que você consegue um trabalho em um filme ou programa de TV. Você faz uma audição para a função. Mas, em todo o resto, o processo é muito tradicional. Percebemos bem cedo que não sabíamos como testar cada função. Não somos especialistas em todos os trabalhos. Então, o que fizemos foi criar uma biblioteca. Usamos conteúdo de especialistas. Atraímos pessoas que são especialistas em determinada área. Pode ser marketing, vendas, atendimento ao cliente, design ou até psicologia e recrutamento. Pedimos que elas criassem conteúdo e temos um modelo em que compartilhamos a receita com elas, então é um marketplace de conteúdo. Foi assim que criamos todo esse conteúdo.
Omer: Criamos funcionalidades muito imersivas — vídeo, áudio e múltipla escolha. Integramos o pacote de apps do Google, para que você possa pedir aos candidatos que realizem tarefas no Google Sheets, Slides ou Docs, e também adicionamos funcionalidades de teste de código. Então, é algo muito dinâmico.
Omer: Depois, em relação a como sabemos se a resposta está correta, nosso machine learning começa basicamente analisando o comportamento dos candidatos. O que quero dizer com isso é: imagine uma entrevista em grupo ou um centro de avaliação em que você passa o dia observando as pessoas por cima do ombro e vendo como elas interagem e realizam tarefas. Nós fazemos a versão digital disso. Coletamos 68 pontos de dados de cada candidato — não dados pessoais, mas coisas como velocidade de digitação, quanto tempo a pessoa leva para começar e todo tipo de informação. Analisamos as transcrições das respostas em vídeo.
Omer: Depois analisamos milhares e milhares de candidatos, observando como eles se comportavam e quais notas os gerentes de contratação e recrutadores davam a eles, e identificamos padrões muito claros. Então, agora conseguimos pegar qualquer avaliação, por mais personalizada que seja, e prever a nota que uma pessoa daria com cerca de 80% de precisão. Isso nos permite atribuir notas automaticamente a qualquer coisa, na mesma hora. Depois, quando o empregador começa a dar notas, aprendemos com as preferências dele e começamos a recalibrar o sistema.
Jeroen: Legal. Como foi que você passou por todas essas experiências em Israel, pelo serviço militar e tudo mais, e depois decidiu se mudar para a Austrália? Qual foi a motivação por trás disso?
Omer: Nasci em Tel Aviv e, quando tinha quatro anos e meio, me mudei para Melbourne, na Austrália, onde morei por sete anos e meio. Então, passei uma parte da minha infância aqui. Depois voltamos para Israel e fiz o ensino médio no sistema militar. Então, eu era meio cigano quando criança. Mudei de um lugar para outro algumas vezes.
Omer: Isso teve aspectos bons e ruins. Foi mais difícil porque eu vivia mudando de escola e nunca sabia muito bem onde era o meu lugar. Mas isso realmente me deu uma perspectiva, uma perspectiva global, e cresci em dois países muito diferentes. Depois que terminei o serviço militar, senti que precisava mudar de ares e que uma viagem de férias não seria suficiente. Mudei-me para Melbourne, gostei daqui imediatamente e me senti mais à vontade com relação à cultura. Depois acabei entrando na faculdade de Direito, conheci minha esposa e a vida foi tomando seu rumo. Adoro morar aqui, então é um ótimo lugar para viver.
Jeroen: Certo. Então, de alguma forma, depois da faculdade de Direito, você acabou trabalhando em um banco?
Omer: Sim. Passei a maior parte da minha carreira trabalhando em empresas grandes, com exceção de dois anos. Houve um período de dois anos em que trabalhei na Cruz Vermelha, no setor humanitário. Mas, na maior parte da minha carreira, trabalhei no setor bancário. Em Israel, trabalhei em algumas startups, mas como funcionário. Esta é a primeira startup da qual sou fundador. Porém, nos últimos anos, tive uma sensação muito forte de estar meio perdido. Eu não queria mais trabalhar em uma empresa grande e cheguei a um ponto em que queria criar meu próprio trabalho, construir uma empresa e liderar uma empresa, mas não sabia exatamente como fazer isso. Demorei um pouco para descobrir como tornar isso realidade. Mas estava muito claro para mim que esse era o caminho que eu precisava seguir.
Jeroen: Então, depois dos seus estudos, você trabalhou em algumas startups e depois fez uma pausa enorme nas startups, para agora voltar a esse universo. Certo?
Omer: Sim. É engraçado, porque depois do exército trabalhei em algumas startups. Foi algo que fiz por instinto. Em Israel, era muito fácil, porque havia muitas startups. Depois me mudei para Melbourne e, de alguma forma, fui para a faculdade de Direito e acabei trabalhando em empresas realmente grandes. Parte disso tem a ver com o ambiente, porque na Austrália, pelo menos naquela época, praticamente não havia startups. Em Israel, você esbarra em empreendedores na rua. O país inteiro está cheio deles. É meio parecido com o Vale do Silício. Acho que parte disso se deve ao ambiente em que eu estava, e parte ao fato de eu ainda não ter encontrado o caminho certo para mim. Demorei um pouco para chegar lá.
Jeroen: Entendo. Se eu perguntasse quem mais inspirou você no universo das startups — alguém que você acompanha, um amigo ou alguém da família — quem seria?
Omer: Foram muitas pessoas. Depende muito. Leio bastante e escuto muitos podcasts. Por exemplo, adoro o altMBA, do Seth Godin. Escuto muitos podcasts sobre vendas e sobre como construir uma empresa. Também escuto muitos podcasts sobre o setor em que atuamos, o de recrutamento. Gosto especialmente de aprender com pessoas que construíram empresas de rápido crescimento e fizeram isso do jeito difícil, não necessariamente com aquelas que estão no Vale do Silício e captam dinheiro da Sequoia. Gosto de ver os caminhos menos ortodoxos e, olhando para o lado pessoal, para a minha equipe: meu cofundador e minha equipe são uma fonte de inspiração suficiente. Não preciso sair da nossa empresa para buscar inspiração. A equipe trabalha de forma incrivelmente dedicada, e alguns dos sacrifícios que as pessoas tiveram de fazer nesta jornada de montanha-russa em que estamos são a inspiração. Mas também estou sempre aprendendo com pessoas de fora da empresa.
Jeroen: Certo. Você mencionou brevemente a construção da empresa. Como você encara isso quando pensa na Vervoe e qual é a abordagem que adota? O que você enxerga para o futuro?
Omer: Gosto de me instruir sobre as diferentes áreas relacionadas aos problemas que estamos tentando resolver em determinado momento. Por exemplo, o primeiro problema era — sei que é clichê falar em product-market fit — essencialmente validar a demanda, conquistar os primeiros clientes e responder à pergunta: alguém realmente quer essa coisa que construímos?
Omer: Quando estávamos tentando fazer isso e conquistar nossos primeiros 10 clientes, fiquei obcecado pelo processo. Consumi muito material. Queria aprender tudo o que pudesse sobre como conquistar esses primeiros 10 clientes, porque aquilo era tudo o que importava. Depois que conseguimos, tivemos de validar a próxima coisa. Então, concentrei-me nisso. Vou dar um exemplo mais adiante. Depois, quando decidimos montar uma equipe de vendas, precisei aprender tudo sobre como lidar com uma equipe de vendas, como contratar vendedores e como remunerar vendedores. Remuneração é como um mundo completamente novo. Você poderia fazer um doutorado só sobre remuneração em vendas, sobre os diferentes tipos de venda e sobre como criar um processo de vendas repetível.
Omer: Conversei com CEOs. Conversei com VPs de vendas. Li. Escutei. Fiz muitas coisas. Agora estou tentando resolver um problema diferente. Estamos captando dinheiro e crescendo, pensando em construir uma cultura em diferentes regiões geográficas, então estou me instruindo sobre isso. É difícil pensar muito à frente, por isso normalmente tento me tornar especialista no problema que estamos enfrentando agora ou na próxima etapa de crescimento, e entender como ser realmente bom em lidar com ele.
Jeroen: Faz sentido. Para quem está ouvindo e está construindo uma empresa agora, voltando à questão do product-market fit, com a qual muitas startups têm dificuldade, qual foi o seu maior aprendizado ao passar por esse processo?
Omer: Cometemos alguns erros no começo. Um deles foi ter pressa demais para tentar construir algo escalável, replicável e automatizado. Provavelmente deveríamos ter investido mais tempo, no início, simplesmente fazendo coisas que não eram replicáveis — literalmente sair para conversar com um cliente de cada vez ou tentar conquistar um cliente de cada vez. Não implementar o Intercom e tentar criar processos replicáveis. Nada disso realmente importa. Fomos provavelmente espertos demais e deveríamos simplesmente ter conversado com umas 100 pessoas e tentado conquistar um cliente de cada vez. Foi isso que acabamos fazendo, mas acho que, no começo, investimos demais na tentativa de construir algo escalável.
Omer: O outro erro que cometemos foi não sermos bons, no começo, em explicar o valor do que fazemos. Levamos um tempo para acertar e, por isso, transmitimos a mensagem errada. As pessoas entravam no website achando que vendíamos maçãs, mas descobriam que vendíamos laranjas. Isso as confundia. O que acontecia era que atraíamos as pessoas erradas ou atraíamos as pessoas certas, mas elas entravam no produto e ficavam decepcionadas, confusas ou algo do tipo.
Omer: Basicamente, aprendemos que é mais fácil descobrir como conversar com alguém, mas acho que é mais difícil colocar tudo isso no papel. Vejo muita gente cometendo esse erro. Isso não se traduz na forma como você escreve ou no que coloca no seu website. Percebemos que conseguíamos descobrir como explicar tudo pessoalmente, mas o website dizia algo totalmente diferente. Como escrever da mesma forma que você fala? Quando começamos a comunicar a mensagem certa e a história certa em todos os nossos canais, as coisas começaram a se encaixar e as pessoas diziam: “Sim, esse é um problema que eu tenho e você resolve. Agora deixe-me ver se isso é bom para mim e se estou disposto a pagar por isso”.
Omer: Acho que, no começo, essas são as únicas coisas que importam: chegar às pessoas certas, entender que você resolve o problema delas e comunicar a elas que você resolve esse problema. Depois, verificar se elas estão dispostas a experimentar. É só isso que importa no início.
Jeroen: Então você acha que tudo se resume a conversar com as pessoas, entendê-las e ajustar sua mensagem enquanto conversa com elas?
Omer: Exatamente.
Jeroen: E depois transformar isso em mensagens de marketing replicáveis, tão próximas quanto possível da conversa real que você está tendo.
Omer: Exatamente. Tão próximas quanto possível da conversa real, usando a linguagem dos clientes, prestando atenção às palavras que eles usam e escrevendo de uma forma mais próxima de como você fala, mais natural, além de entender quem é o seu público. Outra coisa que aconteceu conosco foi que acertamos nisso e algo surpreendente aconteceu. Quando acertamos nosso posicionamento, começamos a receber todo esse interesse, mas ele vinha de um lugar diferente do que imaginávamos. Pensávamos que o mercado seria formado por muitas, muitas, muitas pequenas empresas.
Omer: As pequenas empresas realmente têm um problema na contratação, mas não contratam com frequência. Elas contratam algumas vezes por ano, não têm orçamento e não têm uma pessoa dedicada a fazer isso. As grandes empresas têm uma área de aquisição de talentos e um orçamento quando estão pensando nesse problema. O que percebemos foi que, quando começamos a comunicar corretamente o que fazemos e o valor do problema que resolvemos, recebemos uma enorme quantidade de interesse de empresas muito grandes — e não estávamos nem um pouco preparados para isso. De repente, empresas gigantes começaram a nos procurar e queriam trabalhar conosco, mas tinham todo tipo de exigência, como soberania de dados, seguros, segurança e coisas do gênero. E nós pensamos: “Certo. Uau. Agora sabemos de onde vem a demanda, mas não nos preparamos para atendê-la”. O que, aliás, é um ótimo problema para se ter. Mas você só descobre isso quando está realmente transmitindo a mensagem certa.
Jeroen: É, mas você chegou à mensagem conversando com pequenas empresas. Certo?
Omer: Sim. Chegamos à mensagem começando a conversar com pequenas empresas. Elas foram nossos primeiros clientes. Levamos isso para o website e, então, o SEO começou a dar resultado, fazendo com que grandes empresas começassem a chegar. Também fomos a uma conferência como experimento. Basicamente, dois outros fundadores me pressionaram a ir, e eu achava que seria uma perda de tempo. Enfim, acabei indo e participamos de uma competição, uma competição de discursos, e foi uma loucura. Depois disso, havia pessoas fazendo fila no nosso estande e conquistamos clientes enormes. Então percebemos: certo, é daí que vem o interesse — e as grandes empresas conversam entre si. Todas essas coisas que fizemos por acaso, mas fizemos da maneira certa, mudaram completamente a forma como atraíamos interesse no mercado.
Jeroen: É. Talvez, nas entrevistas com clientes no começo, você pudesse ter incluído grandes empresas e chegado à mesma conclusão.
Omer: Acho que sim, e também acho que existe o livro Traction, que fala sobre o método do alvo e os 19 canais de tração diferentes. Acho que a maioria dos fundadores já leu esse livro e, se você ainda não leu, recomendo muito. Ele faz todo sentido. Nós testamos vários canais diferentes no começo e continuamos fazendo isso. Mas agora temos uma noção muito clara do que funciona e de onde investir. Só que os canais que funcionaram — os que acabaram funcionando para nós — não foram aqueles que imaginávamos ou achávamos que funcionariam. Os que achávamos que dariam certo não deram, e os que achávamos que não dariam certo deram. Basicamente, erramos em um monte de apostas.
Omer: O que nunca erramos foi na visão, na missão e no problema que resolvemos. Isso nunca mudou. O problema que resolvemos e a forma como o resolvemos sempre foram os mesmos. Mas a maneira como explicamos isso, os canais de marketing e o tipo de cliente foram evoluindo com o tempo. Por isso, eu recomendo testar coisas diferentes de maneira bastante criteriosa, mesmo que pareçam absurdas. Mesmo que pareça que não vão funcionar. Ainda assim, vale a pena gastar cinco mil, US$ 5.000, ou um pouco de tempo, ou o que for, para testar.
Omer: A outra coisa sobre os canais é que algo pode não ter funcionado um ano atrás, mas funcionar daqui a um ano, porque o mercado muda ou o seu produto muda. Por isso, também vale a pena tentar de novo mais adiante.
Jeroen: Mais uma vez, eu me identifico com isso. Se você resolve um grande problema central — e você identificou um —, ele pode ser a principal constante da sua empresa. As coisas ao redor podem mudar, mas, no fim das contas, esse problema continuará impulsionando a empresa.
Omer: É isso mesmo.
Jeroen: Voltando um pouco ao presente e ao que você está fazendo: o que tem tirado seu sono ultimamente? Em que coisas você realmente está concentrando sua energia?
Omer: Certa vez, alguém me disse que existem três tarefas para um CEO em estágio inicial. Não ficar sem dinheiro. Construir uma ótima equipe é a segunda. E a terceira é uma combinação de contar a história e alcançar o product-market fit, que podem ser coisas parecidas, porque, no fundo, você precisa contar a história ao mercado para colocar o produto nas mãos das pessoas certas. Essa terceira costumava me tirar o sono; hoje, nem tanto, porque estamos crescendo rapidamente e as coisas estão começando a se encaixar. Mas as outras duas, as outras duas continuam tirando meu sono. Ou seja: capital e equipe.
Omer: Passo muito tempo pensando em como capitalizar a empresa e a equipe, e as duas coisas estão relacionadas. Por exemplo, capital não diz respeito apenas a captar dinheiro. Também envolve definir qual deve ser o burn rate. Estamos gastando demais? Estamos gastando de menos? Vejo meu trabalho como alocar capital para as coisas certas. Por exemplo, se acho que o burn rate está alto demais, isso significa que precisamos fazer uma mudança na equipe? Dá para perceber como só esse pensamento já pode tirar seu sono: ter que demitir alguém, ter que segurar algumas iniciativas.
Omer: Acho que as outras coisas que mais me preocupam, aquelas que de certa forma me tiram o sono, são saber se estou tomando as decisões certas sobre contratar e demitir, sobre a rapidez com que devemos investir e garantir que a empresa tenha capital suficiente para continuar, de modo que possamos reinvestir e crescer no ritmo que queremos e, basicamente, manter tudo funcionando.
Jeroen: Certo. Qual é a sua abordagem para decidir quando investir em algo específico, como marketing ou contratar mais um desenvolvedor? Como você decide qual é o momento certo?
Omer: Pensamos em quais são nossos objetivos e, depois, pensamos nas probabilidades de sucesso. Vou usar uma situação hipotética. Digamos que estejamos convertendo muito bem, mas não tenhamos tráfego suficiente. Nosso funil funciona bastante bem e nossa equipe de vendas está vendendo bem, mas precisamos de mais leads. Então analisamos todas as formas de conseguir leads e gerar tráfego. Se sabemos que SEO funciona bem para nós e que conseguimos bons resultados com ele, começamos a analisá-lo. É um bom exemplo porque SEO realmente funciona. Recebemos muito interesse inbound vindo da pesquisa orgânica, e esse também é um canal que converte muito bem para nós.
Omer: Então dizemos: “Certo, como investimos em SEO?”. A resposta pode ser contratar outro engenheiro, porque há uma porção de coisas que você pode fazer, ou contratar um designer. Há várias iniciativas que podem ser realizadas paralelamente. Também pode ser contratar uma agência e investir em link building. Depois, o próximo passo é entender quanto isso vai me custar por mês e comparar com outros canais. Pode haver outro canal que, na nossa opinião, acabará gerando o mesmo retorno, mas custará três vezes mais para receber investimento.
Omer: Analisamos qual problema estamos tentando resolver, qual retorno vamos obter e qual investimento precisamos fazer. Vou dar outro exemplo. Sabemos que conferências funcionam muito bem, mas elas são caras, porque você precisa viajar para algum lugar dos Estados Unidos, e isso custa muito dinheiro. Há coisas que sabemos que funcionam, mas nas quais é difícil demais investir. Há outras que sabemos que funcionam e nas quais faz muito sentido investir. E há outras sobre as quais não temos certeza de que funcionam ou que talvez já tenhamos descartado.
Omer: Agora, o mais frustrante é quando você sabe que algo funciona, quer fazer aquilo, mas não tem dinheiro suficiente para realizar. Então surge a questão: será que você deveria captar mais dinheiro em vez de adiar? É muito frustrante pensar que você pode investir em um canal lucrativo, mas está limitado por alguma restrição ou não tem condições de fazer isso.
Jeroen: Sim. Entendi. É aí que você pensa em captar dinheiro. Mas, para partir para uma captação, você ainda precisa de bastante dinheiro. Pelo menos quando está buscando algo como capital de venture capital. Um empréstimo é fácil, mas sinto que isso não funciona.
Omer: Quando pensamos em capital como uma boa história para justificar um investimento, a ideia é dizer que temos muita tração e crescimento, sabemos onde investir, mas estamos limitados. Porque, essencialmente, os investidores querem saber se você está crescendo. No começo é bem diferente, quando você está em uma rodada pre-seed ou seed e eles perguntam coisas como: “Certo, vocês não precisam ter muita tração — talvez não tenham nenhuma — e as perguntas são sobre se isso vai funcionar ou se vocês são a equipe certa para levar a ideia adiante”.
Omer: Mas, quando você começa a gerar receita, os investidores querem saber: se eu der dinheiro a você, você sabe como gastá-lo? Vai obter retorno sobre esse dinheiro? E eles não querem que você esteja tentando adivinhar. Uma boa história é dizer: “Bem, sabemos como acessar mais clientes. Já provamos que conseguimos conquistar clientes e convertê-los”, seja qual for o ciclo. No nosso caso, fazemos pilotos que depois se convertem em uma expansão, e já fizemos isso vezes suficientes. Agora precisamos de dinheiro para conquistar mais mil clientes, sabemos onde encontrá-los e como conquistá-los, mas não temos dinheiro no banco para fazer isso. Normalmente, essa é uma boa história para os investidores, em vez de dizer: “Vou tentar adivinhar e experimentar com o seu dinheiro”. Ninguém quer ouvir isso. Certamente não depois que você já tem um produto.
Jeroen: Parece que você tem uma abordagem muito pragmática para todas essas coisas, para a forma de administrar uma empresa. Agora, fico pensando: ao conduzi-la, quais são exatamente as coisas que dão energia a você? Por que você faz isso? O que faz você sair da cama todas as manhãs?
Omer: Sim. É interessante. Meu cofundador e eu somos pessoas muito diferentes. Nós dois temos uma necessidade muito forte de estímulo intelectual. Mas ele não quer gerenciar pessoas e prefere atuar como colaborador individual. Quer sentar em uma sala com um quadro branco, resolver problemas, inovar e pensar na próxima inovação do produto. Eu, por outro lado, tiro minha energia das pessoas e, principalmente, do mercado. Gosto de conversar com clientes. Não há nada que me dê mais energia do que conversar com um cliente. Por isso, também gosto de ir a campo e conversar com o mercado, falar com investidores, com pessoas do setor, com outros fundadores e com outros fundadores que fazem coisas em um espaço parecido. Vou fazer apresentações em conferências. Não necessariamente adoro fazer isso — pode ser bastante assustador —, mas gosto de passar tempo com clientes e no mercado, e adoro passar tempo com a equipe.
Omer: Quando me sinto desanimado, geralmente é sinal de que passei tempo demais no escritório. Aprendi isso cedo. Certa vez, alguém me ensinou: se você estiver se sentindo para baixo, vá conversar com um cliente. Acho que isso se aplica muito a mim, porque realmente funciona. Você simplesmente recupera a energia. Com certeza eu recupero. Para mim, essa é a realidade. Meu trabalho não é fazer negócios dentro da empresa, mas fazer negócios com o mundo e contar a nossa história. É isso que me dá muita energia.
Omer: A outra coisa é comemorar pequenas vitórias. Hoje mesmo, e isso é verdade, acabamos de receber a certificação ISO 27001. É isso que estamos comemorando.
Omer: É algo relacionado à segurança. Não é exatamente algo glamouroso, mas foi muito trabalhoso, e isso transmite um sinal muito forte ao mercado de que levamos a segurança da informação muito a sério e investimos muito nisso. Para o segmento enterprise, isso é importante. Se você vende para PMEs ou startups, eu não recomendaria passar por esse processo. Mas precisamos comemorar isso. É um ótimo marco — assim como quando recebemos feedback de um cliente ou de um candidato de um dos nossos clientes. Adoramos isso. São as pequenas coisas. Não se trata apenas da receita ou dos resultados financeiros. Acho que são essas coisas que dão energia a todos nós na empresa.
Jeroen: Se eu tivesse que imaginar um dia da sua vida profissional, como ele seria?
Omer: Uau. Sabe aquelas pessoas sobre as quais você lê, como os típicos Tim Ferriss, que acordam às 4h da manhã, tomam suco de manga, fazem não sei mais o quê e meditam? Eu não sou uma delas. Sou o oposto. Aliás, às vezes eu medito, mas, basicamente, tenho uma agenda bastante caótica. Parte disso acontece porque moro em Melbourne, nossa equipe de vendas está nos Estados Unidos e temos clientes e um membro do conselho nos Estados Unidos. Nossos engenheiros estão na Europa. Somos distribuídos globalmente. Grande parte da nossa empresa está espalhada pelo mundo, considerando a equipe, os clientes e os investidores. Passo boa parte do meu tempo ao telefone ou em videochamadas com pessoas em diferentes fusos horários. Aprendi que não há como estruturar isso. Preciso ser flexível. Não adianta tentar estruturar meu dia.
Omer: Em vez disso, aceito essa realidade. Faço ligações com pessoas às 6h da manhã enquanto passeio com o cachorro e tomo um café. Às vezes vou à academia à tarde, quando está mais tranquila. Uso a flexibilidade a meu favor. Mas, em termos do que faço, basicamente passo meu tempo nas três coisas que mencionei. Tento passar o máximo de tempo possível fora da empresa, no mercado, ajudando a equipe de vendas, fazendo mídia e relações públicas e contando a história da empresa. Depois, vem a equipe e o tempo que passo com as pessoas que trabalham conosco. Também preciso dedicar tempo a pensar e garantir que não estou me perdendo nos detalhes nem deixando passar algo importante.
Omer: Às vezes saio para caminhar e tento me afastar um pouco, ou converso com um dos nossos consultores para garantir que estou investindo meu tempo nas coisas certas e não fazendo microgerenciamento ou coisas bobas que outra pessoa poderia fazer.
Jeroen: Sim. Quando você está aqui explicando todas essas coisas que faz, alguém pode se perguntar como você consegue manter tudo isso equilibrado.
Omer: Não muito bem. Não acho que eu seja um bom exemplo de equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Com o tempo, melhorei em algumas coisas. Primeiro, consegui abrir mão de algumas tarefas, me afastar delas, simplesmente parar de fazê-las e deixar que outra pessoa da equipe assumisse. Isso foi muito bom tanto para mim quanto para o restante da equipe, porque, na verdade, essas pessoas são muito capazes. Assim, eu posso simplesmente sair do caminho, e isso deu a elas a oportunidade de assumir mais responsabilidades.
Omer: Aprendi a fazer isso. Aprendi a concentrar meu tempo em menos coisas. A outra coisa que aprendi a fazer — ainda não muito bem, mas melhor — é me desconectar. Precisei passar três semanas nos Estados Unidos, então voei dez dias antes. Nos primeiros nove dias, fiz trilhas em Utah, sem telefone, completamente desconectado do mundo. Eu não fazia ideia do que estava acontecendo na empresa. Não li um único e-mail. Basicamente, desativei todas as notificações. No meu telefone, deixei apenas o Instagram e o WhatsApp para falar com meu filho e minha esposa, mas nada de trabalho.
Omer: Levei dois dias. No primeiro dia, fiquei muito ansioso. Depois disso, simplesmente me desconectei por completo, e foi muito bom. Cheguei a um estado mental muito mais saudável, voltei relaxado. Na verdade, naquele momento, a equipe teve a melhor semana de todos os tempos. Eu não me senti inseguro. Pelo contrário, senti alívio. Pensei: “Uau, isso é muito bom.” Agora consigo me afastar, concentrar-me em coisas maiores e não microgerenciar. Acho que isso me ensinou uma lição muito importante. Acho que, depois disso, todos ficaram mais felizes.
Jeroen: É. No que você gosta de passar seu tempo quando não está trabalhando?
Omer: Sou casado, tenho um filho de três anos e temos um cachorro. Então tento passar o máximo de tempo possível com eles. Entre o trabalho e a família, não sobra muito. Mas há outras duas coisas de que gosto bastante. Eu leio e consumo muita informação por meio de podcasts e livros. Uso bastante o Audible. Nem sempre é sobre trabalho. Gosto simplesmente de aprender sobre muitas coisas.
Omer: Também gosto de sair de casa. Gosto da natureza e tenho muita sorte de morar em uma região bonita, perto de um rio. Caminho bastante com meu cachorro para clarear a cabeça, e gosto de estar ao ar livre; isso também me ajuda. Essas são as principais coisas que faço: basicamente, trabalho, família, natureza e aprendizado. Elas nem sempre ficam separadas umas das outras. Às vezes, estou caminhando ao ar livre enquanto ouço um podcast e, então, converso com alguém pelo telefone. Mas são essas as coisas às quais costumo dedicar meu tempo.
Jeroen: Legal. Falando de livros, e caminhando lentamente para o encerramento, qual foi o último livro bom que você leu e por que escolheu lê-lo?
Omer: Agora estou ouvindo Predictable Revenue, que é bastante técnico. Mas alguns dos livros de que gostei muito, muito mesmo, são The Hard Thing About Hard Things, do Ben Horowitz — provavelmente o livro número um que eu recomendaria para fundadores, porque é muito franco e autodepreciativo, e ele explica muito bem as dificuldades. Havia tantas coisas ali com as quais me identifiquei.
Omer: Ouço bastante o podcast SaaStr. Acho que é um ótimo recurso para qualquer pessoa de SaaS que esteja pensando em alguns dos problemas que surgem ao construir e fazer uma empresa crescer. Outro livro é Zero to One, do Peter Thiel, que é ótimo para empreendedores. Há muitos livros sobre monopólios modernos. Há muitos livros em torno desses temas que achei muito úteis e, basicamente, eu também recomendaria qualquer coisa que o Seth Godin publique. Ele é um pensador muito incomum, e gosto do estilo dele e da maneira como pensa sobre as coisas. Então, essa é outra recomendação: qualquer livro do Seth Godin.
Jeroen: Qualquer livro do Seth Godin. Há alguma coisa que você gostaria de ter sabido quando começou com a Vervoe?
Omer: Acho que não reconheci o valor de receber bons conselhos, e agora temos um conselho consultivo que é extremamente útil. Mas acho que poderíamos ter recorrido aos consultores certos desde o início. Isso ajuda muito. Primeiro, é reconfortante ter alguém que entende o que você está passando, mesmo que essa pessoa nem esteja ajudando de fato, mas apenas converse sobre as coisas com você e diga: “Na verdade, está tudo bem. Isso é normal. Não é tão ruim quanto você imagina. Você está indo melhor do que pensa”, ou algo assim.
Omer: Mas, em segundo lugar, é importante ter pessoas que possam ajudar você de uma maneira específica — seja porque trabalham no setor, seja porque já construíram empresas e podem ajudar você a resolver um problema. Afinal, há uma probabilidade muito alta de que cada erro que você comete como fundador já tenha sido cometido por outra pessoa.
Omer: Às vezes, quando penso na jornada de um fundador, penso nela assim: o objetivo de um fundador é evitar cometer o máximo possível de erros, basicamente, porque você vai cometer um monte deles. Mas, se de alguma forma você puder aprender com outra pessoa e evitar alguns desses erros, chegará à resposta mais rápido ou gastará menos dinheiro no caminho. Uma maneira muito boa de fazer isso é contar com bons consultores, e acho que demoramos um pouco para agir nesse sentido. Essa foi uma grande lição para nós.
Omer: A outra coisa é que não sei se poderíamos ter feito algo diferente, mas, sobre o que discutimos antes, eu teria adorado saber mais cedo como explicar o valor do que fazemos. Talvez também devêssemos ter trabalhado com alguém realmente bom em branding ou comunicação antes mesmo de construir o produto. Se eu tivesse outra oportunidade, talvez passasse um pouco de tempo e dinheiro com alguém especialista nisso e dissesse: “Escute, esta é a nossa visão. Ajude-nos a articulá-la antes mesmo de escrevermos uma linha de código.” Provavelmente teria valido a pena fazer isso e, então, contar a nossa história. Isso também teria nos ajudado a validar a demanda muito, muito mais cedo. Então, provavelmente, essas são as duas coisas.
Jeroen: Certo, última pergunta. Qual foi o melhor conselho de negócios que você já recebeu?
Omer: Uau. Foram tantos. Aprendi muita coisa. Não sei se existe uma única coisa.
Jeroen: O mais recente?
Omer: Sim. Algumas das coisas que tenho aprendido recentemente têm a ver com confiar na equipe, afastar-se e dar autonomia às pessoas. Sei que isso parece óbvio, mas acho que os fundadores são muito ruins nisso porque ficam encantados com a própria criação. Acho que a capacidade de fazer isso normalmente resulta em um desfecho positivo, porque as pessoas se sentem mais empoderadas. Além disso, geralmente existe um motivo para você tê-las contratado: elas são capazes. E você também sente alívio.
Omer: Outra área sobre a qual não se fala o suficiente é a saúde mental. Ou melhor, fala-se sobre ela, mas não acho que as pessoas ajam o suficiente nesse sentido: cuidar da saúde mental dos fundadores e realmente cuidar de si mesmo. Porque isso é uma maratona, não uma corrida de velocidade, e acho que, se você conseguir se manter saudável, concentrado e com a mente clara, poderá tomar decisões melhores para sua empresa. Às vezes, a melhor coisa que você pode fazer é não fazer nada: afastar-se e se desconectar de verdade. No fim, você acaba contribuindo mais para a sua empresa. Desculpe, não sei se era isso que você esperava ouvir, mas é o que tenho para dizer.
Jeroen: Está perfeito. Obrigado novamente, Omer, por participar do Founder Coffee. Foi muito bom ter você aqui.
Omer: Muito obrigado. Foi ótimo conversar com você.
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