Louis Jonckheere di Showpad

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Jeroen: Ciao Louis. Benvenuto al Founder Coffee.

Louis: Thanks Jeroen, it’s great to be here.

Jeroen: You are founder of Showpad. It is a product that is not really known amongst startups, because you mostly focus on big companies. So for those who don’t know what Showpad is, would you like to give us a quick brief?

Louis: Sì! Showpad è una piattaforma di abilitazione alle vendite. Siamo una piattaforma software che aiuta i venditori a trovare le presentazioni, i whitepaper e i contenuti giusti da condividere durante un'interazione con il cliente.

We’re a content management system that is built for sales and marketing. The idea is to make the teams more effective and efficient at what they do.

Jeroen: Quindi vi concentrate soprattutto sulla distribuzione dei contenuti e sul loro monitoraggio?

Louis: Esattamente!

For example, if you look at a typical customer for Showpad — like Xerox.

Prendiamo circa 10 mila informazioni che i loro venditori devono utilizzare. Abbiamo quindi soluzioni che rendono molto più facile per questi venditori trovare i contenuti che devono condividere con un potenziale cliente.

Allo stesso tempo, ovviamente, tracciamo anche questa attività, per sapere cosa utilizza il team di vendita e se sa come i potenziali clienti interagiscono con ciò che condividono.

Jeroen: Sembra una cosa intelligente! Come è nato Showpad? In quale momento avete deciso di avviare Showpad?

Louis: Prima di Showpad, PJ e io avevamo un'altra società chiamata In The Pocket, che era un'attività di servizi.

Si trattava di un'azienda che sviluppava applicazioni personalizzate per grandi marchi. Stavamo lavorando su quell'azienda, quando improvvisamente abbiamo iniziato a ricevere richieste da clienti che avevano appena acquistato un iPad.

Sette o otto anni fa, l'iPad era appena uscito. Molte aziende stavano iniziando a cercare applicazioni che gli addetti alle vendite potessero utilizzare su un iPad, perché è naturalmente un dispositivo per le presentazioni e le conversazioni di vendita.

That’s how we started to get into sales enablement and built a few applications for some customers on a recurring demand. Then we decided to start a company called Showpad that actually made a product out of that.

Jeroen: Sarebbe corretto dire che avete visto un'opportunità e l'avete colta al volo?

Louis: Yes, exactly. We started because of the iPad — the opportunity it had in enterprises to be used as selling device. Afterwards, we saw a bigger opportunity of aligning sales and marketing with it. Actually, sales productivity and effectiveness.

Abbiamo quindi iniziato a creare Showpad con un punto di vista molto più ampio.

Jeroen: Quindi, in pratica, le grandi aziende hanno comprato gli iPad e avevano bisogno di qualcosa da fare?

Louis: Sì.

Ad esempio, come primo cliente, il sito web è rimasto attivo per letteralmente 3 giorni finché non abbiamo ricevuto una chiamata da un tizio negli Stati Uniti che aveva bisogno di 2.000 licenze perché aveva appena acquistato 2.000 iPad. Non avevano idea di cosa fare con quei dispositivi.

Jeroen: Sembra una grande crisi.

Louis: Esattamente!

Jeroen: Quindi avete iniziato come azienda di consulenza?

Sì.

For example, we had a company in Belgium coming to In The Pocket, saying, “Hey we have less of a requirement we want to put in a mobile application. Can you guys build it? Can you further refine the concepts?”

Like those were the types of things we did. That company still exists. It’s kicking ass!

Jeroen: Eravate solo tu e PJ nella compagnia o c'erano altre persone?

Louis: L'azienda è stata avviata con sole tre persone. Jeroen, che è ancora il CEO di In The Pocket, PJ e io.

Jeroen: Quindi siete usciti da In The Pocket per fondare Showpad?

Louis: There was a transition period of 6 to 12 months where both PJ and I divided our time between In The Pocket and Showpad. We didn’t want to just abandon In The Pocket and wanted to make sure it still worked.

We had a long transition period and we made sure that Jeroen, who stayed at In The Pocket, was surrounded by a good management team. We made sure that everything was set for that company to continue to grow, which it did because at the time we weren’t working with Showpad a 100 percent.

I think they had roughly 20 employees back then. Now In The Pocket is at about 100. They’re still doing really well!

Jeroen: Aziende come Aztec Overflow, Trello e Intercom sono partite da un'attività di consulenza che all'inizio pagava in parte le bollette. In The Pocket ha finanziato in qualche modo Showpad?

Louis: Sì, decisamente. All'inizio, Showpad è stato sviluppato sotto l'IP di In The Pocket.

È stata l'agenzia a svilupparlo per i nostri clienti. Ma nel momento in cui abbiamo deciso di ritirarlo, lo abbiamo fatto in modo equo e corretto. Abbiamo rilevato l'IP di Showpad. Quindi In The Pocket ha finanziato Showpad per un po' di tempo con dei prestiti, che alla fine sono stati restituiti.

But, yes. Having an agency financing the initial development of a product like Showpad saved us as founders a lot of dilution because we didn’t have to raise money in the beginning.

Jeroen: In The Pocket è stata la sua prima start up o ne ha avute altre?

Louis: È stata la prima vera start-up. Durante l'università avevo una mia società che affittava sistemi di karaoke online ad altri studenti e quindi all'epoca era un'impresa. Avevo alcuni studenti che lavoravano per me a Gand, Anversa e Bruxelles. Karaoke, per i fiamminghi, era il nome dell'azienda che avevo avviato inizialmente.

Jeroen: Erano solo sistemi di karaoke? Tutto questo è iniziato quando eri uno studente, ma cosa hai studiato esattamente?

Louis: Ho studiato legge a Gand e credo che sia stato al secondo anno di legge che ho avviato questa società con un amico. In pratica affittava sistemi di karaoke online, attraverso siti web. Se le persone erano interessate, potevano ritirarli a casa mia. In pratica era tutto qui!

Jeroen: Hai sempre saputo di voler entrare nel mondo delle startup? Perché hai preso una decisione per la legge, che non è proprio in linea con questo tipo di attività.

Louis: I still don’t know why I ultimately decided to study law, but I did.

I think at that point in time, I really didn’t know what I wanted to do. But the moment I started studying law, after my third year, I knew it had nothing for me and I just had to complete the study.

I didn’t want to give up. I always knew that I was going to end up with my own company and that I was going to end up starting my own business. That is something I always knew.

Jeroen: È in qualche modo influenzato dai suoi genitori, dalla sua famiglia o dai suoi amici?

Louis: Un po' dai miei genitori, in realtà.

Anche mio padre era un imprenditore, ma su scala minore e nel campo dell'arte. Mi ha sicuramente dato un po' di ispirazione. Ma soprattutto gli amici che avevo, quelli che mi circondavano, la maggior parte di loro erano imprenditori e molto ambiziosi.

Essere in quel tipo di ambiente mi ha spinto a diventare me stesso.

Jeroen: Hai mai avuto un vero lavoro?

Louis: L'ho fatto, per 6 mesi. Dopo essermi laureato in legge, sono andato a Vlerick perché ho pensato che mi mancasse un po' di conoscenza pratica. Sono stato molto contento di questa decisione!

Jeroen: Quindi ha frequentato una scuola di economia?

Louis: Sì, una scuola di economia per ottenere un master in gestione generale.

Then I did my internship for Netlog. Later, I got a job there and carried on for 6 months. Netlog is where I got to know PJ, my co-founder. That’s where the idea and conclusion of doing it ourselves came.

Jeroen: Hai lavorato con Boris di Xpenditure, che era presente anche nel podcast? [episodio in arrivo]

Louis: Sì, Boris è stato il mio primo e unico capo.

Jeroen: Allora eri nel reparto commerciale?

Louis: Sì, le partnership strategiche. Mi è stato affidato il compito di trovare flussi di entrate per Netlog, al di fuori della pubblicità tradizionale.

Jeroen: Bene. Qual era l'ambizione iniziale di Showpad?

Lei aveva un'attività di consulenza e voleva creare un prodotto, ma cosa aveva in mente quando ha iniziato a farlo?

Louis: After having In The Pocket for a year, PJ and I started to talk about how this was fun. We were learning a lot and having great successes, but we wanted to build something scalable — something that recurs and is easy to internationalize.

Le aziende di servizi sono difficili da scalare. Giusto? Dipende dal numero di persone che avete e dalla quantità di clienti che potete acquisire.

Louis: Prima di Showpad, avevamo l'esigenza di costruire un prodotto, qualcosa che potessimo vendere su base ricorrente. Poi ci è venuta l'idea che Showpad potesse creare un flusso di entrate aggiuntivo rispetto a quello che In The Pocket faceva come attività di servizi.

But at that time, we hadn’t fully grasped the opportunity we had stepped into.

It was only after a few months when we suddenly started to get Apple interested in us, Audi becoming a customer, then Xerox, Snider and all these huge brands out there wanting to buy our license. That’s when we started to realize that we had something much bigger than what we thought.

Questo ha alimentato la nostra ambizione, la nostra voglia di fare tutto!

Jeroen: Durante la crescita della vostra azienda, c'erano degli esempi a cui guardavate? Altre aziende che avevano costruito qualcosa di simile?

Louis: Oh, sì.

Un'azienda che personalmente ammiravo, fin dall'inizio, era Hubspot. Mi ispirava molto quello che avevano fatto. Hanno costruito un prodotto in un mercato molto affollato e competitivo, con una cultura aziendale molto forte. Con una forte leadership, hanno costruito un prodotto molto semplice e scalabile. Con esso sono riusciti a costruire un'azienda multimiliardaria.

Mi sono sempre ispirato a loro, anche agli inizi. Ricordo ancora che Showpad è stato uno dei primi clienti di Hubspot in Europa. Sicuramente avevo molto rispetto per quei fondatori.

Jeroen: Lei parla della cultura di Hubspot. C'erano altri aspetti che volevate ricreare in Showpad?

Louis: Sì, assolutamente.

La cultura aziendale è qualcosa che cresce con te. Quando abbiamo avviato Showpad, PJ e io non abbiamo mai scritto cosa fosse la cultura aziendale, cosa dovesse essere o come la pensassimo.

All'inizio di una startup è una cosa molto naturale, giusto? È il modo in cui si reagisce, si lavora, ci si rapporta con i colleghi e con i clienti.

The moment you start scaling, this happened to us at around 30–35 employees, you have to start writing down some of the values you have for some of the things you really believe in.

Più si diventa grandi, più questo aspetto è importante perché le persone si identificheranno con esso. Questo aiuta anche il reclutamento, il posizionamento del vostro marchio e la vostra attività in generale.

Jeroen: Quando avete iniziato a scrivere queste cose per i vostri dipendenti, come le avete comunicate?

Louis: In the beginning, we had weekly meets called Showpies. Basically, we at Showpad get together every Friday at around 5 to just eat some pie together and share our thoughts. That’s where PJ and I had to formally start sharing the values we believed in.

We wrote down those values together, we made sure that the management was involved too and talked about them. The great thing is that even today, our employees really identify immensely with the ‘Showings’ — which are our values.

Se si togliesse un'esibizione, alcune persone probabilmente si rivolterebbero e non sarebbero affatto contente, perché si tratta di una cosa così personale.

Jeroen: Può darci un'idea di una mostra?

Louis: Sì, certo. Siate umili. È molto importante.

It is very crucial to PJ and me that we have people in our company who are humble, who don’t see themselves as the most important person in the room. It is something that trickles through everything we do. Like how sell, how we renew, how we hire and how we do things in general.

Jeroen: If I’m not mistaken, you are VC funded? Was that a conscious decision?

Louis: Assolutamente.

I think the decision to go with venture capitalism was the moment when our market reached around half a million euros in revenue. That’s when we started to think about how we could easily bring this to like 5 to 10 million instead. But to hire engineers fast, we needed the money.

Abbiamo valutato alcuni aspetti e ci siamo rivolti ad alcune banche. Ma credetemi, 7 anni fa il panorama era molto diverso da quello attuale. Ottenere denaro da una banca non era possibile, a meno che non si fosse disposti a garantirsi per un'eventuale insolvenza.

Quindi sì, è stata una decisione molto consapevole quella di iniziare a raccogliere fondi di rischio.

Jeroen: If I’m not mistaken, you are still on the venture track and raising more funding?

Louis: Sì, lo siamo.

Jeroen: Siete stati contattati per un'acquisizione?

Louis: Yeah, we have — multiple times. I’d say if you have a fast growing tech company, people will notice it.

In realtà, quando abbiamo raggiunto circa un milione di fatturato, abbiamo ricevuto un'offerta di acquisizione molto concreta. Quando l'azienda ha raggiunto i 10 milioni di fatturato, abbiamo ricevuto di più. Ma abbiamo detto di no a tutto. Abbiamo già vissuto questi scenari alcune volte.

Jeroen: That’s 10 million ARR?

Louis: Sì, 10 milioni di ARR.

Jeroen: Bene. Non avete mai deciso di vendere il prodotto, come mai?

Louis: Hopefully, every founder who is listening to this podcast would have been in that situation. We got a very serious offer on the table around 10 million euros in annual recurring revenue. That’s like a golden number and beyond that, things could go crazy.

Anche in quell'occasione abbiamo rifiutato l'offerta per alcuni motivi.

Ci stavamo divertendo e, per dirla in modo molto semplice, credevamo di poter raddoppiare la nostra azienda come minimo.

Even if we looked at the company valuation downwards, it would mean that you’d have to wait a year until your revenue doubles so that you can sell it at a higher worth. Let’s just say, big belief in the company and our short term goals.

We’ve said no to a lot of money. I was 30 years old at that time and selling our product didn’t feel like the right thing to do.

Jeroen: Which track are you on now — moving towards an IPO or?

Louis: Abbiamo tenuto la nostra riunione annuale del team un mese e mezzo fa a Miami. L'idea era che il team si riunisse e che noi potessimo fornire alle persone la prospettiva di chi siamo e di cosa vogliamo ottenere.

For example, the next big milestone for Showpad, is to get to 100 million euros in recurring revenue in a few years. That’s the goal.

Allora è ovvio che bisogna rispondere alla domanda: perché mettete quel numero in primo piano, perché è importante e dove porta Showpad? Per noi la risposta è molto semplice.

Se tra qualche anno crescerete abbastanza velocemente e arriverete a 100 milioni, avrete tutte le opzioni a disposizione. Potrete scegliere di diventare una IPO. Potete scegliere di rimanere privati e magari di prendere altri fondi di private equity.

Non si possono raccogliere fondi e diventare semplicemente redditizi, oppure si può scegliere di essere acquisiti da un acquirente molto strategico perché si ritiene che Showpad possa ottenere di più con un'altra azienda. In questo momento non abbiamo una scelta preferita, se non quella di avere un'opzione a 100 milioni di euro di fatturato.

Jeroen: So you’re keeping all the options open?

Louis: Yes, it’s one of the biggest advices that I always give to entrepreneurs. Make sure you have all the options at any point in time — be it to grow further or to exit; otherwise you’re really in a bad position.

Jeroen: Quanto è grande Showpad oggi in termini di dipendenti?

Louis: I think we are now at about 262 — that’s the number.

Jeroen: È molto preciso.

Louis: Cambia. Nella nostra azienda abbiamo un cruscotto che conta i dipendenti, ma cambia ogni settimana. Le persone vengono assunte e a volte se ne vanno. Al momento è un dato molto fluttuante.

Jeroen: È questo che occupa la maggior parte del suo tempo ora o sta lavorando ad altre cose?

Louis: I would say that the period when the company was between 5 and 20 million, that’s when it probably took most of my time — especially building up the team in the US and hiring that initial executive team. It’s only been a year since we started to professionalize HR at Showpad. We now have a recruitment team, benefits team — all of that is being done now.

Jeroen: Qual è il suo lavoro in questo momento?

Louis: Il mio lavoro in questo momento consiste nel trascorrere più tempo con i clienti e i partner. Sia aiutando il team di vendita, sia aiutando il team di successo dei clienti a rinnovare o a costruire alleanze strategiche con i partner più grandi, come Salesforce, Apple, Dealoid, ecc.

A lot of customer facing communication takes up 30% of my time. Another big part goes towards product strategy — creating a product roadmap, doing design reviews, working with product managers and aligning the engineering team.

I would say that thought leadership is becoming more and more important. Showpad is in an industry that is fairly new. I would say that we are creating that industry with one or two other companies. If you are in a situation like that, you just have to be out there a lot — give more presentations, write articles, do whitepapers, be that thought leader.

That’s a really big part of what I do. I can channel company strategy, like partnering with PJ on deciding on the objectives, the metrics, following up deals and all of those fun things.

Jeroen: That’s a lot of different things. High level sales, the brand, the product, partnerships and strategy!

Louis: Exactly. I wouldn’t want to do anything else. It’s a lot of fun!

Jeroen: Quali sono le competenze che apporti a Showpad, Louis?

Louis: Oh, that’s a good question.

I have always been very good at product strategy — long term, short term and mid term. I have a very good idea about what a product should do, what it should solve and also, strategically, where it should go to.

Per esempio, in questa fase, se Showpad vuole diventare un'azienda da 100 milioni di dollari, potremmo arrivarci semplicemente modificando ciò che abbiamo oggi, mettendo a punto i team di mercato, aggiungendo qualche altra funzionalità e creando nuove partnership. Ma non è questo che ci porterà a 3 o 400 milioni.

Per farlo, è necessario pensare in modo molto più strategico. Dovete pensare a quale sia la vostra strategia di acquisizione e a quali altre tecnologie vogliate aggiungere a Showpad.

Louis: I would say, the overall product strategy is my forte. Like working with the product manager and reviewing designs is something I have always been very excited about and think I’m pretty good at.

The next thing would be, hiring and maintaining a world class executive team. I created it together with PJ. We have always put a lot of effort in that and if you look at Showpad’s executive team, it’s actually world class — our COO, our VP sales, our VP marketing and our engineering leadership. That’s one of the most important skills you need to have as the founder — the ability to hire great people to build a kick ass executive team.

Louis: Anche la comunicazione generale del prodotto. Sarete sorpresi di quante cose dovrete comunicare, una volta che avrete scalato la vostra azienda. Che sia con i dipendenti, gli investitori, i partner, i clienti o persino i potenziali clienti. Bisogna ripetersi spesso!

It’s not like you say things at the beginning of the year and you’re done. You have to repeat stuff every week. I am also pretty good in that, I think.

Jeroen: Sembra che la maggior parte della tua energia derivi dalla costruzione di cose? Costruire un prodotto, costruire un team e costruire un marchio.

Louis: Yes, the building phase is the most exciting — whether you’re starting a company or building a product. Coming from an underdog role is really something that energizes me and makes me want to get up every single day.

Jeroen: A proposito di alzarsi, a che ora si alza la mattina?

Louis: By six, because my youngest son is awake then. He is a year and a half old, and he’s an early bird. So I get up around 6, give him food and stuff to drink with my wife and then I work an hour and a half at home before I go to work. I like to start early.

Jeroen: Quanti figli avete?

Louis: I have two. I have a daughter, who is almost turning 3 now and my son’s just a year and a half. It’s busy!

Jeroen: Quindi, quando torna a casa la sera, dedica del tempo ai suoi figli?

Louis: Yes, I always try to be home on time. My calendar always consistently, blocks my agenda between 6:30 and 8:30. Mostly between 6:30 and 7, I am home. I try to spend another hour with the children because otherwise I wouldn’t see them. I don’t want to be that type of a dad.

Jeroen: Cosa succede dopo le 8:30? Si torna al lavoro?

Louis: Il 60% delle volte, sì.

Although, I try to avoid that. But a big chunk of our team, 100 of the 260 employees of Showpad, are in the US. With the time difference, it obliges me to get a lot of calls in the evening — to conduct and to collaborate with the team members. There is a lot of that. That sometimes gets a bit tough, if you want to combine it with a family. But it works.

Jeroen: When we met each other last time in San Francisco, I remember you saying that you didn’t open the laptop after 8 o’clock. That changed, then?

Louis: È cambiato e il motivo è che fino a un anno fa ho vissuto a San Francisco per 4 anni.

Se lavorate da San Francisco con team europei, alle 6 o alle 6:30 le cose si chiudono letteralmente. A San Francisco la gente smette di lavorare, quindi ci sono alcune ore in cui non succede nulla.

In Belgium, it’s the opposite. If we get home at 7, it is 10 AM in the morning in San Francisco or it’s 8 in Chicago. We have no choice. So unfortunately that rule, I had to kill it. It’s for the greater good!

Jeroen: Cosa fa attualmente per mantenersi in forma?

Louis: Whoa, dude. If I’m honest, at this point in time, probably 95 percent of my time goes to working and spending time with the children.

I’m a big snowboarder. This winter, I found the time to go snowboarding 3 times. I try to hike as much as possible with my wife. The weekends still remain pretty untouched, so I can do a lot there. I’m an outdoor type of guy. The moment I can, I am outside.

Jeroen: Se vendessi Showpad per un sacco di soldi e potessi decidere qualsiasi cosa ti piacerebbe fare, cosa faresti?

Louis: I think in the scenario where we would sell Showpad or we would IPO, we cash in for some reason and didn’t want to be at Showpad or we wouldn’t be at Showpad anymore, the first thing I would definitely do is take a few months off. I would travel for 6 months maximum.

Do those types of things because life is too short to work all the time and if you are financially able to do crazy things, do crazy things. It is something I wouldn’t be able to do for the rest of my life. I think very quickly after a long, long holiday, I would think what the next startup would probably be.

Jeroen: Qualche idea su quale spazio?

Louis: No.

Oggi ci sono così tante opportunità. Ad esempio, con la tecnologia blockchain, l'apprendimento automatico, le auto senza conducente, ci sono così tante tendenze di massa che stanno crescendo e su cui si può costruire. Non c'è ancora un'idea concreta, ma sono abbastanza sicuro che ce ne sarà una.

Forse qualcosa di diverso nel software aziendale. Chi lo sa, potrebbe essere qualcosa di totalmente diverso dall'IT.

Jeroen: Come le aziende di consumo o più piccole?

Louis: Consumers, small companies — as long as we are having fun. That is the most important criteria.

Jeroen: Dove risiede ora e dove si trova Showpad?

Louis: I’m currently in Ghent, moved back from San Francisco a year ago.

Jeroen: That’s Ghent in Belgium?

Louis: In Belgio, sì.

Ma se guardo a dove sono, viaggio molto. Nel quarto trimestre, più del 50% del mio tempo è stato dedicato ai viaggi. Dico sempre che la mia casa è dove devo essere. In Belgio o a Londra, dove abbiamo un team. A Chicago, dove abbiamo la sede centrale, oppure negli Stati Uniti o a San Francisco. Dipende da dove devo essere.

Jeroen: Sono quattro o cinque posti?

Louis: Con Portland, cinque.

Jeroen: Cinque?

Louis: Sì. Un sacco di gestione dell'ufficio!

Jeroen: Gand è un buon posto per avere una startup?

Louis: Sì, lo è.

It’s a really good place to start a company. I think if you have an idea that is great enough, people will want to work with you. If you are able to quickly find engineers and go to market people, I think Ghent is a great place to begin. There a lot of local talent, easy-ish connections with the airport that can bring you everywhere in the world.

It’s a very creative environment. But don’t think you can scale up just by being in Ghent. You have to build the mindset of being a global player. You will have to open up offices in London or in the states. Although we are in Ghent, we are actually a global company.

Jeroen: Si tratta soprattutto di vendite o anche di altri reparti?

Louis: It’s in general. Good for marketing, sales and customer success. At this point, you can’t find a lot of experienced people in terms of selling an enterprise software.

When we started, we couldn’t find experienced people in Belgium. That’s why we started to hire a few people in London and then went to the US. The same goes for the engineering team; we have phenomenal engineers at Showpad.

Se si guarda al nostro equipaggio oggi, abbiamo circa 48 persone in ingegneria. A questo punto sta diventando davvero difficile continuare a scalare.

You probably know this well as a founder. In Belgium, it’s tough to find good people. The strategy should always be to think very global when you’re building your teams. If your brand is strong enough and your employer brand is good enough, you have something good to offer to people.

Ma credo che in Belgio si possa costruire un enorme team di ingegneri e venditori. Mi rendo conto che molte delle persone che si uniranno a voi non verranno dal Belgio. Ma saranno persone che vivranno in modo ampio, trasferendosi da un'altra parte del mondo in Belgio.

Jeroen: We also have 2 Americans in our team, but there are also Belgians. We’re not really competing for developer talent because we are in different cities, Showpad and Salesflare.

Quali sono le startup con cui siete in concorrenza per i talenti?

Louis: Ogni startup di Gand che ha bisogno di ingegneri è un concorrente tra parentesi. Le persone che vogliono costruire grandi prodotti, questo è il posto giusto. Quindi, Showpad.

It’s really tough to find good people. Things abroad are becoming more difficult too.

Quando sono andato a sciare lo scorso fine settimana, con i fondatori di booking.com, che si trova ad Amsterdam, ho chiesto loro informazioni sul team di ingegneri e sulla loro provenienza. Hanno quasi mille ingegneri o più.

Con mia grande sorpresa, la maggior parte di loro si trova ad Amsterdam. Quando ha parlato della loro provenienza, circa il 90% degli ingegneri proveniva da altri Paesi. Assumono da Spagna, Portogallo, Stati Uniti, India ed Europa dell'Est.

They have worked out a value proposition where it’s very attractive for them to move to the Netherlands. That was interesting because at Showpad, the last 6 engineering hires, 5 of them were people from Ukraine, Russia, India, the US and from New York. It is interesting to see that.

Jeroen: Come si fa a convincere le persone di questi luoghi a venire a Gand?

Louis: La nostra proposta di valore è piuttosto semplice.

Innanzitutto, le persone che si candidano sono quelle che hanno preso in considerazione l'idea di trasferirsi qui. Ad esempio, potrei passare qualche anno della mia vita in Europa con la famiglia e poi vivere qui.

As long as you are speaking English, you will do just fine in London. That’s because 95 to 100 percent of the companies have English as a new language. But once you start to look outside of the UK, there are not many companies or startups with that kind of diversity.

Sono poche le aziende che pensano in modo globale o che hanno uffici in tutto il mondo. Insomma, la concorrenza da questo punto di vista non è così grande per noi. Forse non siamo nel posto più ovvio per le persone che vogliono vivere, ma quando vedono quanto Gand sia vicina a tutto, diventa davvero interessante per loro.

Louis: I had plenty of candidates that signed up at Showpad simply because of its international and diverse character. In Germany, in most cases, the language will be German. In France, in most cases, it will be French. With us, it’s just English.

Jeroen: Si può imparare anche l'olandese, però, o tutti rimangono fedeli all'inglese?

Louis: We don’t require it, but we do have a few people who are starting to take Dutch classes because they want to become a part of the community. It is always a good sign if people ask to start taking Dutch classes.

Jeroen: Lo finanziate come datore di lavoro?

Louis: Yeah, of course. If you are bringing people abroad and that’s an exercise in progress, we want to do better there. You have to make sure that the employees coming in have the right support — even their families. You have to make sure they are settled in. At this point, it’s not really just about the job anymore, it’s how you make sure that they settle in as easy and as comfortable as possible.

Jeroen: Avete davvero delle persone che si occupano di aiutare le famiglie?

Louis: Yes, exactly. That’s where our people think of charity and adding a lot of value.

Jeroen: Wrapping up. What’s the latest good book you’ve read and why did you choose to read it?

Louis: The latest good book I’ve read is probably The Power of Habit. Have you read that book?

Jeroen: No, non ancora.

Louis: Credo sia un libro uscito circa 2 anni fa. È un libro di Charles Duhigg. Si tratta di un libro di Charles Duhigg che si basa sul fatto che le persone sono creature dell'abitudine e lo sappiamo tutti. Anche le aziende sono creature di abitudini.

The whole book talks about what a habit is, how does it look like — psychologically and physiologically, how can you dissect a habit or influence it, how to change them and more.

The reason I liked the book, is that there are so many useful tips on how to change your personal habits, that you can also apply in your company to change its culture. It shows you how to change the way you work. Very scientifically packed book, with a ton of inspirational and handy tips. That’s a big recommendation for everyone!

Jeroen: So you’ve learned more on how to set up the culture at Showpad?

Louis: Yeah. I realized why we are doing certain things in a certain manner. You will be surprised that most of the things you do as a person or as a company, are because of a habit you’ve created. A lot of the decisions you make every single day are based on the habits you form — it impacts the way you think and act. In the beginning, it’s a bit shocking. I will not reveal the whole book, but the first few pages itself are eye opening and that’s really scary. It’s a good book.

Jeroen: C'è qualcosa che avresti voluto sapere quando hai iniziato con Showpad?

Louis: Vorrei aver conosciuto l'arte e il potere della narrazione.

Telling a big story with a big vision that people can relate with. Making that story your vision and mission, makes it more tangible and measurable. It is something we didn’t do a good job of in the beginning.

Having lived a few years in the US with magnificent startup executives, it’s amazing how much you can achieve with articulating a vision that resonates with people. The next company we start, we will do much more of storytelling from day one.

Jeroen: That’s cool. Thank you for being on Founder Coffee, Louis!

I’ll send over a package of Founder Coffee to you in the next few weeks. We have some actual coffee there!

Louis: Great. I’m a big coffee drinker. Thanks Jeroen!

Jeroen: A presto.

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