David Darmanin di Hotjar

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Jeroen: Ciao David, è bello avere con noi Founder Coffee.

David: Grazie per avermi invitato. È bello essere qui.

Jeroen: Lei è il fondatore di Hotjar. Ovviamente per chi non lo sa ancora, o magari non ha un'azienda SaaS o un sito web, vorrebbe spiegare cosa fa esattamente Hotjar?

David: Hotjar è una sorta di gruppo di strumenti riuniti in un'unica soluzione che consente di capire come viene utilizzato il sito o l'applicazione. Potete visualizzare dove le persone fanno clic o come scorrono. Potete anche riprodurre l'esperienza attuale o vedere dove si fermano nel percorso, e poi potete anche fare domande per capire perché questi utenti o visitatori si comportano nel modo in cui si comportano.

Jeroen: Perché le persone di solito usano Hotjar? Quali sono i problemi che cercano di risolvere?

David: In genere, direi che ci sono due tipi di gruppi a cui ci rivolgiamo. Ci sono i marketer o i venditori che cercano di attirare i visitatori su una pagina o un sito e vogliono vedere come reagiscono ai contenuti, la loro esperienza e cosa succede dopo. In un certo senso, migliorano le prestazioni della loro spesa, del loro budget e del loro tempo per ottenere più valore da ciò che stanno facendo.

Poi ci sono anche i team di prodotto, di assistenza o di customer experience. In genere sono più interessati a osservare gli utenti che ritornano o i clienti e a capire come si svolge l'esperienza per loro. Questo li aiuta a identificare i punti di blocco o i punti dolorosi, che possono migliorare per i clienti.

Jeroen: Quindi si tratta di imparare dove migliorare?

David: È così.

Jeroen: È una cosa che avete iniziato a fare per esperienza personale? Quando avete deciso di costruire Hotjar?

David: Ho lavorato internamente in una società di software. Ci sono stato per un bel po' di anni, iniziando come specialista dell'ottimizzazione e come designer, fino a diventare vicepresidente del design.

Ho partecipato a diversi eventi, ho usato diversi strumenti. Per molti versi, ero l'utente vero e proprio. Poi sono passato alla consulenza con alcune grandi aziende e startup. È stato interessante vedere che i miei dolori erano condivisi da altre aziende. È stato interessante vedere come descrivevano ciò che stavano cercando e la loro mancanza di conoscenza di come questi strumenti possano essere potenti. Questo è il viaggio che stiamo facendo ora. Con Hotjar sto costruendo la soluzione che volevo all'epoca.

Inoltre, si spera di cambiare il modo in cui avviene il cambiamento. È una frase importante da dire.

È soprattutto perché, come ho detto prima, Hotjar consente di porre domande. Ci sono analisi e dati, ma anche feedback, input qualitativi. Con Hotjar puntiamo a combinare questi due aspetti in modo molto potente. Invece di limitarsi a guardare i dati, vi aiuterà a capire cosa diavolo vi stanno dicendo quei dati. Ad esempio, qual è la storia dietro un certo comportamento?

Jeroen: In un certo senso, state cercando di ottenere un feedback olistico da persone che non sono accanto a voi?

David: Esatto. Nel mondo di oggi è così facile rimanere bloccati dietro lo schermo, guardando i grafici e i dati. I team non parlano abbastanza con gli utenti per capire cosa sta realmente guidando quel comportamento.

Jeroen: Si tratta quindi di capire l'esperienza di una persona, senza doverle parlare o sedersi accanto. Qual è l'azienda in cui lavoravi quando ti occupavi di design e di cosa si occupavano esattamente?

David: Siamo nell'era pre-smartphone. Penserete che sono vecchio quando lo dico. Fondamentalmente era un software di utilità per i PC. Si trattava di software B2C di base per il sistema operativo Windows. Poi sono andato avanti e ho iniziato a lavorare per Conversion Rate Experts. È lì che ho iniziato a fare tutto il lavoro mirato alla conversione.

Jeroen: È iniziato tutto più dal punto di vista della conversione?

David: Sicuramente.

Jeroen: Ora immagino che sia anche una questione di usabilità?

David: Sì, decisamente.

Mettiamola così: sono sempre stato un appassionato di design, prodotto e UX, e poi la conversione è stata un po' il punto in cui ho iniziato a lavorare a stretto contatto con il marketing per colmare il divario tra i due.

Si comincia a capire che nel mondo di oggi, dove l'esperienza è tutto, questo è davvero importante. Il modo in cui i vostri utenti parlano di voi o vi valutano o recensiscono è davvero importante, forse più di quanto lo fosse un decennio fa. Forse avrebbe senso usare il termine "growth hack". In realtà, mentre andiamo avanti, la crescita e l'ottimizzazione derivano proprio dal miglioramento dell'esperienza del cliente. Fare in modo che il passaparola sia degno, che la gente dica che state facendo qualcosa di straordinario, è l'unico modo per vincere in futuro.

Per molti versi, abbiamo costruito Hotjar sulla base dello stesso pensiero e questo è il modo in cui gestiamo le nostre vendite. Ovviamente facciamo la nostra parte di inception, mangiando il nostro stesso cibo per cani. Usiamo Hotjar per migliorare Hotjar e cerchiamo di metterla in questo modo. Piuttosto che testare, abbiamo sentito parlare molto di split test e di test, piuttosto che di test per il gusto di testare.

Siamo sempre ossessionati dagli utenti e dai nostri clienti, per capire qual è il prossimo miglioramento da apportare. Quindi il test è davvero lo strumento che si usa per misurare ciò che si sta facendo, ma non è il mezzo per raggiungere il fine.

Jeroen: Come funziona per voi? Avete un ambiente di test che utilizzate voi stessi o lavorate anche sul lato della produzione che include solo i test degli sviluppatori?

David: No, abbiamo sicuramente un ambiente di test. Ma facciamo anche qualcosa che internamente chiamiamo "feature flagging". A volte costruiamo cose che sono disponibili solo sul nostro account. Questo ci permette di sperimentare molto e di vedere se lo usiamo davvero, prima di renderlo disponibile a tutti gli altri.

Jeroen: Ha senso. È una cosa che facciamo anche noi; spesso è più facile. Inoltre, è possibile distribuirlo a una manciata di utenti e vedere cosa ne pensano prima di distribuirlo a tutti.

Sì.

Jeroen: Ha detto di essersi occupato prima di tutto di design. Hai studiato design? In realtà, potresti dirci qualcosa di più sulla tua storia, ad esempio dove sei cresciuto?

David: È una storia divertente, in realtà. I miei genitori sono immigrati in Australia da Malta alla fine degli anni Settanta. In pratica, a quel tempo, Malta, essendo un'isola minuscola, non stava attraversando i tempi migliori. Molte persone lasciarono l'isola. I miei genitori andarono in Australia.

Mio padre voleva creare una comunità. Ha comprato un piccolo Mac e una grande stampante-fotocopiatrice per poter creare materiale da far circolare per creare una comunità. È lì che mi sono innamorato del design. L'idea di utilizzare l'interfaccia di quel Mac è stata la prima lezione di mackintosh. Inoltre, mi sono totalmente innamorato dell'idea di creare e stampare materiale. Ero piuttosto giovane.

In breve tempo, questa è sempre stata la mia passione. Mi sono sempre occupata di design, ma, ironia della sorte, ho finito per frequentare la facoltà di giurisprudenza, cosa che ora mi fa molto ridere.

Jeroen: L'ho già sentito dire. Come è successo?

David: Fondamentalmente, sono sempre stato molto bravo nelle lingue. A quanto pare, sono abbastanza persuasivo. All'epoca tutti condividevano i loro consigli per la carriera, che sono sempre incentrati su cosa si dovrebbe fare o dove si dovrebbe andare. A Malta, la facoltà di giurisprudenza è la cosa più importante. È pazzesco quante persone vadano a studiare legge.

Jeroen: È perché è un lavoro governativo?

David: Penso che storicamente, ma credo che ora stia cambiando. È solo che professioni come quelle degli avvocati e dei medici, a Malta, erano viste con molto rispetto. Io sono stato spinto molto in quella direzione. Ironia della sorte, non ho praticamente mai seguito una lezione all'università. Sono riuscito a cavarmela da solo.

Ho ottenuto il dottorato, il mandato e tutto il resto. Non ho idea di come! In quel periodo lavoravo sempre nel campo del design, per poter uscire nei fine settimana. Ho aperto un'agenzia pubblicitaria.

Avevo molti lavori. Lavoravo molto. All'epoca mi occupavo molto di stampa. Poi, la grande svolta è arrivata grazie a un grande cliente internazionale con cui lavoravo, che aveva sede a Gozo, l'isola più piccola vicino a Malta. Si trattava del comico Billy Connolly. Mi chiesero: "Ehi, tu fai dei lavori di stampa fantastici per noi. Puoi farlo per un sito?".

Mi sono detto: "Certo, posso fare un sito". Ovviamente non ne avevo idea. È stato molto tempo fa.

È lì che è iniziato tutto. Ho imparato abbastanza da essere pericoloso. Ho giocato con Drupal, ASP e purtroppo anche con Flash, perché il cliente voleva Flash. Questo è stato il punto in cui ho costruito qualcosa.

È stato molto frustrante per me misurare ciò che ho costruito lì: è buono o non è buono? Era frustrante per me che mi affidavo al mio cliente per avere un riscontro. L'aspirazione sarebbe quella di provare a vincere un premio o qualcosa del genere. In un certo senso, è proprio per questo che stiamo costruendo Hotjar.

Vendiamo Hotjar a clienti molto grandi. Ma abbiamo questa visione, che è quella di cambiare il modo in cui il web viene costruito e migliorato per renderlo più incentrato sull'utente. Penso che mettendo questa tecnologia nelle mani di studenti, piccole startup, le persone si metteranno all'opera. Poter vedere o misurare la risposta a ciò che hanno creato è una cosa molto potente a cui avere accesso.

Jeroen: Ho visto che lei stesso ha avviato un podcast, o sta per lanciarlo all'incirca dopo la messa in onda di questo?

David: Sarà lanciato per allora, sì.

Jeroen: The Human Strike Back. Qual è l'idea alla base del titolo del podcast?

David: L'idea principale è quella di collegare il podcast alla nostra visione. Come dicevamo prima, è così facile finire bloccati dietro uno schermo, guardando i numeri e le linee. Cambiamo il layout, spostiamo il pulsante. La realtà è che l'unico modo per vincere davvero, per avere davvero successo, è capire le sfide degli utenti e capire cosa stanno cercando di ottenere.

Tutti vogliono diventare una versione migliore di se stessi, giusto?

L'idea è quella di capire le emozioni e di creare un legame con le loro sfide. E poi, fondamentalmente, costruire intorno a questo. Questa è l'idea di "human strike back". Stiamo intervistando personalità molto interessanti sulle loro storie. Di come stiamo mettendo al primo posto le persone, invece che i numeri, i ricavi o le metriche convenzionali.

Mettere le persone al primo posto permette loro di avere molto successo. In alcuni di questi casi, perché possono comprendere tutti quei dati in modo migliore.

Ci saranno anche altre storie che parlano di mettere le persone al primo posto, non solo dal punto di vista dell'esperienza o dell'azienda, ma anche dal punto di vista personale. Il team e la cultura. Sarà molto interessante. Si tratta solo di dare un po' di visibilità a un modo diverso di pensare.

Jeroen: In realtà, sto cercando di fare una cosa molto simile con questa serie di interviste/podcast. Ho visto che molti podcast trattano di cifre e di trucchi per la crescita, e non so cosa. È molto bello vedere le persone che ci sono dietro, quali sono i problemi reali. Il modo in cui state migliorando la vostra azienda, invece di quanti MRR state facendo. Credo che aggiunga molto più valore.

David: Assolutamente. È la vera storia!

Jeroen: Qual è il tipo di cultura che sta cercando di creare in Hotjar? Qual è il tipo di azienda che sta cercando di costruire?

David: Quando abbiamo iniziato a lavorare insieme, i co-fondatori, noi quattro, risiedevamo a Malta. Anche se uno di noi è svedese. L'altra persona con cui abbiamo lavorato era di base in Svezia, si tratta di Johan. Anche se eravamo quattro a Malta, eravamo così vicini l'uno all'altro, lavoravamo comunque a distanza. Semplicemente perché sapevamo che prima o poi saremmo diventati remoti.

Il motivo per cui ho iniziato è che è alla base di gran parte della nostra cultura, che crediamo consista nell'assumere persone straordinarie che condividano gli stessi valori. Sappiamo che potrebbero essere diversi da noi, ma dovrebbero essere in grado di aggiungere qualcosa alla nostra cultura o almeno di adattarla in qualche modo. Questo ha sicuramente un grande impatto sul modo in cui tutti noi siamo in azienda.

Crediamo molto nella libertà e nella leadership rispetto alla gestione. Molto presto, quando abbiamo iniziato ad assumere le prime persone, abbiamo elencato alcuni valori su cui dovevamo basarci. È una cosa che consiglio vivamente a tutti quando si inizia ad assumere: sedetevi insieme, fondatori o gruppo iniziale di persone che gestiscono la startup.

A cosa diamo valore? Cosa ci piace del nostro modo di lavorare? Cosa apprezziamo dell'altro o del nostro modo di essere?

E non siate falsi. Dovete essere onesti, perché anche se siete diversi o unici, è bene accettarlo. È bene non farsi influenzare. Questo è ciò che abbiamo fatto.

Ci piace essere molto snelli e molto onesti. Teniamo molto al rispetto. Così abbiamo elencato tutti questi valori. È successo tre anni fa o tre anni e mezzo fa.

Ora quella squadra è, credo, intorno ai 60 anni, abbiamo fatto molta strada. È un team molto più grande. Ora abbiamo coinvolto una terza parte. Hanno intervistato l'intero team e hanno chiesto loro cosa pensano di quei valori originali.

È stato piuttosto interessante. Abbiamo fatto diversi esercizi in cui le persone hanno votato sui valori che sentono più forti. Ora stiamo lanciando nuovi valori. Li lanceremo con il team. Sono loro che li hanno creati. Stiamo solo presentando i risultati dello studio.

Ora abbiamo ridotto il tutto a quattro semplici valori, ognuno dei quali spiega in che modo quel valore viene messo in pratica. Stiamo per scrivere un blog su questo processo e su questi nuovi valori. Presto lo pubblicheremo sul nostro blog!

Jeroen: All'inizio l'ha impostato lei stesso, ora l'ha rivisto con il team ed è venuto fuori qualcos'altro o era davvero simile?

David: È una buona domanda. C'erano alcune cose a cui non avevamo dato abbastanza importanza. Ma ora sono diventate più importanti.

Ad esempio, davamo per scontata la nostra trasparenza, perché era il modo in cui gestivamo le cose. In realtà è emerso come uno dei valori più forti che abbiamo. Ora è diventato uno dei quattro pilastri.

Mentre alcune cose che avevamo elencato non erano realmente valori, ma pensavamo che non lo fossero. Questo è stato parte del processo di far sì che una terza parte ci guardasse dall'esterno, cosa che credo sia molto potente. Il fatto è che è molto facile essere prevenuti o farlo da soli, soprattutto quando si è un team più grande.

Alcune cose sono cambiate e, cosa più importante, si tratta di distillare ciò che c'è per renderlo più cristallino e più facile da condividere e comprendere, soprattutto quando si assume e si costruisce il team, per assicurarsi che accettino tutto.

Jeroen: Deve essere davvero difficile se avete 60 persone in tutto il mondo e non sono fisicamente insieme come una squadra. Come si fa a tenere tutto in sincronia?

David: Credo sia solo una questione di mentalità. Per me è molto più facile. Ho lavorato in un'azienda in cui 150 persone erano tutte insieme in un ufficio. Per me era più complicato che farlo da remoto. Probabilmente è anche la natura di chi sono diventato.

Che cosa intendo dire? Penso che quando si è insieme in un ufficio, ci sono ovviamente enormi vantaggi, come il fatto di poter riunire tutti e parlare direttamente. La mia sensazione è che ci sia bisogno anche di una certa situazione politica: dove si è seduti e chi è vicino a chi, e questa persona è sempre accanto a quell'altra.

Poi, quando si è troppo grandi, bisogna pensare al perché certe persone non parlano con certe persone. Penso che il remoto offra un'opportunità interessante, ovvero che ti dia immediatamente una qualità. Finché la tua connessione internet è buona come quella degli altri, sono alla stessa distanza.

Ad esempio, io stesso, in qualità di CEO, sono alla stessa distanza da tutti i membri del team. Siamo tutti seduti accanto. Ciò che abbiamo riscontrato per mantenerci in sintonia è proprio la parola "disciplina".

Penso che, quando si è di persona in un ufficio, sia molto facile abbandonare la disciplina perché la si dà per scontata. Ma credo che con il remoto, in un certo senso, ci costringa a essere ancora più disciplinati. Ora che abbiamo 60 anni, per esempio, stiamo raddoppiando l'allineamento. Scriviamo e costruiamo insieme quali sono le nostre priorità e su cosa stiamo lavorando. Stiamo utilizzando il modello di Salesforce chiamato V2MOM.

Jeroen: E di cosa si tratta esattamente?

David: Qualsiasi team che sia cresciuto fino a superare le 30-40 persone è sicuramente un modello interessante a cui guardare. Marc Benioff lo ha creato. Si tratta fondamentalmente dell'idea che ogni team o quasi dovrebbe avere valori, metodi, ostacoli e misure. In pratica, ora che siamo un gruppo più grande, li stiamo definendo per ogni team. Lo stiamo ancora facendo. Questo ci aiuterà a essere meglio allineati. Poi ci sono cose più semplici che facciamo. Ogni venerdì, l'intera azienda riesce a dimostrare in un anno ciò che è stato fatto - solo ciò che è stato fatto non è stato effettivamente spedito.

Poi ci sono le riunioni aziendali. Abbiamo le riunioni settimanali, che chiamiamo "falò", in cui chiacchieriamo e parliamo. Penso che ci sia sempre un modo per replicare i risultati. Credo che la cosa pericolosa sia che, quando si è a distanza, non si può pensare di sostituire quello che c'era fisicamente, ma di pensare in modo diverso.

Jeroen: Per esempio, anche noi facciamo tutte le riunioni bisettimanali o settimanali di cui parli, ma le facciamo fisicamente. Uno dei principali attributi che abbiamo in queste riunioni è la lavagna. Come si fa a sostituire le lavagne?

David: In realtà, in queste riunioni settimanali non abbiamo bisogno di una lavagna. Per tutti coloro che fanno dimostrazioni, usiamo semplicemente lo zoom. Si condividono le diapositive, che potrebbero contenere qualcosa da mostrare al team, oppure si condivide il proprio schermo e si mostra ciò che si è costruito e come funziona.

Jeroen: Se avete una riunione, scrivete i punti che qualcuno condivide in un documento Word o Google?

David: È una buona domanda, in realtà, perché diamo queste cose per scontate. Ora, nelle nostre riunioni di leadership, quello che facciamo è avere questa mentalità: non ci piace abbellire le diapositive e i documenti di lavoro. Lo odiamo.

Tutto è super pratico e pensato per il lavoro. Ad esempio, quando facciamo una riunione di leadership, inseriamo una casella con scritto note, azioni o altro. Queste vengono scritte lì, poi vengono spostate su Trello e assegnate ai singoli.

Anche in questo caso, alla fine si tratta di disciplina. Tornando alla domanda sulla lavagna, ci sono team che fanno fatica senza lavagna. Soprattutto quando si tratta di cose come il design o l'esperienza utente. Ma poi usano strumenti e approcci diversi per replicare questa situazione. Ora stiamo sperimentando. Credo che G Suite abbia una lavagna fisica hardware che è digitale per la condivisione, cosa che sperimenteremo questa volta.

Jeroen: Interessante. Ho dato un'occhiata al sito funding per Hotjar, e non ho trovato nulla di diretto. Siete finanziati o siete ancora in fase di bootstrap?

David: Il motivo per cui non avete trovato nulla è che siamo autofinanziati.

Jeroen: Non hai mai pensato di raccogliere finanziamenti?

David: In realtà l'abbiamo fatto.

Quello che abbiamo scoperto è che siamo redditizi e lo siamo stati molto presto. Stiamo crescendo abbastanza bene, ma abbiamo sicuramente delle sfide da affrontare. Parlando con alcuni investitori, abbiamo scoperto che pensiamo in modo leggermente diverso rispetto alla tipica azienda. Probabilmente perché siamo redditizi e questo ci ha portato a essere molto agili e molto frugali, attenti al denaro. Investiamo sempre un po' in ritardo rispetto alla curva, anziché in anticipo.

Gli investitori volevano che pensassimo molto più in grande e che investissimo in modo molto più aggressivo. In qualche modo crediamo molto nella costruzione di un'azienda che sia redditizia, che faccia soldi. È una cosa che ci piace molto. Probabilmente non ci siamo sentiti particolarmente adatti quando abbiamo parlato con gli investitori, e probabilmente anche loro non si sono sentiti adatti a noi. Dato che non abbiamo bisogno di raccogliere fondi in questo momento, non c'è motivo di farlo. Ma continueremo a pensarci in futuro.

È una situazione strana, però. Ho passato alcune notti a pensarci. Perché è interessante, soprattutto quando gli investitori ti inseguono costantemente. C'è questa paura di perdersi.

Siamo stupidi a non farlo? La maggior parte delle aziende tende a muoversi su due estremi. Un estremo è quello di aumentare a dismisura, investire a dismisura, in modo tale che nessuno possa competere con voi e che possiate praticamente conquistare il mercato con la forza. Ciò significa che dovete scalare il mercato e praticare prezzi elevati per compensare lo spreco.

L'altro percorso è quello che prevede un approccio un po' più lento, più redditizio e comunque orientato alla crescita. È un approccio più simile a Basecamp o MailChimp. Penso che in una startup, quando si sta crescendo e si sta facendo bene, sia facile avere un po' di crisi di identità in termini di ciò che si vuole veramente fare. Tornando alla questione della libertà e della distanza, noi diamo a tutti i membri del team dei budget che gestiscono da soli. Hanno delle indennità, le persone prenotano le proprie ferie.

Diamo molta importanza al nostro stile di vita e al modo in cui lavoriamo. Dato che siamo redditizi, abbiamo deciso di seguire questa strada per il momento.

Jeroen: Di cosa ti occupi esattamente in Hotjar in questo momento?

David: Direi che la cosa principale che faccio in questo momento è resistere alla tentazione di interferire.

Jeroen: Stai seduto lì tutto il giorno o?

David: No. Interferisco nelle cose. Il fatto è che, come fondatore, sono un generalista. Ci sono diverse cose in cui sono abbastanza esperto. Esperienza utente, ovviamente, ottimizzazione dei tassi di conversione, copywriting, ecc.

Ci sono molte cose in cui sono stato coinvolto, per molto tempo nella mia carriera. Quando lavoro con i team, vorrei davvero partecipare e unirmi a loro. Ma, man mano che si cresce, ci si rende conto che essere l'amministratore delegato può essere pericoloso. Semplicemente perché è molto facile non permettere al proprio team di crescere, di possedere davvero il "come" stiamo facendo le cose.

Inoltre, quando si dice una cosa come CEO, la si prende come se fosse il modo in cui si deve fare. Direi che la cosa principale che sto imparando è il modo migliore per trovare l'equilibrio tra il lasciare che i team si gestiscano da soli, in modo che possano crescere, e il dare input man mano che si procede. È una cosa che sto imparando.

In realtà, è emozionante poter imparare questa nuova cosa: come essere un leader e aiutare gli altri a imparare senza interferire e dire loro cosa fare. È una sfida davvero interessante per me.

Oltre a questo, direi che il mio obiettivo principale sono sicuramente le persone e la cultura. È la mia priorità assoluta, soprattutto ora che stiamo assumendo anche per alcuni ruoli più specializzati: direttore delle vendite, ruoli chiave nel marketing, ruoli chiave nel prodotto, ecc. Le assunzioni sono la mia priorità assoluta. Trovare persone che possano fare un lavoro molto migliore del mio, in modo da poter resistere alla tentazione di interferire.

Poi, la gestione generale dell'azienda. In termini di finanza, di leadership, di priorità per i prossimi lavori. Sono ancora profondamente coinvolto nel prodotto, e lo sarò sempre.

La roadmap di Hotjar, ciò che stiamo costruendo per il futuro e parlare con i clienti. È proprio su questo che mi concentro.

L'ultimo tassello è che sono l'unico membro di livello C del team. Perciò sono molto attento all'opinione pubblica. Quando si tratta di questioni relative alla privacy o di qualsiasi altra cosa legata alla sicurezza, sono io a parlare al mercato e ai nostri clienti di tutte le sfide, le opportunità o le cose che stiamo facendo.

Jeroen: Partecipa anche a podcast e altro.

David: Esattamente, questa è la parte divertente.

Jeroen: Sembra che siate molto entusiasti dei prodotti e della costruzione dell'azienda?

David: Sì, decisamente.

Jeroen: Ti senti come un costruttore? Cos'è che ti dà energia mentre costruisci Hotjar?

David: È una buona domanda, di nuovo. Ci sono alti e bassi. Sicuramente il viaggio è duro e ci sono molti, diciamo, momenti difficili durante il percorso. Credo che anche lei lo sappia. Per questo dico a molte giovani startup a cui do consigli o aiuto, e a cui do solo consigli senza essere pagato, che se all'inizio è davvero difficile quando si comincia, allora bisogna considerarlo come un aspetto negativo dell'attività che si sta cercando di creare. Le cose diventano sempre più difficili con il passare del tempo. È come se non si potesse lottare per vendere o costruire ciò che si sta cercando di fare, fin dall'inizio. Se è troppo difficile, la scalabilità si aggraverà in seguito.

Jeroen: Pensa che le cose diventino più difficili? In realtà penso il contrario. Penso che i problemi migliorino. I problemi ci sono sempre, ma migliorano. Possono diventare più grandi, ovviamente, su una scala più ampia, ma molte cose diventano anche più facili.

È vero. Forse non mi sono spiegato bene. La diversità dei problemi cambia. Il punto è che, man mano che si cresce, l'attenzione si sposta sempre più su altri tipi di problemi diversi.

Jeroen: Sì, è così.

David: Che si tratti di persone o di assunzioni o, non so, di normative e leggi. Ci sono così tante cose che bisogna aggiungere, soprattutto quando si inizia a superare quelle che io chiamo le soglie di visibilità.

Ad esempio, come azienda, quando si raggiunge il livello del marchio. Alcune persone che dicono di raggiungere il marchio, non so perché usino l'ARR come riferimento. Quando si raggiungono i 10.000.000 di ARR e si inizia a diventare più visibili al mondo esterno, è lì che le cose si complicano.

Non fraintendetemi. In termini di crescita dell'attività, sicuramente le cose diventano più facili, perché la gente è più consapevole di voi e quindi più persone si candidano. Ma le cose diventano anche più complesse. Il punto è che se all'inizio è già difficile, molto difficile, sostenere e far crescere l'attività, in un certo senso si è già bloccati. In seguito, si aggiungeranno altre complessità. È bene ricordare che alla fine dovrete spostare la vostra attenzione da quelle cose ai problemi più recenti.

In un certo senso, ciò che state costruendo deve avere una vita propria e una propria traiettoria, se capite cosa intendo. Al contrario di chi vende manualmente, un affare dopo l'altro. Anche nelle assunzioni, se si aggiungono sempre nuove complessità, è molto facile esaurirsi e perdere il controllo. Per tornare alla domanda iniziale, ci sono stati sicuramente alti e bassi.

L'energia di cui si ha bisogno varia a seconda delle fasi. Credo che il nostro scopo e la nostra visione siano stati così importanti per noi. Anche se sono passati solo quattro anni, sembra che sia passato molto più tempo. La visione e lo scopo sono ciò che tiene vivo il fuoco, perché sappiamo che, in termini di prodotto, di ciò che abbiamo costruito e di ciò che stiamo facendo, siamo letteralmente all'inizio. Abbiamo appena iniziato.

Se non avessimo questo, mi rendo conto di come potrebbe essere così facile far sì che si tratti solo del prodotto e di come sia facile stancarsi di tutto questo, se capite cosa intendo. Ecco perché è così importante avere uno scopo e una visione.

Jeroen: Ha appena accennato al rischio di burnout, come lo gestite voi ragazzi? Come fate a non andare in burnout?

David: È una buona domanda. Quello che abbiamo fatto è stato concedere una buona quantità di ferie, e le abbiamo incoraggiate molto. Alla fine dell'anno scorso, stavamo facendo vergognare le persone che non facevano le pause. Abbiamo delle classifiche di chi non fa le pause. Credo che questa sia la cosa più elementare e più importante. Inoltre, ci confrontiamo regolarmente con tutti, usiamo 15Five, che è un ottimo strumento, per vedere come ci si sente e come si sta lavorando.

In realtà, credo che si tratti solo di non farsi prendere la mano. Ed essere realistici su ciò che si può o non si può fare. Abbiamo sicuramente avuto circostanze di persone che erano vicine ai limiti. Sono molto orgoglioso del fatto che, anche se non abbiamo un sistema o uno strumento specifico, i nostri sistemi e le persone esistenti hanno notato queste cose e le hanno affrontate.

Anche in questo caso, quando si ha un'attività in proprio, finanziata in proprio, si assume quando le cose si rompono un po', se capite cosa intendo. Ironicamente, si è un po' più inclini a spingere le cose un po' oltre il limite.

Jeroen: Soprattutto se si lavora a distanza. Credo che la barriera tra lavoro e vita sia meno evidente se si lavora dal tavolo della cucina.

David: Sono d'accordo.

In effetti, abbiamo introdotto alcune agevolazioni. Ad esempio, abbiamo dato, credo, circa 4.000 euro per la creazione di un budget per l'home office, quindi per l'attrezzatura, la sedia o altro.

Poi, abbiamo anche un'indennità mensile, quella che chiamiamo "spazio di lavoro", che può essere utilizzata se si vuole andare a lavorare in un caffè o in uno spazio di coworking. Oppure se si ha bisogno di acquistare materiale a casa per avere un ambiente più gradevole.

Abbiamo anche cose come un budget per le vacanze. Quest'anno abbiamo introdotto un budget per il coworking. Si può prendere l'aereo o viaggiare in treno per andare a lavorare accanto a qualcuno che vive vicino o lontano.

Jeroen: È davvero buono!

David: O se avete bambini piccoli e non potete viaggiare, potete usare quel fondo per far venire delle persone a lavorare con voi. Poi abbiamo anche un budget per il benessere, che può essere utilizzato per andare in palestra o da un terapista. Ci siamo resi conto che la chiave è avere un compenso per i nostri dipendenti e collaboratori che non sia solo monetario, ma che in un certo senso, avendo queste indennità e questi budget, costringiamo il nostro team a utilizzare le risorse. È stato davvero straordinario avere una persona che lavora a San Francisco per Hotjar.

Ha detto: "Il modo in cui avete strutturato le indennità e tutto il resto ci piace, perché non abbiamo mai usato queste cose o fatto queste cose prima, perché ovviamente siamo stati attenti".

Abbiamo una famiglia giovane. Posso capire l'impatto di questa iniziativa. Inoltre, abbiamo alcune persone negli Stati Uniti. Ovviamente sono una minoranza e non spendono molto. Non hanno molto tempo da dedicare agli altri membri del team.

È stato bello vedere che ora abbiamo introdotto un modello di spazio di coworking. Sono volati tutti a incontrare uno dei membri del team che si trovava in Messico per trascorrere del tempo insieme. Si può vedere l'impatto di questa iniziativa. Si creano rapporti e le persone escono dalle loro case. Facciamo anche delle sessioni. In questo falò ho parlato di quali sono gli aspetti negativi e positivi del lavoro a distanza e abbiamo condiviso consigli su come spezzare la nostra giornata. Sono d'accordo, è sicuramente una sfida. Anche in questo caso è necessaria molta autodisciplina.

Jeroen: A proposito dei colleghi americani. Mi chiedevo se hanno la stessa modalità di vacanza dei colleghi europei.

David: Sì, e ovviamente lo adorano. Abbiamo preso molti dei nostri benefit, delle indennità e di tutte queste cose che offriamo. Molte di esse si sono evolute iterativamente nel tempo. Siamo snelli anche in questo senso.

Credo che ora siamo 60 persone provenienti da circa 17 Paesi o qualcosa del genere. Soprattutto per quanto riguarda i giorni festivi, i congedi per malattia e i congedi parentali, ogni Paese ha importi diversi.

Abbiamo detto: "Al diavolo i giorni festivi". Daremo a tutti 40 giorni di ferie. Questo significa che se volete essere fuori dal vostro Paese nel giorno festivo, dovete prenotarlo, cioè informare il team. L'aspetto positivo è che a Malta non mi piace particolarmente prendere le ferie. Questo significa che mi riposo quando ne ho bisogno e non quando il governo decide che devo riposare.

Inoltre, stabiliamo un numero abbastanza elevato di congedi parentali e di malattia. Permettiamo anche alle persone di prendere permessi non retribuiti, per tutto il tempo che vogliono. Abbiamo creato una struttura che funziona indipendentemente dai Paesi. Tutto funziona in base a quello che chiamiamo il "team-man way", ovvero il modo in cui mettiamo insieme tutte queste regole.

Jeroen: Molti Paesi hanno regole specifiche sui giorni festivi. Ad esempio, è necessario prendere questi permessi o essere in congedo parentale per un certo periodo di tempo. Quindi siete riusciti a costruire un sistema che abbraccia tutti i Paesi e che è conforme a tutti?

David: Sì. Nella maggior parte dei Paesi abbiamo appaltatori, non dipendenti. Si tratta di lavoratori autonomi.

Jeroen: Così è più facile.

David: Questo rende tutto molto più semplice e, ovviamente, ci permette di avere questa struttura. Nello scegliere i numeri per il congedo parentale e tutto il resto, ci siamo assicurati di coprire praticamente tutti i Paesi, anche quelli più ambiziosi, per essere sicuri di essere coperti in modo capillare.

Una cosa che facciamo, tra l'altro, per il congedo parentale è dare la stessa quantità di congedo sia alle madri che ai padri. È una cosa che ci appassiona molto. Se si ha la fortuna di avere un piccolo che entra a far parte della famiglia, credo che anche noi padri dovremmo avere lo stesso diritto, no? Godetevi anche voi questo momento speciale.

Jeroen: Assolutamente! In termini di tempo, quante ore lavori al giorno per Hotjar?

David: I confini sono decisamente molto labili. In qualità di CEO, non ho molte persone che si occupano di me, del mio burnout o della divisione del tempo. Penso che prima lavoravo molto più a lungo. Era un po' troppo. Ora ho due bambini piccoli, uno dei quali compie quattro anni domani.

Jeroen: Oh, congratulazioni!

David: Grazie! L'altro ha un anno. Compirà due anni a giugno. Adesso uso il mio calendario. Ogni giorno, dalle sei in poi, ho un blocco di tre ore per la cena, il che significa che nessuno può prenotare nulla con me in quel momento. Mi alzo e me ne vado.

Jeroen: Allora è una cena maltese di tre ore.

David: È soprattutto dare da mangiare ai bambini, significa prendersi cura di loro dopo, metterli a dormire e tutto il resto. Mi assicuro di essere coinvolto. Direi che approssimativamente non è così estremo. Probabilmente al momento lavoro circa 50-60 ore a settimana.

Jeroen: Meglio che fare il consulente strategico.

David: Non ne sono sicuro.

Jeroen: Oh, certo. Dove risiede attualmente, visto che ha menzionato l'Australia e Malta?

David: Ora vivo a Malta.

Jeroen: Ok, con sede a Malta.

David: Sì, mia moglie è svedese. Ama Malta e il clima che c'è qui. Abbiamo tutta la nostra famiglia qui. Ci piace stare qui. Molti pensano che siamo a Malta per motivi fiscali, ma in realtà non è così. Come imprenditori maltesi, in realtà paghiamo un'imposta relativamente alta, secondo gli standard europei.

Jeroen: Davvero?

David: Sì. Credo che l'imposta sulle società sia di circa 35%. Non ci lamentiamo, ma è interessante che Malta si sia creata la reputazione di essere un luogo di ottimizzazione fiscale, ma per noi non è così.

Jeroen: La società ha sede anche a Malta, perché ha parlato di tasse societarie?

David: Sì. È una società commerciale maltese.

Jeroen: Ci sono altre aziende interessanti a Malta o ci siete solo voi?

David: Ci sono alcune aziende interessanti a Malta, ma in settori molto diversi.

Jeroen: Non tanto nella stessa sfera?

No.

Jeroen: Avete trovato dei talenti locali o, di nuovo, siete solo voi?

David: No, lo facciamo. Abbiamo trovato talenti locali, ma non li consideriamo tali, se capisci cosa intendo.

Per noi è come se fosse un altro Paese. Potremmo trovare persone a Malta, ma non fa molta differenza. A Malta abbiamo quella che chiamiamo lounge. È una specie di quartier generale, dove possiamo fare riunioni e altro, ma nessuno ha una scrivania, un ufficio o altro. Di solito ci troviamo lì il mercoledì e il venerdì.

Jeroen: Vi capita spesso di fare delle cose a Malta con il team o in genere le persone rimangono dove sono?

David: A volte le persone vengono a Malta, soprattutto se qualcuno di nuovo si unisce al team. Potremmo organizzare una riunione qui. A volte organizziamo dei meetup, ma in realtà stiamo smettendo di farlo. Malta non è il posto migliore per viaggiare. In genere richiede una sosta.

Ad esempio, abbiamo una riunione della leadership che si terrà a maggio. Ci incontreremo tutti a Londra, perché è un luogo centrale e possiamo arrivare tutti in aereo. Inoltre, due volte l'anno organizziamo un incontro o un ritiro per tutta l'azienda. Il prossimo, a giugno, si terrà a Malta. Non accadeva da due anni e mezzo. L'ultimo, a dicembre, è stato sulle Alpi e quello precedente in Spagna, a Marbella.

Jeroen: È bello. Per concludere, qual è l'ultimo bel libro che ha letto e perché ha scelto di leggerlo?

David: È una domanda difficile. Leggo molti libri.

Jeroen: L'ultimo buono?

David: Sono un grande fan di Radical Candor. È un libro fantastico che abbiamo usato per migliorare il modo in cui ci diamo feedback reciproci all'interno dell'azienda. Abbiamo anche organizzato dei corsi di formazione su questo tema. Di recente sono intervenuto a un evento a Stoccolma e, durante il viaggio, ho deciso che volevo migliorare il mio modo di presentare. Ho quindi letto il libro. Sono sicuro che avete sentito parlare dei TED Talks, vero?

Jeroen: Sì.

David: C'è un libro che si chiama TED Talks ed è una specie di guida ufficiale per parlare in pubblico. È un bel libro!

Jeroen: Ne ho sentito parlare, ma non l'ho ancora letto.

David: Lo consiglio vivamente a chiunque voglia presentare.

Jeroen: Candore radicale e TED Talks?

David: Sì.

Jeroen: La franchezza è molto legata anche ai vostri valori, credo.

David: Assolutamente sì!

Jeroen: In particolare, il valore della trasparenza che hai menzionato. Ultima domanda: se dovessi ricominciare da capo con Hotjar, cosa avresti fatto di diverso?

David: Odio questa domanda.

Jeroen: È per questo che lo chiedo!

David: Lo odio perché la realtà è che sono un perfezionista. Se tornassi indietro, farei molte cose in modo diverso. Il problema è se ci riusciremmo o meno, giusto?

Se avrei sbagliato o meno? Sicuramente, direi che avrei voluto passare più tempo, un po' più di tempo in beta. Un po' più di tempo per definire e progettare quello che sarebbe stato il prodotto in futuro. Nell'ultimo anno ci siamo mossi un po' più lentamente, perché abbiamo dovuto ri-architettare, ri-ingegnerizzare le parti posteriori. Questo poteva essere potenzialmente evitato. Detto questo, ciò avrebbe potuto significare che abbiamo perso la finestra temporale perfetta per il lancio. Allora non avremmo avuto lo stesso successo. È sempre difficile.

Direi che si tratta di un equilibrio davvero difficile quando si lancia qualcosa di rapido per andare subito sul mercato o si costruisce qualcosa di un po' più complesso, pensando più alla crescita futura. Lo dico perché nella precedente startup abbiamo dedicato molto tempo alla costruzione iniziale, ma poi non abbiamo avuto successo perché abbiamo passato troppo tempo a costruire invece che a convalidare. Ecco perché ho detto che mi sarebbe piaciuto gestire la beta più a lungo. Abbiamo avuto otto o nove mesi di beta. Penso che avremmo potuto tranquillamente fare un anno o un anno e mezzo.

Jeroen: Più apprendimento. In modo da ottenere, a lungo termine, risultati migliori con il vostro prodotto?

Sì.

Jeroen: Capisco perfettamente. Bene, per ora è tutto! Grazie ancora David, per la tua presenza al Founder Coffee. Parlare con te è stato molto interessante!

David: È stato un piacere, ottime domande, amico.

Jeroen: Grazie e ci rivedremo presto!

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