Udesh Jadnanansing från Mopinion
Founder Coffee-avsnitt 048
Jag heter Jeroen och det här är Founder Coffee.
Med några veckors mellanrum tar jag en fika med en annan grundare. Vi pratar om livet, passioner, lärdomar … i ett intimt samtal där vi lär känna personen bakom företaget.
I det här fyrtioåttonde avsnittet pratade jag med Udesh Jadnanansing, medgrundare av Mopinion, en allt-i-ett-plattform för användarfeedback för webbplatser med hög trafik.
Mopinion startade när Udesh och hans medgrundare drev en digitalbyrå som utvecklade webbplatser och appar. En sak de lade märke till var att det var svårt att få kvalitativ information om användarens perspektiv, utöver den kvantitativa analysen. Och deras kunder kämpade med samma sak. Då insåg de att de behövde utveckla en lösning på problemet.
Före Mopinion startade Udesh en verksamhet där han tryckte t-shirts. Han fick idén till en t-shirt för små barn som kunde anpassas i hög grad med hjälp av kardborreklistermärken. Verksamheten misslyckades till slut på grund av problem med en leverantör, vilket ledde till en stor mängd oanvändbart lager. Det var då Udesh lärde sig sina första läxor som entreprenör och tillfälligt lade sina drömmar åt sidan för att ge sig in i digitalbyråvärlden – bara för att flera år senare återvända med sin egen digitalbyrå och till sist Mopinion.
Vi pratar om varför Mopinion fokuserar på den europeiska marknaden, hur han som CRO ägnar sin tid åt att bearbeta data, etiken kring att bygga vanor i programvara och varför du bör börja sälja din produkt så snart som möjligt.
Välkommen till Founder Coffee.
Var kan du lyssna?
Du hittar det här avsnittet på:
Transkribering
Jeroen:
Hej, Udesh. Det är fantastiskt att ha dig med i Founder Coffee.
Udesh:
Tack, Jeroen. Tack för inbjudan. Det är roligt att vara här.
Jeroen:
Ja. Du är medgrundare av Mopinion. För dem som ännu inte känner till er, vad gör ni egentligen?
Udesh:
Ja, absolut. Mopinion står för ”my opinion”. I grunden är vi en SaaS-plattform för användarfeedback, och vi ger digitala företag insikter i hur deras kunder upplever deras webbplats, mobilappar eller e-postkampanjer. Vi samlar in digital feedback från alla de här kanalerna, och sedan analyserar programvaran den så att du kan använda dessa data för att förbättra kanalerna.
Jeroen:
Vilka är vanligtvis era kunder?
Udesh:
När det gäller företag fokuserar vi förstås på webbplatser med mycket trafik. Vi fokuserar i stor utsträckning på onlinehandel. Vi hade många kunder inom resebranschen, men på grund av corona ser det förstås lite annorlunda ut nu. Vi har också många teknikföretag som använder oss.
Udesh:
Och om man pratar om personas, alltså roller, så arbetar vi med allt från UX-specialister till digitala marknadsförare och webbanalytiker – personer som har större ansvar för data. Det är alltså en blandning av personas som vi arbetar med, och de har alla sina egna mål och sina egna anledningar till varför de vill använda vår programvara.
Jeroen:
Vilka är några av de vanligaste anledningarna till att företag använder er programvara? Och vad krävs för att en webbplats ska räknas som en webbplats med mycket trafik?
Udesh:
Vi börjar med den sista frågan. För att kunna samla in och få användbar feedback behöver man ha minst över en miljon unika besökare i månaden. Fast vi arbetar med sidvisningar, så jag skulle säga en miljon sidvisningar per månad. För om du inte har tillräcklig volym kommer du inte att få särskilt mycket feedback.
Udesh:
Det lustiga med vår programvara är att jag inte vet varför, men folk tänker alltid: ”Okej, jag betalar det här och då får jag det här antalet feedbacksvar, så ett feedbacksvar kommer att kosta mig ett par euro.” Så fungerar det förstås inte. I slutändan handlar det om kvaliteten på feedbacken.
Udesh:
Om du betalar för en licens och har ett litet antal besökare kommer du bara att få in ett par feedbacksvar. Då kan folk känna: ”Hörni, programvaran fungerar inte.” Men det är inte programvaran det handlar om. Det är helt enkelt att du inte har tillräckligt mycket trafik.
Udesh:
Det var därför vi sa att man behöver ha mycket trafik för att verkligen kunna ha nytta av tjänsten och få många användbara insikter. Ju mer trafik du har, desto mer feedback kan du samla in. Därför fokuserar vi främst på större, eller snarare medelstora till stora, företag inom de branscher jag nämnde: onlinehandel, finans och teknik.
Udesh:
Det var alltså sidvisningarna. Anledningen till att någon använder Mopinion beror på situationen. Om du till exempel är expert på konverteringsoptimering vill du öka konverteringen. Då vill du veta: ”Okej, jag har den här beställningstratten. Jag ser besökare komma in och jag ser besökare lämna sidan utan att lägga en beställning. Varför är det så?” Du har förstås siffrorna. Du har Google Analytics eller något annat verktyg som du använder. Du gör dina A/B-tester. Men då fokuserar du bara på siffrorna, bara på antalet. För att verkligen ta reda på vad som händer måste du ställa frågan till dina besökare eller kunder.
Udesh:
Om du är UX-expert vill du se till att användarupplevelsen är smidig. Efter en viss process eller en viss uppgift vill du därför fråga: ”Hur upplevde du det här och hur betygsätter du den här specifika processen? Vad kan vi göra för att förenkla eller förbättra processen?” Det kommer alltså alltid ur en vilja och ett behov av att göra något bättre. Du samlar in en användares upplevelse, använder de insikterna och kan sedan optimera din digitala kanal eller en specifik process med hjälp av den informationen.
Jeroen:
Jag förstår. Berätta lite mer om varför ni startade Mopinion. Arbetade ni på ett sådant företag, eller hade ni en byrå? Var uppstod idén till Mopinion?
Udesh:
Så när vi började arbeta tillsammans startade jag i princip företaget med två av mina medgrundare, Floris och Kees. Till en början utvecklade vi webbplatser och appar, och det var faktiskt en av våra kunder som började ställa frågor. Det här var 2009, och jag tror att det var 2010 som vi kom in på det här området. Vissa kunder började ställa frågor om feedback på webbplatsen. Det var fortfarande ganska nytt, eftersom Twitter fortfarande var kommande på den tiden. Sociala medier växte fortfarande. Och vi märkte att många människor där ute delade sin feedback indirekt med företag på sociala medier. Men det fanns inga enkla sätt att dela sin feedback direkt med företag.
Udesh:
Det var i grunden den idén vi började utforska. Vi gjorde lite research. Vi upptäckte att det redan fanns ett verktyg i USA på den tiden som experimenterade med feedback från användare. Egentligen fanns det ett par stycken. Vissa gjorde det genom communities och andra genom feedbackformulär. Och det fick oss att tänka: ”Det här skulle kunna bli något. För om man tänker efter arbetar många digitala team bara med kvantitativa data, med siffror, och vi skulle kunna bygga något som ger dem användbara insikter. Riktiga insikter och riktig feedback från de användarna.”
Udesh:
Men lite lustigt nog var det inte förrän 2013 som vi lanserade den första lösningen. Företaget var dock inte detsamma som det är idag, eftersom vi fortfarande försökte komma fram till: ”Ska vi satsa digitalt? Ska vi fokusera på feedback från offlinekanaler?” Till slut inledde vi ett partnerskap med en stor undersökningsbyrå, och de styrde oss mer mot feedback från offlinekanaler. Så vi försökte fortfarande hitta det bästa sättet att göra det här på.
Udesh:
Det var först i mitten av 2015–2016 som vi sa: ”Okej, vi måste sluta göra lite av allt och bara fokusera på digital feedback. Det är det vi kan bäst. Vi har alla rötter i det digitala. Vi förstår verksamheten. Så låt oss fokusera på att bygga den här SaaS-plattformen för feedback från användare och bli störst i Europa.” Så det var så det hela i princip, ja, började.
Jeroen:
Så ni såg alltså att digitala företag har all den här avancerade analysen på plats. Du hade erfarenhet av det. Du sa: ”Okej, utöver analysen vill vi också ha riktig feedback från användarna.” Och vilket är egentligen det problem som ni specifikt löser bättre än andra? Är det att ni ser till att företag får in mer feedback och bättre feedback?
Udesh:
Menar du jämfört med konkurrenterna?
Jeroen:
Jämfört med konkurrenterna, ja.
Udesh:
Ja. När vi började fanns det redan ett par konkurrenter på marknaden. Det vi märkte var att många av dem bara fokuserade på datainsamling. De samlade in feedback och gjorde det enkelt att samla in feedback. Det vi såg hända 2016 var att marknaden började testa olika saker, men sedan blev marknaden mer mogen, och då skulle också behoven förändras. I stället för att bara fokusera på datainsamling behövde företagen också ha gedigen och heltäckande analys för att förstå sina data.
Udesh:
Det var alltså det vi började fokusera på. I stället för att bara göra det enkelt att samla in feedback kan du även göra ordentliga analyser i Mopinion. Du kan underlätta datahanteringen. Du kan använda frågor och kombinera dem. Vi erbjuder analys av fritext. Och det är något som verkligen skiljer oss från mängden. Det är alltså mer än bara ett enkelt feedbackformulär.
Jeroen:
Okej. Så det är därför ni också fokuserar på webbplatser med hög trafik, eftersom de får in mycket mer feedback än andra, eller hur?
Udesh:
Precis. Ja, det stämmer. Framför allt webbplatser med mycket trafik har fler processer. Det händer mer. Och om det händer mer behöver de mer feedback. Och om de behöver mer feedback är vår lösning förstås en av lösningarna där ute som passar dem.
Jeroen:
Jag förstår. Så allt det här växte fram ur den digitala marknadsföringsvärlden, skulle jag säga?
Udesh:
Ja.
Jeroen:
Jag ser att du hade ett företag tidigare och att du sedan också arbetade på några andra byråer?
Udesh:
Ja, precis. Efter att jag tog examen 2005 startade jag, lite lustigt nog, mitt första företag direkt efter examen. Det fokuserade mer på produktutveckling. Men genom mina studier hade jag en bakgrund inom marknadsföring, med fokus på digitalt. När det företaget tyvärr gick omkull bestämde jag mig för att börja arbeta inom reklambranschen, främst med fokus på digitalt.
Udesh:
Och på ett av de företagen träffade jag min andra medgrundare. Vi märkte att vi hade börjat prata mycket om mjukvara och digital marknadsföring. Det var då vi bestämde oss: ”Hör du, vi kanske helt enkelt borde säga upp oss och starta vår egen byrå.” Det var också genom Kees som jag träffade den andra medgrundaren, Floris, som är tekniskt lagd. I princip slog vi ihop våra krafter, och det här blev resultatet.
Jeroen:
Coolt. Så företaget du startade direkt efter universitetet – var det ditt första startup-projekt, eller hade du gjort fler innan dess?
Udesh:
Ja. Det var i princip en avknoppning av det jag redan höll på med på universitetet. På den tiden designade jag en hel del. Illustrator, Photoshop, allt det där. För att tjäna lite extra pengar på universitetet brukade jag till exempel designa en specifik bild som någon ville ha på en T-shirt. Sedan tryckte jag den, satte den på en T-shirt och sålde T-shirten till personen. Det var alltså ett litet företag. Men det var väldigt populärt, eftersom anpassning var en stor grej på den tiden och att designa sin egen T-shirt fortfarande var något relativt nytt.
Udesh:
Och utifrån den idén kom vi på: ”Vänta lite. Varför designa bilder på tröjan när vi också skulle kunna utveckla särskilda klistermärken som man sedan kunde sätta på sin T-shirt?” Sedan tänkte vi: ”Men vänta, klistermärken kanske är mer intressanta för en yngre målgrupp, säg barn mellan tre och sex år. Om vi gör sådana klistermärken kan vi ju också licensiera dem till företag och till exempel använda deras varumärke.”
Udesh:
Så vi gjorde saker tillsammans med Nintendo. Vi försökte också inleda ett partnerskap med Studio100, det belgiska företaget bakom Bumba och alla de andra varumärkena.
Jeroen:
Ja, med allt det där med barnprodukter.
Udesh:
Allt det där med barnprodukter. Det var alltså i princip mitt första företag. Vi bestämde oss för den här speciella t-shirten. Den hade ungefär som en kardborrepatch på sig. Snyggt gjort. Sedan lät vi tillverka särskilda klistermärken i Kina av ett speciellt material, eftersom de inte fick vara av plast. Det fungerade riktigt bra och det gick ganska bra för oss, men sedan fick vi problem med en av våra tillverkare och precis före jul levererade de klistermärkena. Materialet de hade använt var helt vanlig plast, och det var inte tillåtet i EU. Så vi var tvungna att göra oss av med dem. Jag tror att det handlade om ett lager värt 40 000 eller 50 000 euro, och det slog undan benen för oss.
Udesh:
Och jag tror att jag var 25 eller 26 då. Så ja. Vi tvingades lägga ner det företaget, men jag lärde mig väldigt mycket. Vi sålde nämligen stenhårt. Vi var tvungna att gå in i butiker med vår produkt och sälja den på plats. Så självklart går allt numera genom annonser och inbound marketing och så vidare, men då var den här specifika produkten som jag skulle sälja i princip något som behövde säljas live i fysiska butiker. Det finns några intressanta egenskaper som man lär sig där.
Jeroen:
Ja. Var det din första erfarenhet av försäljning?
Udesh:
Som extrajobb arbetade jag också med telesales på telefon i ett callcenter. Då skulle jag sälja, jag vet inte, prenumerationer på en tidning och allt möjligt sådant. När vi startade just det här företaget var det min första riktiga erfarenhet av stenhård försäljning.
Jeroen:
Du nämnde precis att ni har alla annonser och all inbound, men ni arbetar fortfarande med enterpriseförsäljning, eller hur?
Udesh:
Det vi i princip har byggt upp är en hel inbound-modell. Jag läste boken Predictable Revenue av Aaron Ross, Salesforce-killen.
Jeroen:
Han var för övrigt med i podcasten tidigare. Det var avsnitt 10 eller något sådant.
Udesh:
Kul. Jag såg det faktiskt. Men han var i princip inspirationen till den modell vi byggde upp. Vi får alltså alla leads genom vårt innehåll. Vi fokuserar mycket på innehållsproduktion, oavsett om det handlar om bloggar eller, numera, podcasts precis som ni gör, gästbloggar eller webbinarier. Genom det får vi riktigt bra placeringar på Google. Folk hittar oss, registrerar sig för en provperiod eller ber om en demo, och sedan kvalificerar vi dem. Därefter bokar vi demon och förhoppningsvis får vi dem som kund. Det är så vi genererar våra leads.
Udesh:
Hela enterprise-delen handlar om att vår programvara är annorlunda. Man behöver visa vad den kan göra, men man måste också verkligen förstå användarens behov för att kunna sälja den till dem och se till att de får ut så mycket som möjligt av den. Därför måste vi också göra enskilda demon. När vi har tecknat avtalet med dem har vi ett helt onboardingteam, och därefter har vi supportteamet.
Udesh:
För ja, att själv implementera skriptet på webbplatsen är en sak, men sedan ska man också komma fram till var man ska använda feedbackformulären. Vilken typ av frågor ska vi ställa? Vilka typer av betyg tycker du att jag ska använda? Vilka är de bästa metoderna? Allt det där är sådant vi behöver hjälpa dem med.
Jeroen:
Absolut. Jag tittade precis på Crunchbase. Det ser ut som att ni hade en venture-runda med Capital Mills. Stämmer det?
Udesh:
Ja, det stämmer. Det var i mitten av 2016. Vi är inte ett typiskt VC-finansierat företag. Då pratade vi med en hel del intressanta VC-bolag i Holland och England. Men det vi märkte var att deras vision och sätt att investera skiljde sig väldigt mycket från vårt. De förväntar sig verkligen hög skalbarhet. Och vi är en nischad B2B-SaaS-produkt. Om man investerar i en B2C-produkt kan man förstås skala mycket snabbare. Men B2B, och särskilt vår bransch, är helt enkelt en annan marknad.
Udesh:
Så vi märkte att det inte alltid fanns en matchning med vissa av de VC-bolag vi pratade med. Därför letade vi efter en partner som förstod vår bransch och också förstod att tresiffrig tillväxt inte skulle vara möjlig på det sätt vi vill bygga företaget. De gillade vår vision, så de gick in med en första finansieringsrunda i ett tidigt skede. Och nu håller vi faktiskt på att förbereda vår nästa finansieringsrunda för 2021. Vi kan nämligen ta företaget vidare ut på den europeiska marknaden, vilket är väldigt spännande. Men Capital Mills har varit en bra partner hittills.
Jeroen:
Så det är i grunden er VC-finansiär, men utan de vanliga enorma förväntningarna på skalning?
Udesh:
Ja. Vi tror mer på sund tillväxt. Jag säger inte att en tillväxt på 200–300 procent inte skulle vara sund. Det är imponerande och fantastiskt. Men vi vill verkligen bygga ett företag. Vi vill verkligen bygga ett team. Och det vi har lärt oss hittills är att bygga en produkt och sälja en produkt är något helt annat än att bygga ett företag.
Udesh:
Och ja. Vi behövde någon som förstod vårt tempo, helt enkelt, och hur vi ville göra saker samt vår vision. Så ja. Det är där vi befinner oss idag.
Jeroen:
Om du skulle måla upp er vision för lyssnarna, var ser du Mopinion om några år?
Udesh:
Om man tittar på vår kundbas ser man att ungefär 70 procent kommer från utanför Nederländerna och 30 procent finns i Nederländerna. Vi har fortfarande ganska många kunder i Nederländerna. Samtidigt ser vi mycket dragkraft på marknader utanför Nederländerna. När det gäller konkurrensen möter vi, framför allt i USA, företag som SurveyMonkey och MIDiA, samt deras digitala lösning, Qualtrics. Det här är alla börsnoterade och större företag.
Udesh:
Det vi ser hända nu är att vi får mycket momentum på europeiska marknader som Frankrike, Tyskland och Storbritannien. För tre eller fyra år sedan behövde vi fortfarande förklara vad användarfeedback innebar. Men nu får vi så många leads från de marknaderna att vi bestämde oss för att verkligen fokusera på dem. Vi vill bli störst på de marknaderna.
Udesh:
Så just nu betjänar vi över 200 företagskunder, och vårt mål är att vi inom de kommande tre åren ska betjäna minst 1 000 unika företagskunder på våra viktigaste marknader. Det handlar alltså om DACH-regionen, Norden, nordvästeuropeiska marknader och Storbritannien – det är där vi huvudsakligen fokuserar. Lustigt nog har vi också många kunder i USA, men det är en så mättad marknad. Konkurrensen är enorm, och det är lättare för oss att bli den främsta lösningen inom området i Europa än att konkurrera med de börsnoterade bolagen i USA. Då skulle vi dessutom behöva en helt annan finansieringsmodell, vilket också skulle påverka vår strategi och vår vision.
Jeroen:
Ja. Kan ni förlita er på en betald modell, eller arbetar ni mer med organiska trafikkällor? Vad fungerar bäst för er i så fall? Och finns det kanske någon skillnad mellan USA och Europa?
Udesh:
Ja, om jag ser till vår leadgenerering sker det mesta organiskt. Vi har verkligen en minimal marknadsföringsbudget som vi lägger på betalda annonser. Så vi hade turen att börja skapa innehåll i tid och verkligen fokusera på SEO och på hur vi behövde strukturera artiklarna vi hade skrivit. Det hjälpte oss mycket med den organiska rankningen, och därför drar vi fortfarande nytta av det idag. Och ja, det ökar bara.
Udesh:
Och nu börjar vi försiktigt testa fler betalda modeller. Så jag har inte tillräckligt med data om det ännu, men lustigt nog är det fortfarande något vi inte har testat tidigare, eftersom det helt enkelt inte behövdes då. Men nu, när vi skalar upp, fokuserar vi mycket på att producera lokalt innehåll. Därför anställer vi personer som har språket som modersmål – franska som modersmål, tyska som modersmål – och allt innehåll vi har ska översättas till det lokala språket, så att det förhoppningsvis hjälper oss att ranka bättre på de specifika marknaderna. Men jag skulle fortfarande säga att 90 procent av alla leads kommer organiskt.
Udesh:
Och du frågade mig om skillnaderna mellan USA och Europa. Menar du när det gäller marknadens mognad?
Jeroen:
När det gäller de kanaler där ni kan attrahera människor. Det kanske är mycket dyrare att köra annonser i USA, eller så är konkurrensen hårdare ur ett SEO-perspektiv. Jag vet inte vilka skillnaderna är för er.
Udesh:
Ja. Det vi har märkt är att när vi använder den vanliga annonsstrategin och kör betalda annonser på Facebook, Google och så vidare, får vi visserligen leads, men kvaliteten på leadsen motiverar inte riktigt investeringen. Det vi har märkt är att LinkedIn är en mycket bättre lämpad kanal för oss, särskilt i USA. Vi har sett att de gärna laddar ner kostnadsfritt innehåll. De gillar whitepapers. De gillar webbinarier. Därför testar vi den delen just nu för att se om det också kan fungera på den europeiska marknaden.
Udesh:
Men ja, som jag sa har jag ännu inte tillräckligt med data om det. Däremot ser jag att skillnaden är att konkurrensen i USA är så mycket hårdare och att det redan finns så mycket mer innehåll där att man verkligen måste skriva något unikt för att kanske ändå hitta sin väg fram och skapa lite uppmärksamhet. I Europa finns det fortfarande så många möjligheter, eftersom digital användarfeedback fortfarande är ett relativt nytt koncept.
Udesh:
Så jag skulle säga att skillnaden är att Europa fortfarande är på uppgång och lär sig, medan USA har kommit mycket längre. Det kräver en annan strategi och ett annat angreppssätt.
Jeroen:
Ja. Som chief revenue officer och medgrundare av Mopinion, vad är det som håller dig vaken om nätterna? Vad är det mer specifikt du arbetar med just nu, som en sorts prioriteringar?
Udesh:
Det som höll mig vaken i natt var alltså min fyraåring, som inte kunde sova och väckte mig.
Jeroen:
Grattis.
Udesh:
Ja, tack. Ja, men normalt fokuserar jag verkligen på att sova bra, och jag mediterar innan jag går och lägger mig så att jag inte oroar mig för mycket, men jag förstår frågan. Jag tror att det vi verkligen försöker komma fram till nu, och det som verkligen, verkligen fyller mitt huvud med en massa tankar och ibland även en del stress, är hur vi ska skala upp till nästa fas. Hur ska vi skala upp företaget från X miljoner till XX miljoner? Vilka knappar behöver vi justera? Vad är det vi behöver förändra?
Udesh:
Vi har så mycket information nu, så mycket data, så vi vet mycket mer. Men man måste testa. Man måste testa och se vad det leder till. Och ibland tar det helt enkelt ett tag, medan man vill gå snabbare än man ibland har möjlighet till. Och ja, det frustrerar mig ibland. Jag tror att många av mina tankar går åt till just det: hur vi kan skala upp verksamheten ytterligare i Europa.
Jeroen:
Hur ser din dag ut då? Ägnar du aktivt en del av dagen åt det, eller finns det i bakhuvudet?
Udesh:
Ja. Vi går igenom några riktigt bra förändringar just nu. Vi anställer en ny team lead för marknadsföring. För sex till nio månader sedan började vi omstrukturera teamen, så nu har vi en team lead för nykundsförsäljning. Vi har en team lead för customer success. Vi anställer en team lead för marknadsföring som börjar nästa månad. Så vi professionaliserar den interna organisationen.
Udesh:
Och i och med de nya kollegorna och den nya strukturen rullar vi också ut vår strategi för hur vi tror att vi kan växa under de kommande åren. Vi förändrar också teamets mindset. Tidigare testade vi verkligen saker, såg vad som fungerade och släppte det om det inte fungerade. Men nu vill vi bli mer resultatinriktade och verkligen ta ansvar för resultaten.
Udesh:
Kulturen i vårt team är verkligen öppen och väldigt informell, och jag älskar det. Det är fantastiskt. Men det har också en nackdel: ibland är det kanske inte alltid tydligt vad vi förväntar oss av teamet. Eller: om vi inte når våra mål, ja, då får det väl gå bättre nästa gång. Och självklart är det ett sätt att göra det på. Men i den här fasen av företaget behöver vi ta mer ansvar, och vi behöver alla ha inställningen: ”Okej, det här är målen, och vi ska se till att överträffa dem.”
Udesh:
Så ja, det är något vi arbetar mycket med. Min dag går för det mesta ut på att titta i Salesforce och se vilka nya leads som har kommit in, vilka demos vi har. Vem pratar vi med? Vad säger de? Att lära sig helt enkelt. För även om jag inte längre arbetar aktivt med försäljning vill jag fortfarande veta vad som händer, vilka branscher som registrerar sig och vilka personas som pratar med oss.
Udesh:
Sedan ansvarar jag också för ekonomin i verksamheten. Självklart har vi nu ett team som sköter allt det.
Jeroen:
Redovisningen?
Udesh:
Redovisningen. Men ja, jag vill vara uppdaterad. Jag vill veta vad som händer med siffrorna, var vi befinner oss när det gäller MRR och var vi förväntar oss att ligga när det gäller kassaflödet. Sedan pratar jag med customer success-teamet för att se vad som händer där. Är det kunder som lämnar? Om kunder lämnar, hur påverkar det MRR? Så större delen av morgnarna går åt till att prata och se vad som hänt under de föregående dagarna och vad teamen arbetar med.
Udesh:
Sedan beror det på. Just nu rekryterar vi till fyra eller fem roller. Jag hade precis en jobbintervju med en kandidat. Jag vill alltid göra den andra intervjun med kandidater, eftersom jag tycker att det är viktigt att de åtminstone pratar med en av medgrundarna, så att de vet vad vi står för och sådant.
Udesh:
Ja, det beror på. Det kan handla om att arbeta med investerarrapporter eller gå igenom en lista över nya partnerföretag och försöka kontakta vd:n eller den strategiska allianspartnern för att boka möten. Jag pratar med många investerare nuförtiden. Vi förbereder förstås redan vårt nästa steg. Mot slutet av dagen försöker jag färdigställa eller skicka alla e-postmeddelanden som jag fortfarande måste få iväg, och försöker läsa några bloggar för att hålla mig uppdaterad. Sedan avslutar jag vanligtvis dagen. Men självklart är telefonen fortfarande på under kvällen och natten, så jag håller fortfarande koll på vad som händer. Det är en av de saker man förstås aldrig riktigt kan släppa. Så det bara fortsätter.
Udesh:
Men ja. Hela det här med chief revenue officer är något vi bestämde oss för att göra förra året, när vi sa: ”Det måste bli tydligare för teamet vem som ansvarar för vad.” Och det är också den fas vi befinner oss i. Mina styrkor ligger mer inom siffror och försäljning. Floris och Kees har de andra kompetenserna, så de fokuserar på teknik och marknadsföring, och på så sätt kompletterar vi varandra.
Jeroen:
Ja.
Udesh:
Men jag kan inte säga att du som chief revenue officer typiskt sett gör just det här. Det är alltid en blandning, eftersom du i slutändan fortfarande också är en av medgrundarna.
Jeroen:
Mm-hmm.
Udesh:
Du kommer alltid att ha fler ansvarsområden än vad ditt jobbtitel egentligen tillåter.
Jeroen:
Ja, ja. Absolut. Vad är det egentligen i allt det här som ger dig energi personligen? Vad får dig att hamna i flow?
Udesh:
Du menar förutom själva verksamheten?
Jeroen:
Nej, jag menar bland allt det där du gör som chief revenue officer: vad är det som får dig att när du stiger upp på morgonen tänka: ”Okej, nu kör vi”, och känna hur energin börjar flöda? Eller när du arbetar under dagen och timmarna bara flyger förbi – vad är det exakt du gör just då?
Udesh:
Eftersom jag framför allt ansvarar för försäljningen älskar jag förstås när jag ser att pipelinen är fylld och att vi har nya demos på gång. Och jag tycker om att höra hur andra demos med prospects gick. När vi behöver skriva ett förslag pratar jag med mina kollegor inom försäljning och frågar: ”Okej, hur ska vi offerera det här? Hur kan vi göra det här?” Jag får verkligen mycket energi av hela försäljningsverksamheten och försäljningssidan – att utveckla verksamheten, se att något fungerar och se hur prospects blir entusiastiska när de får se vår mjukvara. För i slutändan spelar det ingen roll om det är ett deal på 5 000 eller 50 000 som vi signerar; det är bara häftigt att växa och fortsätta signera nya kunder, och det betyder verkligen mycket. Det kommer alltid att hålla mig igång.
Jeroen:
Ja, kul. Du nämnde att du har ett litet barn. Vad brukar du ägna dig åt vid sidan av jobbet? Är det mest att vara med honom eller henne?
Udesh:
Jag har faktiskt två barn. Två barn, ja. Min dotter är sju år och min son är fyra. De går alltså båda i skolan nu, och jag har märkt att eftersom de båda är i skolan kan min fru och jag faktiskt arbeta ordentligt på dagarna, vilket är skönt.
Udesh:
Men de håller mig definitivt sysselsatt. När de kommer hem från skolan försöker jag tillbringa så mycket tid som möjligt med dem i stället för att bara parkera dem framför iPaden. Vi lägger verkligen mycket tid på att läsa tillsammans, pyssla, gå på trevliga promenader och hjälpa dem att öva på skolarbetet. Så det tar upp en stor del av min tid vid sidan av verksamheten.
Udesh:
Och på ett personligt plan älskar jag att spela gitarr, även om jag inte är särskilt bra på det – jag älskar bara musik. Jag tycker om att göra långa vandringar. Så sent som i helgen gick jag ungefär 25 miles med en kompis. Det är helt enkelt skönt att komma ut. Jag gillar att motionera, så vi håller på med mycket sport. Jag började spela tennis nyligen.
Udesh:
Och ja, förstås att läsa. Att lära mig nya saker. Så jag tror att det lite lustiga just nu är den tid vi lever i, med hela covid-situationen – det är förstås rätt skit alltihop. Men å andra sidan ger det mig, nu när vi alla måste arbeta på distans, lite mer flexibilitet när det gäller att kombinera privatlivet med jobbet. Och det fungerar faktiskt ganska bra, eftersom jag kan ägna mer tid åt barnen. Och om jag arbetar och känner: ”Hörru, jag behöver ta en paus nu”, går jag bara ut, in till stan, hämtar en kaffe, tar en promenad och kommer tillbaka lite piggare.
Jeroen:
Ja.
Udesh:
Så ja, det är förstås mycket att göra när man har en ung familj, men det ger mig också väldigt mycket energi.
Jeroen:
Du bor i Rotterdam, eller hur? Är det inne i centrum eller i utkanten?
Udesh:
Ja, när vi tre faktiskt började arbeta tillsammans bodde vi allihop i Rotterdam. Lustigt nog bodde Floris, min andra kollega och medgrundare, i exakt samma byggnad som jag, men vi såg eller träffade aldrig varandra. Det var lite roligt.
Udesh:
Men nu när vi alla är gifta och har barn, och de andra kollegorna också har barn, har vi allihop flyttat. Där jag bor nu är jag nära Haag, medan Kees och Floris bor närmare västra Rotterdam, men inte längre inne i staden. Som tur är har vi fortfarande vårt kontor mitt i centrum. Så när vi är där får vi fortfarande den där pulsen och stadskänslan.
Jeroen:
Ja. Jobbar du hemifrån nu eller från kontoret? Hemifrån, eller hur?
Udesh:
Ja, hemifrån faktiskt. Vi började gå tillbaka till kontoret åtminstone två dagar i veckan, och det var riktigt kul att träffa kollegorna igen och arbeta tillsammans, och sedan ta en drink efter jobbet. Tyvärr var vi sedan tvungna att gå tillbaka till distansarbete allihop, och jag tror att det kommer att fortsätta så ett tag. Som tur var hade vi redan infrastrukturen på plats, så allt finns i molnet.
Udesh:
Så ja, för oss var det ett förhållandevis enkelt skifte från kontorsarbete till distansarbete, även om jag har märkt att det förstås kan vara svårt för vissa kollegor som fortfarande delar bostad med andra eller inte har tillräckligt med utrymme. Men tyvärr är det så reglerna ser ut i Nederländerna nu. Jag antar att det är likadant i Belgien?
Jeroen:
Ja, jag antar att det är ganska likt. Just nu arbetar vi helt på distans igen. Jag vet att vissa företag inte riktigt följer reglerna, även om det tydligen ska genomföras inspektioner. Men på Salesflare har vi faktiskt arbetat på distans sedan mars. Vi har egentligen aldrig gått tillbaka till kontoret. Vi har gjort kontoret tillgängligt för den som vill arbeta där, men då ensam i ett rum, om man bara ville komma ut ur sin egen miljö.
Jeroen:
Det finns förstås personer som bor tillsammans med andra, men det finns också personer som bor helt ensamma, och det är uppenbarligen inte heller särskilt roligt.
Udesh:
Ja. Det kan jag tänka mig.
Jeroen:
Det blir nog en lång vinter för vissa, tror jag. För oss alla, men lite mer för vissa.
Udesh:
Ja, precis. Verkligen. Så ja. Jag antar att det blir lite mer deprimerande på vintern, när man egentligen inte kan lämna sitt rum. Men jag tror verkligen att sättet vi använder kontoren på kommer att förändras. Jag tror att de kommer att bli mer som en social mötesplats. Det blir mer flexibelt: du kommer in, går ut och arbetar hemifrån nästa dag. Så ja, vi får se.
Jeroen:
Jag tror det också. Särskilt för oss mjukvaruföretag är det lite enklare, eftersom vi redan är så digitala av naturen.
Udesh:
Ja.
Jeroen:
Precis som ni och vi säljer vi på distans till de flesta av våra kunder. Du har fortfarande 30 procent i Nederländerna, så det finns kanske några som du kör till, men alla andra kontakter sker via telefonsamtal och liknande.
Udesh:
Ja. Jag minns när vi började – jag körde runt, körde runt och gjorde allt det där. Du gjorde förmodligen samma sak.
Jeroen:
Jag också.
Udesh:
Alla dessa möten ansikte mot ansikte. Och jag är ganska glad att det inte längre är så, eftersom det är så mycket effektivare. Men ja, vi får se. Jag ser samma sak hos större företag. Min fru arbetar på ett stort amerikanskt företag, och även där experimenterar de redan med att fortsätta arbeta helt på distans. Så det ska bli intressant att se vad som händer.
Jeroen:
Ja. Finns det några andra coola startupföretag i Rotterdam som vi borde känna till?
Udesh:
Ja. Fast det är egentligen inte längre ett startupföretag. Det finns ett företag som heter Mendix, också ett mjukvaruföretag, och de gjorde ett fantastiskt jobb. De hade en low-code-plattform och startade i Rotterdam för ganska länge sedan, tror jag. Jag tror att det var 2005 eller 2006. Sedan skalade de upp verksamheten och till slut såldes den till Siemens, tror jag, för en stor summa pengar. Jag tror att det handlade om upp till 800 miljoner.
Udesh:
Så det är väl den största framgångssagan i Rotterdam hittills. Och det lustiga är att när man pratar om hela techcommunityt i Nederländerna börjar folk förstås automatiskt prata om Amsterdam. Och jag tror att det stämde under en period. Men sedan dess har Rotterdam blivit mer attraktivt, eftersom Rotterdam verkligen är en designstad. Allt bombades ju under kriget, så arkitekterna fick som en lekplats. De kunde bygga upp allting från grunden igen.
Udesh:
Så det är en intressant stad som lockar många unga människor med fokus på design, konst och sådant. Och genom det har Rotterdam också fått en stor internationell attraktionskraft. Därför lockar vi nu många internationella studenter och många start-ups som bygger upp sina företag där.
Udesh:
Ja, jag känner till några, men vi har en annan start-up. Våra investerare har investerat i dem också. De fokuserar på AI inom annonsering och på en del ganska komplicerade saker. Så jag vet att de finns där. Och det händer definitivt mer. Jag menar, jag tror att fler unga nu experimenterar med egna företag direkt efter universitetet, eller till och med medan de fortfarande går i skolan. Vi får många inbjudningar från universitet i Rotterdam och andra skolor i Rotterdam om att göra saker som workshops och dela våra erfarenheter med studenter. Så det händer definitivt mer.
Jeroen:
Det låter kul. Om vi så småningom börjar runda av och går över till lärdomar: Vilken är den senaste bra boken du har läst, och varför valde du att läsa den?
Udesh:
Jag läser faktiskt två böcker just nu. Den ena jag läser heter Hooked. Känner du till den?
Jeroen:
Nir Eyal, ja.
Udesh:
Nir Eyal, ja, precis. Jag började läsa den och håller fortfarande på. Men jag är inte säker på hur du upplevde den. Hela bokens tema handlar förstås om att förändra vanor för att se till att du tillfredsställer dina kunder, så att de fortsätter komma tillbaka och fortsätter använda din lösning.
Udesh:
Men sedan såg jag också The Social Dilemma, och det får en att undra: ”Men vänta nu. Är det verkligen något bra som vi vill göra?” Ur ett kommersiellt perspektiv är det förstås bättre ju mer man använder det och ju mer man interagerar med programvaran. Men varför skulle jag vilja skapa den här typen av beroendeframkallande vana hos mina kunder? Så jag har fortfarande en etisk konflikt.
Udesh:
Men det är en bra bok, och det är verkligen intressant att läsa om berättelserna och hur de här personerna har gjort. Och ja, jag vet förstås inte om det fungerar likadant för dig. Men om jag tittar på LinkedIn kommer jag hela tiden tillbaka för att se om jag har fler aviseringar, om jag har fått gilla-markeringar och så vidare, allt det där.
Jeroen:
Ja. Jag tycker absolut att det finns en balans där. När jag till exempel tänker på vår produkt Salesflare är det väldigt viktigt att säljare använder CRM-systemet konsekvent, att de fortsätter komma tillbaka och att de fyller i informationen när de behöver det. Till viss del blir CRM-systemet beroendeframkallande.
Jeroen:
Men när man förstås börjar gå över den hälsosamma gränsen hamnar man på den dokumentärens område. Vad hette den nu igen?
Udesh:
Social Dilemma.
Jeroen:
Ja. Jag hörde faktiskt från en vän här, på ett annat startupföretag här i Antwerpen, att han intervjuade Nir Eyal inför lanseringen av sin produkt.
Udesh:
Åh, häftigt.
Jeroen:
Ja. Och Nir Eyal blev faktiskt intervjuad för den dokumentären, men de använde inget av materialet från hans intervju eftersom han representerade den goda sidan av det hela och de ville fokusera på den dåliga sidan.
Udesh:
Ja, verkligen. Jag menar, man kan se det hända nu med hela covidgrejen. Det finns människor som är emot det och tittar på alla de här videorna på YouTube, och YouTube ser till att de fortsätter komma tillbaka genom att visa dem ännu fler videor och sådant. Och då undrar man: ”Ja, är det här verkligen något bra som händer?” Men jag håller definitivt med när det gäller CRM-programvara, ja, självklart. Vi använder Salesforce varje dag.
Udesh:
Samma sak gäller för oss. Du behöver logga in och kolla din feedback, se vad som händer. Men det måste ske på ett hälsosamt sätt. Så det är en intressant bok. En annan bok, som inte har något med jobbet att göra utan mer med ett personligt intresse, heter The Journey of Our Genes. Det är en bok av en tysk forskare som beskriver historien om hur vi migrerade från Afrika till Västeuropa. Det är en ganska fascinerande bok, särskilt med tanke på allt som händer i samhället just nu. Så om du är intresserad av det, gå definitivt och läs den.
Jeroen:
Ja. Jag skriver in den här på Goodreads, men jag hittar den inte direkt. Journey of Our Genes, sa du?
Udesh:
Ja, den släpptes precis. Jag är osäker på om den finns på Kindle. Jag har en fysisk bok.
Jeroen:
Okej.
Udesh:
Jag föredrar faktiskt att läsa den i fysisk form, eftersom det var ett tag sedan jag hade en riktig bok i händerna.
Jeroen:
Ja. Jag fortsätter att leta. Jag är faktiskt utbildad biomedicinsk ingenjör.
Udesh:
Ah, coolt.
Jeroen:
Jag arbetade alltså inom vården ett tag. Jag brinner verkligen för det, men det var också mycket inom vården som jag lade märke till och inte riktigt tyckte om. Det är därför jag inte arbetar inom vården just nu.
Udesh:
Det är därför du arbetar med försäljning.
Jeroen:
Ja. Det är mycket mer spännande. Vården är så långsam. Du anar inte.
Udesh:
Ja, verkligen. Det kan jag tänka mig.
Jeroen:
Det finns många goda avsikter, men också – jag vet inte riktigt hur jag ska säga det – falska avsikter.
Udesh:
Mm. Ja.
Jeroen:
Två sista frågor. Är det något du önskar att du hade vetat innan du började med Mopinion? Något som du skulle ha gjort annorlunda om du fick börja om?
Udesh:
Ja, absolut. Jag tror faktiskt att det var ett av de bästa råden jag fick: ”Börja sälja så snart som möjligt.” När vi startade fokuserade vi verkligen på produkten och tänkte hela tiden: ”Den måste vara så här, den måste vara perfekt, den måste …” Samtidigt som vi tänkte så hade våra konkurrenter redan gett sig in på marknaden och börjat sälja den.
Udesh:
Ja, det är bra. Produkten behöver hålla en viss nivå, men fastna inte i det för länge. Den behöver inte vara perfekt. Börja prata med era kunder. Lär er av deras feedback. Produkten behöver inte vara 100 procent färdig för att ni ska kunna sälja den, och det är definitivt något jag skulle göra annorlunda, eftersom vi väntade alldeles för länge med att genomföra vår säljstrategi.
Jeroen:
Ja. Hur länge väntade ni med det?
Udesh:
Ja, alltså, jag tror definitivt att vi blev försenade ett år. Från början hade vi inte alla en stark bakgrund inom försäljning, och vi var perfektionister. Vi ville verkligen ha en bra och stabil produkt. Och det är förstås bra, men man måste också tänka på affärssidan. Man måste också sälja. För med feedbacken från kunderna kan man till och med bygga en bättre produkt. Så det är definitivt något jag skulle göra annorlunda.
Jeroen:
Ja. Gjorde ni några kundintervjuer innan ni började bygga, eller började ni bara bygga direkt?
Udesh:
Ja, vi var kanske lite för envisa ibland, för vi började bara bygga. Gjorde ni likadant, eller var det annorlunda för er?
Jeroen:
Nej. Vi började med riktiga säljsamtal. Vi tog fram en presentation och någon sorts prototyp. Det var som ett gränssnitt som inte gjorde någonting, men som vi kunde visa upp. Sedan gick vi till olika personer och försökte sälja det, och de hade alla möjliga frågor. Men i början arbetade vi inte särskilt systematiskt, och det var först efter ungefär fem månader, tror jag, som vi började göra systematiska kundintervjuer. Och det lärde oss så mycket om hela bakgrunden, vilka problem människor hade med programvara för försäljning och allt sådant. Det blev nästan överväldigande också, och vi började se alldeles för många problem som vi ville lösa.
Udesh:
Det är nackdelen, ja.
Jeroen:
Så efter att ha sprungit runt i cirklar ett tag var vi tvungna att någon gång gå tillbaka till kärnan. Men efter det är jag verkligen jätteglad att vi gjorde det. Och nästa gång jag startar ett företag kommer jag att göra det här ännu mer systematiskt. Särskilt kundintervjuerna: de börjar som intervjuer där man lär känna människor, men i grunden är det början på ett säljsamtal.
Udesh:
Verkligen.
Jeroen:
Och när ni har byggt det som de letade efter kan ni gå tillbaka och säga: ”Okej, vi pratade för några månader sedan. Vad tycker du om det här? Löser det era problem nu, eller gör det inte det?” Och efter ett tag slutar det med att ni säljer till de här personerna.
Udesh:
Ja, ja. Det är verkligen ett bra sätt att börja på.
Jeroen:
Det får bli nästa gång.
Udesh:
Ja, ja.
Jeroen:
Tack igen, Udesh, för att du var med i Founder Coffee.
Udesh:
Ja, tack för att du bjöd in mig.
Jeroen:
Det var verkligen roligt att ha dig med.
Udesh:
Detsamma. Tack. Och ja, lycka till med nästa podcast.
Jeroen:
Ja, detsamma.
Udesh:
Och med företaget. Okej, ta hand om dig.
Jeroen:
Hej då.
Udesh:
Hej då.
Gillade du det? Läs intervjuer med andra grundare i Founder Coffee. ☕
Vi hoppas att du tyckte om det här avsnittet. Om du gjorde det, recensera oss på iTunes!
👉 Du kan följa @salesflare på Twitter, Facebook och LinkedIn.
