Louis Jonckheere do Showpad

Prefere ouvir? Você pode encontrar esse episódio em:

• iTunes / Apple Podcasts
• Google Play
• Soundcloud

Jeroen: Oi, Louis. Bem-vindo ao Founder Coffee.

Louis: Thanks Jeroen, it’s great to be here.

Jeroen: You are founder of Showpad. It is a product that is not really known amongst startups, because you mostly focus on big companies. So for those who don’t know what Showpad is, would you like to give us a quick brief?

Louis: Sim! O Showpad é uma plataforma de capacitação de vendas. Somos uma plataforma de software que ajuda os vendedores a encontrar as apresentações, os whitepapers e o conteúdo certos para compartilhar durante uma interação com o cliente.

We’re a content management system that is built for sales and marketing. The idea is to make the teams more effective and efficient at what they do.

Jeroen: Então, você se concentra principalmente no fornecimento de conteúdo e no acompanhamento desse conteúdo?

Louis: Exatamente!

For example, if you look at a typical customer for Showpad — like Xerox.

Recebemos cerca de 10 mil informações que seus vendedores precisam usar. Temos, então, soluções que tornam muito mais fácil para esses vendedores encontrarem o conteúdo que precisam compartilhar com um cliente em potencial.

Ao mesmo tempo, obviamente também rastreamos essa atividade, para saber o que a equipe de vendas está usando e se eles sabem como os clientes potenciais estão interagindo com o que compartilham.

Jeroen: Parece inteligente! Como surgiu o Showpad? Em que momento exatamente você decidiu começar o Showpad?

Louis: Antes do Showpad, PJ e eu tínhamos outra empresa chamada In The Pocket, que era uma empresa de serviços.

Era uma empresa que desenvolvia aplicativos personalizados para grandes marcas. Estávamos trabalhando nessa empresa quando, de repente, começamos a receber solicitações de clientes que tinham acabado de comprar iPads.

Há sete ou oito anos, o iPad tinha acabado de ser lançado. Muitas empresas estavam começando a procurar aplicativos que o pessoal de vendas pudesse usar em um iPad, porque ele é naturalmente um dispositivo de apresentação e de conversação de vendas.

That’s how we started to get into sales enablement and built a few applications for some customers on a recurring demand. Then we decided to start a company called Showpad that actually made a product out of that.

Jeroen: Seria correto dizer que você viu uma oportunidade e a aproveitou?

Louis: Yes, exactly. We started because of the iPad — the opportunity it had in enterprises to be used as selling device. Afterwards, we saw a bigger opportunity of aligning sales and marketing with it. Actually, sales productivity and effectiveness.

Em seguida, começamos a criar o Showpad com um ponto de vista muito mais amplo.

Jeroen: Então, basicamente, as grandes empresas compraram iPads e precisavam de algo para fazer com eles?

Louis: Sim.

Por exemplo, como um bom primeiro cliente, o site ficou no ar por literalmente 3 dias até recebermos uma ligação de uma pessoa nos EUA que precisava de 2.000 licenças porque tinha acabado de comprar 2.000 iPads. Eles não tinham a menor ideia do que fazer com esses dispositivos.

Jeroen: Isso parece ser uma grande crise.

Louis: Exatamente!

Jeroen: Então, vocês começaram como uma empresa de consultoria?

Louis: Sim.

For example, we had a company in Belgium coming to In The Pocket, saying, “Hey we have less of a requirement we want to put in a mobile application. Can you guys build it? Can you further refine the concepts?”

Like those were the types of things we did. That company still exists. It’s kicking ass!

Jeroen: Eram apenas você e o PJ na empresa ou havia mais pessoas?

Louis: Essa empresa foi criada com apenas três pessoas. Jeroen, que ainda é o CEO da In The Pocket, PJ e eu.

Jeroen: Então vocês saíram do In The Pocket para fundar o Showpad?

Louis: There was a transition period of 6 to 12 months where both PJ and I divided our time between In The Pocket and Showpad. We didn’t want to just abandon In The Pocket and wanted to make sure it still worked.

We had a long transition period and we made sure that Jeroen, who stayed at In The Pocket, was surrounded by a good management team. We made sure that everything was set for that company to continue to grow, which it did because at the time we weren’t working with Showpad a 100 percent.

I think they had roughly 20 employees back then. Now In The Pocket is at about 100. They’re still doing really well!

Jeroen: Empresas como Aztec Overflow, Trello e Intercom começaram com um negócio de consultoria que pagava parcialmente as contas no início. O In The Pocket financiou o Showpad de alguma forma?

Louis: Sim, sem dúvida. No início, o Showpad foi desenvolvido sob o IP do In The Pocket.

Foi a agência que o desenvolveu para nossos clientes. Mas, no momento em que decidimos retirá-la, fizemos isso de maneira justa e correta. Compramos o IP do Showpad. Portanto, a In The Pocket financiou o Showpad por um tempo com empréstimos, que acabaram sendo pagos.

But, yes. Having an agency financing the initial development of a product like Showpad saved us as founders a lot of dilution because we didn’t have to raise money in the beginning.

Jeroen: A In The Pocket foi sua primeira start-up ou você teve outras?

Louis: Foi a primeira start-up de verdade. Durante a universidade, eu tinha minha própria empresa que alugava sistemas de karaokê on-line para outros estudantes, o que, na época, era um grande empreendimento. Eu tinha alguns alunos trabalhando para mim em Ghent, Antuérpia e Bruxelas. Karaokê, para os flamengos, era o nome da empresa que abri inicialmente.

Jeroen: Eram apenas sistemas de karaokê? Isso começou quando você era estudante, mas o que exatamente você estudou?

Louis: Estudei direito em Ghent e acho que foi no meu segundo ano de direito que abri essa empresa com um amigo. Ela basicamente alugava sistemas de karaokê on-line, por meio de sites. Se as pessoas estivessem interessadas, poderiam buscá-lo em minha casa. Era basicamente isso!

Jeroen: Você sempre soube que queria trabalhar com startups? Porque você optou por Direito, o que não está realmente alinhado com isso.

Louis: I still don’t know why I ultimately decided to study law, but I did.

I think at that point in time, I really didn’t know what I wanted to do. But the moment I started studying law, after my third year, I knew it had nothing for me and I just had to complete the study.

I didn’t want to give up. I always knew that I was going to end up with my own company and that I was going to end up starting my own business. That is something I always knew.

Jeroen: Isso é influenciado de alguma forma por seus pais, familiares ou amigos?

Louis: Um pouco por meus pais, na verdade.

Meu pai também era empresário, mas em uma escala menor e na área de arte. Sem dúvida, ele me deu alguma inspiração. Mas mais os amigos que eu tinha, aqueles que me cercavam, a maioria deles eram empreendedores e muito ambiciosos.

Estar nesse tipo de ambiente realmente me impulsionou a ser eu mesmo.

Jeroen: Você já teve um emprego de verdade?

Louis: Sim, por 6 meses. Depois que me formei em direito, fui para Vlerick porque achei que estava sentindo falta de algum conhecimento prático. Fiquei muito feliz com essa decisão!

Jeroen: Então você estudou em uma escola de administração?

Louis: Sim, uma escola de negócios para fazer mestrado em administração geral.

Then I did my internship for Netlog. Later, I got a job there and carried on for 6 months. Netlog is where I got to know PJ, my co-founder. That’s where the idea and conclusion of doing it ourselves came.

Jeroen: Você trabalhou com Boris, da Xpenditure, que também participou do podcast? [episódio em breve].

Louis: Sim, Boris foi meu primeiro e único chefe.

Jeroen: Você estava no departamento comercial na época?

Louis: Sim, as parcerias estratégicas. Fui encarregado de encontrar fluxos de receita para a Netlog, fora da publicidade tradicional.

Jeroen: Legal. Qual era a ambição inicial do Showpad?

Você tinha um negócio de consultoria e queria começar um produto, mas o que tinha em mente quando começou a fazer isso?

Louis: After having In The Pocket for a year, PJ and I started to talk about how this was fun. We were learning a lot and having great successes, but we wanted to build something scalable — something that recurs and is easy to internationalize.

As empresas de serviços são difíceis de escalonar. Certo? Depende da quantidade de pessoas que você tem e da quantidade de clientes que você pode contratar.

Louis: Antes do Showpad, tínhamos o desejo de criar um produto, algo que pudéssemos vender de forma recorrente. Depois, tivemos a ideia de que o Showpad criaria um fluxo de receita adicional em cima do que o In The Pocket estava fazendo como um negócio de serviços.

But at that time, we hadn’t fully grasped the opportunity we had stepped into.

It was only after a few months when we suddenly started to get Apple interested in us, Audi becoming a customer, then Xerox, Snider and all these huge brands out there wanting to buy our license. That’s when we started to realize that we had something much bigger than what we thought.

Isso alimentou nossa ambição, nossa vontade de fazer tudo!

Jeroen: Durante o crescimento da sua empresa, houve algum exemplo que você observou? Outras empresas que haviam construído algo semelhante?

Louis: Ah, sim.

Uma empresa que eu pessoalmente admirava, desde o início, era a Hubspot. Eu me sentia muito inspirado pelo que eles haviam feito. Eles criaram um produto em um mercado muito movimentado e competitivo, com uma cultura empresarial muito forte. Com uma liderança forte, eles criaram um produto muito simples e escalável. Com ele, conseguiram criar uma empresa multibilionária.

Sempre me senti inspirado por eles, mesmo em seus primórdios. Ainda me lembro que a Showpad foi um dos primeiros clientes da Hubspot na Europa. Definitivamente, eu tinha muito respeito por esses fundadores.

Jeroen: Você está falando sobre a cultura da Hubspot. Havia algum outro aspecto que você queria recriar no Showpad?

Louis: Sim, com certeza.

A cultura da empresa é algo que cresce em você. Quando começamos o Showpad, PJ e eu nunca escrevemos o que era a cultura da empresa, o que ela deveria ser ou como pensávamos sobre ela.

No início de uma startup, isso é algo muito natural, certo? É como você reage, como você trabalha, como você lida com os colegas e com os clientes.

The moment you start scaling, this happened to us at around 30–35 employees, you have to start writing down some of the values you have for some of the things you really believe in.

Quanto maior você se tornar, mais importante isso será, pois as pessoas se identificarão com ela. Isso também ajuda no recrutamento, no posicionamento de sua marca e em seus negócios em geral.

Jeroen: Quando você começou a escrever essas coisas para seus funcionários, como as comunicou a eles?

Louis: In the beginning, we had weekly meets called Showpies. Basically, we at Showpad get together every Friday at around 5 to just eat some pie together and share our thoughts. That’s where PJ and I had to formally start sharing the values we believed in.

We wrote down those values together, we made sure that the management was involved too and talked about them. The great thing is that even today, our employees really identify immensely with the ‘Showings’ — which are our values.

Se você tirasse um Showing, algumas pessoas provavelmente se revoltariam e não ficariam nada satisfeitas, pois isso é muito pessoal.

Jeroen: Você pode nos dar uma ideia de um Showing?

Louis: Sim, claro. Seja humilde. Muito importante.

It is very crucial to PJ and me that we have people in our company who are humble, who don’t see themselves as the most important person in the room. It is something that trickles through everything we do. Like how sell, how we renew, how we hire and how we do things in general.

Jeroen: If I’m not mistaken, you are VC funded? Was that a conscious decision?

Louis: Totalmente.

I think the decision to go with venture capitalism was the moment when our market reached around half a million euros in revenue. That’s when we started to think about how we could easily bring this to like 5 to 10 million instead. But to hire engineers fast, we needed the money.

Avaliamos alguns aspectos e fomos a alguns bancos. Mas, acredite, há sete anos o cenário era muito diferente do atual. Não era possível obter dinheiro de um banco, a menos que você estivesse disposto a se garantir contra a inadimplência.

Então, sim, foi uma decisão muito consciente começar a levantar dinheiro de risco.

Jeroen: If I’m not mistaken, you are still on the venture track and raising more funding?

Louis: Sim, estamos.

Jeroen: Vocês já foram abordados para uma aquisição em algum momento?

Louis: Yeah, we have — multiple times. I’d say if you have a fast growing tech company, people will notice it.

Na verdade, quando atingimos cerca de um milhão, tivemos uma oferta de aquisição muito concreta. Quando a empresa estava com 10 milhões de receita, recebemos mais. Mas dissemos não a tudo isso. Já passamos por esses cenários algumas vezes.

Jeroen: That’s 10 million ARR?

Louis: Sim, 10 milhões de ARR.

Jeroen: Legal. Você nunca decidiu vender o produto, por que isso acontece?

Louis: Hopefully, every founder who is listening to this podcast would have been in that situation. We got a very serious offer on the table around 10 million euros in annual recurring revenue. That’s like a golden number and beyond that, things could go crazy.

Naquela época, também dissemos não à oferta por alguns motivos.

Estávamos nos divertindo e, para simplificar, acreditávamos que poderíamos, no mínimo, dobrar nossa empresa.

Even if we looked at the company valuation downwards, it would mean that you’d have to wait a year until your revenue doubles so that you can sell it at a higher worth. Let’s just say, big belief in the company and our short term goals.

We’ve said no to a lot of money. I was 30 years old at that time and selling our product didn’t feel like the right thing to do.

Jeroen: Which track are you on now — moving towards an IPO or?

Louis: Tivemos nossa reunião anual de equipe há um mês e meio, em Miami. A ideia era que a equipe se reunisse e que pudéssemos dar às pessoas a perspectiva de quem somos e do que queremos alcançar.

For example, the next big milestone for Showpad, is to get to 100 million euros in recurring revenue in a few years. That’s the goal.

Então, obviamente, você precisa responder à pergunta: por que você está colocando esse número na frente, por que ele é importante e para onde ele leva o Showpad? A resposta para nós é muito simples.

Se você crescer rápido o suficiente em alguns anos e chegar a 100 milhões, terá todas as opções à disposição. Você pode optar por se tornar uma IPO. Você pode optar por permanecer privado e talvez receber mais dinheiro de private equity.

Você não pode arrecadar dinheiro e simplesmente se tornar lucrativo, ou pode optar por ser adquirido por um adquirente muito estratégico porque acredita que o Showpad poderia fazer mais com outra empresa. Não temos uma escolha preferida neste momento, a não ser a opção de ter uma receita de 100 milhões de euros.

Jeroen: So you’re keeping all the options open?

Louis: Yes, it’s one of the biggest advices that I always give to entrepreneurs. Make sure you have all the options at any point in time — be it to grow further or to exit; otherwise you’re really in a bad position.

Jeroen: Qual é o tamanho do Showpad atualmente em termos de funcionários?

Louis: I think we are now at about 262 — that’s the number.

Jeroen: Isso é muito exato.

Louis: Isso muda. Temos um painel em nossa empresa que conta os funcionários, mas ele muda toda semana. As pessoas são contratadas e, às vezes, vão embora. É uma coisa muito flutuante no momento.

Jeroen: É isso que ocupa a maior parte do seu tempo agora ou você está trabalhando em outras coisas?

Louis: I would say that the period when the company was between 5 and 20 million, that’s when it probably took most of my time — especially building up the team in the US and hiring that initial executive team. It’s only been a year since we started to professionalize HR at Showpad. We now have a recruitment team, benefits team — all of that is being done now.

Jeroen: Qual é o seu trabalho no momento?

Louis: Meu trabalho no momento é passar mais tempo com clientes e parceiros. Ajudar a equipe de vendas a vender ou ajudar a equipe de sucesso dos clientes a renovar ou criar alianças estratégicas com alguns parceiros maiores, como Salesforce, Apple, Dealoid, etc.

A lot of customer facing communication takes up 30% of my time. Another big part goes towards product strategy — creating a product roadmap, doing design reviews, working with product managers and aligning the engineering team.

I would say that thought leadership is becoming more and more important. Showpad is in an industry that is fairly new. I would say that we are creating that industry with one or two other companies. If you are in a situation like that, you just have to be out there a lot — give more presentations, write articles, do whitepapers, be that thought leader.

That’s a really big part of what I do. I can channel company strategy, like partnering with PJ on deciding on the objectives, the metrics, following up deals and all of those fun things.

Jeroen: That’s a lot of different things. High level sales, the brand, the product, partnerships and strategy!

Louis: Exactly. I wouldn’t want to do anything else. It’s a lot of fun!

Jeroen: Quais são as habilidades que você traz para o Showpad, Louis?

Louis: Oh, that’s a good question.

I have always been very good at product strategy — long term, short term and mid term. I have a very good idea about what a product should do, what it should solve and also, strategically, where it should go to.

Por exemplo, neste estágio, se o Showpad pretende se tornar uma empresa de 100 milhões de dólares, poderíamos chegar lá apenas ajustando o que temos hoje, ajustando as equipes de mercado, adicionando mais alguns recursos e criando novas parcerias. Mas isso não é algo que nos levará a 3 ou 400 milhões.

Para fazer isso, você precisa pensar de forma muito mais estratégica. É preciso pensar em qual é a sua estratégia de aquisição e em quais outras tecnologias você deseja adicionar ao Showpad.

Louis: I would say, the overall product strategy is my forte. Like working with the product manager and reviewing designs is something I have always been very excited about and think I’m pretty good at.

The next thing would be, hiring and maintaining a world class executive team. I created it together with PJ. We have always put a lot of effort in that and if you look at Showpad’s executive team, it’s actually world class — our COO, our VP sales, our VP marketing and our engineering leadership. That’s one of the most important skills you need to have as the founder — the ability to hire great people to build a kick ass executive team.

Louis: Até mesmo a comunicação geral do produto. Você ficaria surpreso com o quanto precisa se comunicar depois de expandir sua empresa. Seja com funcionários, investidores, parceiros, clientes ou até mesmo com clientes em potencial. Você tem que se repetir muito!

It’s not like you say things at the beginning of the year and you’re done. You have to repeat stuff every week. I am also pretty good in that, I think.

Jeroen: Parece que você obtém a maior parte de sua energia construindo coisas? Construir um produto, construir uma equipe e construir uma marca.

Louis: Yes, the building phase is the most exciting — whether you’re starting a company or building a product. Coming from an underdog role is really something that energizes me and makes me want to get up every single day.

Jeroen: Falando em acordar, a que horas você se levanta de manhã?

Louis: By six, because my youngest son is awake then. He is a year and a half old, and he’s an early bird. So I get up around 6, give him food and stuff to drink with my wife and then I work an hour and a half at home before I go to work. I like to start early.

Jeroen: Quantos filhos você tem?

Louis: I have two. I have a daughter, who is almost turning 3 now and my son’s just a year and a half. It’s busy!

Jeroen: Então, quando chega em casa à noite, você reserva um tempo para seus filhos?

Louis: Yes, I always try to be home on time. My calendar always consistently, blocks my agenda between 6:30 and 8:30. Mostly between 6:30 and 7, I am home. I try to spend another hour with the children because otherwise I wouldn’t see them. I don’t want to be that type of a dad.

Jeroen: O que acontece depois das 8h30? Você volta ao trabalho?

Louis: 60% das vezes, sim.

Although, I try to avoid that. But a big chunk of our team, 100 of the 260 employees of Showpad, are in the US. With the time difference, it obliges me to get a lot of calls in the evening — to conduct and to collaborate with the team members. There is a lot of that. That sometimes gets a bit tough, if you want to combine it with a family. But it works.

Jeroen: When we met each other last time in San Francisco, I remember you saying that you didn’t open the laptop after 8 o’clock. That changed, then?

Louis: Isso mudou, e a razão pela qual mudou é que, até um ano atrás, eu morei em São Francisco por 4 anos.

Se você trabalha em São Francisco com equipes europeias, então, literalmente, às 18h ou 18h30, as coisas são encerradas. Em São Francisco, as pessoas param de trabalhar, então você tem algumas horas em que nada realmente acontece.

In Belgium, it’s the opposite. If we get home at 7, it is 10 AM in the morning in San Francisco or it’s 8 in Chicago. We have no choice. So unfortunately that rule, I had to kill it. It’s for the greater good!

Jeroen: O que você faz atualmente para manter a forma?

Louis: Whoa, dude. If I’m honest, at this point in time, probably 95 percent of my time goes to working and spending time with the children.

I’m a big snowboarder. This winter, I found the time to go snowboarding 3 times. I try to hike as much as possible with my wife. The weekends still remain pretty untouched, so I can do a lot there. I’m an outdoor type of guy. The moment I can, I am outside.

Jeroen: Se você vendesse o Showpad por muito dinheiro e pudesse decidir o que gostaria de fazer, o que faria?

Louis: I think in the scenario where we would sell Showpad or we would IPO, we cash in for some reason and didn’t want to be at Showpad or we wouldn’t be at Showpad anymore, the first thing I would definitely do is take a few months off. I would travel for 6 months maximum.

Do those types of things because life is too short to work all the time and if you are financially able to do crazy things, do crazy things. It is something I wouldn’t be able to do for the rest of my life. I think very quickly after a long, long holiday, I would think what the next startup would probably be.

Jeroen: Alguma ideia de em qual espaço?

Louis: Não.

Existem muitas oportunidades atualmente. Por exemplo, com a tecnologia blockchain, o aprendizado de máquina, os carros sem motorista, há muitas tendências enormes que estão crescendo e você pode se basear nelas. Ainda não tenho uma ideia concreta, mas tenho certeza de que haverá uma.

Talvez algo mais em software empresarial. Quem sabe, pode ser algo totalmente diferente de TI.

Jeroen: Como consumidor ou mais pequenas empresas?

Louis: Consumers, small companies — as long as we are having fun. That is the most important criteria.

Jeroen: Onde você está localizado agora e onde fica o Showpad?

Louis: I’m currently in Ghent, moved back from San Francisco a year ago.

Jeroen: That’s Ghent in Belgium?

Louis: Na Bélgica, sim.

Mas se eu olhar para onde estou, eu viajo muito. No quarto trimestre, mais de 50% do meu tempo foi gasto em viagens. Eu sempre digo que minha casa é onde quer que eu precise estar. Seja na Bélgica ou em Londres, onde temos uma equipe. Em Chicago, onde temos nossa sede, ou nos EUA, ou em São Francisco. Depende de onde eu tenha que estar.

Jeroen: São quatro ou cinco lugares?

Louis: Com Portland, cinco.

Jeroen: Cinco?

Louis: Sim. Muito gerenciamento de escritório!

Jeroen: Ghent é um bom lugar para ter sua empresa iniciante?

Louis: Sim, é.

It’s a really good place to start a company. I think if you have an idea that is great enough, people will want to work with you. If you are able to quickly find engineers and go to market people, I think Ghent is a great place to begin. There a lot of local talent, easy-ish connections with the airport that can bring you everywhere in the world.

It’s a very creative environment. But don’t think you can scale up just by being in Ghent. You have to build the mindset of being a global player. You will have to open up offices in London or in the states. Although we are in Ghent, we are actually a global company.

Jeroen: Isso é principalmente para vendas ou também para outros departamentos?

Louis: It’s in general. Good for marketing, sales and customer success. At this point, you can’t find a lot of experienced people in terms of selling an enterprise software.

When we started, we couldn’t find experienced people in Belgium. That’s why we started to hire a few people in London and then went to the US. The same goes for the engineering team; we have phenomenal engineers at Showpad.

Se observarmos nossa equipe hoje, temos cerca de 48 pessoas na engenharia. Nesse estágio, está se tornando muito difícil manter o escalonamento.

You probably know this well as a founder. In Belgium, it’s tough to find good people. The strategy should always be to think very global when you’re building your teams. If your brand is strong enough and your employer brand is good enough, you have something good to offer to people.

Mas acho que você pode formar uma grande equipe de engenharia e vendas na Bélgica. Percebo que muitas das pessoas que se juntarão a você não virão da Bélgica. Mas serão pessoas que virão de uma vida ampla, mudando-se de outra parte do mundo para a Bélgica.

Jeroen: We also have 2 Americans in our team, but there are also Belgians. We’re not really competing for developer talent because we are in different cities, Showpad and Salesflare.

Quais são as startups com as quais você está realmente competindo por talentos?

Louis: Toda startup em Ghent que precisa de engenheiros é uma concorrente entre parênteses. Pessoas que querem criar produtos excelentes, este é o lugar para isso. Então, Showpad.

It’s really tough to find good people. Things abroad are becoming more difficult too.

Quando fui esquiar no último fim de semana, com os fundadores da booking.com, que fica em Amsterdã, perguntei a eles sobre a equipe de engenharia e de onde eles eram. Eles têm cerca de mil engenheiros ou mais.

Para minha surpresa, a maioria deles está em Amsterdã. Quando ele falou sobre a origem dos engenheiros, cerca de 90% deles eram de outros países. Eles contratam da Espanha, de Portugal, dos EUA, da Índia e do Leste Europeu.

They have worked out a value proposition where it’s very attractive for them to move to the Netherlands. That was interesting because at Showpad, the last 6 engineering hires, 5 of them were people from Ukraine, Russia, India, the US and from New York. It is interesting to see that.

Jeroen: Como você convence as pessoas desses lugares a virem para Ghent?

Louis: Nossa proposta de valor é bastante direta.

Em primeiro lugar, as pessoas que se candidatam ao emprego são aquelas que já pensaram em se mudar para cá. Por exemplo, eu poderia passar alguns anos de minha vida na Europa com a família e depois morar aqui.

As long as you are speaking English, you will do just fine in London. That’s because 95 to 100 percent of the companies have English as a new language. But once you start to look outside of the UK, there are not many companies or startups with that kind of diversity.

Há pouquíssimas empresas que estão pensando globalmente ou que têm escritórios em todo o mundo. Quero dizer, a concorrência nesse aspecto não é tão grande para nós. Talvez não estejamos no lugar mais óbvio para as pessoas morarem, mas quando elas veem como Ghent está perto de tudo, isso se torna realmente interessante para elas.

Louis: I had plenty of candidates that signed up at Showpad simply because of its international and diverse character. In Germany, in most cases, the language will be German. In France, in most cases, it will be French. With us, it’s just English.

Jeroen: Mas as pessoas também podem aprender holandês ou todas continuam com o inglês?

Louis: We don’t require it, but we do have a few people who are starting to take Dutch classes because they want to become a part of the community. It is always a good sign if people ask to start taking Dutch classes.

Jeroen: Você financia isso como empregador?

Louis: Yeah, of course. If you are bringing people abroad and that’s an exercise in progress, we want to do better there. You have to make sure that the employees coming in have the right support — even their families. You have to make sure they are settled in. At this point, it’s not really just about the job anymore, it’s how you make sure that they settle in as easy and as comfortable as possible.

Jeroen: Vocês realmente têm pessoas cuidando de ajudar as famílias?

Louis: Yes, exactly. That’s where our people think of charity and adding a lot of value.

Jeroen: Wrapping up. What’s the latest good book you’ve read and why did you choose to read it?

Louis: The latest good book I’ve read is probably The Power of Habit. Have you read that book?

Jeroen: Não, ainda não.

Louis: Acho que é um livro que foi lançado há cerca de dois anos. É um livro de Charles Duhigg. Basicamente, ele fala sobre o fato de as pessoas serem criaturas de hábitos e todos nós sabemos disso. As empresas também são criaturas de hábitos.

The whole book talks about what a habit is, how does it look like — psychologically and physiologically, how can you dissect a habit or influence it, how to change them and more.

The reason I liked the book, is that there are so many useful tips on how to change your personal habits, that you can also apply in your company to change its culture. It shows you how to change the way you work. Very scientifically packed book, with a ton of inspirational and handy tips. That’s a big recommendation for everyone!

Jeroen: So you’ve learned more on how to set up the culture at Showpad?

Louis: Yeah. I realized why we are doing certain things in a certain manner. You will be surprised that most of the things you do as a person or as a company, are because of a habit you’ve created. A lot of the decisions you make every single day are based on the habits you form — it impacts the way you think and act. In the beginning, it’s a bit shocking. I will not reveal the whole book, but the first few pages itself are eye opening and that’s really scary. It’s a good book.

Jeroen: Há algo que você gostaria de ter sabido quando começou a trabalhar com o Showpad?

Louis: Eu gostaria de ter conhecido a arte e o poder de contar histórias.

Telling a big story with a big vision that people can relate with. Making that story your vision and mission, makes it more tangible and measurable. It is something we didn’t do a good job of in the beginning.

Having lived a few years in the US with magnificent startup executives, it’s amazing how much you can achieve with articulating a vision that resonates with people. The next company we start, we will do much more of storytelling from day one.

Jeroen: That’s cool. Thank you for being on Founder Coffee, Louis!

I’ll send over a package of Founder Coffee to you in the next few weeks. We have some actual coffee there!

Louis: Great. I’m a big coffee drinker. Thanks Jeroen!

Jeroen: Vejo você em breve.

Gostou? Leia as entrevistas do Founder Coffee com outros fundadores.

Esperamos que você tenha gostado deste episódio.

Se você o fez, avalie-nos no iTunes!