Udesh Jadnanansing z Mopinion
Odcinek 048 Founder Coffee
Jestem Jeroen z Salesflare, a to jest Founder Coffee.
Co kilka tygodni piję kawę z innym założycielem firmy. Rozmawiamy o życiu, pasjach, zdobytych doświadczeniach i nie tylko — w kameralnej rozmowie poznajemy osobę stojącą za firmą.
W tym czterdziestym ósmym odcinku rozmawiałem z Udeshem Jadnanansingiem, współzałożycielem Mopinion — kompleksowej platformy do zbierania opinii użytkowników stron internetowych o dużym ruchu.
Mopinion powstało, gdy Udesh i jego wspólnicy prowadzili agencję cyfrową, która tworzyła strony internetowe i aplikacje. Zauważyli wtedy, że uzyskanie jakościowej informacji o perspektywie użytkownika, wykraczającej poza dane z analityki ilościowej, jest trudne. Ich klienci również zmagali się z tym problemem. Wtedy zrozumieli, że muszą opracować jego rozwiązanie.
Zanim powstało Mopinion, Udesh założył firmę zajmującą się drukiem na koszulkach. Wpadł na pomysł stworzenia koszulki dla małych dzieci, którą można było w bardzo dużym stopniu personalizować za pomocą naklejek na rzepy. Firma ostatecznie upadła z powodu problemów z dostawcą, które doprowadziły do powstania dużej ilości bezużytecznego towaru. Wtedy Udesh wyciągnął swoje pierwsze lekcje jako przedsiębiorca, na jakiś czas odłożył marzenia na bok i dołączył do świata agencji cyfrowych — by po latach wrócić do niego z własną agencją cyfrową, a ostatecznie stworzyć Mopinion.
Rozmawiamy o tym, dlaczego Mopinion koncentruje się na rynku europejskim, jak Udesh spędza czas jako CRO, analizując dane, o etyce budowania nawyków w oprogramowaniu oraz o tym, dlaczego warto zacząć sprzedawać swój produkt tak szybko, jak to możliwe.
Witamy w Founder Coffee.
Gdzie słuchać?
Tego odcinka możesz posłuchać na:
Transkrypcja
Jeroen:
Cześć, Udesh. Wspaniale, że jesteś dziś gościem Founder Coffee.
Udesh:
Dzięki, Jeroen. Dzięki za zaproszenie. Miło tu być.
Jeroen:
Tak. Jesteś współzałożycielem Mopinion. Dla tych, którzy jeszcze o was nie słyszeli: czym dokładnie się zajmujecie?
Udesh:
Tak, oczywiście. Mopinion to skrót od „my opinion”, czyli „moja opinia”. Jesteśmy platformą SaaS do zbierania opinii użytkowników i dostarczamy firmom cyfrowym informacji o tym, jak ich klienci odbierają ich stronę internetową, aplikacje mobilne czy kampanie e-mailowe. Zbieramy cyfrowe opinie ze wszystkich tych kanałów, a następnie oprogramowanie analizuje je, dzięki czemu można wykorzystać te dane do ulepszania tych kanałów.
Jeroen:
Kto zazwyczaj korzysta z tego rozwiązania?
Udesh:
Jeśli chodzi o firmy, oczywiście koncentrujemy się na stronach internetowych o dużym ruchu. Dużo uwagi poświęcamy sprzedaży internetowej. Mieliśmy wielu klientów z branży turystycznej, ale oczywiście z powodu koronawirusa wygląda to teraz nieco inaczej. Korzysta z nas wiele firm technologicznych.
Udesh:
Jeśli natomiast mówimy o personach, czyli o rolach, współpracujemy z każdym — od specjalistów UX, przez marketerów cyfrowych i analityków internetowych, po osoby bardziej odpowiedzialne za dane. Pracujemy więc z mieszanką różnych person, a każda z nich ma własny cel i własne powody, dla których chce korzystać z naszego oprogramowania.
Jeroen:
Jakie są najczęstsze powody, dla których firmy korzystają z waszego oprogramowania? I co kwalifikuje je jako strony internetowe o dużym ruchu?
Udesh:
Zacznijmy więc od drugiego pytania. Aby zbierać przydatne opinie i uzyskiwać wartościowe informacje zwrotne, trzeba mieć co najmniej ponad milion unikalnych użytkowników miesięcznie. My pracujemy jednak na podstawie odsłon stron, więc powiedziałbym, że chodzi o milion odsłon miesięcznie. Jeśli nie masz wystarczającego ruchu, nie otrzymasz wielu opinii.
Udesh:
Z naszym oprogramowaniem wiąże się zabawna rzecz: nie wiem dlaczego, ale ludzie zawsze myślą: „Dobrze, płacę za to i otrzymam określoną liczbę opinii, więc jedna opinia będzie mnie kosztować kilka euro”. Oczywiście to tak nie działa. Ostatecznie liczy się jakość informacji zwrotnych.
Udesh:
Jeśli więc zapłacisz za licencję, ale masz niewielką liczbę odwiedzających, otrzymasz tylko kilka opinii. Możesz wtedy pomyśleć: „Hej, to oprogramowanie nie działa”. Problem nie leży w oprogramowaniu. Po prostu nie masz wystarczającego ruchu.
Udesh:
Dlatego mówimy, że jeśli informacje zwrotne mają być naprawdę przydatne i dostarczać wielu wartościowych wniosków, trzeba mieć duży ruch. Im większy ruch, tym więcej opinii można zebrać. Z tego powodu koncentrujemy się głównie na większych, a właściwie średnich i dużych firmach z branż, o których właśnie wspomniałem: sprzedaży internetowej, finansów i technologii.
Udesh:
To właśnie kwestia odsłon stron. Powód, dla którego ktoś korzysta z Mopinion, zależy od sytuacji. Jeśli jesteś na przykład specjalistą ds. współczynnika konwersji, chcesz zwiększyć konwersję. Chcesz więc wiedzieć: „Dobrze, mam ten lejek zakupowy. Widzę, że odwiedzający wchodzą na stronę, a potem ją opuszczają, nie składając zamówienia. Dlaczego tak się dzieje?”. Oczywiście masz liczby. Korzystasz z Google Analytics albo z innego narzędzia. Przeprowadzasz testy A/B. To jednak skupianie się wyłącznie na cyfrach, wyłącznie na liczbach. Aby naprawdę znaleźć przyczynę, musisz zadać to pytanie odwiedzającym lub klientom.
Udesh:
Jeśli jesteś ekspertem UX, chcesz mieć pewność, że użytkownik przechodzi przez cały proces płynnie. Po wykonaniu określonego procesu lub zadania chcesz zapytać: „Jak oceniasz swoje doświadczenie i jak oceniasz ten konkretny proces? Co możemy zrobić, żeby go uprościć albo usprawnić?”. Zawsze wynika to z chęci i potrzeby ulepszenia czegoś. Zbierasz doświadczenia użytkownika, wykorzystujesz te informacje i na ich podstawie możesz następnie zoptymalizować swój kanał cyfrowy albo konkretny proces.
Jeroen:
Rozumiem. Opowiedz mi trochę więcej o tym, dlaczego założyliście Mopinion. Pracowaliście wcześniej w tego typu firmie czy mieliście agencję? Skąd wziął się pomysł na Mopinion?
Udesh:
Zasadniczo, kiedy zaczęliśmy współpracować, założyłem firmę razem z dwoma współzałożycielami, Florisem i Keesem. Na początku tworzyliśmy strony internetowe i aplikacje, a właściwie to jeden z naszych klientów zaczął zadawać nam pytania. Był rok 2009 i wydaje mi się, że w 2010 roku zetknęliśmy się z tym tematem. Konkretni klienci pytali o opinie na temat strony internetowej. To było wtedy wciąż dość nowe, bo Twitter dopiero raczkował. Media społecznościowe nadal się rozwijały. Zauważyliśmy jednak, że wiele osób dzieliło się swoimi opiniami z firmami pośrednio, za pośrednictwem mediów społecznościowych. Nie było natomiast łatwych sposobów, żeby przekazywać opinie bezpośrednio firmom.
Udesh:
To właśnie był pomysł, którym zaczęliśmy się zajmować. Zrobiliśmy trochę researchu. Zauważyliśmy, że już wtedy w Stanach Zjednoczonych istniało narzędzie, które eksperymentowało z opiniami użytkowników. Właściwie było ich kilka. Niektóre wykorzystywały do tego społeczności, a inne formularze opinii. To właśnie uruchomiło nasze myślenie: „Hej, może to jest coś dla nas. Bo jeśli się nad tym zastanowić, wiele zespołów cyfrowych pracuje wyłącznie z danymi ilościowymi, z liczbami, a my moglibyśmy stworzyć coś, co dostarczałoby im przydatnych informacji. Rzeczywistych spostrzeżeń i prawdziwych opinii tych użytkowników”.
Udesh:
Co ciekawe, dopiero w 2013 roku uruchomiliśmy pierwsze rozwiązanie. Firma nie była jednak wtedy tym, czym jest dzisiaj, bo wciąż zastanawialiśmy się: „Idziemy w stronę rozwiązań cyfrowych? A może skupimy się na opiniach zbieranych w kanałach offline?”. Ostatecznie nawiązaliśmy współpracę z dużą agencją badawczą, która skierowała nas bardziej w stronę opinii zbieranych offline. Nadal więc szukaliśmy najlepszego sposobu na realizację tego pomysłu.
Udesh:
Dopiero w połowie 2015 i 2016 roku powiedzieliśmy: „Dobrze, musimy przestać robić po trochu wszystkiego i skupić się wyłącznie na opiniach cyfrowych. Na tym znamy się najlepiej. Wszyscy wywodzimy się z branży cyfrowej. Rozumiemy ten biznes. Skupmy się więc na stworzeniu platformy SaaS do zbierania opinii użytkowników i zostańmy największą firmą w Europie”. Tak to wszystko właściwie się zaczęło.
Jeroen:
Czyli zauważyliście, że firmy cyfrowe korzystają z całej masy zaawansowanych narzędzi analitycznych. Miałeś z tym doświadczenie. Powiedziałeś: „Dobrze, oprócz analityki chcemy mieć również prawdziwe opinie użytkowników”. Jaki dokładnie problem próbujecie rozwiązać lepiej niż inni? Chodzi o to, żeby ludzie otrzymywali więcej opinii i żeby były one lepszej jakości?
Udesh:
Masz na myśli porównanie z konkurencją?
Jeroen:
Tak, porównanie z konkurencją.
Udesh:
Tak. Kiedy zaczynaliśmy, na rynku było już kilku konkurentów. Zauważyliśmy, że większość z nich skupiała się wyłącznie na zbieraniu danych — na gromadzeniu opinii i ułatwianiu tego procesu. W 2016 roku zobaczyliśmy, że rynek zaczął testować różne rozwiązania, ale stawał się coraz bardziej dojrzały, więc zmieniały się również jego potrzeby. Zamiast skupiać się wyłącznie na zbieraniu danych, firmy potrzebowały także solidnej i kompleksowej analityki, która pozwoliłaby im te dane zrozumieć.
Udesh:
Właśnie na tym zaczęliśmy się koncentrować. W Mopinion nie tylko ułatwiamy zbieranie opinii, lecz także umożliwiamy przeprowadzanie rzetelnych analiz. Możesz przygotowywać dane do dalszej pracy. Możesz korzystać z pytań i łączyć je ze sobą. Analizujemy również tekst otwarty. To właśnie naprawdę nas wyróżnia. To coś więcej niż tylko prosty formularz opinii.
Jeroen:
Rozumiem. Dlatego skupiasz się również na stronach internetowych o dużym ruchu, bo mają znacznie więcej opinii niż inne, prawda?
Udesh:
Dokładnie. Tak, to prawda. Zazwyczaj strony o dużym ruchu mają więcej procesów. Dzieje się na nich więcej rzeczy. A jeśli dzieje się więcej, potrzebują też więcej informacji zwrotnych. A skoro potrzebują więcej informacji zwrotnych, to oczywiście nasze rozwiązanie jest jednym z dostępnych rozwiązań, które dobrze się u nich sprawdza.
Jeroen:
Rozumiem. Czyli można powiedzieć, że wszystko to wyrosło u was z obszaru marketingu cyfrowego?
Udesh:
Tak.
Jeroen:
Widzę, że wcześniej miałeś własną firmę, a potem pracowałeś też w kilku innych agencjach?
Udesh:
Tak, zgadza się. Po ukończeniu studiów w 2005 roku — co ciekawe — założyłem swoją pierwszą firmę, która koncentrowała się bardziej na tworzeniu produktów. Dzięki studiom miałem jednak wykształcenie w dziedzinie marketingu, ze szczególnym uwzględnieniem obszaru cyfrowego. Kiedy ta firma niestety upadła, postanowiłem rozpocząć pracę w branży reklamowej, głównie zajmując się marketingiem cyfrowym.
Udesh:
W jednej z tych firm poznałem mojego drugiego współzałożyciela i zauważyliśmy, że coraz częściej rozmawiamy o oprogramowaniu i marketingu cyfrowym. Wtedy postanowiliśmy: „Hej, może po prostu rzućmy pracę i zacznijmy budować własną agencję”. Z drugim współzałożycielem poznałem się zresztą za pośrednictwem Keesa, Florisa — to człowiek od strony technicznej. Połączyliśmy więc siły i tak właśnie powstało to, co mamy dziś.
Jeroen:
Świetnie. Czy firma, którą założyłeś zaraz po studiach, była twoim pierwszym start-upem, czy miałeś wcześniej więcej takich projektów?
Udesh:
Tak. Był to właściwie spin-off tego, czym zajmowałem się już na studiach. W tamtym czasie dużo projektowałem — Illustrator, Photoshop, te sprawy. Na uczelni dorabiałem w ten sposób: jeśli ktoś miał pomysł, na przykład chciał konkretny obrazek na koszulce, projektowałem go dla niego. Potem go drukowałem, umieszczałem na koszulce i sprzedawałem mu gotową koszulkę. Był to więc niewielki biznes. Cieszył się jednak dużą popularnością, bo personalizacja była wtedy bardzo modna, a samodzielne zaprojektowanie koszulki wciąż stanowiło pewną nowość.
Udesh:
Na bazie tego pomysłu wpadliśmy na kolejny: „Hej, chwila. Po co projektować obrazki na koszulkach, skoro możemy też stworzyć specjalne naklejki, które można potem na tych koszulkach umieścić?”. Następnie pomyśleliśmy: „Ale zaraz, naklejki mogą być ciekawsze dla młodszej grupy odbiorców, powiedzmy dzieci w wieku od trzech do sześciu lat. Skoro je stworzymy, możemy też udzielać firmom licencji na ich wykorzystanie i używać na przykład ich marki”.
Udesh:
Współpracowaliśmy więc z Nintendo. Próbowaliśmy też nawiązać partnerstwo ze Studio100, belgijską firmą stojącą za Bumbą i wszystkimi tymi markami.
Jeroen:
Tak, z tymi rzeczami dla dzieci.
Udesh:
Wszystkie te rzeczy dla dzieci. To był w zasadzie mój pierwszy biznes. Zdecydowaliśmy się na tę specjalną koszulkę. Miała taką naszywkę na rzep. Całkiem dobrze to zrobiliśmy. Potem zleciliśmy w Chinach produkcję specjalnych naklejek ze specjalnego materiału, bo nie mógł to być plastik. Wszystko szło naprawdę dobrze i radziliśmy sobie całkiem nieźle, ale później pojawiły się problemy z jednym z naszych producentów. Tuż przed świętami dostarczył nam naklejki. Materiał, którego użył, był zwykłym plastikiem, a tego nie dopuszczano w UE. Musieliśmy więc wszystko wyrzucić. Wydaje mi się, że mieliśmy zapas towaru wart 40 albo 50 tysięcy, i to nas pogrążyło.
Udesh:
Miałem wtedy chyba 25–26 lat. No i tak, musieliśmy zamknąć ten biznes, ale bardzo dużo się nauczyłem. Prowadziliśmy naprawdę intensywną sprzedaż. Musieliśmy wchodzić do sklepów z naszym produktem i sprzedawać go na miejscu. Oczywiście dziś wszystko odbywa się za pośrednictwem reklam, inbound marketingu i tak dalej, ale wtedy ten konkretny produkt musiałem sprzedawać bezpośrednio w sklepach stacjonarnych. To daje kilka naprawdę ciekawych lekcji.
Jeroen:
Tak. To było twoje pierwsze doświadczenie w sprzedaży?
Udesh:
Jako praca na część etatu zajmowałem się też sprzedażą telefoniczną w call center. Musiałem wtedy sprzedawać, nie wiem, subskrypcje gazety i tego typu rzeczy. Kiedy zaczęliśmy ten konkretny biznes, było to moje pierwsze prawdziwe doświadczenie z intensywną sprzedażą.
Jeroen:
Wspomniałeś, że macie wszystkie te reklamy i działania inbound, ale nadal zajmujecie się sprzedażą enterprise, prawda?
Udesh:
W zasadzie zbudowaliśmy cały model inbound. Czytałem książkę „Predictable Revenue” autorstwa Aarona Rossa, tego gościa od Salesforce.
Jeroen:
Swoją drogą, wcześniej był gościem naszego podcastu. To był chyba 10. odcinek.
Udesh:
Super. Rzeczywiście widziałem ten odcinek. To on zainspirował nas do stworzenia modelu, który wdrożyliśmy. Pozyskujemy wszystkich potencjalnych klientów za pośrednictwem treści. Dużo inwestujemy w ich tworzenie — czy chodzi o blogi, czy dziś także o podcasty, tak jak wy, albo wpisy gościnne czy webinary. Dzięki temu zajmujemy wysokie pozycje w Google. Ludzie nas znajdują, zapisują się na okres próbny albo proszą o demo, a my następnie ich kwalifikujemy. W ten sposób umawiamy dema i, miejmy nadzieję, pozyskujemy ich jako klientów. Tak właśnie generujemy potencjalnych klientów.
Udesh:
Cała sprzedaż enterprise wygląda tak, że nasze oprogramowanie jest inne. Trzeba pokazać, co potrafi, ale naprawdę trzeba też zrozumieć potrzeby użytkownika, żeby móc mu je sprzedać i upewnić się, że wyciągnie z niego jak najwięcej. Dlatego musimy również przeprowadzać dema jeden na jeden. A kiedy już podpiszemy umowę, do akcji wkracza cały zespół zajmujący się wdrożeniem, a później zespół wsparcia.
Udesh:
Bo tak, samodzielne wdrożenie skryptu na stronie internetowej to jedno, ale później trzeba jeszcze ustalić, gdzie wykorzystać formularze opinii. Jakie pytania zadawać? Jakie oceny, twoim zdaniem, stosować? Jakie są najlepsze praktyki? To wszystko są kwestie, w których musimy ich wspierać.
Jeroen:
Zdecydowanie. Właśnie przeglądałem Crunchbase. Wygląda na to, że mieliście jedną rundę finansowania venture z udziałem Capital Mills. Zgadza się?
Udesh:
Tak, zgadza się. To było w połowie 2016 roku. Nie jesteśmy typową firmą finansowaną przez VC. W tamtym czasie rozmawialiśmy z kilkoma interesującymi funduszami VC z Holandii i Anglii. Zauważyliśmy jednak, że ich wizja i sposób inwestowania są zupełnie inne. Oczekują naprawdę wysokiej skalowalności. A my jesteśmy firmą oferującą niszowy produkt SaaS B2B. Jeśli inwestuje się w produkt B2C, można oczywiście skalować się znacznie szybciej. Ale B2B, a szczególnie nasza branża, to po prostu inny rynek.
Udesh:
Zauważyliśmy więc, że z niektórymi funduszami VC, z którymi rozmawialiśmy, nie zawsze nadawaliśmy na tych samych falach. Szukaliśmy partnera, który rozumiałby naszą branżę, a także rozumiał, że trzycyfrowy wzrost nie nastąpi w sposób, w jaki chcemy budować firmę. Spodobała im się nasza wizja, więc zapewnili nam pierwszą rundę finansowania na wczesnym etapie. Obecnie przygotowujemy się już do kolejnej rundy finansowania w 2021 roku. Możemy teraz rozszerzyć działalność firmy na rynek europejski, więc to dla nas ekscytujący czas. Ale Capital Mills jak dotąd jest naprawdę dobrym partnerem.
Jeroen:
Czyli to w zasadzie wasz inwestor VC, ale bez typowych, ogromnych oczekiwań dotyczących skalowania?
Udesh:
Tak. Wierzymy bardziej w zdrowy wzrost. Nie twierdzę, że wzrost na poziomie 200–300% nie jest zdrowy. To imponujące i niesamowite. My jednak naprawdę chcemy zbudować firmę. Naprawdę chcemy zbudować zespół. I tego, czego nauczyliśmy się do tej pory, to że budowanie produktu i sprzedawanie produktu to coś zupełnie innego niż budowanie firmy.
Udesh:
Potrzebowaliśmy kogoś, kto rozumiałby nasze tempo, to, jak chcemy działać, oraz naszą wizję. I tak właśnie wygląda nasza sytuacja dzisiaj.
Jeroen:
Jeśli możesz przedstawić słuchaczom swoją wizję, to gdzie widzisz Mopinion w ciągu najbliższych kilku lat?
Udesh:
Jeśli spojrzymy na naszą bazę klientów, powiedzmy, że 70% pochodzi spoza Holandii, a 30% z Holandii, przy czym w samej Holandii nadal mamy całkiem sporo klientów. Widzimy więc dużą dynamikę na rynkach poza Holandią. Jeśli chodzi o konkurencję, głównie w Stanach Zjednoczonych konkurujemy z firmami takimi jak SurveyMonkey, firmami takimi jak MIDiA, a także z ich rozwiązaniem cyfrowym, Qualtrics. Wszystkie te firmy są większe i notowane na giełdzie.
Udesh:
Obecnie obserwujemy duży wzrost zainteresowania na rynkach europejskich, takich jak Francja, Niemcy i Wielka Brytania. Jeszcze trzy czy cztery lata temu musieliśmy wyjaśniać, na czym polega zbieranie opinii użytkowników. Teraz jednak pozyskujemy z tych rynków tak wielu potencjalnych klientów, że zdecydowaliśmy: dobrze, naprawdę skupimy się na tych rynkach i chcemy stać się na nich najwięksi.
Udesh:
Obecnie obsługujemy ponad 200 firm, a naszym celem jest to, by w ciągu najbliższych trzech lat obsługiwać co najmniej 1000 unikalnych firm na naszych kluczowych rynkach. Chodzi o region DACH, kraje nordyckie, rynki Europy Północno-Zachodniej oraz Wielką Brytanię — to właśnie na nich koncentrujemy się przede wszystkim. Co ciekawe, mamy też wielu klientów w Stanach Zjednoczonych, ale to niezwykle nasycony rynek. Konkurencja jest tam ogromna i łatwiej jest nam zostać numerem jeden w tej przestrzeni w Europie, niż rywalizować z notowanymi na giełdzie firmami w USA, bo wtedy potrzebowalibyśmy również zupełnie innego modelu finansowania, co wpłynęłoby także na naszą strategię i wizję.
Jeroen:
Tak. Możecie polegać na modelu płatnym czy raczej pracujecie nad źródłami ruchu organicznego? Co sprawdza się u was najlepiej? I czy być może istnieje różnica między USA a Europą?
Udesh:
Tak, myślę, że jeśli spojrzeć na generowanie potencjalnych klientów, większość odbywa się organicznie. Naprawdę mamy minimalny budżet marketingowy przeznaczany na płatne reklamy. Mieliśmy więc szczęście, że odpowiednio wcześnie zaczęliśmy tworzyć treści i mocno skupiliśmy się na SEO oraz na tym, jak strukturyzować napisane przez nas artykuły. Bardzo nam to pomogło w osiąganiu organicznych wyników, dzięki czemu nadal czerpiemy z tego korzyści dzisiaj. I tak, ten efekt tylko się nasila.
Udesh:
Teraz powoli testujemy też modele płatne. Nie mam jeszcze wystarczających danych na ten temat, ale — co ciekawe — to nadal coś, czego wcześniej nie testowaliśmy, ponieważ w tamtym czasie po prostu nie było takiej potrzeby. Teraz jednak, oczywiście w miarę skalowania działalności, mocno koncentrujemy się na tworzeniu treści lokalnych. Zatrudniamy więc native speakerów — osoby, dla których francuski i niemiecki są językami ojczystymi — a wszystkie nasze treści będziemy tłumaczyć na lokalne języki, aby, miejmy nadzieję, pomogło nam to osiągać lepsze wyniki dla tych konkretnych rynków. Nadal powiedziałbym jednak, że 90% wszystkich potencjalnych klientów pozyskujemy organicznie.
Udesh:
Pytałeś mnie o różnice między USA a Europą. Masz na myśli dojrzałość rynku?
Jeroen:
Mam na myśli kanały, za pomocą których można przyciągać ludzi. Być może na przykład w USA dużo więcej kosztuje prowadzenie reklam albo konkurencja w SEO jest większa. Nie wiem, jakie różnice widzicie z waszej perspektywy.
Udesh:
Tak. Zauważyliśmy, że w naszym przypadku korzystanie ze standardowej strategii reklamowej — płatne reklamy na Facebooku, Google’u i tak dalej — rzeczywiście przynosi potencjalnych klientów, ale ich jakość nie uzasadnia poniesionej inwestycji. Zauważyliśmy natomiast, że LinkedIn jest dla nas znacznie lepszym kanałem, szczególnie w USA. Widzimy, że tamtejsi odbiorcy uwielbiają pobierać darmowe treści. Uwielbiają whitepapery i webinary. Właśnie ten obszar testujemy teraz, żeby sprawdzić, czy może sprawdzić się również na rynku europejskim.
Udesh:
Ale tak jak powiedziałem, nie mam jeszcze wystarczających danych na ten temat. Widzę jednak, że różnica polega na tym, iż w USA konkurencja jest o wiele większa i dostępnych jest już tak dużo treści, że naprawdę trzeba napisać coś wyjątkowego, żeby się przebić i narobić trochę szumu. W Europie wciąż jest mnóstwo szans, ponieważ cyfrowy feedback użytkowników to nadal stosunkowo nowa koncepcja.
Udesh:
Powiedziałbym więc, że różnica polega na tym, że większość rynku europejskiego wciąż jest nadchodząca i dopiero się uczy, podczas gdy rynek amerykański jest znacznie bardziej rozwinięty. To wymaga innej strategii i innego podejścia.
Jeroen:
Tak. Jako chief revenue officer i współzałożyciel Mopinion — co nie daje ci spać po nocach? Nad czym konkretnie pracujesz obecnie i jakie są teraz twoje priorytety?
Udesh:
To, co nie dawało mi wczoraj w nocy zasnąć, to mój czteroletni syn, który nie mógł zasnąć i mnie obudził.
Jeroen:
Gratulacje.
Udesh:
Tak, dzięki. Zwykle bardzo dbam o dobry sen i przed pójściem spać medytuję, żeby nie zamartwiać się zbytnio, ale rozumiem pytanie. Myślę, że tym, nad czym naprawdę się teraz zastanawiamy i co zaprząta mi głowę, a czasem powoduje nawet odrobinę stresu, jest to, jak skalować firmę w kolejnej fazie. Jak przejść z X milionów do XX milionów? Które elementy musimy dostroić? Co musimy zmienić?
Udesh:
Mamy teraz tak dużo informacji i tak wiele danych, że wiemy znacznie więcej. Ale trzeba testować. Trzeba sprawdzać, co z tego wynika. Czasem zajmuje to po prostu trochę czasu, a człowiek chce działać szybciej, niż jest w stanie. I tak, czasami mnie to frustruje. Myślę, że wiele moich myśli krąży wokół tego, jak dalej skalować firmę w Europie.
Jeroen:
Jak więc wygląda twój dzień? Czy aktywnie poświęcasz na to część dnia, czy raczej masz to z tyłu głowy?
Udesh:
Tak. Przechodzimy teraz przez naprawdę dobre zmiany. Zatrudniamy nowego lidera zespołu marketingu. Jakieś sześć do dziewięciu miesięcy temu zaczęliśmy restrukturyzować zespoły, więc teraz mamy lidera zespołu sprzedaży nowego biznesu oraz lidera zespołu customer success. Zatrudniamy też lidera zespołu marketingu, który zaczyna w przyszłym miesiącu. Profesjonalizujemy więc wewnętrzną organizację.
Udesh:
Wraz z tymi nowymi osobami i nową strukturą wdrażamy też naszą strategię wzrostu na najbliższe lata. Zmieniamy również sposób myślenia zespołu. Wcześniej głównie testowaliśmy różne rzeczy, sprawdzaliśmy, co działa, a jeśli coś nie działało, odpuszczaliśmy. Teraz chcemy jednak działać w większym stopniu w oparciu o wyniki i naprawdę brać odpowiedzialność za rezultaty.
Udesh:
Kultura w naszym zespole jest naprawdę otwarta i bardzo nieformalna — i uwielbiam to. To świetna sprawa. Ma jednak również swoją ciemną stronę: czasem nie jest do końca jasne, czego oczekujemy od zespołu. Albo kiedy nie osiągamy celów, pojawia się podejście: „No dobrze, może następnym razem się uda”. Oczywiście to też jest jakiś sposób działania. Na tym etapie rozwoju firmy potrzebujemy jednak większej odpowiedzialności i wszyscy musimy myśleć w ten sposób: „Dobrze, to są nasze cele i dopilnujemy, żeby je przekroczyć”.
Udesh:
Tak, nad tym właśnie dużo pracujemy. Jeśli chodzi o mój dzień, to przez większość czasu zaglądam do Salesforce i sprawdzam, jacy nowi potencjalni klienci się pojawili, jakie mamy dema. Z kim rozmawiamy? Co mówią? Po prostu się uczę. Mimo że nie zajmuję się już aktywnie sprzedażą, nadal chcę wiedzieć, co się dzieje, jakie branże się rejestrują i jakie persony z nami rozmawiają.
Udesh:
Zajmuję się też finansową stroną firmy. Oczywiście mamy już zespół, który się tym wszystkim zajmuje.
Jeroen:
Księgowość?
Udesh:
Księgowość. Ale tak, chcę być na bieżąco. Chcę wiedzieć, co dzieje się z liczbami, gdzie jesteśmy pod względem MRR. Gdzie spodziewamy się być pod względem przepływów pieniężnych? Potem rozmawiam z zespołem customer success, żeby zobaczyć, co się u nich dzieje. Czy klienci odchodzą? Jeśli tak, jak wpłynie to na MRR? Większość poranków upływa mi więc po prostu na rozmowach i sprawdzaniu, co wydarzyło się w poprzednich dniach oraz nad czym pracują zespoły.
Udesh:
Potem, zależnie od sytuacji — obecnie rekrutujemy na cztery albo pięć stanowisk — odbyłem właśnie rozmowę kwalifikacyjną z kandydatem. Zawsze chcę przeprowadzać z kandydatami drugą rozmowę, bo uważam za ważne, żeby przynajmniej porozmawiali z jednym ze współzałożycieli i wiedzieli, co jest dla nas ważne i jakie mamy podejście.
Udesh:
Potem tak naprawdę wszystko zależy od dnia. Mogę pracować nad raportami dla inwestorów albo przeglądać listę nowych firm partnerskich i próbować skontaktować się z ich prezesem czy osobą odpowiedzialną za strategiczne sojusze, żeby umówić spotkania. W dzisiejszych czasach dużo rozmawiam z inwestorami. Oczywiście już przygotowujemy nasz kolejny ruch. Pod koniec dnia próbuję dopiąć wszystko na ostatni guzik albo wysłać wszystkie e-maile, które wciąż mam do wysłania, a także przeczytać kilka blogów, żeby być na bieżąco. I wtedy zazwyczaj kończę dzień. Ale oczywiście przez całą noc i wieczór mój telefon nadal jest włączony, więc wciąż sprawdzam, co się dzieje. To jedna z tych rzeczy, których tak naprawdę nigdy nie można całkowicie odpuścić. I po prostu toczy się dalej.
Udesh:
Ale tak. Cała ta funkcja chief revenue officera to coś, co postanowiliśmy wprowadzić w zeszłym roku, kiedy powiedzieliśmy: „Dla zespołu musi być bardziej jasne, kto za co odpowiada”. I właśnie na tym etapie teraz jesteśmy. Moje umiejętności są bardziej związane z liczbami i sprzedażą. Floris i Kees mają inne kompetencje, więc skupiają się na technologii i marketingu — i w ten sposób się uzupełniamy.
Jeroen:
Tak.
Udesh:
Ale nie mogę powiedzieć, że jako chief revenue officer z reguły zajmujesz się właśnie tym. To zawsze jest mieszanka różnych obowiązków, bo ostatecznie nadal jesteś też jednym ze współzałożycieli.
Jeroen:
Mhm.
Udesh:
Zawsze będziesz mieć więcej obowiązków, niż zasadniczo pozwala ci na to twoje stanowisko.
Jeroen:
Tak, tak. Zdecydowanie. Co właściwie w tym wszystkim daje ci osobiście energię? Co wprowadza cię w stan flow?
Udesh:
Masz na myśli coś poza biznesem?
Jeroen:
Nie, chodzi mi o to: spośród wszystkich rzeczy, którymi zajmujesz się jako dyrektor ds. przychodów, co sprawia, że rano wstajesz i myślisz: „Dobra, działamy”, i czujesz przypływ energii? Albo kiedy pracujesz w ciągu dnia i nagle okazuje się, że godziny minęły nie wiadomo kiedy — co dokładnie wtedy robisz?
Udesh:
Oczywiście, ponieważ odpowiadam głównie za sprzedaż, uwielbiam, kiedy widzę, że pipeline jest pełny i że czekają nas nowe dema. Lubię też słuchać, jak poszły inne dema z potencjalnymi klientami. A kiedy musimy przygotować ofertę, rozmawiam z kolegami z zespołu sprzedaży i zastanawiamy się: „Dobra, jak to wycenić? Jak możemy to zrobić?”. Cała sprzedaż, rozwijanie biznesu, obserwowanie, że coś działa i że potencjalni klienci ekscytują się, kiedy widzą nasze oprogramowanie — to wciąż daje mi mnóstwo energii. Bo ostatecznie, nieważne, czy podpisujemy transakcję za 5 tys. czy za 50 tys. — po prostu fajnie jest rosnąć i wciąż zdobywać nowych klientów. To naprawdę coś wyjątkowego. To zawsze będzie mnie napędzać.
Jeroen:
No dobrze. Wspomniałeś, że masz małe dziecko. Czym zajmujesz się poza pracą? Spędzasz ten czas głównie z nim albo z nią?
Udesh:
Właściwie mam dwoje dzieci. Rzeczywiście, dwoje. Córka ma siedem lat, a syn cztery. Oboje chodzą już do szkoły i zauważyłem, że odkąd oboje są w szkole, moja żona i ja możemy w ciągu dnia normalnie pracować, co jest naprawdę fajne.
Udesh:
Ale zdecydowanie nie dają mi się nudzić. Kiedy wracają ze szkoły, staram się spędzać z nimi jak najwięcej czasu, zamiast po prostu sadzać je przed iPadem. Dużo z nimi czytamy, robimy prace plastyczne, chodzimy na przyjemne spacery i ćwiczymy rzeczy ze szkoły. To zajmuje sporą część mojego czasu poza biznesem.
Udesh:
A prywatnie — uwielbiam grać na gitarze, choć nie jestem w tym szczególnie dobry, po prostu kocham muzykę. Lubię też długie wędrówki. Właśnie w ten weekend wybrałem się z jednym z kumpli na około 40-kilometrowy trekking. Fajnie jest pobyć na zewnątrz. Uwielbiam ruch, więc uprawiamy sporo sportu. Niedawno zacząłem grać w tenisa.
Udesh:
No i oczywiście czytanie. Uczenie się nowych rzeczy. Myślę więc, że zabawne jest to, w jakich czasach teraz żyjemy — cała sytuacja związana z COVID-em jest oczywiście dość beznadziejna. Z drugiej strony, skoro wszyscy musimy pracować zdalnie, daje mi to trochę więcej elastyczności w łączeniu życia prywatnego z pracą. I całkiem dobrze to działa, bo mogę poświęcać dzieciom więcej czasu. A jeśli pracuję i myślę sobie: „Człowieku, muszę teraz zrobić przerwę”, po prostu wychodzę, idę do miasta, kupuję kawę, spaceruję, wracam i znów mam świeższy umysł.
Jeroen:
Tak.
Udesh:
Tak więc oczywiście przy małej rodzinie jest sporo zajęć, ale to także daje mi mnóstwo energii.
Jeroen:
Mieszkasz w Rotterdamie, prawda? W samym centrum czy na obrzeżach?
Udesh:
Tak, kiedy cała nasza trójka zaczynała razem pracować, wszyscy mieszkaliśmy w Rotterdamie. Co ciekawe, Floris, mój drugi współpracownik i drugi współzałożyciel, mieszkał w dokładnie tym samym budynku co ja, ale nigdy się nie widzieliśmy ani nie poznaliśmy. To było zabawne.
Udesh:
Ale teraz, kiedy wszyscy jesteśmy już po ślubie i mamy dzieci, a także pozostali współpracownicy mają dzieci, wszyscy się przeprowadziliśmy. Ja mieszkam teraz blisko Hagi, a Kees i Floris mieszkają bliżej zachodniej części Rotterdamu, ale już nie w samym mieście. Na szczęście nadal mamy biuro w ścisłym centrum. Dlatego kiedy tam jesteśmy, wciąż czujemy tę energię i miejski klimat.
Jeroen:
Tak. Pracujesz teraz z domu czy z biura? Z domu, prawda?
Udesh:
Tak, rzeczywiście z domu. Zaczęliśmy więc wracać do biura przynajmniej na dwa dni w tygodniu i naprawdę fajnie było znów zobaczyć współpracowników, razem popracować, a potem napić się czegoś po pracy. Niestety później wszyscy musieliśmy znów przejść na pracę zdalną i myślę, że jeszcze przez jakiś czas tak zostanie. Na szczęście od początku korzystaliśmy już z odpowiedniej infrastruktury, więc wszystko jest w chmurze.
Udesh:
Tak, przejście z pracy w biurze na pracę zdalną było dla nas stosunkowo łatwe, chociaż zauważyłem, że dla niektórych współpracowników, którzy nadal dzielą mieszkanie ze współlokatorami albo nie mają wystarczająco dużo miejsca, może to być oczywiście trudne. No ale niestety takie są teraz zasady w Holandii. Podejrzewam, że w Belgii jest podobnie?
Jeroen:
Tak, przypuszczam, że jest bardzo podobnie. Obecnie znów wszyscy pracujemy w pełni zdalnie. Wiem, że niektóre firmy niezbyt rygorystycznie przestrzegają tych zasad, choć podobno mają odbywać się kontrole. Jeśli chodzi o Salesflare, od marca pracujemy zdalnie. Tak naprawdę ani razu nie wróciliśmy do biura. Udostępniliśmy je, gdyby ktoś chciał tam popracować, ale wtedy trzeba być samemu w pokoju — po prostu jeśli ktoś chciałby na chwilę wyrwać się z domu.
Jeroen:
Rzeczywiście, są osoby, które mieszkają z innymi, ale są też takie, które mieszkają zupełnie same, a to oczywiście również nie jest przyjemne.
Udesh:
Tak, mogę sobie wyobrazić.
Jeroen:
Myślę, że dla niektórych zima będzie długa. Dla nas wszystkich, ale dla jednych bardziej niż dla innych.
Udesh:
Tak, rzeczywiście. Rzeczywiście. No tak. Myślę, że zimą będzie trochę bardziej przygnębiająco, kiedy właściwie nie będzie można wyjść z pokoju. Ale naprawdę sądzę, że sposób, w jaki korzystamy z biur, się zmieni. Myślę, że biuro stanie się czymś w rodzaju społecznego centrum. Wszystko będzie bardziej płynne: jednego dnia przyjdziesz do biura i z niego wyjdziesz, a następnego będziesz pracować z domu. No cóż, zobaczymy.
Jeroen:
Też tak myślę. Szczególnie w przypadku firm tworzących oprogramowanie jest trochę łatwiej, bo z natury jesteśmy już tak bardzo cyfrowi.
Udesh:
Tak.
Jeroen:
Tak jak wy i my, sprzedajemy zdalnie większości naszych klientów. Wy nadal macie 30% klientów w Holandii, więc może do części z nich jeździcie, ale z całą resztą kontaktujecie się przez telefon i tak dalej.
Udesh:
Tak. Pamiętam, jak zaczynaliśmy — ciągle jeździłem i robiłem to wszystko w terenie. Wy pewnie mieliście tak samo.
Jeroen:
Ja też.
Udesh:
Wszystkie te spotkania twarzą w twarz. I całkiem się cieszę, że nie musimy już tak pracować, bo to o wiele bardziej efektywne. Ale tak, zobaczymy. Widzę to również w dużych firmach. Moja żona pracuje dla dużej amerykańskiej firmy i nawet tam już eksperymentują z utrzymaniem modelu w pełni zdalnego. Ciekawie będzie zobaczyć, co z tego wyniknie.
Jeroen:
Tak. Czy są w Rotterdamie jakieś inne ciekawe startupy, o których powinniśmy wiedzieć?
Udesh:
Tak. Cóż, to już właściwie nie jest startup. Jest taka firma o nazwie Mendix, również zajmująca się oprogramowaniem, i ci ludzie wykonali niesamowitą pracę. Mieli platformę low-code i chyba jakiś czas temu zaczynali w Rotterdamie. Myślę, że było to w latach 2005–2006. Rozwinęli biznes, a później firma została sprzedana Siemens, jeśli dobrze pamiętam, za ogromną kwotę. Wydaje mi się, że było to nawet 800 milionów.
Udesh:
To chyba największa historia sukcesu w Rotterdamie do tej pory. Zabawne jest to, że kiedy rozmawia się o całej społeczności technologicznej w Holandii, wszyscy automatycznie zaczynają mówić o Amsterdamie. I myślę, że przez jakiś czas rzeczywiście tak było. Od tamtej pory Rotterdam stał się jednak bardziej atrakcyjny, bo to naprawdę miasto designu. Podczas wojny wszystko zostało oczywiście zbombardowane, więc architekci dostali coś w rodzaju placu zabaw. Mogli zbudować wszystko od podstaw.
Udesh:
To ciekawe miasto, które przyciąga wielu młodych ludzi interesujących się designem, sztuką i różnymi pokrewnymi tematami. Dzięki temu Rotterdam zyskał również międzynarodowy charakter. Przyciągamy teraz wielu zagranicznych studentów i wiele startupów, które właśnie tam budują swoje firmy.
Udesh:
Tak, znam kilka, ale mamy jeszcze jeden startup. Nasi inwestorzy zainwestowali również w niego. Zajmują się sztuczną inteligencją w reklamie — dość skomplikowane rzeczy. Wiem więc, że działają w okolicy. Zdecydowanie dzieje się tam więcej. Wydaje mi się, że coraz więcej młodych ludzi eksperymentuje teraz z własnym biznesem bezpośrednio po studiach, a nawet jeszcze w trakcie nauki. Dostajemy wiele zaproszeń z uniwersytetów w Rotterdamie i innych rotterdamskich szkół, żeby prowadzić warsztaty i dzielić się doświadczeniami ze studentami. Zdecydowanie dzieje się więc więcej.
Jeroen:
To świetnie. Może powoli będziemy zmierzać do końca i przejdziemy do wniosków. Jaka jest ostatnia dobra książka, którą przeczytałeś, i dlaczego po nią sięgnąłeś?
Udesh:
W tej chwili czytam dwie książki. Jedna z nich nosi tytuł Hooked. Znasz ją?
Jeroen:
Nir Eyal, tak.
Udesh:
Nir Eyal, rzeczywiście. Zacząłem ją czytać i wciąż jeszcze jestem w trakcie. Nie jestem jednak pewien, jakie są twoje wrażenia. Oczywiście główny temat tej książki to zmiana nawyków, dzięki której możesz zaspokajać potrzeby klientów i sprawić, że będą wracać oraz nadal korzystać z twojego rozwiązania.
Udesh:
Ale obejrzałem też The Social Dilemma i zacząłem się zastanawiać: „Zaraz, ale czy to naprawdę coś, co chcemy robić?”. Oczywiście z komercyjnego punktu widzenia im częściej ktoś korzysta z twojego rozwiązania i im więcej wchodzi w interakcję z twoim oprogramowaniem, tym lepiej. Ale dlaczego miałbym chcieć wyrabiać u klientów tego rodzaju uzależniający nawyk? Wciąż mam więc pewien etyczny dylemat.
Udesh:
To jednak dobra książka i bardzo ciekawie czyta się historie o tym, jak ci ludzie to osiągnęli. I oczywiście nie wiem, czy u ciebie wygląda to tak samo, ale kiedy zaglądam na LinkedIn, ciągle wracam tam sprawdzić, czy mam więcej powiadomień, czy ktoś polubił moje treści i tak dalej — cały ten zestaw rzeczy.
Jeroen:
Tak. Wydaje mi się, że z pewnością można tu znaleźć równowagę. Kiedy na przykład myślę o naszym produkcie, Salesflare, bardzo ważne jest, żeby handlowcy regularnie korzystali z CRM, wracali do niego i uzupełniali informację, kiedy jest to potrzebne. Do pewnego stopnia CRM staje się wtedy uzależniający.
Jeroen:
Oczywiście kiedy zaczynasz przekraczać tę zdrową granicę, wkraczasz na obszar pokazany w tym dokumencie. Jak on się właściwie nazywał?
Udesh:
Dylemat społeczny.
Jeroen:
Tak. Właściwie usłyszałem od znajomego z Antwerpii, który prowadzi tutaj startup, że przeprowadził wywiad z Nirem Eyalem z okazji premiery swojego produktu.
Udesh:
O, świetnie.
Jeroen:
Tak. Nir Eyal został zresztą również zaproszony do tego dokumentu, ale nie wykorzystano żadnego fragmentu jego wywiadu, bo reprezentował dobrą stronę tego zjawiska, a twórcy chcieli skupić się na tej złej.
Udesh:
Tak, dokładnie. Widać to zresztą teraz na przykładzie całej sytuacji związanej z COVID-em. Są ludzie, którzy są temu przeciwni, oglądają wszystkie te filmy na YouTube, a YouTube dba o to, żeby wracali po więcej, podsuwając im kolejne filmy i tym podobne treści. I wtedy zaczynasz się zastanawiać: „Czy to naprawdę jest coś dobrego?”. Ale zdecydowanie się zgadzam, jeśli chodzi o oprogramowanie CRM — oczywiście. Codziennie korzystamy z Salesforce.
Udesh:
U nas jest tak samo. Trzeba się logować, sprawdzać swoje informacje zwrotne i obserwować, co się dzieje. Ale trzeba to robić w zdrowy sposób. To więc interesująca książka. Druga książka, która nie ma nic wspólnego z biznesem, tylko raczej z moimi osobistymi zainteresowaniami, nosi tytuł The Journey of Our Genes. Napisał ją niemiecki naukowiec, który opisuje w niej historię naszej migracji z Afryki do Europy Zachodniej. To naprawdę fascynująca książka, zwłaszcza w kontekście tego, co dzieje się teraz w społeczeństwie. Jeśli więc interesuje cię ten temat, zdecydowanie ją przeczytaj.
Jeroen:
Tak. Wpisuję ją tutaj w Goodreads, ale nie mogę od razu jej znaleźć. Mówiłeś: The Journey of Our Genes?
Udesh:
Tak, ukazała się dopiero niedawno. Nie wiem, czy jest dostępna na Kindle. Mam papierowe wydanie.
Jeroen:
Okej.
Udesh:
Właściwie wolę czytać ją w papierowym wydaniu, bo minęło już sporo czasu, odkąd miałem prawdziwą książkę w rękach.
Jeroen:
Tak. Będę dalej szukać. Z wykształcenia jestem inżynierem biomedycznym.
Udesh:
Ach, super.
Jeroen:
Przez jakiś czas pracowałem w ochronie zdrowia. Naprawdę mnie to pasjonuje, ale zauważyłem tam też wiele rzeczy, które niezbyt mi się podobały. Dlatego nie pracuję teraz w ochronie zdrowia.
Udesh:
Dlatego zajmujesz się sprzedażą.
Jeroen:
Tak. Jest o wiele ciekawiej. Ochrona zdrowia działa tak powoli. Nie masz pojęcia.
Udesh:
O tak. Mogę sobie wyobrazić.
Jeroen:
Jest tam wiele dobrych intencji, ale też — nie wiem, jak to ująć — sporo pozornych intencji.
Udesh:
Mhm. Tak.
Jeroen:
Dwa ostatnie pytania. Czy jest coś, co chciałbyś wiedzieć, zanim zacząłeś pracę nad Mopinion? Coś, co zrobiłbyś inaczej, gdybyś miał zacząć od nowa?
Udesh:
Zdecydowanie. Myślę, że to była też jedna z najlepszych rad, jakie dostałem: „Zacznij sprzedawać tak szybko, jak to możliwe”. Kiedy zaczynaliśmy, skupialiśmy się przede wszystkim na produkcie i naprawdę myśleliśmy: „To musi być takie, to musi być idealne, musi…” A w tym samym czasie, kiedy my się nad tym zastanawialiśmy, nasi konkurenci już wchodzili na rynek i zaczynali sprzedawać.
Udesh:
Tak, to dobrze. Twój produkt musi być na pewnym poziomie, ale nie skupiaj się na nim zbyt długo. Nie musi być idealny. Zacznij rozmawiać ze swoimi klientami. Wyciągaj wnioski z ich opinii. Produkt nie musi być w 100% dopracowany, żeby go sprzedawać, i zdecydowanie jest to coś, co zrobiłbym inaczej, ponieważ zbyt długo zwlekaliśmy z realizacją naszej strategii sprzedaży.
Jeroen:
Tak. Jak długo z tym zwlekaliście?
Udesh:
Cóż, myślę, że opóźniło nas to zdecydowanie o rok. Na początku nie mieliśmy wszyscy mocnego doświadczenia w sprzedaży, a do tego byliśmy perfekcjonistami. Naprawdę chcieliśmy stworzyć dobry, solidny produkt. To oczywiście dobra rzecz, ale trzeba też myśleć o stronie biznesowej. Trzeba również sprzedawać. Dzięki opiniom klientów możesz zbudować jeszcze lepszy produkt. To zdecydowanie jest więc coś, co zrobiłbym inaczej.
Jeroen:
Tak. Czy przeprowadziliście jakieś rozmowy z klientami, zanim zaczęliście budować produkt, czy po prostu od razu zaczęliście go tworzyć?
Udesh:
Tak, czasami chyba jesteśmy odrobinę zbyt uparci, bo po prostu zaczęliśmy budować produkt. A wy zrobiliście tak samo, czy wyglądało to inaczej?
Jeroen:
Nie. Zaczęliśmy od prawdziwych rozmów sprzedażowych. Przygotowaliśmy prezentację i coś w rodzaju prototypu. Był to front-end, który właściwie nic nie robił, ale mogliśmy go pokazać. Chodziliśmy więc do ludzi i próbowaliśmy im to sprzedawać, a oni mieli mnóstwo pytań. Na początku nie podchodziliśmy jednak do tego zbyt systematycznie i dopiero po mniej więcej pięciu miesiącach zaczęliśmy przeprowadzać usystematyzowane rozmowy z klientami. Nauczyło nas to bardzo wiele o całym kontekście, problemach, jakie ludzie mieli z oprogramowaniem do sprzedaży, i o tym wszystkim. Było to również trochę przytłaczające i sprawiło, że dostrzegliśmy zbyt wiele problemów, które chcieliśmy rozwiązać.
Udesh:
To właśnie jest ta druga strona, tak.
Jeroen:
W pewnym momencie, po tym jak przez jakiś czas kręciliśmy się w kółko, musieliśmy wrócić do sedna. Ale później byłem naprawdę bardzo zadowolony, że to zrobiliśmy. Następnym razem, gdy założę firmę, podejdę do tego jeszcze bardziej systematycznie. Szczególnie rozmowy z klientami — zaczynają się jako wywiady i sposób na poznanie ludzi, ale w istocie są początkiem rozmowy sprzedażowej.
Udesh:
Dokładnie.
Jeroen:
A kiedy już zbudujesz to, czego szukali, możesz do nich wrócić i powiedzieć: „Dobrze, rozmawialiśmy kilka miesięcy temu. Co sądzisz o tym rozwiązaniu? Czy teraz rozwiązuje ono twoje problemy, czy nie?”. W pewnym momencie zaczynasz sprzedawać tym osobom.
Udesh:
Tak, tak. To rzeczywiście świetny sposób na początek.
Jeroen:
To zostawimy na następny raz.
Udesh:
Tak, tak.
Jeroen:
Cóż, jeszcze raz dziękuję, Udesh, że wystąpiłeś w Founder Coffee.
Udesh:
Tak, dzięki za zaproszenie.
Jeroen:
Naprawdę świetnie było cię gościć.
Udesh:
Wzajemnie. Dzięki. I powodzenia przy kolejnym podcaście.
Jeroen:
Tak samo tobie.
Udesh:
I w biznesie. Wszystkiego dobrego.
Jeroen:
Pa pa.
Udesh:
Pa.
Podobało ci się? Przeczytaj wywiady z innymi założycielami w ramach Founder Coffee. ☕
Mamy nadzieję, że podobał Ci się ten odcinek. Jeśli tak, oceń nas w iTunes!
👉 Możesz śledzić @salesflare na Twitter, Facebook i LinkedIn.
