Guilherme Lopes de RD Station

Café du fondateur épisode 012

Guilherme Lopes - Co-fondateur RD Station

Je suis Jeroen de Salesflare et voici Founder Coffee.

Toutes les deux semaines, je prends un café avec un fondateur différent. Nous discutons de notre vie, de nos passions, de ce que nous avons appris, ... dans le cadre d'un entretien intime, pour apprendre à connaître la personne qui se cache derrière l'entreprise.

Pour ce treizième épisode, je me suis entretenu avec Guilherme Lopes, cofondateur de RD Station, le premier logiciel d'automatisation du marketing en Amérique du Sud.

Guilherme et ses 4 cofondateurs créent des applications depuis 2005, dans une ville du sud du Brésil. En 2011, ils ont constaté un manque sur le marché sud-américain et ont commencé à construire RD Station. Gestionnaire de produits de formation, Guilherme a rapidement assumé le rôle de responsable de la réussite des clients au sein de l'entreprise et dirige aujourd'hui une équipe de plus de 200 personnes.

Nous avons une discussion intéressante sur les personas, sur la manière de faire du bon succès client et sur la manière de construire des équipes et une structure de qualité.

Bienvenue à Founder Coffee.

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Jeroen : Bonjour, Guilherme. C'est un plaisir de vous recevoir sur Founder Coffee.

Guilherme : Comment allez-vous ? Je suis ravi d'être ici avec vous aujourd'hui.

Jeroen : Vous êtes le fondateur de RD Station. Je pense que RD Station est surtout populaire au Brésil et au Portugal. N'est-ce pas ?

Guilherme : Oui, exactement.

Jeroen : Pour ceux qui ne savent pas ce que fait RD Station, sur quoi vous concentrez-vous ?

Guilherme : RD Station est une plateforme d'automatisation du marketing. Elle est donc similaire à des produits comme Headstart, Marcato et d'autres. Mais nous nous concentrons sur les PME des marchés émergents.

Nous sommes donc en tête du marché latino-américain. Nous commençons également à nous implanter dans d'autres pays comme l'Espagne et le Portugal.

Comme toute autre plateforme d'automatisation du marketing, elle aide les entreprises à acquérir des clients en ligne et à développer ainsi leur activité. Pour ce faire, elle offre à ses clients des moyens de convertir leur audience en prospects, grâce à des éléments tels qu'une base de planification, des forums et des fenêtres contextuelles.

Il aide ensuite les clients à entamer la relation avec ces clients potentiels, grâce à des flux de travail de marketing par courriel et d'automatisation. L'outil aide les clients à qualifier les prospects grâce à l'évaluation des prospects et à d'autres formes de segmentation. Il existe d'autres types de fonctionnalités qui permettent de faire le lien avec l'entonnoir des ventes.

Nous nous connectons donc au CRM et aidons le commercial à comprendre ce qui s'est passé au cours du cycle de commercialisation de ce client potentiel. En fin de compte, c'est ainsi que les entreprises vendent davantage par l'intermédiaire de leurs canaux en ligne.

Jeroen : RD Station a donc pour but d'aider les spécialistes du marketing à générer des leads et à les transmettre aux vendeurs. C'est bien cela ?

Guilherme : Exactement. Oui, plus ou moins. Il s'agit de modifier le cycle de vente et d'en automatiser une partie pour le raccourcir.

Jeroen : Vous avez dit qu'il était conçu pour des marchés spécifiques. Qu'est-ce qui le rend meilleur pour, par exemple, un marché latino-américain, ou l'Espagne ? Qu'est-ce qui différencie RD Station de ces marchés ?

Guilherme : C'est une excellente question. Tout d'abord, nous avons commencé ici. Nous connaissons mieux le marché et ses besoins. Nous savons que le niveau de maturité du marché en Amérique latine et dans d'autres pays émergents est différent de celui de l'Occident ou de l'Europe.

Ce dont ils ont besoin, c'est d'abord de plus de services. Nous disposons donc d'un meilleur niveau de réussite des clients, d'un service professionnel et d'un programme de partenariat très solide avec des agences de marketing qui peuvent offrir un bon service à un prix raisonnable à nos clients.

Ils ont également besoin d'un prix raisonnable. Notre prix est donc bien inférieur à celui de nos concurrents. Ils ont également besoin d'une solution plus simple ; nous essayons d'offrir tout ce qu'une plateforme devrait offrir, comme toutes les fonctionnalités dont j'ai parlé précédemment, mais nous les présentons d'une manière plus simple pour que le client comprenne ce qu'il doit faire.

Donc, un niveau de maturité différent, des besoins différents, une poche différente et nous pensons que nous avons la solution parfaite pour tous ces besoins différents d'une manière spécifique pour les marchés émergents.

Jeroen : Je vois. Pouvez-vous nous donner un exemple concret de la manière dont vous rendez certaines fonctionnalités plus accessibles par rapport à d'autres logiciels d'automatisation du marketing ?

Guilherme : Tout d'abord, nous avons moins de fonctionnalités - ce qui est une bonne chose car il y a moins de complexité, par exemple. Dans une entreprise plus complexe ou plus robuste, vous pouvez avoir plusieurs entonnoirs pour différents types de projets, de produits ou de personas. Nous n'en avons qu'un.

Pour certaines entreprises, nous constatons qu'il s'agit d'une limitation. Il s'agit des grandes entreprises. Mais nous constatons que cela simplifie notre logiciel pour celles qui débutent dans l'inbound marketing et d'autres aspects du marketing en ligne.

Jeroen : Comment est née la RD Station ? Que faisiez-vous avant RD Station ?

Guilherme : En fait, nous sommes cinq fondateurs et nous avons déjà travaillé ensemble en 2005 dans une entreprise qui créait des applications mobiles. C'était à l'époque où l'iPhone n'existait pas encore. Nous avons donc essayé de prospérer dans ce secteur, mais la création d'applications mobiles ou l'utilisation du langage de programmation Java pour ces téléphones n'était probablement pas le bon moment et nous avons échoué à cause de cela. Cela n'a pas fonctionné.

Mais nous avons réussi à attirer l'attention du marché brésilien et du marché latino-américain en utilisant des techniques d'inbound marketing.

Nous venons du sud du Brésil. Ce n'est pas une grande ville. C'est une petite capitale du sud du Brésil et la plupart des grandes marques et entreprises sont concentrées dans le sud de São Paulo. Nous avons essentiellement attiré leur attention en rédigeant du contenu. Le fait d'avoir un blog nous permettait de gérer une relation avec les clients potentiels que nous générions. Plus tard, nous avons travaillé tous les cinq dans cette entreprise, mais nous nous sommes lancés dans d'autres projets parce que cela ne marchait pas et, une fois de plus, chacun d'entre nous a échoué dans ses nouveaux projets. J'ai par exemple essayé de lancer une société pour créer des applications de télévision, mais cela n'a pas fonctionné non plus.

Jeroen : Qu'est-ce que cela signifie - des applications télévisées ?

Guilherme : Vous ne le savez même pas, c'est pour ça que ça n'a pas marché. Lorsque vous allumez votre téléviseur, il y a des applications comme - la plus simple étant le guide des chaînes - mais vous pouvez créer des applications sur ces plateformes et même vous connecter à Internet ou aux réseaux sociaux, etc. Mais vous pouvez créer des applications sur ces plateformes et même vous connecter à Internet ou aux réseaux sociaux, etc. Mais cela n'a pas fonctionné parce que maintenant tout le monde utilise Netflix et l'utilise sur son application, qui est également remplie d'un grand nombre d'applications différentes.

Encore une fois, le moment est mal choisi.

Mais là encore, j'ai réussi à attirer l'attention de grandes marques et de grandes entreprises à l'époque, comme Sony et différents diffuseurs. Encore une fois, tout cela en faisant du marketing entrant. Puis nous nous sommes retrouvés.

Nous avions travaillé auparavant dans cette société d'applications mobiles et nous avons décidé de créer notre propre entreprise. Nous avons essayé de créer des start-ups à succès, mais cela n'a pas très bien fonctionné pour différentes raisons - peut-être le timing ou la qualité du travail que nous vendions.

Mais dans toutes ces différentes startups, une chose qui a très bien fonctionné est le type de marketing que nous faisions. Nous avons toujours eu l'idée de créer un entonnoir unique qui intègre le marketing et les ventes, en utilisant des techniques de marketing entrant. Nous avons créé des flux de travail segmentés, puis des campagnes de marketing. Et cela fonctionnait !

À l'époque, HubSpot n'était pas la plateforme numéro un, car Marketo était plus important et je pense qu'Eloqua l'était aussi à l'époque. Mais ils se développaient assez rapidement et avaient une façon de penser plus innovante. Nous avons en fait envisagé de revendre HubSpot et de devenir un partenaire. Notre PDG, Eric, les a approchés et ils lui ont dit qu'ils ne s'intéressaient pas encore au marché brésilien et qu'ils n'étaient donc pas intéressés. C'est alors qu'il a décidé de construire notre propre produit, de créer notre propre version d'une plateforme d'inbound marketing qui serait meilleure que Marketo, Eloqua, HubSpot et qui serait surtout plus adaptée au marché dans lequel nous nous trouvions ici.

Il nous a fait part de son idée et nous avons tous fini par quitter notre emploi pour travailler sur ce projet. Je suis ingénieur ou je l'étais, je ne sais pas. J'avais un emploi bien rémunéré ; j'étais chef de produit et j'essayais de diriger la division des applications pour la télévision ; nous avons littéralement abandonné nos salaires pour commencer à vivre de nos économies. Nous avons fait cela pour nous engager pleinement dans l'entreprise dès le premier jour. C'est ce qui nous a permis de faire de cette entreprise un véritable succès. Nous avions une très bonne équipe qui avait travaillé ensemble dans le passé avec succès sans se battre les uns contre les autres - c'est aussi une raison fréquente pour laquelle les start-ups échouent. Nous nous sommes pleinement engagés à ne pas toucher de salaire et à travailler 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 sur cette nouvelle entreprise. C'était vraiment important au début.

Jeroen : Combien de temps avez-vous travaillé sans salaire ?

Guilherme : Presque deux ans, je crois.

Jeroen : Deux ans ?

Guilherme : Oui. Presque. Un an et demi en fait. En fait, nous avons commencé à nous payer avec de l'argent symbolique qui ne nous permettait pas de payer le loyer ou la moitié du loyer. Nous avons donc dépensé nos économies pendant un an et demi, et presque toutes nos économies personnelles. Lorsque nous avons obtenu le premier tour d'investissement, qui était en fait un investissement providentiel un an et demi plus tard, je pense que nous avons décidé de commencer à nous verser un peu d'argent pour nous aider à payer les factures.

Jeroen : Quand avez-vous recommencé ? Il y a combien d'années ?

Guilherme : Nous avons commencé au début de l'année 2011. Il y a donc sept ans.

Jeroen : D'accord. Cela fait donc environ sept ans que vous travaillez dans ce secteur.

Guilherme : Oui, depuis environ sept ans.

J'aime à penser que nous avons bien réussi jusqu'à présent. Nous sommes passés de zéro à 600 employés.

Jeroen : Wow.

Guilherme : De zéro client à environ 1 000 clients payants.

Jeroen : A titre de comparaison, quelle est la taille de HubSpot ?

Guilherme : Je pense qu'ils ont environ 30 000 clients et 1 200 employés ou peut-être 2 000 employés, quelque chose comme ça. Je n'ai pas vérifié les chiffres récemment, mais je pense qu'ils ont doublé de taille. Leur chiffre d'affaires est beaucoup plus important.

Nous avons récemment franchi la barre des 30 millions d'ARR. Habituellement, quand on pense à une entreprise de 600 employés, on pense que le chiffre d'affaires est beaucoup plus élevé que cela. Mais c'est parce que nous sommes une entreprise brésilienne et que l'un de nos principaux facteurs de différenciation est le prix et que nous vendons dans notre monnaie ou dans la monnaie que nous avons en Amérique latine. Ces monnaies sont beaucoup plus faibles et moins chères que le dollar américain. Nous avons moins de revenus en dollars. Cependant, nous avons moins de coûts parce que tout coûte moins cher et nous payons également nos employés et tout le reste dans cette devise.

Jeroen : Supposons que vous alliez aux Etats-Unis et que vous commenciez à concurrencer HubSpot de front, votre structure de coûts vous permettrait de pratiquer des prix encore beaucoup plus bas ?

Guilherme : Oui, mais nous devrions également augmenter notre coût d'acquisition. Je ne sais pas, de 10 fois peut-être. Ils ont probablement un coût d'acquisition 10 fois supérieur au nôtre et c'est ce qui nous différencie. Nous n'avons pas l'intention de nous implanter aux États-Unis. Nous n'avons pas l'intention de concurrencer les plateformes de marketing entrant bien établies que vous avez là-bas, car c'est ce qui nous différencie. Nous avons un coût d'acquisition beaucoup plus faible ici en raison du type de marché auquel nous nous adressons et du niveau de maturité que nous avons trouvé dans ces pays. Toute l'entreprise est donc optimisée pour travailler sur les marchés émergents.

D'un autre côté, HubSpot ou d'autres ne fonctionnent pas très bien ici. Par exemple, si vous regardez Salesforce, ils ont une très grande part du marché ici au Brésil. Plus de 90 % des entreprises n'utilisent pas de publicité pour faire de la promotion, par exemple. Parmi les 10 % qui utilisent les publicités, on constate une énorme concurrence entre Salesforce dynamics et d'autres produits CRM plus petits comme Pipedrive.

Le problème est que ces grandes marques optimisent leurs machines, leurs machines d'acquisition, leurs machines de fidélisation pour le marché américain - pour les grandes marques, pour les grandes entreprises. Cela ne fonctionne pas sur les marchés émergents. Ainsi, lorsque vous arrivez ici avec un coût d'acquisition de 5 000 ou 10 000 dollars, voire plus parfois, vous devez avoir un prix très élevé, un taux de fidélisation très élevé et certainement une rentabilité très élevée. Et tout cela ne fonctionne pas bien sur un marché où les entreprises sont généralement beaucoup moins matures et dépendent davantage des services. C'est donc tout le modèle qui doit changer. C'est pourquoi je pense que nous ne parviendrons pas à les concurrencer, du moins sur les marchés les plus importants. Et sur ces grands marchés, ils échoueront également à nous concurrencer sur les marchés émergents.

Jeroen : J'ai compris. Votre ambition est donc de rester fort sur les marchés émergents et de vous développer à partir de là ?

Guilherme : Oui, exactement. Notre ambition est de répondre aux besoins des PME en Amérique latine avant tout. Nous nous concentrons sur ces entreprises et nous voulons les aider à réussir grâce à notre solution.

Jeroen : Cool. Que faites-vous personnellement à RD Station ?

Guilherme : Je dirige le département "Customer Success". Comme je l'ai dit au début, j'étais ingénieur. Tous les jeunes ingénieurs qui créent une entreprise pensent qu'ils vont écrire le code, publier leur logiciel et devenir riches. Je pensais moi aussi que les choses se passeraient ainsi, mais ce n'est pas le cas. Lorsque nous avons lancé notre logiciel, nous avons eu beaucoup de succès du point de vue des ventes. Nous avons vendu 20 comptes en un mois et c'était une grande victoire pour nous. Nous l'avons fêté. Mais même si nous vendons aujourd'hui 600-700 comptes ou plus, c'était une plus grande victoire pour nous.

Puis nous avons découvert que les clients, en particulier dans le monde du SaaS, pouvaient payer un mois suffisamment pour l'autre. C'était difficile et nous avons découvert ce qu'on appelle le churn. À l'époque, c'était en 2012 je crois, nous essayions toujours d'observer la Silicon Valley. Nous étudiions les dernières technologies et nous avons vu qu'ils parlaient de cette nouvelle chose appelée succès client.

Le succès des clients n'est pas vraiment une nouveauté. Il s'agit en fait d'une réinvention de l'après-vente dans une nouvelle discipline - bien sûr, il existe de nouveaux concepts.

Ma première impression a été qu'ils essayaient de trouver un meilleur nom pour le support et j'étais sceptique au début, surtout quand mon partenaire et PDG m'a demandé de penser à créer ce département de support client ici à RD et d'aider nos clients à réussir. J'étais sceptique. J'étais ingénieur, j'avais l'habitude de construire des produits ! Mais j'ai commencé à étudier la question. Cela fait déjà six ans et j'ai commencé en tant que gestionnaire de la réussite des clients, qui s'occupe de toutes sortes de choses pour nos clients au début. Je faisais donc partie d'une grande équipe d'une seule personne dans le bâtiment et aujourd'hui, l'équipe chargée de la réussite des clients compte plus de 200 personnes.

Jeroen : Oui, c'est donc un tiers de la société.

Guilherme : Un tiers de la société, oui. Comme je l'ai dit au début, cela fait partie de la façon dont nous travaillons avec nos clients. Nous voulons être proches d'eux, nous voulons les servir, même si parfois nous ne facturons pas le service. Mais nous avons décidé de les aider à surmonter leurs problèmes grâce à nos connaissances, à notre maturité et à nos ressources.

À l'heure actuelle, le département de la réussite des clients comprend l'ensemble des opérations de vente, y compris les services professionnels, qui consistent principalement en la mise en œuvre de services tels que l'onboarding. Ensuite, nous avons une équipe dédiée à l'assistance, et l'assistance est rapide, réactive, elle soutient les clients, les ruptures et les corrections, et utilise des réflexions et des choses que l'on peut résoudre rapidement en utilisant simplement un e-mail par exemple. Ensuite, nous avons l'équipe de gestion de la réussite des clients, qui aide les clients tout au long de leur cycle de vie après la période d'intégration, et qui les aide à gérer leurs plans de réussite et à ne pas se laisser distraire. Nous les aidons à surmonter tous les obstacles. L'équipe est le point de contact le plus important pour le client au sein de l'entreprise.

Nous avons trois disciplines différentes dans le cadre de la réussite des clients. Différents départements au sein du département principal de la réussite des clients ici à RD.

Jeroen : Je vois. Les cinq cofondateurs sont-ils tous des ingénieurs ?

Guilherme : Non. Quatre. C'est une société d'ingénieurs. L'un d'entre eux a travaillé dans le domaine de la gestion d'entreprise. Il a créé le département marketing il y a quelques temps et il dirige toujours le programme principal de l'équipe marketing. Parmi les quatre ingénieurs, l'un d'entre eux, Bruno, est devenu le directeur technique de l'entreprise. Il dirige donc toute l'ingénierie. Eric, également ingénieur, est le PDG. Je m'occupe de la réussite des clients et du marketing pour Andre et Pedro, le cinquième fondateur, travaille comme ingénieur dans l'équipe de Bruno.

Jeroen : Et parmi tous les ingénieurs, pourquoi pensez-vous que vous avez été choisi ou décidé de diriger le département "Customer Success" ?

Guilherme : C'est une bonne question. Auparavant, je m'occupais de la gestion des produits, c'est-à-dire de l'élaboration des exigences, des spécifications et de la conception de notre produit. Au début, nous devions payer nos factures, alors nous avons commencé à vendre des services en tant que consultant, mais nous avions peur de devenir une société de services. Nous avions déjà emprunté cette voie et cela n'avait pas bien fonctionné. Nous avons essayé de créer des produits et nous avons été étiquetés comme un éditeur de logiciels ou une société de services. Et ce type d'entreprise ne s'adapte pas très bien.

Nous voulions désespérément créer un produit évolutif. Notre approche, ou notre façon de vendre et de produire des services tout en construisant un produit solide, consistait à vendre des services de marketing aux entreprises et à essayer de comprendre leurs besoins. Nous traduisions leurs besoins en un produit. Par exemple, nous créons une page d'atterrissage pour eux - nous codons la page d'atterrissage. Nous envoyons des campagnes de marketing par courrier électronique, en montrant les résultats exacts sur Excel et tout ce qui s'y rapporte. Si les clients y voyaient une valeur ajoutée, nous aurions le feu vert pour intégrer cette fonction dans notre logiciel.

Après l'avoir construit, nous le distribuions gratuitement à ces clients et leur demandions de l'essayer, de voir s'il leur plaisait et de nous faire part de leurs commentaires. Nous utilisions donc ces services pour comprendre les clients, pour faire du développement client. J'ai été impliqué dans ce processus parce que j'étais en mesure de créer les exigences et de définir ce que serait notre logiciel. J'ai donc commencé à m'impliquer dans les services et les clients et lorsque le moment est venu pour quelqu'un d'aider les clients à surmonter leurs difficultés et à réussir à utiliser notre plateforme, j'étais celui qui était le mieux préparé et qui avait le plus de connaissances à ce sujet à l'époque.

Jeroen : La réussite des clients et la gestion des produits constituent-elles toujours un seul et même département chez RD Station ? Ou se sont-ils séparés ? Comment travaillent-ils ensemble s'ils se sont séparés ?

Guilherme : Non, nous nous sommes séparés il y a longtemps. En fait, à l'époque, nous sommes passés au succès client et nous avons créé un comité chargé de proposer des idées et des spécifications pour le produit, mais par la suite, il a été intégré au produit d'ingénierie et maintenant, il est à nouveau divisé entre l'ingénierie et le produit.

Jeroen : Et ce comité dont vous parlez, qui en fait partie ?

Guilherme : Au début, Bruno était l'ingénieur, moi le responsable de la réussite des clients, et le marketing parce que nous vendions un produit de marketing.

Jeroen : J'ai compris. Vous impliquez donc l'équipe marketing dans les décisions relatives aux produits chez RD Station ?

Guilherme : Bien sûr. En fait, pendant une longue période, nous avons été notre client le plus avancé.

Comme on aime à le dire, nous mangeons notre propre nourriture pour chiens. Aujourd'hui, nous ne pouvons plus nous utiliser nous-mêmes dans un modèle de clientèle parce que, d'une certaine manière, nous avons dépassé ce à quoi ressemble notre client idéal ; ses besoins sont différents. Nous sommes déjà une grande entreprise et cela ne se traduit pas nécessairement par ce dont nos clients ont besoin.

Mais au début, nous étions exactement cela - une PME pour un marché émergent qui essayait de réussir en utilisant une plateforme de marketing entrant. Alors oui, le marketing a toujours eu un rôle important à jouer dans le produit.

Jeroen : Donc, si vous êtes passé de votre propre personnage à celui que vous n'êtes plus, cela a-t-il changé votre façon de travailler ?

Guilherme : Cela a fondamentalement changé la façon dont l'équipe produit travaille. Ainsi, lorsqu'elle envisage de travailler sur une nouvelle fonctionnalité ou d'améliorer une fonctionnalité donnée, la première chose qu'elle fait est d'aller voir l'équipe marketing et de lui demander quels sont les points douloureux, qui utilise ces fonctionnalités, leurs commentaires et toutes ces choses. C'est toujours le cas, mais il s'agit davantage d'une recommandation. Aujourd'hui, ils interrogent un ensemble de clients qui représentent mieux le persona le plus courant que nous ayons.

Jeroen : C'est cool. Sur quoi vous concentrez-vous exactement en ce moment au sein du département Customer Success ? Comment se déroule votre journée type ? Comment vous y prenez-vous pour faire évoluer les choses ?

Guilherme : Eh bien, notre entreprise a un grand défi à relever - mon département en particulier. Il s'agit d'augmenter nos taux de rétention et d'expansion pour un produit qui est relativement complexe et que vous vendez aux PME. Quand on pense à cette équation, on pense au taux de désabonnement. Vous ne vendriez pas un logiciel complexe pour les PME en espérant un très bon taux d'adoption et de rétention. Mais nous voulons quand même relever le défi avec un cycle de vie du client très bien instrumenté que nous essayons de cartographier, pour aller de pair avec ce que nous appelons la "méthodologie éducative".

Nos clients ont donc besoin de plus de connaissances. Plus ils en sauront, plus ils utiliseront nos logiciels.

Nous avons créé cette méthodologie, appelée "méthodologie de la machine de croissance", et nous avons mis en place différentes étapes de réussite. Par exemple, la première étape de la réussite consiste à essayer votre première campagne de génération. La deuxième étape consiste à commencer à établir une relation avec les clients potentiels, la troisième à créer un plan pour les comptables, etc. Nous avons donc défini différentes étapes en fonction du niveau de maturité du client. Et nous avons essayé de lier tout cela au cycle de vie du client.

Par exemple, la première étape de la réussite est celle que nous essayons d'atteindre au cours de la période d'intégration. Nous vendons donc un package d'intégration qui s'y rattache. Ensuite, le DCSM aide les clients à suivre le chemin et à franchir chacune de ces étapes.

Nous créons également beaucoup de contenu organisé autour de cette méthodologie. Nous pensons qu'avec une méthodologie très forte, il faut un bon contenu éducatif. C'est pourquoi nous avons créé une université appelée "RD University" et nous produisons du contenu non seulement pour nos clients, mais aussi pour nos prospects et nos futurs clients potentiels. Avec ce cycle de vie bien orchestré, nous proposons des spécialistes de la mise en œuvre, des gestionnaires de la réussite des clients, une assistance, et différents spécialistes pour différents besoins, différentes étapes du cycle de vie.

Nous devons encore mieux l'instrumenter pour n'avoir qu'une seule conversation avec un seul client, afin d'éviter les répétitions et les confusions. En orchestrant tout cela ensemble, nous pouvons créer une machine à succès qui accélérera la croissance potentielle, le succès potentiel pour le type d'entreprises auxquelles nous vendons - les PME des marchés émergents. Il s'agit là d'un énorme défi, mais nous avons obtenu quelques succès jusqu'à présent et nous continuons à nous améliorer.

Jeroen : Quelles sont les choses auxquelles vous avez progressivement consacré plus de temps ?

Guilherme : Je passe beaucoup de temps à aider l'équipe de mise en œuvre à affiner les tâches de la mise en œuvre afin qu'elle ne finisse pas par livrer un projet qui n'est pas lié à l'objectif global, au plan à long terme. Nous devons relier ces éléments entre eux.

Ensuite, je passe du temps avec l'équipe de gestion de la réussite des clients pour l'aider à recevoir les résultats des clients, à les mettre en œuvre et à créer une méthodologie opérationnelle très stricte qui leur permettra d'accélérer la croissance et la réussite des clients grâce à des points de contact orchestrés et proactifs.

Nous travaillons avec des PME, c'est donc une opération à fort volume. Nous ne pouvons pas compter sur le talent du gestionnaire de la réussite des clients pour comprendre les besoins et les problèmes des clients, puis les traduire en un plan et aider les clients à s'en tenir à ce plan. Je dois donc mettre en place un système pour montrer les avertissements et les alertes à ces CSN afin qu'ils puissent comprendre rapidement ce qui se passe en quelques minutes, appeler les clients et être bien formés en utilisant notre méthodologie pour aider le client à comprendre quelle est la prochaine étape logique à suivre et trouver une tactique pour qu'il y parvienne.

Et ils doivent le faire à grande échelle. Ils doivent donc pouvoir appeler tous les clients en une heure. La mise en place de cette opération est très difficile. Il faut mettre en place de très bons systèmes et disposer de très bons tableaux de bord de processus, de tableaux de bord individuels, d'évaluation des performances, compte tenu du braconnage et de toutes ces choses. Je passe donc le plus clair de mon temps à réfléchir à la manière de traduire cette stratégie en quelque chose de tactique et à travailler avec les responsables de chaque équipe pour personnaliser ou orchestrer tout cela.

Jeroen : Cela semble être un énorme défi.

Guilherme : Oui, c'est vrai. C'est une bonne chose que je sois ingénieur. Je pense au succès des clients avec un esprit d'ingénieur.

Jeroen : Oui, avec un état d'esprit de processus. Combien d'heures travaillez-vous chaque jour sur RD Station ?

Guilherme : Des heures ? Je suis un grand fan des routines. Je ne me considère pas comme un homme discipliné, mais c'est pour cela que je suis un grand fan des routines, parce que lorsque je mets en place une équipe bien rodée, cela m'aide à être plus concentré, à rester énergique, à produire aujourd'hui et à livrer plus dans le même laps de temps. Cela signifie qu'il faut être discipliné non seulement sur le nombre d'heures de travail, mais aussi sur ce que vous allez travailler et sur votre temps libre - votre temps de lecture, de prière ou de méditation, le temps que vous passez avec votre famille. Sans ces éléments, vous deviendrez un professionnel déséquilibré et un professionnel déséquilibré ne peut pas produire de résultats.

En termes d'horaires, je me réveille généralement à six heures, je me douche et je médite. Je prends des œufs, un bon café et je commence à travailler à la maison. J'essaie de ne pas entrer au bureau avant midi, car je suis beaucoup plus productif le matin. J'essaie de me réserver du temps pour le "makers time", où je travaille sur des projets - l'objectif le plus important de la journée. J'essaie de terminer l'objectif le plus important de la journée vers 10 ou 11 heures. Ensuite, je vais au bureau. Mes après-midi sont bien remplis ; ils sont généralement occupés par des réunions, ce qui fait que j'ai environ cinq réunions d'affilée dans l'après-midi.

Lorsque vous avez une entreprise de 600 employés et que vous êtes le fondateur, vous savez souvent comment les choses fonctionnent, mais vous n'avez pas nécessairement tout bien documenté et instrumenté. Les gens ont donc tendance à venir vous voir pour vous demander des choses et j'essaie de ne pas avoir de discussions rapides avec tous ceux qui entrent dans votre bureau toutes les 15 minutes. J'essaie de planifier, même s'il s'agit d'une réunion de 20 minutes. Pour chaque réunion, j'essaie d'avoir un ordre du jour et un objectif et, dans cette optique, je fais généralement les choses avec les chefs de mon équipe, c'est-à-dire avec mes huit subordonnés directs.

Je fais de même avec mes pairs, les autres cadres de l'entreprise et toute autre personne de l'intérieur. Nous organisons souvent des réunions à un niveau inférieur, des entretiens, à condition qu'ils aient un ordre du jour ou un objectif - je planifie une réunion avec n'importe qui. Cela permet de maintenir la proximité avec l'ensemble de l'équipe. C'est pourquoi je viens au bureau pour de nombreuses réunions. Il y a donc beaucoup de discussions pendant l'après-midi et à la fin de la journée, à 18 h 30 exactement, je vais à la salle de sport.

Et comme je l'ai dit, cela fait aussi partie de l'équilibre à trouver dans sa vie pour devenir plus productif. Tout le monde a besoin de faire de l'exercice et ma dernière astuce pour faire de l'exercice tous les jours ou au moins trois fois par semaine est d'engager un entraîneur personnel. Non pas parce que j'en ai besoin, mais parce que je paie et que je m'engage parce que je paie. Ensuite, parce qu'il m'attend à 18 h 30 trois fois par semaine et que je dois y aller, alors je ne le laisserai pas m'attendre. Cela m'oblige à retourner à la salle de sport et à la maison, et cela m'oblige à livrer tout ce que j'ai à livrer dans les heures que j'ai au bureau. J'y vais, je fais de l'exercice, je dîne, je me détends et, si la journée est parfaite, je dors.

Je me couche tôt, à 10 heures du matin, afin d'avoir au moins sept à huit heures de sommeil réparateur. Et bien sûr, il y a parfois un troisième temps de jeu qui se déroule pendant la nuit. Si je dois faire quelque chose pour le lendemain, je travaille une ou deux heures de plus pendant la nuit.

J'essaie d'éviter cela parce que cela m'empêche de bien dormir, non seulement en raison du nombre d'heures de sommeil, mais aussi parce que je me couche en pensant à ce que nous sommes en train de faire parce que je n'ai pas eu le temps de me détendre et que tout le monde a besoin d'au moins six heures de sommeil pour pouvoir être plus productif pendant la journée. Cela signifie que l'on peut travailler 9 à 10 heures par jour, tout en produisant la même quantité de travail qu'une personne qui prendrait 16 heures.

Jeroen : Cool. Ça a l'air d'être une sacrée routine.

Guilherme : C'est assez simple en fait. Mais il faut être discipliné.

Jeroen : Oui. Si vous avez ce genre de routine, cela vous apporte une certaine stabilité, je suppose. J'ai lu une fois, c'est un écrivain dont j'ai oublié le nom, qu'il a dit quelque chose comme qu'il faut avoir une certaine routine pour être plus créatif dans son travail parce qu'on crée une certaine stabilité grâce à la routine, ce qui fait qu'on n'a pas besoin de se concentrer sur ces choses-là. Ainsi, lorsque vous créez des choses, vous avez l'énergie et le temps de le faire. Je pense que j'essaierais une fois.

Guilherme : Je crois beaucoup à la nécessité d'avoir une routine pour les choses qui ne sont pas liées au travail. Si vous n'êtes pas discipliné pour passer du temps de qualité avec votre famille, si vous n'êtes pas discipliné pour avoir du temps de qualité pour prier ou pour faire de l'exercice, alors vous pensez simplement que vous avez besoin de temps libre et que ces choses s'intégreront naturellement dans le temps libre. Mais ce n'est pas le cas et vous avez besoin de toutes ces choses pour vous rafraîchir, vous reconstruire, devenir plus créatif, mieux gérer le stress et la pression.

Jeroen : Oui, tout à fait. En parlant d'écriture et pour conclure, quel est le dernier bon livre que vous avez lu et pourquoi l'avez-vous lu ?

Guilherme : Le dernier livre était celui de Jocko Willink, le livre de jeu de la discipline, je crois, ou le livre de jeu de la discipline sur le terrain. C'est en fait un livre très simple, mais il est lié à certaines des choses dont nous avons parlé et au fait que la discipline est synonyme de liberté. On ne peut être libre que si l'on est discipliné dans les choses que l'on essaie d'obtenir.

Jeroen : J'ai trouvé le titre du livre. Il s'agit de Discipline Equals Freedom a Field Manual de Jocko Willink, n'est-ce pas ?

Guilherme : C'est celui-là. C'est un bon livre pour comprendre ce concept.

Jeroen : Cool. Dernière question, si vous deviez recommencer avec RD Station, qu'auriez-vous fait différemment ? C'est la question la plus difficile.

Guilherme : Oui, c'est difficile parce que, bien sûr, j'aurais fait beaucoup de choses différemment, parce qu'on apprend tout au long du chemin. Mais ces apprentissages sont importants car le cliché selon lequel "c'est le voyage qui compte le plus" est en fait vrai. Je n'aurais pas appris les choses que j'ai apprises si je n'avais pas fait ces erreurs. Mais comme j'ai déjà les connaissances, certaines des choses que j'aurais faites différemment, j'aurais dès le premier jour essayé de créer cette machine à succès d'une manière plus évolutive, en pensant soit à une opération reproductible et en pensant plus à un entonnoir. Je ne ferais pas tout ce qui est nécessaire pour qu'un client réussisse, j'ai besoin d'une très bonne machine qui fera de ce client un succès avec un très bon taux de conversion. Et cette machine doit fonctionner de manière bien huilée. C'est une chose.

Je pense donc que la réussite ne relève pas de l'art, mais de la science et de l'échelle.

L'autre chose importante est de penser à notre persona. Au début, vous voulez vendre à quelqu'un qui a un coût et un portefeuille. Vous ne savez pas encore exactement ce que votre produit deviendra, qui aura le plus de succès avec votre produit. Il faut du temps pour dire non à certains types de demandes et à certains types de clients. Aujourd'hui, nous comprenons mieux ce qu'est notre persona et nous connaissons mieux le type de clients qui ne seront pas en mesure de réussir avec notre produit ; nous les appelons les "bad fits". Au début, nous ne le savions pas, mais maintenant nous le savons et nous aurions pu nous développer beaucoup plus rapidement si nous avions eu cette connaissance au début et si nous avions construit un logiciel en pensant à ce persona et si nous n'avions pas essayé de poursuivre ou de vendre ou de faire réussir ces types de clients.

Ce sont bien sûr les choses que j'aurais faites différemment. Réfléchir du point de vue de la réussite du client.

Jeroen : Oui. Plus de processus, plus de concentration et plus de système.

Guilherme : Exactement. On ne peut pas réussir si l'on n'a pas plus de science pour une machine évolutive et si l'on ne pense pas à ses segments de persona.

Jeroen : Cool. Merci pour vos conseils et merci à Guilherme d'être présent sur Founder Coffee.

Guilherme : Merci à vous aussi. C'était un plaisir de parler avec vous et d'être ici.

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Jeroen Corthout
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