Louis Jonckheere de Showpad

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Jeroen: Hola Louis. Bienvenido a Founder Coffee.

Louis: Thanks Jeroen, it’s great to be here.

Jeroen: You are founder of Showpad. It is a product that is not really known amongst startups, because you mostly focus on big companies. So for those who don’t know what Showpad is, would you like to give us a quick brief?

Louis: ¡Sí! Showpad es una plataforma de capacitación de ventas. Somos una plataforma de software que ayuda a los vendedores a encontrar las presentaciones, los libros blancos y el contenido adecuados para compartir durante una interacción con el cliente.

We’re a content management system that is built for sales and marketing. The idea is to make the teams more effective and efficient at what they do.

Jeroen: ¿Se centran sobre todo en la difusión de contenidos y su seguimiento?

Louis: ¡Exactamente!

For example, if you look at a typical customer for Showpad — like Xerox.

Tomamos aproximadamente 10.000 piezas de información que sus vendedores necesitan utilizar. Tenemos soluciones que facilitan a estos vendedores la búsqueda de los contenidos que necesitan compartir con un cliente potencial.

Al mismo tiempo, obviamente también hacemos un seguimiento de esta actividad, para saber qué utiliza el equipo de ventas y si saben cómo interactúan los clientes potenciales con lo que comparten.

Jeroen: ¡Qué inteligente! ¿Cómo surgió Showpad? ¿En qué momento decidisteis exactamente poner en marcha Showpad?

Louis: Antes de Showpad, PJ y yo teníamos otra empresa llamada In The Pocket, que era un negocio de servicios.

Era una empresa que desarrollaba aplicaciones a medida para grandes marcas. Estábamos trabajando en esa empresa, cuando de repente empezamos a recibir peticiones de clientes que acababan de comprar iPads.

Hace siete u ocho años, el iPad acababa de salir al mercado. Muchas empresas empezaron a buscar aplicaciones que el personal de ventas pudiera utilizar en un iPad, porque es naturalmente un dispositivo de presentación y conversación de ventas.

That’s how we started to get into sales enablement and built a few applications for some customers on a recurring demand. Then we decided to start a company called Showpad that actually made a product out of that.

Jeroen: ¿Sería correcto decir que vio una oportunidad y la aprovechó?

Louis: Yes, exactly. We started because of the iPad — the opportunity it had in enterprises to be used as selling device. Afterwards, we saw a bigger opportunity of aligning sales and marketing with it. Actually, sales productivity and effectiveness.

Entonces empezamos a crear Showpad con un punto de vista mucho más amplio.

Jeroen: Así que, básicamente, ¿las grandes empresas compraron iPads y necesitaban algo que hacer con ellos?

Sí.

Por ejemplo, como buen primer cliente, el sitio web estuvo activo literalmente 3 días hasta que recibimos una llamada de un tipo de Estados Unidos que necesitaba 2.000 licencias porque acababan de comprar 2.000 iPads. No tenían ni idea de qué hacer con esos dispositivos.

Jeroen: Parece una gran crisis.

Louis: ¡Exactamente!

Jeroen: ¿Así que empezaron como consultoría?

Sí.

For example, we had a company in Belgium coming to In The Pocket, saying, “Hey we have less of a requirement we want to put in a mobile application. Can you guys build it? Can you further refine the concepts?”

Like those were the types of things we did. That company still exists. It’s kicking ass!

Jeroen: ¿Sólo estabais PJ y tú en la empresa o había más gente?

Louis: Esa empresa empezó con sólo 3 personas. Jeroen, que sigue siendo el CEO de In The Pocket, PJ y yo.

Jeroen: ¿Así que dejasteis In The Pocket para fundar Showpad?

Louis: There was a transition period of 6 to 12 months where both PJ and I divided our time between In The Pocket and Showpad. We didn’t want to just abandon In The Pocket and wanted to make sure it still worked.

We had a long transition period and we made sure that Jeroen, who stayed at In The Pocket, was surrounded by a good management team. We made sure that everything was set for that company to continue to grow, which it did because at the time we weren’t working with Showpad a 100 percent.

I think they had roughly 20 employees back then. Now In The Pocket is at about 100. They’re still doing really well!

Jeroen: Empresas como Aztec Overflow, Trello y Intercom, empezaron a partir de un negocio de consultoría que pagaba en parte las facturas al principio. In The Pocket financió de alguna manera Showpad?

Louis: Sí, sin duda. Al principio, Showpad se desarrolló bajo la propiedad intelectual de In The Pocket.

Fue la agencia la que lo desarrolló para nuestros clientes. Pero en el momento en que decidimos retirarla, lo hicimos de forma justa y correcta. Compramos la propiedad intelectual de Showpad. Así que In The Pocket financió Showpad durante un tiempo con préstamos, que al final se devolvieron.

But, yes. Having an agency financing the initial development of a product like Showpad saved us as founders a lot of dilution because we didn’t have to raise money in the beginning.

Jeroen: ¿Fue In The Pocket tu primera start up o tuviste otras?

Louis: Fue mi primera puesta en marcha. Durante la universidad, tenía mi propia empresa que alquilaba sistemas de karaoke por Internet a otros estudiantes, así que en aquella época era toda una empresa. Algunos estudiantes trabajaban para mí en Gante, Amberes y Bruselas. Karaoke, para los flamencos, así se llamaba la empresa que monté al principio.

Jeroen: ¿Eran sólo sistemas de karaoke? Esto empezó cuando eras estudiante, pero ¿qué estudiaste exactamente?

Louis: Estudié Derecho en Gante y creo que fue en mi segundo año de Derecho cuando monté esta empresa con un amigo. Básicamente alquilaba sistemas de karaoke online, a través de páginas web. Si la gente estaba interesada, podía recogerlo en mi casa. Básicamente, ¡eso era todo!

Jeroen: ¿Siempre has sabido que querías dedicarte a las startups? Porque tomaste una decisión por el derecho, que no está realmente en línea haciendo eso.

Louis: I still don’t know why I ultimately decided to study law, but I did.

I think at that point in time, I really didn’t know what I wanted to do. But the moment I started studying law, after my third year, I knew it had nothing for me and I just had to complete the study.

I didn’t want to give up. I always knew that I was going to end up with my own company and that I was going to end up starting my own business. That is something I always knew.

Jeroen: ¿Está esto de alguna manera influenciado por sus padres, familia o amigos?

Louis: Un poco por mis padres, en realidad.

Mi padre también era empresario, pero a menor escala y en el arte. Sin duda me sirvió de inspiración. Pero sobre todo los amigos que tenía, los que me rodeaban, la mayoría eran empresarios y muy ambiciosos.

Estar en ese tipo de entorno realmente me empujó a ser algo yo mismo.

Jeroen: ¿Has tenido alguna vez un trabajo de verdad?

Louis: Lo hice, durante 6 meses. Después de licenciarme en Derecho, fui a Vlerick porque pensé que echaba de menos conocimientos prácticos. Me alegré mucho de esa decisión.

Jeroen: ¿Fuiste a una escuela de negocios?

Louis: Sí, una escuela de negocios para obtener un máster en dirección general.

Then I did my internship for Netlog. Later, I got a job there and carried on for 6 months. Netlog is where I got to know PJ, my co-founder. That’s where the idea and conclusion of doing it ourselves came.

Jeroen: ¿Has trabajado con Boris de Xpenditure, que también estuvo en el podcast? [episodio próximamente]

Louis: Sí, Boris fue mi primer y único jefe.

Jeroen: ¿Estabas entonces en el departamento comercial?

Louis: Sí, las asociaciones estratégicas. Me encargaron encontrar fuentes de ingresos para Netlog, al margen de la publicidad tradicional.

Jeroen: Genial. ¿Cuál era la ambición inicial con Showpad?

Tenías un negocio de consultoría y querías crear un producto, pero ¿qué tenías en mente cuando empezaste a hacerlo?

Louis: After having In The Pocket for a year, PJ and I started to talk about how this was fun. We were learning a lot and having great successes, but we wanted to build something scalable — something that recurs and is easy to internationalize.

Los negocios de servicios son difíciles de escalar. ¿Verdad? Depende de la cantidad de gente que tengas y de la cantidad de clientes que puedas captar.

Louis: Antes de Showpad, teníamos la necesidad de crear un producto, algo que pudiéramos vender de forma recurrente. Entonces se nos ocurrió que Showpad crearía una fuente de ingresos adicional a lo que In The Pocket hacía como empresa de servicios.

But at that time, we hadn’t fully grasped the opportunity we had stepped into.

It was only after a few months when we suddenly started to get Apple interested in us, Audi becoming a customer, then Xerox, Snider and all these huge brands out there wanting to buy our license. That’s when we started to realize that we had something much bigger than what we thought.

Eso alimentó nuestra ambición, nuestras ganas de hacerlo todo.

Jeroen: A la hora de desarrollar su empresa, ¿se fijaron en algún ejemplo? ¿Otras empresas que hayan creado algo similar?

Louis: Oh, sí.

Una empresa que yo personalmente admiraba, desde el principio, era Hubspot. Me inspiró mucho lo que habían hecho. Crearon un producto en un mercado muy concurrido y competitivo, con una cultura empresarial muy sólida. Con un liderazgo sólido, crearon un producto muy sencillo y escalable. Con él consiguieron crear una empresa multimillonaria.

Siempre me han inspirado, incluso en sus inicios. Aún recuerdo que Showpad fue uno de los primeros clientes de Hubspot en Europa. Sin duda, sentía un gran respeto por sus fundadores.

Jeroen: Hablas de la cultura de Hubspot. Había otros aspectos que querías recrear en Showpad?

Sí, totalmente.

La cultura de empresa es algo que crece en ti. Cuando creamos Showpad, PJ y yo nunca escribimos qué era la cultura de empresa, cómo debía ser o cómo la concebíamos.

Al principio de una startup, es algo muy natural, ¿verdad? Es cómo reaccionas, cómo trabajas, cómo tratas con tus colegas y tus clientes.

The moment you start scaling, this happened to us at around 30–35 employees, you have to start writing down some of the values you have for some of the things you really believe in.

Cuanto más grande sea, más importante será porque la gente se identificará con ella. Esto también ayuda en la contratación, el posicionamiento de su marca y su negocio en general.

Jeroen: Cuando empezó a escribir estas cosas para sus empleados, ¿cómo se lo comunicó?

Louis: In the beginning, we had weekly meets called Showpies. Basically, we at Showpad get together every Friday at around 5 to just eat some pie together and share our thoughts. That’s where PJ and I had to formally start sharing the values we believed in.

We wrote down those values together, we made sure that the management was involved too and talked about them. The great thing is that even today, our employees really identify immensely with the ‘Showings’ — which are our values.

Si se les quitara una Muestra, algunas personas probablemente se rebelarían y no estarían nada contentas porque es algo muy personal.

Jeroen: ¿Puede darnos una idea de una Exposición?

Sí, claro. Sé humilde. Super importante.

It is very crucial to PJ and me that we have people in our company who are humble, who don’t see themselves as the most important person in the room. It is something that trickles through everything we do. Like how sell, how we renew, how we hire and how we do things in general.

Jeroen: If I’m not mistaken, you are VC funded? Was that a conscious decision?

Louis: Totalmente.

I think the decision to go with venture capitalism was the moment when our market reached around half a million euros in revenue. That’s when we started to think about how we could easily bring this to like 5 to 10 million instead. But to hire engineers fast, we needed the money.

Evaluamos algunos aspectos y acudimos a algunos bancos. Pero créanme, hace 7 años el panorama era muy diferente al de ahora. Conseguir dinero de un banco era un imposible, a menos que estuvieras dispuesto a avalarte por impago.

Así que sí, fue una decisión muy consciente para empezar a recaudar dinero de riesgo.

Jeroen: If I’m not mistaken, you are still on the venture track and raising more funding?

Louis: Sí, así es.

Jeroen: ¿Se les ha propuesto alguna adquisición en algún momento?

Louis: Yeah, we have — multiple times. I’d say if you have a fast growing tech company, people will notice it.

En realidad, cuando alcanzamos alrededor de un millón, tuvimos una oferta de adquisición muy concreta. Cuando la empresa llegó a los 10 millones de ingresos, recibimos más. Pero dijimos que no a todo. Ya hemos pasado por esos escenarios unas cuantas veces.

Jeroen: That’s 10 million ARR?

Louis: Sí, 10 millones de ARR.

Jeroen: Genial. Nunca decidisteis vender el producto, ¿por qué?

Louis: Hopefully, every founder who is listening to this podcast would have been in that situation. We got a very serious offer on the table around 10 million euros in annual recurring revenue. That’s like a golden number and beyond that, things could go crazy.

También entonces dijimos que no a la oferta por varias razones.

Nos divertíamos y, por decirlo de forma muy sencilla, creíamos que podíamos duplicar nuestra empresa como mínimo.

Even if we looked at the company valuation downwards, it would mean that you’d have to wait a year until your revenue doubles so that you can sell it at a higher worth. Let’s just say, big belief in the company and our short term goals.

We’ve said no to a lot of money. I was 30 years old at that time and selling our product didn’t feel like the right thing to do.

Jeroen: Which track are you on now — moving towards an IPO or?

Louis: Tuvimos nuestra reunión anual de equipo hace un mes y medio en Miami. La idea era que el equipo se reuniera y nosotros pudiéramos ofrecer a la gente la perspectiva de quiénes somos y qué queremos conseguir.

For example, the next big milestone for Showpad, is to get to 100 million euros in recurring revenue in a few years. That’s the goal.

Entonces, obviamente, hay que responder a la pregunta de por qué se pone esa cifra delante, por qué es importante y qué aporta a Showpad. Para nosotros, la respuesta es muy sencilla.

Si creces lo bastante rápido dentro de unos años y llegas a los 100 millones, tendrás todas las opciones a tu alcance. Usted puede optar por pasar a ser una oferta pública inicial. Puedes optar por seguir siendo privado y tal vez tomar un poco más de dinero de capital privado.

No puedes recaudar dinero y volverte rentable sin más, o puedes optar por ser adquirido por un comprador muy estratégico porque crees que Showpad podría lograr más con otra empresa. En este momento no tenemos ninguna opción preferida, salvo la de tener una opción a los 100 millones de euros de ingresos.

Jeroen: So you’re keeping all the options open?

Louis: Yes, it’s one of the biggest advices that I always give to entrepreneurs. Make sure you have all the options at any point in time — be it to grow further or to exit; otherwise you’re really in a bad position.

Jeroen: ¿Qué tamaño tiene Showpad en términos de empleados?

Louis: I think we are now at about 262 — that’s the number.

Jeroen: Eso es muy exacto.

Louis: Cambia. En nuestra empresa tenemos un cuadro de mandos que cuenta los empleados, pero cambia cada semana. La gente es contratada y a veces simplemente se va. Es algo muy fluctuante en estos momentos.

Jeroen: ¿Es eso lo que ocupa la mayor parte de su tiempo ahora o está trabajando en otras cosas?

Louis: I would say that the period when the company was between 5 and 20 million, that’s when it probably took most of my time — especially building up the team in the US and hiring that initial executive team. It’s only been a year since we started to professionalize HR at Showpad. We now have a recruitment team, benefits team — all of that is being done now.

Jeroen: ¿En qué trabaja ahora?

Louis: Mi trabajo ahora mismo es pasar más tiempo con clientes y socios. Ya sea ayudando al equipo de ventas a vender o ayudando al equipo de éxito de los clientes a renovar o crear alianzas estratégicas con algunos de los socios más importantes, como Salesforce, Apple, Dealoid, etc.

A lot of customer facing communication takes up 30% of my time. Another big part goes towards product strategy — creating a product roadmap, doing design reviews, working with product managers and aligning the engineering team.

I would say that thought leadership is becoming more and more important. Showpad is in an industry that is fairly new. I would say that we are creating that industry with one or two other companies. If you are in a situation like that, you just have to be out there a lot — give more presentations, write articles, do whitepapers, be that thought leader.

That’s a really big part of what I do. I can channel company strategy, like partnering with PJ on deciding on the objectives, the metrics, following up deals and all of those fun things.

Jeroen: That’s a lot of different things. High level sales, the brand, the product, partnerships and strategy!

Louis: Exactly. I wouldn’t want to do anything else. It’s a lot of fun!

Jeroen: ¿Qué habilidades aportas a Showpad, Louis?

Louis: Oh, that’s a good question.

I have always been very good at product strategy — long term, short term and mid term. I have a very good idea about what a product should do, what it should solve and also, strategically, where it should go to.

Por ejemplo, en este momento, si Showpad aspira a convertirse en una empresa de 100 millones de dólares, podríamos conseguirlo con solo retocar lo que tenemos hoy, afinando los equipos de mercado, añadiendo algunas funciones más y creando nuevas asociaciones. Pero eso no es algo que nos lleve a los 3 o 400 millones.

Para ello, hay que pensar de forma mucho más estratégica. Tienes que pensar cuál es tu estrategia de adquisición y qué otras tecnologías quieres añadir a Showpad.

Louis: I would say, the overall product strategy is my forte. Like working with the product manager and reviewing designs is something I have always been very excited about and think I’m pretty good at.

The next thing would be, hiring and maintaining a world class executive team. I created it together with PJ. We have always put a lot of effort in that and if you look at Showpad’s executive team, it’s actually world class — our COO, our VP sales, our VP marketing and our engineering leadership. That’s one of the most important skills you need to have as the founder — the ability to hire great people to build a kick ass executive team.

Louis: Incluso la comunicación general del producto. Te sorprendería lo mucho que tienes que comunicar una vez que tu empresa crece. Ya sea con empleados, inversores, socios, clientes o incluso clientes potenciales. Hay que repetir muchas cosas.

It’s not like you say things at the beginning of the year and you’re done. You have to repeat stuff every week. I am also pretty good in that, I think.

Jeroen: ¿Parece que la mayor parte de tu energía la obtienes construyendo cosas? Construir un producto, un equipo y una marca.

Louis: Yes, the building phase is the most exciting — whether you’re starting a company or building a product. Coming from an underdog role is really something that energizes me and makes me want to get up every single day.

Jeroen: Hablando de levantarse, ¿a qué hora se levanta por la mañana?

Louis: By six, because my youngest son is awake then. He is a year and a half old, and he’s an early bird. So I get up around 6, give him food and stuff to drink with my wife and then I work an hour and a half at home before I go to work. I like to start early.

Jeroen: ¿Cuántos hijos tienes?

Louis: I have two. I have a daughter, who is almost turning 3 now and my son’s just a year and a half. It’s busy!

Jeroen: Cuando vuelves a casa por las tardes, ¿dedicas tiempo a tus hijos?

Louis: Yes, I always try to be home on time. My calendar always consistently, blocks my agenda between 6:30 and 8:30. Mostly between 6:30 and 7, I am home. I try to spend another hour with the children because otherwise I wouldn’t see them. I don’t want to be that type of a dad.

Jeroen: ¿Qué pasa después de las ocho y media? ¿Vuelves al trabajo?

Louis: El 60 por ciento de las veces, sí.

Although, I try to avoid that. But a big chunk of our team, 100 of the 260 employees of Showpad, are in the US. With the time difference, it obliges me to get a lot of calls in the evening — to conduct and to collaborate with the team members. There is a lot of that. That sometimes gets a bit tough, if you want to combine it with a family. But it works.

Jeroen: When we met each other last time in San Francisco, I remember you saying that you didn’t open the laptop after 8 o’clock. That changed, then?

Louis: Eso cambió y la razón por la que cambió es porque hasta hace un año, viví en San Francisco durante 4 años.

Si trabajas desde San Francisco con equipos europeos, literalmente a las 6 o 6:30 todo se para. En San Francisco la gente deja de trabajar, así que tienes unas horas en las que no pasa nada.

In Belgium, it’s the opposite. If we get home at 7, it is 10 AM in the morning in San Francisco or it’s 8 in Chicago. We have no choice. So unfortunately that rule, I had to kill it. It’s for the greater good!

Jeroen: ¿Qué hace actualmente para mantenerse en forma?

Louis: Whoa, dude. If I’m honest, at this point in time, probably 95 percent of my time goes to working and spending time with the children.

I’m a big snowboarder. This winter, I found the time to go snowboarding 3 times. I try to hike as much as possible with my wife. The weekends still remain pretty untouched, so I can do a lot there. I’m an outdoor type of guy. The moment I can, I am outside.

Jeroen: Si vendieras Showpad por un montón de dinero y pudieras decidir lo que quisieras hacer, ¿qué harías?

Louis: I think in the scenario where we would sell Showpad or we would IPO, we cash in for some reason and didn’t want to be at Showpad or we wouldn’t be at Showpad anymore, the first thing I would definitely do is take a few months off. I would travel for 6 months maximum.

Do those types of things because life is too short to work all the time and if you are financially able to do crazy things, do crazy things. It is something I wouldn’t be able to do for the rest of my life. I think very quickly after a long, long holiday, I would think what the next startup would probably be.

Jeroen: ¿Alguna idea de en qué espacio?

Louis: No.

Hay tantas oportunidades hoy en día. Por ejemplo, con la tecnología de cadena de bloques, el aprendizaje automático, los coches sin conductor, hay muchas tendencias masivas que están creciendo y sobre las que se puede construir. Todavía no tengo una idea concreta, pero estoy seguro de que la tendré.

Quizá algo más en software empresarial. Quién sabe, puede ser algo totalmente distinto de TI.

Jeroen: ¿Como empresas de consumo o más pequeñas?

Louis: Consumers, small companies — as long as we are having fun. That is the most important criteria.

Jeroen: ¿Dónde vives ahora y dónde está Showpad?

Louis: I’m currently in Ghent, moved back from San Francisco a year ago.

Jeroen: That’s Ghent in Belgium?

Louis: En Bélgica, sí.

Pero si miro dónde estoy, viajo mucho. En el cuarto trimestre, más del 50% de mi tiempo lo pasé viajando. Siempre digo que mi casa está donde tenga que estar. En Bélgica o Londres, donde tenemos un equipo. En Chicago, donde tenemos nuestra sede, o en Estados Unidos, o en San Francisco. Depende de dónde tenga que estar.

Jeroen: ¿Son cuatro o cinco plazas?

Louis: Con Portland, cinco.

Jeroen: ¿Cinco?

Sí. ¡Mucha gestión de oficina!

Jeroen: ¿Es Gante un buen lugar para crear tu empresa?

Sí, lo es.

It’s a really good place to start a company. I think if you have an idea that is great enough, people will want to work with you. If you are able to quickly find engineers and go to market people, I think Ghent is a great place to begin. There a lot of local talent, easy-ish connections with the airport that can bring you everywhere in the world.

It’s a very creative environment. But don’t think you can scale up just by being in Ghent. You have to build the mindset of being a global player. You will have to open up offices in London or in the states. Although we are in Ghent, we are actually a global company.

Jeroen: ¿Es sobre todo para ventas o también para otros departamentos?

Louis: It’s in general. Good for marketing, sales and customer success. At this point, you can’t find a lot of experienced people in terms of selling an enterprise software.

When we started, we couldn’t find experienced people in Belgium. That’s why we started to hire a few people in London and then went to the US. The same goes for the engineering team; we have phenomenal engineers at Showpad.

Si nos fijamos en nuestro equipo de hoy, tenemos aproximadamente 48 personas en ingeniería. A estas alturas, resulta muy difícil seguir creciendo.

You probably know this well as a founder. In Belgium, it’s tough to find good people. The strategy should always be to think very global when you’re building your teams. If your brand is strong enough and your employer brand is good enough, you have something good to offer to people.

Pero creo que puedes construir un gran equipo de ingeniería y ventas en Bélgica. Me doy cuenta de que muchas de las personas que se unirán a ti, no vendrán de Bélgica. Pero serán personas que vendrán de una vida amplia, trasladándose de otra parte del mundo a Bélgica.

Jeroen: We also have 2 Americans in our team, but there are also Belgians. We’re not really competing for developer talent because we are in different cities, Showpad and Salesflare.

¿Cuáles son las empresas con las que compite por el talento?

Louis: Cada startup de Gante que necesita ingenieros es un competidor entre paréntesis. La gente que quiere construir grandes productos, este es el lugar para ello. Así que, Showpad.

It’s really tough to find good people. Things abroad are becoming more difficult too.

Cuando fui a esquiar el fin de semana pasado, con los fundadores de booking.com, que está en Ámsterdam, les pregunté por el equipo de ingenieros y de dónde eran. Tienen cerca de mil ingenieros o más.

Para mi sorpresa, la mayoría están en Ámsterdam. Cuando habló de su procedencia, aproximadamente el 90% de esos ingenieros eran de otros países. Contratan en España, Portugal, Estados Unidos, India y Europa del Este.

They have worked out a value proposition where it’s very attractive for them to move to the Netherlands. That was interesting because at Showpad, the last 6 engineering hires, 5 of them were people from Ukraine, Russia, India, the US and from New York. It is interesting to see that.

Jeroen: ¿Cómo se convence a la gente de estos lugares para que venga a Gante?

Louis: Nuestra propuesta de valor es bastante sencilla.

En primer lugar, las personas que solicitan el puesto son las que han considerado la posibilidad de trasladarse aquí. Como, podría pasar unos años de mi vida en Europa con la familia y luego simplemente vivir aquí.

As long as you are speaking English, you will do just fine in London. That’s because 95 to 100 percent of the companies have English as a new language. But once you start to look outside of the UK, there are not many companies or startups with that kind of diversity.

Hay muy pocas empresas que piensen globalmente o tengan oficinas en todo el mundo. Es decir, la competencia en ese aspecto no es tan grande para nosotros. Puede que no estemos en el lugar más obvio para que la gente viva, pero una vez que ven lo cerca que está Gante de todo, les resulta realmente interesante.

Louis: I had plenty of candidates that signed up at Showpad simply because of its international and diverse character. In Germany, in most cases, the language will be German. In France, in most cases, it will be French. With us, it’s just English.

Jeroen: ¿Pero la gente también puede aprender neerlandés o todos se quedan con el inglés?

Louis: We don’t require it, but we do have a few people who are starting to take Dutch classes because they want to become a part of the community. It is always a good sign if people ask to start taking Dutch classes.

Jeroen: ¿Financia usted eso como empleador?

Louis: Yeah, of course. If you are bringing people abroad and that’s an exercise in progress, we want to do better there. You have to make sure that the employees coming in have the right support — even their families. You have to make sure they are settled in. At this point, it’s not really just about the job anymore, it’s how you make sure that they settle in as easy and as comfortable as possible.

Jeroen: ¿Realmente hay gente que se ocupa de ayudar a las familias?

Louis: Yes, exactly. That’s where our people think of charity and adding a lot of value.

Jeroen: Wrapping up. What’s the latest good book you’ve read and why did you choose to read it?

Louis: The latest good book I’ve read is probably The Power of Habit. Have you read that book?

Jeroen: No, todavía no.

Louis: Creo que es un libro que salió hace unos 2 años. Es un libro de Charles Duhigg. Trata básicamente de que las personas somos criaturas de hábitos y todos lo sabemos. Las empresas también son criaturas de hábitos.

The whole book talks about what a habit is, how does it look like — psychologically and physiologically, how can you dissect a habit or influence it, how to change them and more.

The reason I liked the book, is that there are so many useful tips on how to change your personal habits, that you can also apply in your company to change its culture. It shows you how to change the way you work. Very scientifically packed book, with a ton of inspirational and handy tips. That’s a big recommendation for everyone!

Jeroen: So you’ve learned more on how to set up the culture at Showpad?

Louis: Yeah. I realized why we are doing certain things in a certain manner. You will be surprised that most of the things you do as a person or as a company, are because of a habit you’ve created. A lot of the decisions you make every single day are based on the habits you form — it impacts the way you think and act. In the beginning, it’s a bit shocking. I will not reveal the whole book, but the first few pages itself are eye opening and that’s really scary. It’s a good book.

Jeroen: ¿Hay algo que te hubiera gustado saber cuando empezaste con Showpad?

Louis: Ojalá hubiera conocido el arte y el poder de contar historias.

Telling a big story with a big vision that people can relate with. Making that story your vision and mission, makes it more tangible and measurable. It is something we didn’t do a good job of in the beginning.

Having lived a few years in the US with magnificent startup executives, it’s amazing how much you can achieve with articulating a vision that resonates with people. The next company we start, we will do much more of storytelling from day one.

Jeroen: That’s cool. Thank you for being on Founder Coffee, Louis!

I’ll send over a package of Founder Coffee to you in the next few weeks. We have some actual coffee there!

Louis: Great. I’m a big coffee drinker. Thanks Jeroen!

Jeroen: Hasta pronto.

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