Rick Perreault d’Unbounce
Épisode 022 de Founder Coffee
Je suis Jeroen de Salesflare et voici Founder Coffee.
Toutes les deux semaines, je prends un café avec un fondateur différent. Nous parlons de vie, de passions, de leçons apprises… dans le cadre d’une conversation intime qui nous permet de découvrir la personne derrière l’entreprise.
Pour ce vingt-deuxième épisode, j’ai parlé avec Rick Perreault d’Unbounce, l’un des principaux outils de création de pages d’atterrissage par glisser-déposer du marché.
Rick était auparavant directeur de création dans une agence. Il s’est ensuite lancé avec la vision d’une plateforme permettant de créer des pages d’atterrissage aussi facilement qu’avec PowerPoint, par exemple. Aujourd’hui, il dirige une entreprise de 175 personnes qui s’est largement développée sur ses propres fonds.
Nous parlons du rêve d’enfance de Rick, qui voulait devenir astronaute, de la source d’inspiration qu’il trouve pour diriger son entreprise et de la raison pour laquelle bâtir la bonne culture d’entreprise est essentiel.
Bienvenue dans Founder Coffee.
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Transcription
Jeroen : Salut Rick, ravi de t’accueillir dans Founder Coffee.
Rick : Salut Jeroen, merci de m’avoir invité.
Jeroen : Oui, bienvenue. Tu es Rick Perreault. Je prononce bien ton nom ?
Rick : Tu le prononces bien.
Jeroen : C’est bien ça, le fondateur d’Unbounce. Pour ceux qui ne connaissent pas Unbounce, qu’est-ce que vous faites exactement ?
Rick : Unbounce est une solution de pages d’atterrissage pour les spécialistes du marketing qui cherchent à développer leur entreprise en ligne. Concrètement, elle permet de créer des pages d’atterrissage, des pop-ups et des barres fixes pour leurs campagnes publicitaires, sans avoir besoin d’un développeur ou de quoi que ce soit de ce genre.
Jeroen : Donc le cas d’usage le plus courant concerne en fait les campagnes publicitaires ?
Rick : C’est le cas d’usage le plus courant. C’est vraiment pour ça que nous avons lancé le produit. Depuis, beaucoup d’autres cas d’usage ont émergé, notamment autour des startups et du test d’idées, mais le cas d’usage dominant reste le marketing en ligne.
Jeroen : Donc, en gros, dans tous les cas de marketing en ligne où tu veux mettre rapidement une page d’atterrissage en ligne, c’est ça ?
Rick : Oui.
Jeroen : Nous utilisons nous-mêmes Unbounce chez Salesflare pour créer certaines pages.
Rick : Ah oui ?
Jeroen : Oui. J’aime vraiment le fait de ne rien avoir à coder. Tu peux simplement faire glisser-déposer, en gros. Comme si tu concevais ta page dans PowerPoint, et qu’elle fonctionnait immédiatement, ou quelque chose comme ça.
Rick : Oui. C’est amusant que tu dises ça, parce qu’il y a dix ans, quand nous avons créé l’entreprise, je disais qu’elle devait être aussi facile à utiliser que PowerPoint, tu vois ? Il ne pouvait rien y avoir de technique. Je suis un fondateur non technique, donc je pense que cela nous a vraiment aidés à concevoir un produit très facile à utiliser pour une personne non technique au sein d’une équipe marketing.
Jeroen : Alors, comment cette idée t’est-elle venue exactement ? J’imagine que le cas d’usage pour lequel tu as lancé le produit était celui d’une page d’atterrissage pour des publicités. Tu travaillais dans une entreprise qui diffusait des publicités ?
Rick : Oui. Pour remonter au tout début, nous avions en fait une campagne de lancement. Tous nos e-mails étaient prêts, nos annonces Google aussi, même les bannières publicitaires : tout était prêt, sauf la landing page. Très souvent, nous dépensions de l'argent en publicité et générions tout ce trafic que nous devions renvoyer vers la page d'accueil de notre entreprise, parce qu'il était difficile de faire créer des landing pages.
Quand nous avions la possibilité de créer de superbes landing pages qui faisaient partie intégrante d'une campagne et qui ressemblaient aux annonces et au reste, nos taux de conversion étaient nettement plus élevés. Mais le problème, c'est que la maîtrise du web, tu vois, et la création de landing pages relevaient du service informatique ou de l'ingénierie. Je veux dire, nous n'arrivions vraiment jamais à les faire créer.
Je suis donc parti à la recherche d'une solution. Je crois que je travaillais dans le marketing à une époque où je voyais beaucoup de professionnels du marketing gagner en autonomie grâce à des solutions comme MailChimp. Quand j'ai commencé ma carrière, si tu voulais envoyer un e-mail à ta liste, à tes clients ou à tes prospects, tu le rédigeais, tu l'imprimais, puis tu l'apportais à quelqu'un du service informatique, qui s'en occupait ensuite. Aujourd'hui, il existe toutes ces solutions que les équipes marketing utilisent : tellement d'outils pour faire le travail qui n'existaient pas il y a quinze ans.
Oui, c'était cette dernière pièce du puzzle : nous voulions lancer une campagne, tout était prêt, mais nous n'arrivions pas à faire créer les landing pages. Il n'y avait pas vraiment de moyen simple de les faire créer sans devoir travailler avec des développeurs. Je suis donc parti à la recherche de quelque chose. Je me suis dit qu'il devait bien exister une solution de gestion de contenu destinée aux professionnels du marketing, en glisser-déposer, facile à utiliser comme PowerPoint. Mais il n'y avait vraiment rien. Il existait quelques solutions de gestion de contenu d'entreprise qui affirmaient proposer des composants de landing page, mais elles étaient largement hors de la gamme de prix que je recherchais. Je cherchais quelque chose en self-service, auquel je pourrais littéralement m'inscrire, que je pourrais payer avec ma carte de crédit et auquel je pourrais accéder, mais il n'y avait vraiment rien de tel sur le marché.
Je suis allé demander à d'autres professionnels du marketing. Je leur ai dit : « Alors, qu'est-ce que tu utilises ? » Ils m'ont décrit les mêmes problèmes que ceux que je rencontrais. Je me suis dit : « Tiens, je tiens peut-être quelque chose. » Si je ne peux pas le trouver, peut-être que nous pouvons le construire. Je pense que le moment était bien choisi dans ma carrière. J'en avais vraiment besoin, tu vois ? C'est pour ça que je suis parti à sa recherche. Quand je n'ai rien trouvé, j'ai décidé de le construire.
Jeroen : Oui. Et si je comprends bien, c'était ta première entreprise tech ? Avant ça, tu travaillais dans le monde des agences, c'est ça ?
Rick : Oui. Avant ça, je travaillais dans le monde des agences.
Jeroen : Comment as-tu vécu le passage du monde des agences à la création d'une entreprise ?
Rick : Oui. En fait, j'ai aussi travaillé avec des équipes marketing en interne. Comment s'est passé le changement ?
Jeroen : Il n'y a pas eu de changement ?
Rick : Si, un changement énorme. Je ne sais même pas par où commencer, parce que tout est différent. Tu sais, il y a quelque chose de particulier dans le fait de travailler pour soi. Ta façon de travailler, tout. Je ne sais pas comment l'expliquer. C'est comme si, si tu ne le fais pas, personne d'autre ne le fera. Pas vrai ?
Jeroen : Oui.
Rick : Tu dois simplement tout faire. Tu dois te préoccuper de tout. C'est un niveau d'implication et d'éthique professionnelle que tu n'avais jamais connu auparavant. Vraiment pas. Même si tu penses être très performant au cours de ta carrière, ce n'est qu'en commençant à travailler pour toi-même que tu réalises que tu es en réalité un débutant. Tu dois vraiment t'investir si tu veux réussir.
Tout change. Absolument tout.
En fait, c'est assez drôle. Je plaisante parfois en disant que, si j'avais su à quel point ce serait difficile, je ne l'aurais probablement pas fait. Mais je suis tellement heureux de l'avoir fait, parce que c'était difficile, ça l'est toujours, mais c'est aussi la chose la plus gratifiante que j'aie accomplie dans ma carrière.
Jeroen : Oui. Tu as mentionné que tu étais un fondateur non technique. J'imagine donc que tu t'es immédiatement associé à quelqu'un de technique, ou tu as commencé par apprendre ?
Rick : Oui. Je me suis associé à des personnes avec qui j'avais déjà travaillé. En fait, notre CTO et moi travaillions ensemble dans une entreprise où je devais le convaincre de faire créer des landing pages. J'ai donc réuni un groupe de personnes avec qui j'avais déjà travaillé. Nous sommes aussi assez atypiques. Nous sommes six dans l'équipe. À part moi, deux d'entre nous sont non techniques. Les quatre autres sont techniques.
Jeroen : Parce que je regarde ton profil LinkedIn et il est indiqué que tu as étudié des matières davantage liées aux arts, comme le multimédia et le design.
Rick : Mm-hmm, oui.
Jeroen : Comment cela s'accorde-t-il ? As-tu toujours aimé construire des choses ? Est-ce que c'est là que tout se rejoint ?
Rick : Tu sais ce que j'ai fini par comprendre ? J'aime vraiment faire grandir les choses. J'aime voir quelque chose évoluer et grandir. C'est quelque chose qui me plaît beaucoup. Je pense que cela vient de ma formation de designer. Je pense que cela a vraiment influencé le produit. En tant que designer, j'accorde de l'importance à la facilité d'utilisation et au fait d'essayer de me mettre à la place de notre clientèle, ou des personnes auxquelles nous nous adressions. Oui, il s'agit vraiment de rendre le produit aussi simple à utiliser que possible.
Je pense que mon parcours nous a aidés à y parvenir, surtout au début. Oui, j’étais designer de formation. Non technique — enfin, à l’époque, je m’étais un peu essayé au HTML et j’avais créé quelques sites web, mais je n’avais certainement pas les compétences nécessaires pour développer une application comme Unbounce. J’ai donc dû faire appel à des amis avec qui j’avais travaillé et que je connaissais depuis longtemps.
Jeroen : J’imagine que, quand tu étais jeune, tu ne te voyais pas à la tête d’une entreprise technologique ?
Rick : Non. Quand j’étais vraiment jeune, je voulais être astronaute.
Jeroen : Ah oui ? Et ensuite, tu as étudié les arts.
Rick : Oui, je me suis ensuite orienté vers les arts. Ce que j’ai compris, c’est que pour être astronaute, il faut être vraiment, vraiment bon en maths.
Jeroen : Oui.
Rick : Je n’avais tout simplement pas vraiment cette aptitude. Quand Internet est arrivé, ça m’a beaucoup enthousiasmé et je me suis vraiment concentré là-dessus. J’ai donc constitué des équipes de design et de marketing pendant la seconde moitié de ma carrière, avant de me lancer dans cette aventure.
Jeroen : Mm-hmm. En tant qu’entreprise, tu as mentionné que tu avais pris MailChimp comme modèle à un moment donné. Est-ce en quelque sorte sur cette base que tu as construit Unbounce ?
Rick : C’est certainement l’une des entreprises que nous avons étudiées. Ce que j’aime chez MailChimp, c’est l’importance qu’ils accordent à la facilité d’utilisation et le fait qu’ils montrent qu’une entreprise axée sur le design peut connaître un succès phénoménal. C’est donc clairement une entreprise que nous avons étudiée au début. Et nous le faisons encore aujourd’hui. J’ai beaucoup de respect pour ce que cette équipe accomplit là-bas.
Jeroen : Oui.
Rick : Moz en est une autre que nous avons étudiée. Ce que j’ai particulièrement apprécié chez eux, c’est leur manière de diriger une entreprise. Les personnes passaient vraiment en premier, et ils ont malgré tout réussi à bâtir une entreprise de logiciels SEO très prospère et leader sur son marché, tout en conservant une excellente culture. Oui, j’ai beaucoup emprunté à beaucoup d’entreprises qui étaient alors en plein essor. C’était il y a dix ans, quand nous avons commencé.
Je pense que beaucoup des entreprises SaaS qui se lançaient à cette époque se sont réellement influencées les unes les autres. Quand je vais voir l’activité SaaS de quelqu’un d’autre, je constate qu’il y a maintenant énormément de similitudes, comme une excellente culture d’entreprise.
Nous n’avions jamais vu beaucoup de cela dans ma vie professionnelle avant Unbounce : des entreprises SaaS ou technologiques qui ont réellement explosé au cours des dix dernières années, avec un grand souci de faire passer les personnes en premier, puis de placer le client au centre. Ce n’était pas aussi répandu il y a douze ou quinze ans qu’aujourd’hui. Pas du tout. Je pense que beaucoup de ces entreprises SaaS qui ont émergé au cours des dix dernières années ont certainement contribué à m’influencer.
Je lis sans arrêt des articles sur quelque chose de formidable qu’une entreprise est en train de faire. Et je me dis : « Tiens, il faut qu’on fasse ça nous aussi. »
Jeroen : Oui, il y a encore beaucoup de gens qui, quand tu leur expliques qu’une entreprise peut faire passer les personnes en premier et connaître le succès de cette manière, te répondent : « Oui, bien sûr. Si tu te concentres sur tes employés, est-ce que cela va vraiment te rendre prospère ? » Je pense qu’il subsiste encore beaucoup de scepticisme autour de ce type de culture.
Rick : Oui, je pense. Peut-être moins dans le SaaS et la tech. Mais oui, tu as raison. Cela dit, je vais te dire quelque chose : j’ai oublié qui l’a dit en premier, mais je me souviens l’avoir lu quelque part — Richard Branson, je crois. Il disait : « Prends soin de tes collaborateurs, et ils prendront soin de ton entreprise. »
En fait, je le crois profondément. Si Unbounce en est là aujourd’hui, c’est grâce à notre équipe. Parce que nous prenons soin de notre équipe, elle prend soin de nos clients, et cela veille à la bonne santé de notre entreprise.
Je dis toujours que je suis très centré sur le client. Mais je peux te dire que nos employés sont obsédés par l’idée d’aider nos clients. Je pense que c’est en grande partie parce qu’on prend bien soin d’eux.
Si ce n’était pas le cas, nous ne pourrions peut-être pas attirer le type de personnes prêtes à faire un effort supplémentaire pour nos clients. Nous essayons de créer un environnement où tu viens travailler et où tu as réellement la possibilité de donner le meilleur de toi-même, tout en venant travailler dans la bonne humeur. C’est important.
Jeroen : Oui.
Rick : C’est ce que nous nous efforçons de faire. Le résultat, c’est que nos employés travaillent dur pour prendre soin de nos clients.
Jeroen : Vous êtes combien aujourd’hui ?
Rick : Environ 175 employés.
Jeroen : 175 ?
Rick : Oui, je pense que ce sera le cas d'ici la fin de l'année. Je pense qu'on terminera l'année avec environ 180 personnes. Oui, nous sommes actuellement entre 170 et 175 employés.
Jeroen : Tout le monde est basé à Vancouver ou il y en a aussi dans d'autres endroits ?
Rick : Non. Nous avons aussi un bureau à Berlin.
Il y a donc une douzaine d'employés à Berlin. La plupart vivent à Vancouver. Nous avons une poignée d'employés à distance, moi y compris. Je travaille principalement à distance. Ce qui est assez nouveau, en fait.
J'ai déménagé à l'autre bout du pays maintenant que j'ai des enfants. Ils veulent voir leurs grands-parents plus d'une fois par an, alors j'ai déménagé pour me rapprocher d'eux. Donc oui, nous avons des employés à distance. Je pense que tu vas nous voir faire de plus en plus d'efforts pour soutenir les équipes à distance et le travail à distance. Nous en faisons davantage aujourd'hui, mais nous ne sommes pas encore très bons dans ce domaine. Nous n'avons pas encore tout à fait trouvé comment faire. C'est certainement quelque chose que nous allons vraiment essayer de résoudre cette année : devenir une organisation efficace avec des employés au bureau comme à l'extérieur. Peu importe d'où les gens travaillent.
Jeroen : Oui. J'imagine que si tu viens de déménager en tant que CEO, c'était il y a environ une semaine ?
Rick : Oui. Eh bien, je suis ici depuis tout le mois de décembre. Mais ce qui est intéressant, c'est que depuis que j'ai des enfants, nous avons en quelque sorte divisé mon rôle en deux. Nous avons maintenant un poste qui s'appelle President.
En gros, cette personne veille à ce que les choses soient faites toute la journée. Moi, je me concentre davantage sur ce que nous allons faire. Je suis beaucoup plus tourné vers l'extérieur, tandis que le President se concentre bien davantage sur les sujets internes. Nous avons créé ce poste il y a environ trois ans, parce que j'ai eu deux enfants coup sur coup. Il est important pour moi de passer du temps avec eux et d'être à la maison la plupart des soirs pour les coucher. Et d'être là pour soutenir ma femme.
J'ai vraiment envie de parler de ce grand changement ; c'est un changement énorme dans une vie. Passer de journées de travail sans compter à partager mon temps entre Unbounce et ma famille.
Mais pour terminer, pour refermer cette parenthèse, le rôle que nous avons créé il y a quelques années m'a permis de saisir cette opportunité et de me rapprocher de ma famille.
Jeroen : Oui. Sympa.
Rick : Je veux dire, j'ai beaucoup de conversations comme celle que nous avons, toi et moi. Je peux faire ça depuis mon bureau à la maison ou depuis mon bureau à Vancouver. Peu importe vraiment où je me trouve.
Jeroen : Mm-hmm. Cool. J'ai aussi vu en ligne que vous aviez démarré sur fonds propres. Vous venez de lever 800 000 dollars ou quelque chose comme ça ?
Rick : 815 000 au total. C'était en 2012, il y a déjà longtemps. Nous n'avons plus levé de fonds depuis. Donc oui, nous sommes on ne peut plus bootstrappés.
Jeroen : Oui. Pourquoi ? Parce que j'imagine que tu pourrais lever des fonds pour Unbounce.
Rick : Pourquoi ? Tu sais, à l'époque, ce n'était pas forcément une évidence. Nous n'avions pas d'avis tranché — ni pour ni contre le fait de lever des fonds. Nous n'avons jamais vraiment trouvé de conditions qui nous convenaient. Je suppose que nous étions très protecteurs de notre capital.
En fait, nous étions très attachés à la manière dont nous voulions développer notre entreprise et au type de culture que nous avions. Je suis allé voir ce qui se faisait. J'ai commencé à prendre des appels. En réalité, j'ai envisagé de lever des fonds pendant toute l'année qui a suivi notre seed round, mais, pour être honnête, nous n'aimions pas ce que nous entendions. Nous n'avions tout simplement pas l'impression que cela collait.
Beaucoup de fonds de capital-risque se sont intéressés à nous, et notre turnover est élevé. Nous sommes dans l'espace des PME. Je pense que beaucoup de gens ne comprennent pas très bien ce marché, alors ils regardent nos métriques. Ils ne nous accordaient pas la valorisation que nous pensions avoir méritée.
Nous n'avons simplement jamais eu le sentiment d'en avoir vraiment besoin. Nous n'avions pas un burn rate élevé ou quoi que ce soit de ce genre. Nous construisions et développions l'entreprise grâce au revenu que nous générions. Nous n'avions aucune pression à ce niveau-là. Le rythme auquel nous grandissions nous convenait. Ce n'est donc pas faute d'avoir essayé à certains moments, mais nous n'en ressentions pas non plus le besoin.
En fait, avec le recul, cela fait maintenant dix ans. L’entreprise est toujours dirigée et contrôlée par ses fondateurs. Nous sommes l’une des entreprises technologiques emblématiques de Vancouver. C’est certainement l’un des endroits où les gens veulent travailler. Nous en sommes assez fiers. Cela aurait peut-être été plus difficile avec une approche de croissance sans coûts, prônée par beaucoup de gens qui vous donnent de l’argent. Ils veulent que tu transformes cet argent en multiples qui enthousiasment leurs investisseurs.
Jeroen : Oui.
Rick : La manière dont nous avons développé Unbounce ne correspond pas vraiment à celle de nombreux investisseurs en capital-risque traditionnels. Il y avait sans doute beaucoup de petites raisons pour lesquelles nous n’avons pas levé davantage de fonds.
Jeroen : Oui, mais malgré cela, tu disais que le turnover était élevé. Tu as forcément eu un bon flux entrant pour parvenir à atteindre 175 employés en dix ans.
Rick : Mm-hmm. Oui, eh bien aujourd’hui, nous avons 15 000 clients. Nous avons réalisé le même chiffre que le mois dernier, soit 1,6 million de MRR le mois dernier.
Jeroen : Mm-hmm. Pas mal.
Rick : Oui. Et nous continuons à nous développer. Nos clients sont satisfaits. Je pense que nous sommes clairement l’une des entreprises technologiques où les gens veulent travailler dans la ville, ce dont nous sommes assez fiers. Ce que nous disent nos clients et le marché, c’est que les gens nous considèrent comme l’un des leaders du marché. C’est quelque chose dont nous sommes assez fiers. Nous espérons continuer à développer ces domaines, à les renforcer et à poursuivre la croissance de l’entreprise.
Jeroen : Oui. Comment est-ce que vous vous développez principalement ? Parce que, personnellement, je ne vois jamais de publicités pour vous. Je pense que lorsque j’ai choisi d’utiliser Unbounce, c’est parce que je cherchais quelque chose. J’ai comparé votre solution à quelques concurrentes et j’avais déjà utilisé Unbounce une fois auparavant. J’avais aimé. Les fonctionnalités semblaient être les meilleures, mais je ne me rappelle pas comment je vous ai choisis.
Rick : Eh bien, traditionnellement, ou historiquement, nous avons développé l’entreprise principalement grâce au content marketing. Nous tenions un blog, nous créions des e-books, puis nous nous associions à d’autres entreprises pour les diffuser sur les réseaux sociaux et par e-mail, ce qui générait beaucoup de leads.
Nous faisons de notre mieux pour mettre vraiment l’accent sur la création de contenu de grande qualité, que les gens auront réellement envie de partager et dont ils parleront. Nous ne produisons donc pas nécessairement énormément de contenu. Mais pour ce que nous produisons, nous nous concentrons vraiment sur la qualité. Ce contenu est partagé et suscite des discussions.
Nous sponsorisons aussi beaucoup de start-up. Cela génère donc beaucoup de bouche-à-oreille. Nous avons notamment sponsorisé beaucoup de startup weekends au début. Les participants retournaient donc voir leur équipe marketing le lundi en disant : « Hé, j’ai utilisé cet outil ce week-end pour construire ça. Nous avons testé notre idée de start-up pendant notre startup weekend. » Le bouche-à-oreille reste notre principal canal d’acquisition de clients.
Et en ce moment, nous dépensons 100 000 dollars par mois en publicité payante.
Jeroen : Oui. Donc tu as 1,6 million d’ARR et tu réinjectes un seizième de cette somme dans la publicité ?
Rick : Oui.
Jeroen : Cool.
Rick : Je ne pense même pas que ce soit aussi élevé, en fait. C’est peut-être même un peu moins. Je dirais 75 en ce moment ?
Je m’égare un peu maintenant. Oui, c’est dans cette fourchette. Nous ne dépensons pas davantage.
Jeroen : D’accord. Alors, quelle est la partie de l’entreprise sur laquelle tu te concentres réellement le plus ?
Rick : En fait, j’aide à organiser la conférence pour les professionnels du marketing et, là encore, je me concentre sur la grande qualité. La majorité des participants à la conférence ne sont pas des clients, mais beaucoup le deviennent ou, à défaut, parlent d’Unbounce sur le marché. Les partenariats et les intégrations ont également été un autre moyen de développer l’entreprise. Notamment en nous associant à des outils complémentaires destinés au marketing qui peuvent fonctionner avec Unbounce.
Par exemple, une solution d’e-mail marketing. Si tu es une plateforme publicitaire, ou HotJar ou HubSpot ; en fait, nous faisons beaucoup de co-marketing avec HubSpot. Le guide ultime de l’A/B testing, par exemple, vous est proposé par Unbounce et HubSpot. Nous le partageons avec notre liste et cela génère des opportunités commerciales pour nous comme pour eux.
Jeroen : Oui.
Rick : Principalement autour du contenu. C’est ainsi que nous avons développé l’entreprise jusqu’à aujourd’hui.
Jeroen : Oui. Sur quelle partie de l’entreprise passes-tu le plus de temps en ce moment ?
Rick : Ça change beaucoup de choses. En ce moment, nous avons traversé une période de profonde restructuration au cours de l’année écoulée. Je me suis beaucoup concentré là-dessus et sur le fait de m’assurer que tout se passe bien. Nous avons trois dirigeants et nous venons d’accueillir un directeur financier. Nous sommes en train de structurer l’organisation telle qu’elle est aujourd’hui. Nous avons beaucoup recruté au début de l’année : une nouvelle équipe dirigeante et une nouvelle équipe de direction. Nous arrivons tout juste au bout de cette phase. Là où je vois que je peux davantage me concentrer, c’est vraiment sur le soutien aux équipes revenue grâce aux partenariats, et sur notre capacité à observer le marché et à chercher de nouvelles opportunités. Nous avons maintenant quelqu’un qui se consacre à cela à temps plein. Alors, comment puis-je au mieux le soutenir ?
En fait, je pense qu’en 2019, je vais me tourner à nouveau vers le marché pour voir où se trouvent les opportunités et commencer à faire un peu plus de développement d’entreprise. Ça dépend : mon rôle change tout le temps en fonction de ce dont notre organisation a besoin.
Mais oui. J’ai passé la première moitié de 2018 à beaucoup regarder vers l’intérieur. Je pense qu’en 2019, je vais consacrer beaucoup de temps à regarder vers l’extérieur.
Jeroen : Oui. Comment dois-je imaginer ta journée type ces derniers temps ?
Rick : Beaucoup d’e-mails, beaucoup de réunions individuelles. Je fais des réunions individuelles avec mon équipe. Je reçois beaucoup de demandes entrantes pour obtenir de mon temps. Je fais aussi un peu de prospection sortante et je contacte des personnes à qui j’ai envie de parler, puis j’essaie de trouver du temps pour ça, en fait. Tu sais, pour pouvoir raconter notre histoire.
J’en ai deux de prévues aujourd’hui : avec toi et avec quelqu’un d’autre plus tard dans la journée. J’essaie de consacrer un peu de temps à ces occasions de raconter notre histoire, ce que j’adore faire. J’espère que mon histoire pourra avoir une influence ou donner à ton audience quelque chose à retenir. J’aime prendre le temps de faire ça.
Et puis, au niveau local aussi. J’essaie de m’impliquer dans la communauté. Ces dernières années, nous nous sommes vraiment attachés à créer un environnement de travail diversifié et inclusif. J’ai consacré du temps à cela et à parler de ce que nous faisons dans la communauté. En ce moment, chez Unbounce, environ 42 % de nos employés sont des femmes. 33 % de toutes les personnes qui dirigent une équipe chez Unbounce sont des femmes. C’est assez impressionnant dans le secteur de la tech. C’est donc à cela que je consacre mon temps.
Donc oui, au quotidien, je passe une grande partie de mon temps sur Zoom, en fait. Je passe beaucoup de temps sur Zoom ou par e-mail. Ou alors je suis en appel ou en réunion individuelle. Je peux aussi faire une promenade dans Vancouver. Ou maintenant, avec mon nouveau logement, ce sera principalement une conversation sur Zoom. Et puis je suis également président de notre conseil d’administration. Nous avons donc des réunions du conseil d’administration chaque trimestre, avec notamment tout le travail de préparation.
Le rôle change. Il change en fonction de l’étape où tu te trouves. Au début, je générais le revenu. J’étais responsable du produit. Je portais beaucoup de casquettes, mais à mesure que l’entreprise grandit, tu embauches des personnes qui te retirent certaines casquettes. Tu cherches constamment les domaines auxquels personne ne prête attention. Tu peux alors t’en charger. Je peux m’en charger personnellement ou trouver quelqu’un pour remplir ce rôle. Mais oui, le rôle change à mesure que l’entreprise change d’échelle.
Le fait de ne jamais réussir à atteindre le zéro e-mail dans la boîte de réception, ça fait dix ans que c’est une constante.
Jeroen : Comment apprends-tu vraiment dans ce nouveau contexte de travail à distance, où tu passes ton temps derrière ton ordinateur — à envoyer des e-mails ou sur Zoom ? Il y a aussi un léger décalage horaire, j’imagine. Comment fais-tu pour bien poser les limites entre le travail et la vie personnelle ? Tu as dit que tu voulais pouvoir passer du temps avec tes enfants. Mais comment traces-tu la ligne ?
Rick : Eh bien, ce matin, je me suis levé avec eux. Nous avons pris le petit-déjeuner et j’ai pu passer du temps avec eux avant. En fait, tu étais mon premier rendez-vous de la journée. Puis, l’après-midi, ils font la sieste pendant quelques heures. Je peux alors avancer sur beaucoup de travail. Il ne s’agit pas tant d’un équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle que d’une intégration de ces deux aspects : je travaille pendant quelques heures, je passe du temps avec les enfants, je retravaille pendant quelques heures, puis je passe du temps avec eux.
Donc ce matin, je me suis levé, j’ai passé un peu de temps avec eux, puis j’aurai l’après-midi pour moi. Ils dormiront de toute façon pendant la moitié de ce temps. Les enfants feront la sieste et je travaillerai. Puis le soir, une fois qu’ils sont couchés, je prendrai une pause pour notre moment à nous. À 17 heures, je préparerai le dîner et je passerai 90 minutes avec eux, puis ma femme les préparera pour aller au lit. Ils seront couchés vers 19 heures. Je travaillerai encore une ou deux heures, selon le déroulement de ma journée.
J’essaie encore de trouver mon rythme, pour être honnête avec toi. C’est nouveau. Mais je peux déjà te dire une chose. Je ressens déjà certains avantages. Avant, je passais une heure dans les trajets pour aller au travail, et une heure pour en revenir. Cela faisait deux heures par jour dans la voiture, dans le train ou dans les transports en commun.
Ne plus avoir à faire cela en ce moment me fait sentir le temps supplémentaire dont je dispose désormais. C’est encore un fonctionnement en cours de rodage, mais c’est important pour moi d’être là quand ils se lèvent et quand ils vont se coucher.
Je peux passer un peu de temps avec eux.
Jeroen : Y a-t-il d’autres choses que tu fais quand tu ne travailles pas, en dehors du temps passé avec les enfants et ta femme, pour rester en forme mentalement et physiquement ?
Rick : Mentalement, c’est la famille : pouvoir passer du temps avec elle. En fait, je fais beaucoup de jardinage l’été. Je ne fais pas de yoga, mais je pense que les bienfaits du jardinage sont probablement les mêmes. Une bonne santé mentale. Et physiquement aussi. J’aime aller dans le jardin, généralement pendant environ une heure le matin avant de commencer le travail. Je plante, je fais pousser quelques légumes. Je marche beaucoup. J’essaie de faire au moins une réunion en marchant d’une heure par jour. Je marche vraiment beaucoup.
C’est vraiment le travail et la famille. C’est là que se trouve mon attention. Comme je le disais, l’été, je fais du jardinage. Mes deux enfants sont encore très jeunes. L’aîné a trois ans et le plus jeune environ un an et demi. Quand ils seront un peu plus grands, je commence à voir que nous pourrons faire des choses ensemble. En fait, je les emmènerai avec moi. Si je dois faire une course, par exemple, je les prendrai avec moi. Le plus jeune n’est pas encore vraiment prêt pour tout, mais lorsqu’ils seront un peu plus autonomes, cela nous permettra de faire davantage de choses.
Le camping, c’est aussi très amusant. Certains fondateurs et moi aimons beaucoup partir camper. En hiver, en été, ou à n’importe quel moment. Le camping d’hiver est en fait encore plus amusant, pour être honnête avec toi. Nous avons hâte de faire ça plusieurs fois par an.
Jeroen : Tu pars en camping juste avec l’équipe fondatrice ?
Rick : Oui.
Jeroen : Cool. Tu as déménagé où, déjà ? Parce que tu as quitté Vancouver pour l’autre côte ?
Rick : Je suis sur la côte Est maintenant, oui.
Jeroen : Dans quelle ville es-tu maintenant ?
Rick : Je suis au Nouveau-Brunswick.
Jeroen : Qu’est-ce qui fait la réputation de cet endroit ?
Rick : Je ne suis pas tout à fait sûr. En fait, il y a beaucoup de fruits de mer.
Jeroen : Beaucoup de fruits de mer ?
Rick : Oui, du homard. Du homard bon marché et des gens formidables.
Jeroen : Il y a des entreprises tech installées dans le coin, ou tu es le seul maintenant ?
Rick : Je suis à Moncton, la plus grande ville du Nouveau-Brunswick. Je crois que la région du Grand Moncton compte environ 150 000 habitants. Il y a un peu de tech ici. Il y en a certainement dans la province, c’est sûr. Et à Moncton aussi. Il faut que je prenne le temps de m’y intéresser. Il y a des entrepreneurs que je connais ici et, une fois que je serai bien installé, je me pencherai davantage sur la scène tech locale. Pour être honnête, quand je suis venu ici auparavant, c’était surtout pour passer du temps avec ma famille.
Jeroen : Il te reste donc encore beaucoup de choses à explorer ?
Rick : Beaucoup de choses à explorer.
Jeroen : Oui. On arrive doucement à la fin et on partage quelques enseignements. Quel est le dernier bon livre que tu as lu, et pourquoi as-tu choisi de le lire ?
Rick : J’ai lu Lost and Founder.
Jeroen : Lost and Founder ?
Rick : Oui, de Rand Fishkin. Il était le fondateur et CEO de Moz. Il est parti créer une nouvelle startup. J’ai choisi de le lire et, au fil des années, j’ai appris à connaître Rand. En fait, ils sont basés à Seattle, donc ils sont tout proches. J’ai toujours apprécié ce que leur technologie fait et leurs valeurs fondamentales.
Oui, tout ce que j’avais pu entendre Rand dire à ses débuts, je le respectais vraiment beaucoup. J’ai eu l’occasion de faire sa connaissance. J’en ai un peu appris et j’ai toujours été fasciné par sa vision de la croissance d’une entreprise. Alors oui, quand il a décidé d’écrire un livre, je crois que je l’ai précommandé. Je vois beaucoup de similitudes culturelles entre nos deux entreprises, alors c’était vraiment intéressant de m’asseoir pour lire son parcours, depuis ses débuts jusqu’à aujourd’hui. C’est amusant, parce que Rand et moi dînons ensemble une fois par an. Et pourtant, j’ai quand même tiré du livre une foule de petites idées et d’enseignements précieux.
Jeroen : Tu pourrais nous en partager un, par exemple ?
Rick : Oui, tu sais, l’une des choses dont tu parlais autour du fait d’appeler ta base de clients et de l’impact que ça avait eu sur la valeur vie client et l’adoption. On repoussait toujours ça parce qu’on pensait que ce serait beaucoup trop cher, mais il partage les chiffres sur l’impact des appels — y compris auprès de toutes les personnes qui ont commencé un essai, ce que nous n’avions jamais fait. Nous le faisons maintenant. J’ai partagé le livre de Rand avec beaucoup de personnes dans l’entreprise. Beaucoup d’entre nous ont parlé de ce passage en particulier. Nous sommes en train de le mettre en place. Cela fait maintenant plus d’un mois que nous le faisons.
Jeroen : Donc tu as recruté une équipe pour commencer à appeler les gens ?
Rick : Nous avions déjà une équipe, notre équipe commerciale. Nous avons simplement commencé à ajouter cette exigence à ses missions. C’est donc ce qu’ils font. Oui, nous avons une petite équipe commerciale inbound.
C’était vraiment formidable. Maintenant, j’ai hâte de voir les résultats. Mais j’ai le sentiment que nous allons faire partie de ces entreprises qui se diront : « Mince, nous aurions dû faire ça il y a cinq ans. » Nous aurions dû en faire une priorité, mais nous ne l’avons pas fait.
Jeroen : Oui. Y a-t-il autre chose que tu aurais aimé savoir quand tu as commencé ?
Rick : Eh bien, il va nous falloir une heure de plus. J’aurais aimé savoir à quel point la communication était importante quand j’ai commencé. À quel point elle était difficile, en réalité, et à quel point il fallait la planifier. Il faut être vraiment proactif dans sa communication, parce que, même si tu fais tout ton possible, tu penseras que tout le monde sait où nous allons. Peu importe le nombre de fois où tu le répètes, il y aura toujours un groupe qui se sentira perdu. Cela crée des difficultés au sein de l’organisation. Ou bien les gens comprennent mal où tu veux aller. Il est vraiment difficile de faire avancer 100 à 200 personnes exactement dans la même direction, au même rythme, au même moment, avec une compréhension claire de la situation. C’est difficile, et c’est encore un défi aujourd’hui.
Il y a une histoire à ce sujet. Il y a quelques années, j’étais à Boston pour un événement. Une partie de l’équipe marketing et moi-même avons dîné avec Dharmesh Shah de HubSpot. Il a eu la grande gentillesse de passer quelques heures avec nous autour d’un dîner et de nous raconter les difficultés qu’ils avaient traversées. Je me suis dit : « Nous ne connaissons pas encore ce genre de problèmes. Peut-être que nous n’en connaîtrons jamais. »
Littéralement, quelques jours plus tard, je suis à l’aéroport, sur le départ de Boston. Je reçois un SMS : « Rick, tu dois vérifier tes e-mails. Tu dois répondre. » Et là, crack, c’est à ce moment-là que les premières fissures ont commencé à apparaître dans notre culture. Elles étaient probablement là depuis le début, mais nous ne nous en étions pas rendu compte. Tout cela avait commencé parce que quelqu’un avait déplacé un bureau. Dans une autre entreprise tech, il y avait une sorte de rituel : si tu déplaçais ton bureau, tu devais boire une Smirnoff Ice ou quelque chose du genre, une boisson alcoolisée. Quelqu’un s’est senti profondément offensé par le fait qu’on lui suggère de le faire. Nous avons dû mettre fin à cette pratique très rapidement. Ce sont des éléments culturels qui apparaissent quand une entreprise grandit. Nous essayions d’être un endroit vraiment inclusif, alors qu’en réalité, nous ne l’étions pas. Nous avons donc dû changer cela.
Jeroen : Oui.
Rick : Et ces choses sont vraiment difficiles. Parfois, même en tant que fondateurs, nous pensons que tout fonctionne parfaitement, alors que, sous le capot, il peut y avoir beaucoup de problèmes. C’est quelque chose dont je conseillerais aux gens d’être extrêmement conscients.
Ne te contente pas d’avoir des entretiens individuels avec les personnes qui te reportent directement. Fais aussi des entretiens individuels avec les personnes qui leur reportent directement, et construis vraiment une relation de confiance. Crée un lien avec autant de membres de l’équipe que possible, afin qu’ils sentent qu’ils peuvent venir te parler de tout. Parce que, s’ils ne le font pas, tu ne seras parfois jamais au courant de certains problèmes.
Je te garantis que toutes les entreprises connaissent ce genre de problèmes ; la seule question, c’est de savoir à quel point ils sont visibles au sein de l’organisation. Le niveau de visibilité est probablement la seule chose qui diffère d’une organisation à l’autre, mais le fait est que nous avons tous ces problèmes de culture et de communication. Ils existent partout.
Jeroen : Oui. Super. Dernière question : quel est le meilleur conseil qu’on t’ait jamais donné ?
Rick : Sois prudent avec l’argent de l’entreprise. Assure-toi vraiment que tout ce dans quoi tu dépenses de l’argent t’apporte énormément de valeur et de retour. Traite l’argent de l’entreprise comme s’il sortait de ta propre poche.
C’est amusant, parce que, pour la plupart, tu n’apprends pas ça quand tu travailles pour quelqu’un d’autre. C’est en réalité l’une des choses que tu apprends — ou que tu espères apprendre — en tant qu’entrepreneur, quand tu travailles pour toi-même. C’est ce que quelqu’un m’a dit et c’est vraiment sur cela qu’il insistait. Cela change complètement ta façon de penser.
Cela paraît évident, mais beaucoup de gens n’ont vraiment pas cette approche. La prudence financière n’est pas forcément quelque chose qu’on apprend quand on travaille pour quelqu’un d’autre, mais je pense qu’elle nous a aidés en tant qu’organisation à démarrer sur nos propres fonds et à très bien gérer l’argent que nous gagnons et dépensons. Je pense que c’était un bon conseil.
Jeroen : C’est assurément un très bon conseil. Merci encore d’avoir participé à Founder Coffee. Je t’enverrai aussi un petit pack Founder Coffee dans les prochaines semaines.
Rick : Génial.
Jeroen : Oui. C’était un plaisir de t’avoir avec nous !
Rick : Oui, pareillement. C’était un plaisir de passer une heure avec toi.
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