Rick Perreault z Unbounce
Odcinek 022 podcastu Founder Coffee
Jestem Jeroen z Salesflare, a to jest Founder Coffee.
Co dwa tygodnie piję kawę z innym założycielem. Rozmawiamy o życiu, pasjach, wnioskach i nie tylko — w kameralnej rozmowie poznajemy osobę stojącą za firmą.
W tym dwudziestym drugim odcinku rozmawiałem z Rickiem Perreaultem z Unbounce, jednego z czołowych dostępnych narzędzi do tworzenia stron docelowych metodą przeciągnij i upuść.
Rick pracował wcześniej jako dyrektor kreatywny w agencji. Następnie zaczął realizować wizję platformy do tworzenia stron docelowych, która byłaby równie łatwa w obsłudze jak na przykład PowerPoint. Dziś kieruje firmą zatrudniającą 175 osób, która w dużej mierze rozwijała się dzięki finansowaniu z własnych przychodów.
Rozmawiamy o dziecięcym marzeniu Ricka o zostaniu astronautą, o tym, skąd czerpie inspirację do prowadzenia firmy, oraz o tym, dlaczego zbudowanie właściwej kultury organizacyjnej jest najważniejsze.
Witamy w Founder Coffee.
Gdzie słuchać?
Tego odcinka możesz posłuchać na:
Transkrypcja
Jeroen: Cześć Rick, miło gościć cię w Founder Coffee.
Rick: Cześć Jeroen, dzięki za zaproszenie.
Jeroen: Tak, witaj. Nazywasz się Rick Perreault. Wymawiam to poprawnie?
Rick: Wymawiasz poprawnie.
Jeroen: Właśnie, jesteś założycielem Unbounce. Dla tych, którzy nie znają Unbounce — czym dokładnie się zajmujecie?
Rick: Unbounce to rozwiązanie do tworzenia stron docelowych dla marketerów, którzy rozwijają swoje firmy w internecie. Zasadniczo pozwala marketerom tworzyć strony docelowe, pop-upy i sticky bary na potrzeby kampanii reklamowych — bez konieczności angażowania dewelopera czy robienia czegokolwiek w tym rodzaju.
Jeroen: Czyli najczęstszym zastosowaniem są właśnie kampanie reklamowe?
Rick: To najczęstszy przypadek użycia. Właśnie z myślą o nim stworzyliśmy ten produkt. Z czasem pojawiło się wiele innych zastosowań, które niejako z niego wyrosły. Zwłaszcza w obszarze startupów i testowania pomysłów, ale głównym zastosowaniem wciąż jest marketing internetowy.
Jeroen: Czyli chodzi właściwie o każdy przypadek marketingu internetowego, w którym chcesz szybko uruchomić stronę docelową, prawda?
Rick: Tak.
Jeroen: Sami korzystamy z Unbounce w Salesflare do tworzenia niektórych stron.
Rick: Naprawdę?
Jeroen: Tak. Naprawdę podoba mi się to, że nie trzeba niczego kodować. Po prostu przeciągasz i upuszczasz elementy. To trochę tak, jakbyś zaprojektował stronę w PowerPoint i od razu mógł jej używać.
Rick: Tak. Właściwie to zabawne, że o tym mówisz, bo kiedy dziesięć lat temu zakładaliśmy firmę, powiedziałem, że wszystko ma być tak łatwe jak w PowerPoint, wiesz? Nie mogło być w tym nic technicznego. Jestem nietechnicznym założycielem, więc myślę, że bardzo pomogło nam to stworzyć produkt przyjazny dla użytkownika, który może obsługiwać nietechniczna osoba w zespole marketingowym.
Jeroen: Jak więc dokładnie wpadłeś na ten pomysł? Wyobrażam sobie, że skoro powiedziałeś, iż powodem stworzenia produktu było zapotrzebowanie na stronę docelową dla reklam, pracowałeś w firmie prowadzącej kampanie reklamowe?
Rick: Tak. Cofając się aż do samego początku, mieliśmy wtedy kampanię premierową. Wszystkie e-maile były gotowe, reklamy Google też, nawet banery — wszystko było gotowe oprócz strony docelowej. Często wydawaliśmy pieniądze na reklamy i generowaliśmy cały ten ruch, który kierowaliśmy z powrotem na stronę główną naszej firmy, bo przygotowanie stron docelowych było trudne.
Kiedy udało nam się już stworzyć świetne strony docelowe, które stanowiły integralną część kampanii i wyglądały jak reklamy, nasze współczynniki konwersji były znacznie wyższe. Problem polegał jednak na tym, że kontrola nad stroną internetową — wiesz, tworzenie stron docelowych — należała do domeny działu IT albo zespołu inżynieryjnego. Tak naprawdę nigdy nie mogliśmy się ich doprosić.
Zacząłem więc szukać rozwiązania. Wydaje mi się, że pracowałem wtedy w marketingu w czasach, gdy obserwowałem, jak rozwiązania takie jak MailChimp dawały marketerom większą samodzielność. Kiedy zaczynałem karierę, jeśli chciałeś wysłać e-mail do swojej listy, klientów albo potencjalnych klientów, pisałeś go, drukowałeś i zanosiłeś komuś z działu IT, a ta osoba zajmowała się resztą. Dzisiaj marketing korzysta z takich rozwiązań — jest tak wiele narzędzi, które pomagają wykonać pracę, a których 15 lat temu po prostu nie było.
Tak, brakowało właśnie tego ostatniego elementu: chcieliśmy uruchomić kampanię i wszystko było gotowe, ale nie mogliśmy przygotować stron docelowych. Nie było mowy o łatwej współpracy z deweloperami ani prostego sposobu, żeby je stworzyć. Zacząłem więc czegoś szukać. Pomyślałem, że musi istnieć jakieś rozwiązanie do zarządzania treścią dla marketerów — oparte na przeciąganiu i upuszczaniu, łatwe w użyciu jak PowerPoint. Ale czegoś takiego naprawdę nie było. Istniały pewne korporacyjne rozwiązania do zarządzania treścią, które twierdziły, że mają komponenty stron docelowych, ale ich ceny znacznie przekraczały mój budżet. Szukałem czegoś samoobsługowego — czegoś, do czego mógłbym dosłownie się zarejestrować, zapłacić kartą kredytową i uzyskać dostęp. A na rynku naprawdę niczego takiego nie było.
Zacząłem pytać innych marketerów. Mówiłem: „No dobrze, z czego wy korzystacie?”. Opisywali dokładnie te same problemy, z którymi sam się mierzyłem. Pomyślałem: „Hej, może jestem na właściwym tropie”. Jeśli nie mogę tego znaleźć, może możemy to zbudować. Wydaje mi się, że w tamtym momencie mojej kariery nadszedł odpowiedni czas. Naprawdę tego potrzebowałem, wiesz? Dlatego zacząłem tego szukać. Kiedy nie mogłem znaleźć rozwiązania, postanowiłem je zbudować.
Jeroen: Tak. Jeśli dobrze rozumiem, była to twoja pierwsza firma technologiczna? Wcześniej pracowałeś w agencji, prawda?
Rick: Tak. Wcześniej pracowałem w agencji.
Jeroen: Jak to było przejść ze świata agencji do założenia własnej firmy?
Rick: Tak. Właściwie pracowałem też z wewnętrznymi zespołami marketingowymi. Jak wyglądała ta zmiana?
Jeroen: Żadnej zmiany?
Rick: Nie, to była ogromna zmiana. Nawet nie wiem, od czego zacząć, bo wszystko jest inne. Wiesz, jest coś takiego w pracy na własny rachunek. Twoje podejście do pracy, wszystko. Nie wiem, jak to wyjaśnić. To tak, jakbyś wiedział, że jeśli ty tego nie zrobisz, nikt inny tego nie zrobi. Prawda?
Jeroen: Tak.
Rick: Po prostu musisz robić wszystko. Musisz się martwić o wszystko. To poziom zaangażowania w pracę i etyki pracy, którego wcześniej nie masz okazji doświadczyć. Naprawdę nie masz. Nieważne, jak dobrze — twoim zdaniem — pracujesz w swojej karierze; dopiero kiedy zaczynasz pracować na własny rachunek, uświadamiasz sobie, że tak naprawdę jesteś początkujący. Jeśli chcesz odnieść sukces, naprawdę musisz dać z siebie wszystko.
Wszystko się zmienia. Dosłownie wszystko.
Właściwie to zabawne. Czasami żartuję, że gdybym wiedział, jakie to będzie trudne, prawdopodobnie bym się za to nie zabrał. Ale bardzo się cieszę, że to zrobiłem, bo było trudno, nadal jest trudno, a jednocześnie to najbardziej satysfakcjonująca rzecz, jaką zrobiłem w swojej karierze.
Jeroen: Tak. Wspomniałeś, że jesteś założycielem bez technicznego doświadczenia. Wyobrażam sobie więc, że od razu nawiązałeś współpracę z kimś technicznym — czy najpierw postanowiłeś się tego nauczyć?
Rick: Tak. Nawiązałem współpracę z ludźmi, z którymi wcześniej pracowałem. Właściwie nasz CTO i ja pracowaliśmy razem w firmie, w której musiałem się z nim spierać, żeby przygotowywać strony docelowe. Zebrałem więc grupę osób, z którymi wcześniej pracowałem. Jesteśmy zresztą dość wyjątkowym zespołem. Jest nas sześcioro. Poza mną tylko jedna osoba nie ma technicznego doświadczenia, a pozostałe cztery są techniczne.
Jeroen: Patrzę właśnie na twój profil na LinkedIn i widzę, że studiowałeś kierunki bardziej związane ze sztuką — na przykład multimedia i projektowanie.
Rick: Mhm, tak.
Jeroen: Jak to się ze sobą łączy? Zawsze lubiłeś coś budować? Czy właśnie w tym tkwi cały sens?
Rick: Wiesz, co sobie uświadomiłem? Naprawdę lubię rozwijać różne rzeczy. Lubię obserwować, jak coś ewoluuje i rośnie. Sprawia mi to dużą przyjemność. Myślę, że wynika to z mojego doświadczenia jako projektanta. Uważam, że miało ono duży wpływ na produkt. Jako projektant doceniam łatwość obsługi i naprawdę staram się postawić na miejscu naszych klientów — albo osób, do których kierowaliśmy nasz marketing. Tak, naprawdę zależy mi na tym, żeby produkt był tak łatwy w użyciu, jak to tylko możliwe.
Myślę, że moje doświadczenie pomogło nam to osiągnąć — szczególnie na początku. Tak, z zawodu jestem designerem. Nie jestem techniczny — chociaż, jeśli się nad tym zastanowić, kiedyś trochę zajmowałem się HTML-em i budowałem strony internetowe, ale z pewnością nie mam umiejętności potrzebnych do stworzenia aplikacji takiej jak Unbounce. Musiałem więc zaangażować przyjaciół, z którymi wcześniej pracowałem i których znałem od dawna.
Jeroen: Wyobrażam sobie, że kiedy byłeś młody, nie marzyłeś o prowadzeniu firmy technologicznej?
Rick: Nie. Kiedy byłem naprawdę młody, chciałem zostać astronautą.
Jeroen: Naprawdę? A potem studiowałeś sztukę.
Rick: Tak, później zająłem się sztuką. Zdałem sobie jednak sprawę, że żeby zostać astronautą, trzeba być naprawdę, naprawdę dobrym z matematyki.
Jeroen: Tak.
Rick: Po prostu nie miałem do tego odpowiednich predyspozycji. Kiedy pojawił się internet, bardzo mnie to podekscytowało i mocno się na nim skupiłem. Dlatego przez ostatnią połowę swojej kariery, zanim się tym zająłem, budowałem zespoły projektowe i marketingowe.
Jeroen: Mhm. Wspomniałeś, że w pewnym momencie wzorowaliście się na MailChimp. Czy to właśnie na tej firmie opieraliście Unbounce?
Rick: Z pewnością była to jedna z firm, którym się przyglądaliśmy. W MailChimp podoba mi się ich koncentracja na łatwości obsługi oraz to, że firma stawiająca przede wszystkim na design może odnieść niewiarygodny sukces. Zdecydowanie przyglądaliśmy się im na początku. Nadal to robimy. Mam ogromny szacunek do tego, co robi tamten zespół.
Jeroen: Tak.
Rick: Kolejną firmą, której się przyglądaliśmy, była Moz. Bardzo podobało mi się to, jak prowadzili biznes. Naprawdę stawiali ludzi na pierwszym miejscu, a jednocześnie potrafili zbudować odnoszącą ogromne sukcesy, wiodącą na rynku firmę tworzącą oprogramowanie SEO. A przy tym nadal mieli świetną kulturę organizacyjną. Tak, czerpałem wiele inspiracji z wielu firm, które wtedy szybko się rozwijały. To było dziesięć lat temu, kiedy zaczynaliśmy.
Myślę, że wiele firm SaaS, które powstawały w tamtym czasie, wzajemnie na siebie wpływało. Kiedy odwiedzam dziś czyjąś firmę SaaS, widzę mnóstwo podobieństw — na przykład świetną kulturę organizacyjną.
W mojej karierze przed Unbounce nie spotykaliśmy się z czymś takim zbyt często — podobnie jak z firmami SaaS czy technologicznymi, które w ciągu ostatnich dziesięciu lat tak bardzo się rozwinęły — z dużym naciskiem najpierw na ludzi, a następnie na klienta. Dwanaście–piętnaście lat temu nie było to tak popularne jak dzisiaj. Ani trochę. Myślę, że wiele firm SaaS, które powstały w ciągu ostatnich dziesięciu lat, z pewnością miało na mnie wpływ.
Cały czas czytam o tym, co niesamowitego robi jakaś firma. I mówię: hej, my też powinniśmy to robić.
Jeroen: Wciąż jest wiele osób, które — kiedy opowiadasz im, że firmy mogą stawiać ludzi na pierwszym miejscu, a mimo to odnosić sukces — reagują: no dobrze, jasne. Czy skupienie się na pracownikach naprawdę zapewni firmie sukces? Myślę, że wciąż istnieje sporo wątpliwości wokół takiej kultury.
Rick: Tak, myślę, że tak. W mniejszym stopniu dotyczy to chyba firm SaaS i technologicznych. Ale masz rację. Powiem ci jednak, że nie pamiętam, kto powiedział to pierwszy, ale pamiętam, że gdzieś to przeczytałem — chyba u Richarda Bransona. Powiedział: dbaj o swoich ludzi, a oni zadbają o twój biznes.
W gruncie rzeczy naprawdę w to wierzę. Unbounce jest dzisiaj w tym miejscu właśnie dzięki naszym ludziom. Ponieważ dbamy o naszych ludzi, oni dbają o naszych klientów, a to z kolei przekłada się na nasz biznes.
Zawsze mówię, że jestem mocno skoncentrowany na kliencie. Ale powiem ci, że nasi pracownicy mają obsesję na punkcie pomagania naszym klientom. Myślę, że w dużej mierze wynika to z tego, że sami są dobrze traktowani.
Gdyby tak nie było, być może nie bylibyśmy w stanie przyciągnąć ludzi, którzy zrobią dla naszych klientów więcej, niż się od nich oczekuje. Zwłaszcza gdybyśmy nie starali się stworzyć środowiska, w którym przychodzisz do pracy i naprawdę masz szansę wykonywać ją jak najlepiej, a przy tym możesz przychodzić do pracy z uśmiechem. To ważne.
Jeroen: Tak.
Rick: Staramy się to robić. Rezultat jest taki, że nasi pracownicy ciężko pracują, żeby dbać o naszych klientów.
Jeroen: Ilu was jest teraz?
Rick: Około 175 pracowników.
Jeroen: 175?
Rick: Tak, myślę, że w ciągu roku. Myślę, że zakończymy rok z około 180 osobami. Tak, w tej chwili mamy 170–175 pracowników.
Jeroen: Wszyscy pracują w Vancouver czy są też w innych miejscach?
Rick: Nie. Mamy również biuro w Berlinie.
W Berlinie pracuje więc kilkunastu pracowników. Większość mieszka w Vancouver. Mamy garstkę pracowników zdalnych, w tym mnie. W większości pracuję zdalnie. Co właściwie jest dość nową sytuacją.
Przeprowadziłem się na drugi koniec kraju, teraz gdy mam dzieci. Chcą widywać swoich dziadków częściej niż raz w roku, więc przeniosłem się bliżej nich. Tak, mamy pracowników zdalnych. Myślę, że będziecie widzieć, jak coraz bardziej wspieramy zespoły zdalne i pracę zdalną. Dzisiaj robimy to w większym zakresie, ale wciąż nie jesteśmy w tym zbyt dobrzy. Nie do końca znaleźliśmy jeszcze właściwe rozwiązanie. Zdecydowanie zamierzamy naprawdę się z tym uporać w tym roku. Chcemy być skuteczną organizacją, w której pracownicy pracują zarówno w biurze, jak i poza nim. Nie powinno mieć znaczenia, skąd ludzie pracują.
Jeroen: Tak. Wyobrażam sobie, że jako CEO dopiero co się wyprowadziłeś. To było jakoś tydzień temu?
Rick: Tak. Cóż, jestem tutaj już od całego grudnia. Ale ciekawe jest to, że odkąd mam dzieci, w zasadzie podzieliliśmy moją rolę na pół. Mamy teraz stanowisko o nazwie President.
W zasadzie ta osoba dba o to, żeby przez cały dzień wszystko zostało zrobione. Ja skupiam się bardziej na tym, co zamierzamy zrobić. O wiele więcej uwagi poświęcam sprawom zewnętrznym, podczas gdy President koncentruje się przede wszystkim na tym, co dzieje się wewnątrz firmy. Stworzyliśmy tę rolę około trzy lata temu, ponieważ urodziło mi się dwoje dzieci w krótkim odstępie czasu. Ważne jest dla mnie, żebym spędzał z nimi czas i większość wieczorów był w domu, żeby położyć je spać. I żeby wspierać moją żonę.
Właściwie chcę porozmawiać o tej dużej zmianie — to ogromna zmiana w życiu. Od pracy przez wszystkie dostępne godziny do dzielenia czasu między Unbounce a rodzinę.
Ale na zakończenie, podsumowując ten wątek: dzięki tej roli, którą mamy od kilku lat, mogłem skorzystać z szansy i przeprowadzić się bliżej rodziny.
Jeroen: Tak. Miło.
Rick: Wiesz, prowadzę wiele takich rozmów jak ta, którą właśnie odbywamy. Mogę to robić z mojego domowego biura albo z biura w Vancouver. Tak naprawdę nie ma znaczenia, gdzie jestem.
Jeroen: Mhm. Super. Widziałem też w internecie, że rozwijacie się bez zewnętrznego finansowania. Niedawno pozyskaliście 800 tysięcy czy coś w tym rodzaju?
Rick: Łącznie 815 tysięcy. To było w 2012 roku, dawno temu. Od tamtej pory nie pozyskaliśmy żadnych pieniędzy. Tak więc w dużej mierze rozwijamy się bez zewnętrznego finansowania.
Jeroen: Dlaczego? Bo wyobrażam sobie, że moglibyście pozyskać finansowanie dla Unbounce.
Rick: Dlaczego? Wiesz, w tamtym czasie nie mieliśmy w tej kwestii jednoznacznego stanowiska — ani za pozyskaniem finansowania, ani przeciwko niemu. Nigdy tak naprawdę nie udało nam się znaleźć odpowiednich warunków. Chyba bardzo chroniliśmy nasze udziały.
Właściwie bardzo zależało nam także na ochronie sposobu, w jaki chcieliśmy rozwijać firmę, oraz kultury, którą tworzyliśmy. Myślę, że zacząłem się temu przyglądać. Zacząłem odbierać telefony. Właściwie przez cały rok po rundzie zalążkowej rozważałem pozyskanie finansowania, ale szczerze mówiąc, nie podobało nam się to, co słyszeliśmy. Po prostu nie czuliśmy, że do siebie pasujemy.
Wiele funduszy przyglądało się nam i uważało, że nasz churn jest wysoki. Działamy w segmencie SMB. Myślę, że wiele osób nie rozumie go zbyt dobrze, więc patrzą na nasze wskaźniki. Nie zaproponowaliby nam wyceny, na którą — naszym zdaniem — zapracowaliśmy.
Po prostu nigdy nie czuliśmy, że naprawdę tego potrzebujemy. Nie mieliśmy wysokiego burn rate ani niczego w tym rodzaju. Budowaliśmy i rozwijaliśmy firmę dzięki przychodom, które generowaliśmy. Nie odczuwaliśmy w tym obszarze żadnej presji. Podobało nam się tempo, w jakim się rozwijaliśmy. Nie wynikało to więc z braku prób, ale jednocześnie nie czuliśmy takiej potrzeby.
Właściwie, kiedy teraz na to patrzę, jesteśmy już dziesięć lat na rynku. Firma nadal jest prowadzona i kontrolowana przez założycieli. Jesteśmy jedną z kluczowych firm technologicznych w Vancouver. Zdecydowanie jesteśmy też jednym z tych miejsc, w których ludzie chcą pracować. Jesteśmy z tego całkiem dumni. To mogło być trudniejsze — podejście polegające na wzroście za wszelką cenę jest promowane przez wiele osób, które dają ci pieniądze. Chcą, żebyś zamienił je na wielokrotności, które zrobią wrażenie na ich inwestorach.
Jeroen: Tak.
Rick: Sposób, w jaki rozwijaliśmy Unbounce, nie jest do końca zgodny z podejściem wielu tradycyjnych funduszy venture capital. Pewnie było wiele drobnych powodów, dla których nie zdecydowaliśmy się pozyskać więcej kapitału.
Jeroen: No tak, ale mimo to wspominałeś o dużej rotacji. Musieliście mieć naprawdę dobre podstawy, skoro w ciągu dziesięciu lat udało wam się rozrosnąć do 175 pracowników.
Rick: Mhm. No cóż, dzisiaj mamy 15 tysięcy klientów. W zeszłym miesiącu osiągnęliśmy 1,6 miliona dolarów MRR.
Jeroen: Mhm. Całkiem nieźle.
Rick: Tak. I nadal rośniemy. Nasi klienci są zadowoleni. Myślę, że zdecydowanie jesteśmy jedną z tych firm technologicznych w mieście, dla których ludzie chcą pracować — i jesteśmy z tego całkiem dumni. Od naszych klientów i z rynku docierają do nas sygnały, że ludzie postrzegają nas jako jednego z liderów rynku. To również jest coś, z czego jesteśmy bardzo dumni. Mamy nadzieję nadal rozwijać te obszary, wzmacniać je i dalej rozwijać firmę.
Jeroen: Tak. W jaki sposób głównie się rozwijacie? Bo właściwie nigdy nie widzę waszych reklam. Wydaje mi się, że na Unbounce trafiłem, kiedy czegoś szukałem. Porównałem was z kilkoma konkurentami, a wcześniej raz już korzystałem z Unbounce. Spodobało mi się. Funkcje wydawały się najlepsze, ale nie pamiętam, dlaczego ostatecznie wybrałem właśnie was.
Rick: Cóż, tradycyjnie, a właściwie historycznie, rozwijaliśmy firmę przede wszystkim dzięki content marketingowi. Prowadziliśmy bloga, tworzyliśmy e-booki, a potem współpracowaliśmy z innymi, żeby dystrybuować je za pośrednictwem kanałów społecznościowych i e-maila. To generowało wielu potencjalnych klientów.
Robimy wszystko, żeby naprawdę mocno stawiać na tworzenie bardzo dobrych, wartościowych treści, którymi ludzie będą chcieli się dzielić i o których będą rozmawiać. Nie produkujemy więc bez końca ogromnych ilości treści. Za to przy tym, co tworzymy, bardzo koncentrujemy się na jakości. Dzięki temu te materiały są udostępniane i stają się tematem rozmów.
Sponsorujemy też wiele startupów. To również przynosi nam sporo poleceń. Zwłaszcza na początku sponsorowaliśmy wiele startupowych weekendów i podobnych wydarzeń. Ludzie wracali więc w poniedziałek do swoich zespołów marketingowych i mówili: „Hej, w weekend użyłem tego narzędzia, żeby to zbudować. Przetestowaliśmy nasz pomysł na startupowym weekendzie”. Największym źródłem pozyskiwania klientów nadal jest dla nas marketing szeptany.
A teraz wydajemy sto tysięcy dolarów miesięcznie na płatne reklamy.
Jeroen: Tak. Czyli macie 1,6 miliona dolarów ARR i z powrotem przeznaczacie na reklamy jedną szesnastą tej kwoty?
Rick: Tak.
Jeroen: Super.
Rick: Właściwie nie sądzę nawet, żeby było aż tyle. W rzeczywistości może to być trochę mniej. Chyba 75 tysięcy teraz?
Trochę teraz błądzę. Tak, jesteśmy mniej więcej w tym przedziale. Nie wydajemy więcej.
Jeroen: Rozumiem. Na której części firmy koncentrujesz się przede wszystkim?
Rick: Właściwie pomagałem przy konferencji dla marketerów i ponownie koncentrowałem się na wysokiej jakości. Większość osób uczestniczących w konferencji nie jest naszymi klientami, ale wiele z nich później zostaje klientami albo po prostu mówi o Unbounce na rynku. Partnerstwa i integracje to kolejny sposób, dzięki któremu udało nam się rozwijać firmę. Szczególnie współpraca marketingowa z uzupełniającymi się narzędziami, które mogą działać z Unbounce.
Na przykład z rozwiązaniem do e-mail marketingu. Jeśli jesteś platformą reklamową albo korzystasz z HotJar czy HubSpot — z HubSpot prowadzimy zresztą wiele wspólnych działań marketingowych. Na przykład „Kompletny przewodnik po testach A/B”, przygotowany przez Unbounce i HubSpot. Udostępniamy go naszej liście, co napędza biznes zarówno nam, jak i im.
Jeroen: Tak.
Rick: Przede wszystkim wokół treści. Do dzisiaj właśnie w ten sposób rozwijaliśmy firmę.
Jeroen: Tak. Na której części firmy spędzasz teraz najwięcej czasu?
Rick: To wiele zmienia. W ciągu ostatniego roku przeszliśmy przez sporo zmian organizacyjnych. Dużo uwagi poświęcałem właśnie temu, żeby wszystko zakończyło się sukcesem. Mamy trzech członków kadry kierowniczej i właśnie zatrudniliśmy dyrektora finansowego. Porządkujemy sposób funkcjonowania organizacji. Na początku roku przeprowadziliśmy sporo rekrutacji — powstał nowy zespół zarządzający i zespół kierowniczy. Właśnie domykamy ten proces. Chciałbym teraz bardziej skupić się na wspieraniu zespołów odpowiedzialnych za przychód poprzez partnerstwa, a także na obserwowaniu rynku i szukaniu nowych szans. Mamy już osobę, która zajmuje się tym na pełen etat. Teraz zastanawiam się, jak najlepiej ją wspierać.
Właściwie myślę, że w 2019 roku znów przyjrzę się rynkowi i zobaczę, gdzie pojawiają się szanse, a także zacznę nieco bardziej angażować się w rozwój organizacji. To zależy — moja rola cały czas się zmienia, w zależności od tego, czego potrzebuje nasza organizacja.
Ale tak, pierwszą połowę 2018 roku poświęciłem głównie na przyglądanie się temu, co dzieje się wewnątrz firmy. Myślę, że w 2019 roku sporo czasu poświęcę na patrzenie na zewnątrz.
Jeroen: Jasne. Jak mam sobie wyobrazić twój typowy dzień w ostatnim czasie?
Rick: Dużo e-maili i sporo rozmów jeden na jeden. Odbywam takie rozmowy z moim zespołem. Dostaję wiele próśb o poświęcenie mojego czasu. Trochę też sam wychodzę z inicjatywą i kontaktuję się z osobami, z którymi chcę porozmawiać, a potem próbuję znaleźć czas właśnie na to. Wiesz, na opowiadanie naszej historii.
Mam dzisiaj zaplanowane dwa takie spotkania — z tobą i z kimś jeszcze później. Staram się znaleźć czas na wykorzystywanie tych szans do opowiadania naszej historii, co bardzo lubię. Mam nadzieję, że moja historia pomoże zainspirować twoich odbiorców albo da im coś, czego będą mogli się nauczyć. Lubię znaleźć na to trochę czasu.
Tak, staram się też działać lokalnie i wychodzić do społeczności. Jedną z rzeczy, na których naprawdę skupialiśmy się przez ostatnich kilka lat, było stworzenie środowiska pracy, które jest różnorodne i inkluzywne. Poświęcałem czas temu tematowi i opowiadałem o tym, co robimy w społeczności. Obecnie w Unbounce około 42% naszych pracowników to kobiety. Kobiety stanowią też 33% wszystkich osób zarządzających ludźmi w Unbounce. To naprawdę robi wrażenie w branży technologicznej. Właśnie tym się zajmuję.
Tak więc na co dzień sporo czasu spędzam właściwie na Zoom. Dużo pracuję na Zoom albo przy e-mailu. Albo jestem na rozmowie czy spotkaniu jeden na jeden. Czasem idę na spacer po Vancouver. A teraz, w związku z moim nowym miejscem, większość rozmów będzie odbywać się na Zoom. Jestem też przewodniczącym naszej rady. Mamy więc kwartalne spotkania rady, a przed nimi sporo pracy przygotowawczej.
Ta rola się zmienia. Zmienia się wraz z miejscem, w którym znajduje się firma. Na początku odpowiadałem za generowanie przychodu. Byłem szefem produktu. Miałem na głowie wiele różnych rzeczy, ale wraz ze skalowaniem firmy zatrudniasz osoby, które przejmują od ciebie kolejne obowiązki. Cały czas szukasz obszarów, którym nikt nie poświęca wystarczającej uwagi. Możesz się nimi zająć sam albo znaleźć kogoś, kto obejmie tę rolę. Tak więc rola zmienia się wraz ze skalowaniem firmy.
To, że nigdy nie udaje się wyzerować odbiorczej, pozostaje niezmienne od dziesięciu lat.
Jeroen: Jak właściwie uczysz się i rozwijasz w tej nowej, zdalnej rzeczywistości, w której spędzasz czas przed komputerem — pisząc e-maile albo rozmawiając na Zoom? Wyobrażam sobie, że dochodzi też niewielka różnica w strefach czasowych. Jak wyznaczasz granicę między pracą a życiem prywatnym? Wspominałeś, że chcesz móc spędzać czas z dziećmi. Jak więc stawiasz tę granicę?
Rick: Dziś rano byłem z nimi. Zjedliśmy śniadanie i mogłem spędzić z nimi trochę czasu, zanim zaczął się dzień. Właściwie nasza rozmowa była moim pierwszym spotkaniem. Po południu będą spać przez kilka godzin, więc wtedy sporo popracuję. Nie chodzi tu wyłącznie o równowagę między pracą a życiem prywatnym — to także integracja pracy i życia, w ramach której pracuję przez kilka godzin, spędzam czas z dziećmi, znów pracuję przez kilka godzin i znów spędzam z nimi czas.
Dziś rano wstałem, spędziłem z nimi trochę czasu, a potem będę miał popołudnie dla siebie. Przez połowę tego czasu i tak będą spać. Dzieci będą spać, a ja będę pracować. Wieczorem, kiedy pójdą spać, zrobię sobie przerwę po naszej rozmowie. O 17:00 przygotuję kolację i spędzę z nimi 90 minut, a potem moja żona przygotuje je do snu. Około 19:00 pójdą spać. Ja popracuję jeszcze godzinę lub dwie, zależnie od tego, jak minął mi dzień.
Szczerze mówiąc, wciąż próbuję to wszystko poukładać. To dla mnie nowa sytuacja. Powiem jednak jedno. Już teraz dostrzegam pewne korzyści. Kiedyś dojeżdżałem do pracy godzinę w jedną stronę. To dwie godziny dziennie spędzone albo w samochodzie, albo w pociągu czy innym środku transportu publicznego.
Nie muszę teraz tego robić i czuję, że mam dzięki temu więcej czasu. To rozwiązanie wciąż wymaga dopracowania, ale ważne jest dla mnie, że jestem w domu, kiedy dzieci wstają, i że jestem tu, kiedy idą spać.
Mogę spędzić z nimi trochę czasu.
Jeroen: Czy poza spędzaniem czasu z dziećmi i żoną robisz jeszcze coś, kiedy nie pracujesz, żeby zachować dobrą kondycję psychiczną i fizyczną?
Rick: Jeśli chodzi o kondycję psychiczną, najważniejsza jest dla mnie rodzina i możliwość spędzania z nią czasu. Latem dużo zajmuję się ogrodem. Nie praktykuję jogi, ale myślę, że korzyści z ogrodnictwa są prawdopodobnie podobne. To dobrze wpływa na zdrowie psychiczne. Także fizycznie. Lubię wychodzić do ogrodu, zwykle na około godzinę rano, przed pracą. Sadzę rośliny i uprawiam warzywa. Dużo chodzę. Staram się codziennie odbyć przynajmniej jedno godzinne spotkanie podczas spaceru. Naprawdę dużo chodzę.
Tak naprawdę skupiam się przede wszystkim na pracy i rodzinie. Jak już mówiłem, latem zajmuję się ogrodem. Oboje moich dzieci są jeszcze bardzo mali. Starsze ma trzy lata, a młodsze około półtora roku. Kiedy będą trochę starsze, zaczniemy robić więcej rzeczy razem. Właściwie będę zabierać je ze sobą. Jeśli będę musiał coś załatwić, pojadą ze mną. Młodsze nie jest jeszcze gotowe na wszystko, ale kiedy dzieci staną się bardziej samodzielne, będziemy mogli robić więcej rzeczy.
Kemping też jest świetną zabawą. Kilkoro założycieli i ja lubimy dość często jeździć pod namiot. Zimą, latem albo o dowolnej porze roku. Szczerze mówiąc, zimowy kemping jest nawet fajniejszy. Nie możemy się doczekać, żeby robić to kilka razy w roku.
Jeroen: Jeździcie na wyprawy campingowe tylko z zespołem założycielskim?
Rick: Tak.
Jeroen: Super. Gdzie teraz się przeniosłeś? Bo przeprowadziłeś się z Vancouver na drugie wybrzeże?
Rick: Tak, jestem teraz na wschodnim wybrzeżu.
Jeroen: W jakim miejscu teraz mieszkasz?
Rick: Jestem w Nowym Brunszwiku.
Jeroen: Z czego słynie to miejsce?
Rick: Nie jestem do końca pewien. Właściwie z dużej ilości owoców morza.
Jeroen: Z dużej ilości owoców morza?
Rick: Tak, z homarów. Niedrogie homary i dobrzy ludzie.
Jeroen: Czy w tym miejscu mają siedziby jakieś firmy technologiczne, czy teraz jesteś tam tylko ty?
Rick: Jestem w Moncton, największym mieście Nowego Brunszwiku. Myślę, że cały obszar Moncton liczy około 150 tysięcy mieszkańców. Działa tu trochę firm technologicznych. Na pewno są takie firmy w prowincji, a także w samym Moncton. Muszę poświęcić temu trochę czasu. Znam tu kilku przedsiębiorców i kiedy już się zadomowię, przyjrzę się bliżej lokalnej scenie technologicznej. Szczerze mówiąc, wcześniej przyjeżdżałem tu głównie po to, żeby spędzać czas z rodziną.
Jeroen: Wciąż więc masz sporo do odkrycia?
Rick: Sporo do odkrycia.
Jeroen: Tak. Powoli zmierzamy do końca i dzielimy się zdobytymi doświadczeniami. Jaka jest ostatnia dobra książka, którą przeczytałeś, i dlaczego po nią sięgnąłeś?
Rick: Przeczytałem Lost and Founder.
Jeroen: Lost and Founder?
Rick: Tak, autorstwa Randa Fishkina. Był założycielem i CEO Moz. Odszedł, żeby założyć nowy startup. Wybrałem tę książkę między innymi dlatego, że przez lata miałem okazję poznać Randa. Ich firma ma siedzibę w Seattle, więc są całkiem blisko. Od zawsze podobało mi się to, co robi ich technologia, a także ich kluczowe wartości.
Tak, naprawdę bardzo szanowałem wszystko, co kiedykolwiek słyszałem, jak Rand mówił we wczesnych latach działalności. Miałem okazję go poznać. Trochę się od niego nauczyłem i zawsze fascynowało mnie jego spojrzenie na rozwijanie firmy. Kiedy zdecydował się napisać książkę, chyba od razu złożyłem zamówienie przedpremierowe. Widzę wiele kulturowych podobieństw między naszymi firmami, więc świetnie było usiąść i przeczytać o jego drodze — od samego początku aż do miejsca, w którym jest teraz. To zabawne, bo Rand i ja raz w roku jemy razem kolację. A mimo to w książce wciąż znalazłem mnóstwo drobnych, niezwykle wartościowych spostrzeżeń, które ze sobą zabrałem.
Jeroen: Czy możesz podzielić się z nami na przykład jednym z nich?
Rick: Tak, wiesz, mówiliśmy między innymi o dzwonieniu do bazy klientów oraz o wpływie, jaki miało to na wartość klienta w całym okresie relacji i na adopcję. Zawsze to odkładaliśmy, bo wydawało nam się, że będzie to bardzo kosztowne, ale on podaje statystyki pokazujące wpływ dzwonienia — także do wszystkich osób, które rozpoczęły okres próbny, czego wcześniej nie robiliśmy. Teraz już to robimy. Udostępniłem książkę Randa wielu osobom w firmie. Sporo z nas rozmawiało o tym konkretnym fragmencie. Właśnie to wdrażamy. Robimy to już od ponad miesiąca.
Jeroen: Czyli zatrudniliście zespół, który zaczął do tych osób dzwonić?
Rick: Cóż, mieliśmy już zespół — nasz zespół sprzedaży. Po prostu zaczęliśmy dodawać ten obowiązek do ich zadań. Więc teraz to robią. Tak, mamy mały zespół sprzedaży inbound.
To było naprawdę świetne. Teraz z niecierpliwością czekam na wyniki. Mam jednak przeczucie, że spojrzymy na nie i powiemy: „Och, powinniśmy byli zrobić to pięć lat temu”. Powinniśmy byli potraktować to priorytetowo, ale tego nie zrobiliśmy.
Jeroen: Czy jest jeszcze coś, o czym chciałbyś wiedzieć, kiedy zaczynałeś?
Rick: O rany, chyba będziemy potrzebować kolejnej godziny. Chciałbym wtedy wiedzieć więcej o komunikacji. O tym, jak trudna naprawdę jest i jak bardzo trzeba ją zaplanować. Trzeba bardzo proaktywnie podchodzić do komunikowania, bo niezależnie od tego, jak bardzo się starasz, będziesz myśleć, że wszyscy wiedzą, dokąd zmierzamy. Nieważne, ile razy to powiesz — zawsze znajdzie się grupa, która będzie czuła się zagubiona. To powoduje problemy w organizacji. Albo ludzie źle rozumieją, dokąd zmierzacie. Bardzo trudno jest sprawić, żeby 100–200 osób podążało dokładnie w tym samym kierunku, w tym samym tempie i w tym samym czasie, mając jasność co do celu. To trudne i nadal stanowi wyzwanie.
Jest na to pewna liczba przykładów. Kilka lat temu byłem w Bostonie na pewnym wydarzeniu. Część zespołu marketingowego i ja zjedliśmy kolację z Dharmeshem Shahem z HubSpot. Był bardzo hojny — poświęcił nam kilka godzin podczas kolacji i podzielił się historiami o wyzwaniach, przez które przeszli. Myślałem sobie: my jeszcze przez nic takiego nie przechodzimy. Może nigdy nie będziemy.
Dosłownie kilka dni później byłem na lotnisku i wyjeżdżałem z Bostonu. Dostałem SMS-a: „Rick, musisz sprawdzić e-mail. Musisz odpowiedzieć”. Trzask — właśnie wtedy w naszej kulturze zaczęły pojawiać się pęknięcia. Prawdopodobnie istniały od dawna, ale nie zdawaliśmy sobie z nich sprawy. Chodziło o to, że ktoś przestawił biurko. W innej firmie technologicznej istniał zwyczaj, że jeśli przestawisz biurko, musisz wypić Smirnoff Ice albo coś w tym stylu — napój alkoholowy. Ktoś poczuł się naprawdę urażony sugestią, żeby to zrobił. Musieliśmy bardzo szybko położyć temu kres. Tak wyglądają kwestie kulturowe, kiedy organizacja działa na większą skalę. Próbowaliśmy być miejscem inkluzywnym, ale w rzeczywistości nim nie byliśmy. Musieliśmy więc wprowadzić zmiany.
Jeroen: Tak.
Rick: Takie rzeczy są naprawdę trudne. Czasami nawet jako założyciele myślimy, że wszystko działa idealnie, ale pod maską może kryć się wiele problemów. Radziłbym każdemu, żeby miał tego pełną świadomość.
Nie prowadź rozmów jeden na jeden wyłącznie ze swoimi bezpośrednimi podwładnymi. Rozmawiaj także jeden na jeden z ich bezpośrednimi podwładnymi i naprawdę buduj zaufanie. Nawiązuj dobre relacje z jak największą liczbą pracowników, żeby czuli, że mogą przyjść do ciebie i porozmawiać o wszystkim. Bo jeśli tak nie będzie, czasami nigdy nie dowiesz się o niektórych wyzwaniach.
Gwarantuję, że wszyscy mają do czynienia z takimi problemami — różni się tylko to, jak bardzo są one widoczne w organizacji. Poziom widoczności prawdopodobnie jest tym, co najbardziej odróżnia organizacje, ale fakt, że wszyscy mamy problemy z kulturą i komunikacją, pozostaje niezmienny — one po prostu istnieją.
Jeroen: Jasne. Świetnie. Ostatnie pytanie. Jaka jest najlepsza rada, jaką kiedykolwiek dostałeś?
Rick: Rozważnie gospodaruj pieniędzmi firmy. Naprawdę upewniaj się, że na czymkolwiek je wydajesz, uzyskujesz dużą wartość i zwrot. Traktuj pieniądze firmy tak, jakby wychodziły z twojej własnej kieszeni.
To zabawne, bo przez większość czasu nie uczysz się tego, pracując na etacie. To jedna z tych rzeczy, których uczysz się — albo przynajmniej powinieneś się nauczyć — jako przedsiębiorca, kiedy pracujesz na własny rachunek. Właśnie na tym, jak bardzo się na tym skupiał, polegała rada, którą ktoś mi kiedyś dał. To po prostu zmienia sposób myślenia.
Brzmi oczywiście, ale naprawdę wiele osób tego nie ma. Rozważne gospodarowanie pieniędzmi nie jest czymś, czego siłą rzeczy nauczysz się w pracy, ale myślę, że pomogło nam jako organizacji rozwijać się bez zewnętrznego finansowania i bardzo dobrze zarządzać pieniędzmi, które zarabiamy i wydajemy. Myślę, że to była dobra rada.
Jeroen: To z pewnością bardzo dobra rada. Jeszcze raz dziękuję, że byłeś gościem Founder Coffee. W ciągu najbliższych kilku tygodni wyślę ci też mały pakiet Founder Coffee.
Rick: Super.
Jeroen: Tak. Wspaniale było cię gościć!
Rick: Tak, wzajemnie. Świetnie było spędzić z tobą godzinę.
Podobało ci się? Przeczytaj wywiady Founder Coffee z innymi założycielami. ☕
Mamy nadzieję, że ten odcinek przypadł Ci do gustu. Jeśli tak, oceń nas w iTunes!
Więcej gorących tematów o startupach, rozwoju i sprzedaży
👉 obserwuj @salesflare na Twitterze lub Facebooku
