Chris Savage van Wistia

Jeroen: Hoi, Chris. Het is geweldig om je bij Founder Coffee te hebben.

Chris: Bedankt voor de uitnodiging.

Jeroen: Jij bent de medeoprichter van Wistia. Voor degenen die Wistia nog niet kennen, dat zullen niet veel mensen zijn, wat doen jullie?

Chris: Wij zijn een bedrijf dat is gevestigd in Cambridge, Massachusetts, en wat we doen is dat we een platform hebben dat mensen helpt beter te verkopen en te marketen met video. Ons kernproduct, Wistia, hebben we lang geleden gelanceerd en hiermee kun je in principe de hele video-ervaring van je site controleren en meten, zodat je je video's effectiever kunt maken. Je kunt de impact op je publiek beter begrijpen.

Chris: We hebben ook een product genaamd Soapbox, een Chrome-extensie waarmee je video's kunt maken. Het is heel eenvoudig: je neemt je webcam en je scherm tegelijk op en vervolgens kun je er vloeiende bewerkingen tussen maken. Zo kun je heel eenvoudig iets maken dat er professioneel uitziet.

Jeroen: Ja. Als ik het goed begrijp, is wat jullie in feite doen ten opzichte van, laten we zeggen, het insluiten van YouTube in je site, eigenlijk iets maken dat beter geschikt is voor marketeers en verkopers; waar ze precies kunnen zien wie wat wanneer heeft bekeken. Wat doet het nog meer?

Chris: Dat is precies goed. We houden bij hoe elke kijker elke video seconde voor seconde bekijkt - wat ze overslaan, wat ze opnieuw bekijken, zodat je een beeld krijgt van hoe je publiek over het algemeen reageert, wat je kan helpen om de inhoud in de toekomst effectiever te maken. We gebruiken die gegevens en zetten ze in andere marketingplatforms. We integreren bijvoorbeeld met HubSpot. Dat betekent dat je je kijkgegevens kunt opnemen in HubSpot, en dan kun je begrijpen welke mensen in je lead database daadwerkelijk je video's bekijken. Zo kun je automatiseringen en dat soort dingen maken.

Chris: Omdat we zo gefocust zijn op het helpen van jou en je site, is onze speler de snelst ladende speler op het internet. We doen heel veel moeite zodat jij de SEO-voordelen krijgt die YouTube niet krijgt. Als je bijvoorbeeld een YouTube-video op je site insluit, link je terug naar de YouTube-pagina en dat betekent dat als je kerntermen hebt of dingen waar mensen naar zoeken die echt belangrijk zijn voor je bedrijf, je je eigen pagina tegenover die YouTube-pagina zet en raad eens? YouTube doet ongelooflijke SEO, dus ze zullen je altijd verslaan.

Chris: Dus je moet nadenken over de kracht van video. Wat is je strategie? Als je strategie is om verkeer naar je website te krijgen, dan wil je waarschijnlijk iets zoals wij dat je meer controle geeft. Je gaat nog steeds je inhoud op YouTube zetten, maar dan bovenaan de trechter. Als je puur met media bezig bent en je probeert alleen de views op YouTube te krijgen om vervolgens advertentiedollars of iets dergelijks te verdienen, dan wil je niet iets als Wistia gebruiken.

Jeroen: Ja. Het komt erop neer dat je iets probeert te maken dat beter is voor marketing en verkopers. Is dit waar je in eerste instantie mee begon als concept, of is dit in de loop der jaren gegroeid?

Chris: Oh, nee. Nee, we wisten altijd al dat we ons op video wilden richten. Toen we begonnen, zijn we begonnen omdat we zagen dat de technologie achter online video drastisch aan het veranderen was. Vroeger was het heel moeilijk en moest je technisch zijn om online video te laten werken, maar heel snel, door een aantal open source tools, zou het heel gemakkelijk worden.

Chris: We dachten dat dit een enorme kans kon zijn voor video op het web, en het eerste idee dat we hadden was dat we een wedstrijdwebsite voor filmmakers zouden maken. We zouden proberen om een bedrijf, een groot merk bijvoorbeeld, een wedstrijd te laten sponsoren waarbij filmmakers een advertentie of een trailer of een aflevering van iets konden maken en wij zouden filmmakers en merken met elkaar in contact proberen te brengen en de hoop was dat de filmmakers veel publiciteit zouden krijgen als ze de wedstrijd zouden winnen. De merken zouden veel goodwill krijgen omdat mensen aan de wedstrijd meededen.

Chris: Daar waren we enthousiast over, maar na een paar maanden realiseerden we ons dat we geen connecties hadden met merken. Het zou echt moeilijk worden. Het is een tweezijdig marktprobleem. Dus toen we het bedrijf drie maanden geleden hadden opgestart, probeerden we verschillende dingen uit en het kostte ons ongeveer een jaar om ons te realiseren dat bedrijven ook video gaan gebruiken. Ze hechten waarde aan hun tijd en zullen geld uitgeven om problemen op te lossen. Misschien moeten we ons daarop richten.

Jeroen: Ja. Klinkt logisch. Het is alsof je daarvoor niets met video deed, of het is je op een gegeven moment gaan interesseren en je bent met Wistia begonnen?

Chris: Ja. Mijn vader is professor computerwetenschappen aan de Brown University en hij is een enorme early adopter. Ik ben dus opgegroeid met technologie. Ik kreeg een dvd-speler op de dag dat die uitkwam of kreeg de Microsoft Flight Simulator op de dag dat die uitkwam en al die dingen. Ik weet nog dat we in de vierde klas internet kregen en ik er helemaal weg van was. Ik besteedde er al mijn tijd aan. Op de universiteit richtte ik me uiteindelijk op film en video en het was mijn droom om films te maken. Dus wat er uiteindelijk gebeurde, denk ik, is dat die twee dingen gecombineerd werden tot wat Wistia is.

Jeroen: Ja.

Chris: Het is grappig, want zelfs vandaag de dag hebben we vorig jaar een groot stuk content gemaakt genaamd 1-10-100, een documentaire in vier delen. Het is een uur en 42 minuten lang. Het was erg leuk om te doen, het werd erg goed ontvangen en het heeft net een Webby gewonnen. Het is alsof ik er 15 jaar geleden van droomde om dit te doen. Ik had alleen niet gedacht dat het zo zou lopen.

Jeroen: Het zijn eigenlijk een paar puzzelstukjes die in elkaar vallen, qua achtergrond en passies. Het lijkt een geweldige oprichter-startup fit.

Chris: Ja. Mijn medeoprichter en ik waren al beste vrienden voordat we het bedrijf begonnen en dat zijn we nog steeds. We werken graag samen en we houden van het proces om moeilijke problemen op te lossen. Daar worden we enthousiast van. Het is grappig, want zelfs in het eerste jaar verdienden we geen geld. We leefden van bijna niets, omdat we in een gigantisch huis woonden waar een miljoen mensen in woonden, en het was nog steeds erg moeilijk voor vele jaren. Maar ook al verdienden we geen geld, of heel weinig - op een gegeven moment konden we ons geen nieuwe printer veroorloven - we hielden van de uitdaging.

Chris: Het leuke is dat ik dit in juni al bijna 13 jaar doe en de uitdagingen nog steeds superleuk zijn. Dus het voelt als iets heel gelukkigs dat we eigenlijk al vrij vroeg ontdekten, dat we het leuk vinden om dit soort problemen op te lossen, we houden van creatief denken, we houden ervan om de leiding te hebben zodat we dingen kunnen verpesten en dat het oké is, en we kunnen proberen een plek te creëren waar andere mensen het gevoel hebben dat ze ook kunnen innoveren en daartoe worden aangemoedigd. Dus ja, ik voel me erg gelukkig.

Jeroen: Juist. Ik ben hier op je LinkedIn profiel, en het lijkt erop dat je hiervoor maar één baan had, voor ongeveer drie jaar? Correct?

Chris: Ja, ja.

Jeroen: En dat was bij het maken van films.

Chris: Dat klopt.

Jeroen: Gaaf. Hoe was precies de sprong van editor bij Big Orange Films naar het starten van je eigen bedrijf?

Chris: Het was interessant. Dat bedrijf, Big Orange Films, maakte deze documentaire en ik begon aan de documentaire als stagiair. Dus ik heb nooit echt veel geld verdiend toen ik daar was, het was heel, heel mager. We waren met een heel klein team en terwijl ik begon als stagiair, nam je in die tijd, om de montage te doen, alles op. We namen op met DV-film, maar je wilde de DV-film niet te vaak door de cassettespeler laten lopen, want dan ging hij kapot. Dus elke keer als we een interview of iets dergelijks opnamen, kopieerden we het naar VHS. Ik nam dan de VHS en bekeek die opnieuw en opnieuw en transcribeerde alle interviews. Ik heb dat een zomer lang handmatig gedaan.

Chris: Toen namen we de interviews en begonnen we te proberen het verhaal uit die transcripties samen te stellen, en ik wilde maar niet weggaan. Ik zat op de universiteit terwijl ik dit werk deed, dus ik vond het gewoon erg leuk, dus uiteindelijk nam ik interviews op en monteerde ik ze en werd ik een van de producenten van dat project. We deden het eigenlijk heel goed. We wonnen een Emmy en wonnen al die filmfestivals en zo, en het was ongelooflijk om deel uit te maken van dit piepkleine team en te zien wat we konden doen. Er werkten in feite drie of vier mensen aan die film en toch konden we met die drie of vier mensen iets maken dat mensen echt leuk vonden.

Chris: Toen we in Wistia stapten, had ik het vertrouwen dat een klein team iets impactvols kon doen. Het kwam niet echt bij me op dat Brendan en ik niet in staat zouden zijn om succesvol te zijn, omdat het voelde alsof, nou ja, als we een tijdje aan deze film konden werken, we dit ook konden doen. Dat was niet eens mijn film en ik probeerde iemand anders te overtuigen van de dingen die ik het beste vond om te doen. In dit geval was het zoiets als, nou, Brendan en ik gaan de leiding hebben. We kunnen doen wat we willen, niemand houdt ons tegen. Dat wordt vast heel leuk en we gingen ervan uit dat we succesvol zouden zijn. We gingen er eigenlijk vanuit dat we binnen zes maanden succesvol zouden zijn en het bedrijf zouden verkopen, maar dat gebeurde natuurlijk niet.

Chris: Maar ja. Het was een interessante overgang. Deels was het heel gemakkelijk, en deels was het heel, heel moeilijk, omdat we iets compleet nieuws aan het doen waren, alles zelf aan het uitzoeken waren, en de dingen gingen veel langzamer. Het duurde veel langer dan ik had gedacht.

Jeroen: Als ik het goed hoor, was je aanvankelijke motivatie om Wistia te starten het werken met een klein team, iets succesvol maken en het verkopen. Hoe heeft dat zich in de tussentijd ontwikkeld? Hoe kijk je nu aan tegen het bouwen van Wistia?

Chris: Ja. Dat was het aanvankelijke doel, het doel van het starten van het bedrijf was om het binnen zes maanden te verkopen, en na een jaar waarin we niet echt veel vooruitgang boekten maar er wel echt van genoten, en nog een paar jaar later nadat we wat angel money hadden opgehaald en klanten kregen en nog steeds klein waren maar er echt van genoten, begonnen de dingen gewoon te verschuiven. We begonnen ons te realiseren dat het niet om het einde gaat. Het gaat voor ons niet alleen om het resultaat van de verkoop van een bedrijf of iets dergelijks. Het is eigenlijk de reis van het bouwen dat het leuke deel is.

Chris: We stonden voor een echt grote beslissing in 2017, omdat we drie verschillende bedrijven hadden die tegelijkertijd probeerden Wistia over te nemen, en als je een technische startup runt, zullen mensen rondneuzen, en er zijn veel verschillende manieren om overgenomen te worden. We hebben al die mensen die aan het rondneuzen waren altijd genegeerd. Maar in 2017 telde het bedrijf waarschijnlijk 80 mensen. We waren heel hard aan het pushen om de inkomsten te laten groeien en we hadden eigenlijk gedaan alsof we veel geld hadden opgehaald. We hadden nooit veel geld opgehaald. We hebben maar twee angel-rondes gedaan en $1 miljoen opgehaald, maar we waren winstgevend geworden en we hadden geld gespaard, dus we waren alles aan het herinvesteren in groei.

Chris: Toen deze kopers langskwamen, begonnen Brendan en ik met hen te praten en toen kregen we enkele aanbiedingen en zaten we daar met een aanbod en dachten we: misschien moeten we het bedrijf verkopen. Het was interessant, want als je voor die beslissing staat, denk je: daarom zijn we het bedrijf begonnen. Dat is de reden waarom de meeste mensen, als ze het hebben over startups, het niet hebben over de reis die ze gaan maken. Ze hebben het over de exit. Je haalt geld op om overgenomen te worden.

Chris: Dus we zaten daar voor een overnamebod en realiseerden ons dat als we het bedrijf zouden verkopen, we zouden proberen onze tijd uit te zitten bij het bedrijf dat ons zou kopen, wat twee jaar zou zijn, en dan zouden we waarschijnlijk weer gaan samenwerken en iets nieuws opstarten, en we hadden een idee van de ruimte waarin we zouden werken, omdat we het gevoel hadden dat er andere problemen waren die we zouden willen oplossen die we nog niet hadden opgelost. Maar een idee van het soort cultuur dat we zouden willen opbouwen en het soort merk en wie we zouden willen aannemen, realiseerden we ons dat we zouden proberen Wistia opnieuw op te bouwen.

Chris: Het was grappig, want we dachten dat we Wistia zouden herbouwen, en we begonnen ons te realiseren, wat is er nu mis met Wistia? Waarom overwegen we zelfs maar te verkopen? En we realiseerden ons dat we eigenlijk ongelukkig waren op dat moment, en we waren niet gelukkig met hoe we het bedrijf leidden, de beslissingen die we namen waren niet genoeg gericht op de lange termijn. We namen niet de juiste creatieve risico's.

Chris: Dus uiteindelijk besloten we om niet te verkopen. Maar op het moment dat we besloten om niet te verkopen, zorgde dat er eigenlijk voor dat we niet op één lijn zaten met onze investeerders. We hadden slechts $1 miljoen opgehaald, maar zij hadden $1 miljoen ingelegd, en angel investeerders verwachten geld te verdienen. Ze wilden dus duidelijk dat we zouden verkopen. We hadden ook aandelenopties gegeven aan onze werknemers. Dus zeiden we ook tegen hen: deze aandelenopties zijn voor als het bedrijf verkoopt, dus als we niet gaan verkopen, moeten we iets doen.

Chris: Dat was in juni 2017 en we besloten dat we een deal wilden sluiten om de volledige controle over het bedrijf terug te nemen en een rendement voor iedereen te krijgen. Dus uiteindelijk hebben we schulden gemaakt, omdat we het bedrijf niet goed hadden geleid. We hadden alles gestoken in omzetgroei, dus we hadden het geld niet. Uiteindelijk hebben we $17,3 miljoen schuld opgehaald en dat gebruikt om mensen een aanbod te doen dat als we het bedrijf zouden verkopen aan onze investeerders en het team, ze allemaal liquiditeit zouden krijgen, en toen hebben we iedereen verteld wat we gingen doen: we zouden het bedrijf weer winstgevend maken. We vertelden hen dat we ons gingen richten op de lange termijn en dat we creatief werk gingen doen. Dat is waar we ons beste werk gaan doen, en als het niet lukt, dan hebben Brendan en ik dit risico op ons genomen, maar we hebben voor alle anderen gezorgd, omdat zij een rendement hebben gekregen, en wij moeten uitzoeken wat we gaan doen.

Chris: Maar we voelden ons er goed bij, omdat het hetzelfde voelde als toen we het bedrijf begonnen. We hebben weer op onszelf gewed en die deal hebben we in november 2017 gesloten.

Jeroen: Hoeveel van de investeerders en werknemers wilden op dat moment eigenlijk hun geld?

Chris: Het was een interessante mix. De engelen verkochten sommige volledig, andere gedeeltelijk. We hadden er een paar die helemaal niet wilden verkopen. Dat is natuurlijk het grappige aan investeerders. Je moet een goede hoeveelheid geld hebben om een investeerder te zijn, dus als iemand terugkomt en zegt, hier is wat geld, hebben ze zoiets van, eh, ik heb het niet echt nodig. Jij hebt zoiets van, geweldig.

Chris: Met de werknemers hebben we een winstdelingsprogramma opgezet. We zeiden: als je nog steeds aandelenoptiehouder bent, is dat prima. Maar dat wordt de manier waarop je wordt gestimuleerd, en als je geen aandelenoptie hebt, krijg je winstdeling. Voor de meeste mensen was het een betere deal om hun aandelen te verkopen en dan ook nog winstdeling te krijgen, en het werkte ongelooflijk goed. Ik kan je niet eens vertellen hoe goed het heeft uitgepakt. Of ik denk van wel, want we zijn aan het praten.

Chris: Maar het grappige was dat toen we overstapten op winstdeling, het de financiën van het bedrijf veel realistischer maakte voor iedereen. We hadden onze financiële gegevens altijd maandelijks aan het team bekendgemaakt en de eerste keer dat Heather, mijn VP Financiën, zei: "Oké, hier zijn de cijfers. Dit is hoe we het hebben gedaan, dit is hoe winstgevend we waren. Heeft iemand nog vragen?" Er schoten allemaal handen omhoog die zeiden: "Waarom geven we hier zoveel geld aan uit? Waarom geven we daar niet genoeg geld aan uit?"

Chris: In principe kon je zien hoe het bedrijf werd geleid, wat een zeer directe invloed op jezelf had en wanneer je een bedrijf gaat verkopen, is het allemaal vaag. Krijg je een waardering van 4X voor je omzet, krijg je een waardering van 10X of 100X? Dat hangt af van hoe groot je bent, hoe snel je groeit, op welke markt je je richt. Al deze factoren spelen mee. Het is dus onmogelijk om de waarde te begrijpen. Maar met winstdeling is het heel goed mogelijk en heel duidelijk.

Chris: Dus het heeft het bedrijf echt op één lijn gebracht. Vorig jaar, 2018, was ongelooflijk. We groeiden uiteindelijk sneller dan we hadden verwacht, we waren winstgevender dan we hadden verwacht, en dat kwam allemaal omdat het team enthousiast was en op één lijn zat, en we ons concentreerden. We werkten aan de juiste dingen. Het was echt gaaf om te zien dat het werkte.

Jeroen: Onderweg heb je geen risicokapitaal opgepikt? Is dat een bewuste keuze?

Chris: Ja, dat is een heel bewuste beslissing. We hebben nooit risicofinanciering gehad en de reden daarvoor is dat we ongerust waren over de prikkels die niet op elkaar afgestemd waren. Als je gaat kijken naar de venture wiskunde, de manier waarop het werkt is dat de mensen die het venture fonds runnen een vergoeding krijgen om het fonds te beheren, maar dan nemen ze een percentage van het rendement, en ze hebben een zeer lange tijdshorizon, die meestal goed is, die 10+ jaar is, 10-14 jaar voor een early stage fonds.

Chris: Dus de manier waarop durfkapitalisten veel geld verdienen is door echt grote fondsen te krijgen en dan te leven van de beheervergoedingen. Zolang het erop lijkt dat je bedrijven goed presteren, kun je nog een groter fonds binnenhalen en geloven mensen dat je goed werk doet, ook al heb je nog geen rendement behaald. Dat is het eerste stuk.

Chris: Het tweede deel is dat de manier waarop de fondsen werken, is dat ze een paar bedrijven moeten hebben die het hele fonds laten renderen, die veel meer dan een 10X rendement hebben, zoals een 20X rendement of een 100X rendement, en zonder dat heb je meestal geen goed renderend fonds. Risicokapitaalinvesteerders worden dus gestimuleerd om elk bedrijf aan te moedigen om een 100X bedrijf te worden, wat een goede zaak lijkt als je een ondernemer bent, totdat je daadwerkelijk een bedrijf runt en je je realiseert, oh, ik kan hier een 10X op krijgen of een 8X, of ik hou gewoon van wat ik doe, of ik wil geduldiger zijn of wat dan ook, en een risicokapitaalinvesteerder houdt daar niet van. Dat helpt meestal niet.

Chris: Dus ze moedigen je aan om het bedrijf zo snel mogelijk te runnen en jij zit daar te denken, ik heb een waardevol iets. Misschien kan dit een $20 miljoen bedrijf worden dat ik graag zou runnen, en ik kan geweldige producten en klanten hebben, geweldige ervaring voor mijn team. Ik heb een grote impact op mijn gemeenschap. Maar dat is eigenlijk irrelevant voor durfkapitalisten. Dus we probeerden altijd onze optionaliteit te beschermen en hadden het gevoel dat als we ons daarvoor aanmeldden, we datgene zouden opgeven wat we aan het opbouwen waren. Als we dat hadden gedaan, denk ik dat we zouden hebben gefaald, omdat we te hard zouden hebben geduwd op sommige momenten die ons zouden hebben gebroken, in plaats van ons een voordeel te geven om geduldiger en meer op de lange termijn te kunnen zijn.

Jeroen: Ja. Dus jullie zitten er in voor de lange termijn, jij en je medeoprichter.

Chris: Oh, ja.

Jeroen: Ik wil je vragen of je jezelf in de komende 10 jaar nog steeds bij Wistia ziet werken.

Chris: Absoluut.

Jeroen: Geweldig. Als je zo over de lange termijn denkt, waar zie je je bedrijf dan naartoe gaan? Waar zie je de toekomst van video voor marketing en verkopers?

Chris: Ik denk dat er veel zijn. Het is echt interessant, want de markt is heel groot, dus er is een heel segment van de markt waar we nog steeds mee praten. Het lijkt gek, maar ze beginnen net met video, omdat ik denk dat video zo eng kan zijn. Mensen zullen tegen me zeggen, oh, video kan echt impactvol zijn voor je merk, maar het kan je ook echt pijn doen, toch? Ik zeg dan, ja, als je een hele slechte video maakt, dan lijk je een lachertje. Als je een geweldige video maakt, zie je er ongelooflijk uit. En dat schrikt veel mensen af totdat er één persoon in de organisatie is die zegt, ik denk dat we het moeten doen, of ik vertrouw mezelf, of ik vertrouw dit externe productiebedrijf, of ik denk dat onze markt authentieke video's leuk zal vinden of wat dan ook, en dan neemt die persoon het risico en dan werkt het.

Chris: In onze markt is het interessant dat het de groei van de markt op de lange termijn heeft vertraagd, wat een slechte zaak lijkt, maar voor ons zijn we zo geduldig dat het fantastisch is geweest. Er zijn een heleboel mensen die nog moeten uitzoeken hoe ze vertrouwen kunnen krijgen in het gebruik van video, hoe ze vertrouwen kunnen krijgen in de camera. We proberen ze te helpen met dingen zoals Soapbox, en ik denk dat we meer technologie zullen zien die je helpt om video's te maken die er professioneel uitzien.

Jeroen: Juist. Dus je gaat een beetje weg van de levering en de analytics, meer richting hulp bij productie.

Chris: Dat maakt er deel van uit. Ik denk dat we dat aan het doen zijn. Ik denk dat je heel veel bedrijven gaat zien die producten proberen die je helpen met de productie van de video, en ze gaan meer geautomatiseerd video's maken, geautomatiseerd bewerken, geautomatiseerde filters. Je gaat gewoon veel, veel, veel meer opties zien voor mensen die nog nooit een video hebben gemaakt, en je gaat die producten proberen en je gaat naar de video kijken en je gaat je afvragen, vind ik het goed of niet? Ik denk dat we daar veel meer van gaan zien. We zijn nog maar aan het begin.

Chris: Dan denk ik dat de manier waarop video wordt gebruikt in deze ruimte gaat veranderen, want waar Wistia nu zit, helpen we mensen vooral met de video op hun website, en het blijkt dat als je geen video op je website hebt, je waarschijnlijk een kans mist, want we leven in een wereld waar de verwachtingen zijn veranderd, en er zijn mensen die dingen willen lezen, en er zijn mensen die dingen willen bekijken, en er zijn mensen die dingen willen beluisteren. Dus als je die mensen die iets willen bekijken geen manier geeft om dat te doen, gaan ze door naar het volgende, dus dat moet je doen.

Chris: Daar liggen kansen, en onze producten zijn daar echt op gericht. Maar een paar maanden geleden lanceerden we een product met de naam Channels waarmee je een Netflix-achtige ervaring op je website kunt bouwen om video's te bekijken. We denken dat mensen meer educatieve en onderhoudende content op hun site gaan zetten. Iets waar ze controle over hebben. Als je kijkt naar YouTube, Facebook, Twitter, LinkedIn, dat zijn allemaal echt krachtige sociale netwerken die voortdurend de regels voor je veranderen. Ze doen dat omdat ze geld moeten verdienen met advertenties. Inherent daaraan moet je ze zien als een verzameling publiek waar je voor kunt proberen te komen, maar er zijn geen garanties. Dus we denken dat meer en meer mensen gaan investeren in het zelf proberen die ervaring te bezitten, en we gaan meer video-inhoud zien die in principe niet alleen gericht is op optimalisatie, maar ook op betrokkenheid.

Jeroen: Ja, en ook, je houdt mensen meer op je site, denk ik. Eerder vandaag las ik iemand op een Facebook-groep die vroeg, hé, hoe kan ik die YouTube-gerelateerde video's uitzetten?

Chris: Dat kan niet, ja.

Jeroen: Omdat we ook het probleem zien. Je plaatst in principe een onboarding video of iets dergelijks, een video die je software uitlegt, en dan net na je video, spelen ze de concurrentie.

Chris: Ja. Ze hebben de regels vijf maanden geleden veranderd. Letterlijk elke YouTube-embed op het internet, als je het had uitgeschakeld, wat je voorheen kon uitschakelen, is nu zo, nee - je krijgt nu gerelateerde video's. Als je weet wat je doet, kun je het zo instellen dat het alleen jouw video's zijn. Als je weet wat je doet, kun je het zo instellen dat het alleen jouw video's zijn. De gerelateerde video's, als je erop klikt, brengen je terug naar YouTube.

Chris: Het is dus een gratis dienst, en wanneer je een dienst gebruikt die volledig gratis is, moet je onthouden dat jij het product bent. Ze gebruiken je verkeer op je website en je kijkers om meer mensen naar dingen op YouTube.com te laten kijken, waar ze meer advertenties kunnen plaatsen en meer geld kunnen verdienen. Dat is gewoon hoe het werkt. Toen ze dat deden, was het voor mij helemaal niet verrassend dat ze dat deden, en mensen waren boos. Maar het is de hele tijd gratis geweest. Ze moesten op een gegeven moment geld betalen. Ze verdienen er veel aan, maar zo werkt het nu eenmaal.

Jeroen: Juist. Oké, genoeg over video's. Jullie zijn nu met ongeveer 100 mensen, toch?

Chris: Ja.

Jeroen: Jullie zijn met z'n tweeën begonnen?

Chris: Ja.

Jeroen: Hoe is je rol in de loop der tijd veranderd, en hoe is het recentelijk veranderd? Waar ben je op dit moment mee bezig?

Chris: Mijn rol is enorm veranderd. In het begin was mijn titel CEO, maar ik was een blogschrijver, supportresponder, social media manager, productontwerper, alles. Een van de moeilijkste dingen aan groeien is dat je iets doet totdat je er hopelijk goed in wordt, en dan net wanneer je er goed in wordt, moet je iemand vinden die het beter kan dan jij - natuurlijk, wanneer het bedrijf dit kan volhouden. Dat doe je keer op keer.

Chris: Dus je bent constant dingen aan het uitzoeken en aan iemand anders aan het geven. Op een gegeven moment krijg je er vertrouwen in dat je dat kunt en dat is spannend. Maar als dat gebeurt, is het andere dat gebeurt dat je meer verantwoordelijk bent voor de communicatie intern en extern, en dat je op langere termijn denkt. Dat was een van de verrassende dingen voor mij in de begindagen, toen Brendan en ik alleen waren en we heel veel tijd hadden. We bedachten wilde ideeën voor dingen die we konden doen om mensen aandacht voor ons te laten krijgen, dingen die we konden doen om verder te bouwen aan het product. Je hebt tijd en die tijd besteed je aan creatief denken, praten met potentiële klanten en dat soort dingen.

Chris: Dan wordt alles waanzinnig druk. Je hebt het gevoel dat je helemaal geen tijd hebt, en je hebt het gevoel dat je alles bij elkaar moet rapen, bij elkaar moet rapen, bij elkaar moet rapen om alles te laten werken. En op een bepaald moment, als je genoeg eigendom hebt afgestaan aan andere mensen in het bedrijf die die dingen beter kunnen dan jij, eindig je weer met tijd, en de tijd is eigenlijk ongelooflijk belangrijk, omdat je op langere termijn moet denken. Je moet meer tijd besteden aan de dingen die je in het begin deed, zoals praten met potentiële klanten, nadenken over verschuivingen die plaatsvinden in de markt, en het is eigenlijk werk. Het is hetzelfde werk als in het begin. Het voelt alleen vreemd omdat het een grote overgang is.

Chris: Vandaag besteed ik mijn tijd aan nadenken over waar de dingen naartoe gaan, kijken naar wat onze klanten doen, wat onze uitdagingen zijn die onze klanten hebben, wat onze partners denken, wat andere ondernemers denken, en ik probeer het hopelijk een beetje gemakkelijker te maken door op lange termijn te denken. Ik probeer het gemakkelijker te maken om beslissingen op korte termijn te nemen.

Jeroen: Dus je bent eigenlijk verantwoordelijk voor het vormen van een strategie op basis van wat je ziet en wat je hoort, toch? En dan communiceer je dat naar je team.

Chris: Ja.

Jeroen: Als ik je nu zou vragen wat je de laatste tijd 's nachts wakker houdt, de laatste paar weken of maanden, wat zou dat dan zijn?

Chris: Dat is een goede vraag. Ik slaap nu vrij goed.

Jeroen: Dat is goed.

Chris: Kinderen maken me waarschijnlijk het meest wakker. We doen veel nieuwe, grote en andere dingen dan we tot nu toe hebben gedaan, wat spannend is, en ik zou zeggen dat ik slaap verlies als ik me zorgen maak dat we niet groot genoeg denken, of als ik denk dat we ergens achteraan gaan lopen of wat dan ook. Maar tegenwoordig werkt het bedrijf zo beknopt en duidelijk en hebben we duidelijke doelen en verantwoordelijkheden en zo, dat er niet veel dingen zijn die me op korte termijn 's nachts wakker houden.

Jeroen: Was het op een bepaald moment anders?

Chris: Oh, ja. Ja, er zijn jaren geweest waarin we het bedrijf echt agressief pushten en geld verloren dat ik de hele tijd 's nachts wakker was en super, super gestrest. In de jaren voordat we de terugkoop deden. Op een gegeven moment ontwikkelden we een strategie en hadden we zoiets van, oké. We gaan agressief geld verliezen om sneller te groeien. Dus elke maand, ook al heb je het over investeren in een lange termijn ding, als je $100,000 verliest in februari, en je van plan bent om $130,000 te verliezen in maart, omdat je mensen aanneemt en je meer geld uitgeeft aan reclame en andere dingen, het gaat je wakker houden.

Chris: Als je achterloopt in je inkomsten, en in plaats van $150,000, je bent beneden $180,000, al deze dingen beginnen stressvol te worden, want je begint te kijken naar die burn denken, wacht eens even. We waren winstgevend, we konden eeuwig doorgaan, en nu verliezen we geld, en als deze dingen die we proberen niet werken, gaan we nog sneller geld verliezen, en dat gaat de stress verhogen. Dat verhoogt de kortetermijnfocus. Dat vermindert ons vermogen om het werk te doen waarvan we denken dat het ons beste werk is.

Chris: Dus, ja. Ik heb jaren van slecht slapen en superstress gehad. Ik zou gewoon zeggen dat we op dit moment het bedrijf winstgevend runnen en op lange termijn denken. Daardoor kun je veel gemakkelijker met hobbels omgaan.

Jeroen: Ja. Hoe denk je dat je gekomen bent van die plek een paar jaar geleden tot waar je nu bent? Wat zijn de belangrijkste dingen die je hebt gedaan om van daar naar hier te komen?

Chris: De terugkoop was het eerste, en iedereen op één lijn brengen over wat we aan het doen waren. Het verhogen van de schuld dwong ons om winstgevend te zijn, waarvan we wisten dat het een goede beperking zou zijn, en dat dwong tot focus en prioritering, en dat was allemaal erg nuttig. Dat veranderde wie hier wilde werken, want we hadden een aantal mensen die hier alleen maar waren voor een exit. Die kregen ze in wezen, dus vertrokken ze. Nu hebben we mensen aangenomen die hier zijn voor de reis, dus we doen beter werk dan we ooit hebben gedaan. We hebben veranderd wie er in het senior managementteam zat en we zijn van een plek waar het onduidelijk was wat dat team was naar een heel duidelijk, heel goed geleid team gegaan waar iedereen deel van uitmaakt, volledig eigenaar van wat er in hun afdelingen gebeurt. Dat veranderde waar ik me zorgen over maakte, waar ik over na kon denken.

Chris: Dus er is een enorme lijst van dingen die zijn geëvolueerd en veranderd en die ons hebben gebracht waar we nu zijn. Ja, daardoor kan ik 's nachts rustig slapen, wat volgens mij belangrijk is, want daardoor kun je ook nadenken over dingen op de langere termijn en heb je meer vertrouwen om grotere dingen te doen.

Jeroen: Je zei dat je als oprichter vervolgens de dingen moet nemen die je op dat moment doet en waar je goed in bent, en dan iemand moet vinden die het beter doet, en altijd moet werken aan het delegeren van het volgende. Zijn er nog dingen waarvan je denkt dat je die op dit moment zou kunnen delegeren, en welke zouden dat dan zijn?

Chris: Grappig dat je dat zegt. Er is altijd wel iets waarvan ik denk, hoe ga ik dit delegeren? Niemand anders kan dit doen, en zes maanden later heb ik zoiets van, ja, iemand anders kan het doen. Ja, ik denk dat het interessant is. Misschien drie jaar geleden hadden we niemand bij Wistia die onderzoek als titel had. Dus onderzoek naar de markt, onderzoek naar klanten, onderzoek naar wat ze deden was iets heel gemeenschappelijks, maar dat voelde als iets waar ik mijn tijd aan besteedde, een goed percentage van mijn tijd toen ik het had, om erachter te komen wat mensen willen.

Chris: Na verloop van tijd realiseerden we ons dat we dat konden structureren en het een echte rol konden laten zijn, en er zijn mensen die dat 1000 keer beter kunnen dan ik, en mijn aanpak was erg lukraak en hun aanpak was erg methodisch en doordacht. Dus nu hebben we, denk ik, drie of vier mensen in onderzoek, en gewoon een simpel voorbeeld van iets dat niet gedelegeerd leek te kunnen worden, en toen bleek dat het in de baan van veel mensen zat. Ze konden het veel beter.

Chris: Dat gebeurt, dat gebeurt voortdurend en ik denk dat het er gewoon op neerkomt dat je kijkt naar hoe je je tijd besteedt en probeert uit te zoeken of ik oplossingen delegeer of dat ik problemen delegeer aan mensen om op te lossen. Lange tijd delegeer je oplossingen die je hebt bedacht en dan delegeer je de problemen om op te lossen en dan delegeer je het vinden van de problemen. Vervolgens delegeer je het evalueren van de gevonden problemen. Het gaat maar door naarmate het bedrijf groeit.

Jeroen: Juist. Dan is de volgende stap de definitie van wat een probleem is?

Chris: Precies, ja.

Jeroen: Het komt erop neer dat je gewoon de algemene strategie moet weggeven en dat je het bedrijf gewoon zichzelf kunt laten runnen.

Chris: Ja. Het grappige is echter dat zelfs als je stukjes van de strategie opgeeft, je uiteindelijk meer invloed krijgt op mensen die dieper graven in dingen die terugkomen. Dus de beslissingen die je neemt zijn inherent voor de langere termijn. Daardoor kun je ook, althans voor mij, veel gemakkelijker ups en downs doorstaan en heb je veel meer vertrouwen in de richting die we opgaan. We hebben veel concurrentie en je zult ze dingen zien doen die lijken op iets wat wij net hebben gedaan. Maar als je wat dieper graaft, is het net of ze snappen wat we aan het doen zijn of niet. En dan is het alsof ze niet weten wat ze aan het doen zijn. Wij weten wat we doen, we weten waar we naartoe gaan op de lange termijn. Dus je kunt op een heel andere plek terechtkomen.

Chris: Maar zonder die tijd, zonder het team, zonder het talent van de mensen om je heen en zonder dat proces, zou je dat niet kunnen doen. Het is gewoon veel moeilijker om die langetermijnvisie uit te bouwen die wordt gevoed en geüpdatet en geëvolueerd op basis van wat er gebeurt.

Jeroen: Ja. Al deze dingen die je doet, wat is het voor jou, wat geeft je energie op dit moment? Is het veranderd in de loop der tijd, is het nog steeds hetzelfde?

Chris: Ik krijg energie van het werken met fantastische mensen en van het blij maken van klanten. Ik krijg energie van het bedenken van creatieve oplossingen voor problemen. Voor mij betekent dat oplossingen die mensen nog niet eerder hebben gedaan. Het is niet echt veranderd. Het is gewoon de mix van dingen en de omvang van de problemen. De problemen die we oplossen zijn groter dan vroeger, maar het voelt hetzelfde als toen we met 10 mensen waren.

Jeroen: Maar het is een beetje abstracter, denk ik. Het is niet meer zo direct dat een klant zegt, ik heb dit probleem en jij lost het voor hem op. Het is meer het nemen van dat op een veel hoger niveau en dan gaan over de schaal van al je klanten en zeggen, dit is een belangrijk ding waar we aan moeten werken. Heb ik het goed gezegd?

Chris: Ja, precies.

Jeroen: Gaaf. Jullie zijn gevestigd in Cambridge, Massachusetts, zei je?

Chris: Ja.

Jeroen: Zijn er nog andere coole startups die we uit de buurt moeten kennen?

Chris: Ja, er zijn er heel veel. Het is grappig. Er is hier veel B2B marketing en SaaS spul. Zo heb je Appcues, dat vlakbij ligt. Ze zijn echt geweldig en erg leuk. Jonathan, hun oprichter, werkte het eerste jaar vanuit Wistia, dus het is geweldig om te zien hoe goed ze het doen. Help Scout was hier lange tijd en is hier aanwezig. Litmus, Insight Squared, HubSpot, zijn duidelijk hier. Ja, er zijn hier een heleboel bedrijven die vol zitten met slimme mensen.

Jeroen: Waarom denk je dat het zoveel meer tech is? Heeft dat te maken met de universiteit?

Chris: Ik heb het gevoel dat mensen altijd zeggen dat de investeerders in Boston conservatiever zijn. Veel SaaS, je kunt er zo'n strenge analyse op uitvoeren als je kijkt naar de eenheidseconomie, ik denk dat het zich vrij goed leent voor deze investeerdersbasis. Er zijn enkele consumentenbedrijven die het hier erg goed hebben gedaan. Eigenlijk zijn het er heel wat, zoals TripAdvisor, Kayak, Wayfair en Simply Safe. Ze hebben het allemaal ongelooflijk goed gedaan. Ik denk dat er iets is aan de investeerdersmix dat zich goed leent voor SaaS, en SaaS, er is veel marketing in SaaS. Ik denk dat dat te danken is aan HubSpot, aan Constant Contact. Er is hier gewoon veel interessante martech.

Chris: Ja. Dat is de beste gok die ik heb. Als jij een betere hebt, hoor ik het graag.

Jeroen: Nee, ik opereer natuurlijk niet in Boston. Als ik van hieruit naar Boston kijk, lijkt het een plek met veel slimme mensen, met grote universiteiten, geweldige onderzoeksfaciliteiten en dat soort dingen. Het lijkt een beetje logisch, denk ik, om meer van het analytische deel van tech en meer B2B te hebben. Ik heb nooit nagedacht over de meer conservatieve investeerders, maar het lijkt een plausibele verklaring.

Chris: Dat is waar mensen het hier over hebben als ze klagen over dingen, want natuurlijk klagen mensen. Ze hebben zoiets van, ja, ze zijn er niet zo zeker van, neem geen risico? Oké. Geweldig. Dat is gewoon de klacht die ik hoor.

Chris: We hebben hier of ergens anders nooit risico's genomen, dus ik sta er een stapje vandaan.

Jeroen: Ja, natuurlijk. Dus, ik rond af. Wat is het laatste goede boek dat je hebt gelezen en waarom heb je ervoor gekozen om het te lezen?

Chris: Dat is een goede vraag. Wat is de laatste die ik echt goed vond?

Jeroen: En waarom heb je het gelezen?

Chris: Waarom heb ik het gelezen? Onlangs las ik Shoe Dog van Phil Knight, de oprichter van Nike.

Jeroen: Geweldig boek.

Chris: Ja. Daar heb ik echt van genoten en ik vond het geweldig om te zien hoe bedrijven achter de schermen worden opgebouwd. Het is behoorlijk relevant voor wat ik doe. Het zijn gewoon normale mensen die dingen proberen. Ik heb het gevoel dat we zo vaak het verhaal missen dat je de volledige context geeft van gewone mensen die dingen proberen uit te zoeken. Meestal is het extreem doorzettingsvermogen of een echt uniek oprichtersteam of het juiste moment om iets op de markt te brengen of wat dan ook, en dan zijn er mensen die het geluk hebben om dat uit te vinden en zich realiseren, wow, dit is iets wat ik graag doe, dit is iets wat aanslaat in de markt. Ik zou gek zijn om dit op te geven. Ik hou van die verhalen.

Chris: Ik heb onlangs ook How to Change Your Mind van Michael Pollan gelezen, een boek over psychedelica, en dat was ongelooflijk interessant. Als je daar ook maar enige interesse in hebt, wat ik me niet eens realiseerde, het is een heel, heel interessant boek, waarin hij het heeft over het effect dat het heeft op de hersenen, en hoe de hersenen van kinderen en hele kleine kinderen, hoe ze werken, het is alsof ze op LSD zitten, en hij beschrijft een heleboel psychedelische ervaringen die hij heeft gehad. Dit is dezelfde man die Omnivore's Dilemma schreef, maar ik kon niet stoppen met het lezen van dat boek. Ik vond het echt heel interessant.

Jeroen: Ja, ik ben momenteel een boek aan het lezen op een vergelijkbaar gebied, een beetje theoretisch, moet ik zeggen. Gedraag je.

Chris: Oké.

Jeroen: Ik weet niet of je ervan gehoord hebt. Het is van Robert Sapolsky.

Chris: Oké.

Jeroen: Het is een beetje zwaar, dus ik heb het er nu moeilijk mee, ook al had ik een medische achtergrond. Ik ben het aan het lezen en ik denk constant.

Is het dicht?

Jeroen: Vooral omdat ik daarvoor ook Schoenhond las, en Schoenhond was geweldig. Je kon er gewoon doorheen lezen. Het is waarschijnlijk het meest menselijke ondernemersverhaal dat ik ooit heb gelezen, gewoon de manier waarop hij het heeft geschreven en alle details. Het was geweldig. Toen ging ik dit enorm theoretische boek doen, wat erg interessant is, maar het is een beetje lastig.

Chris: Ja, ik begrijp je.

Jeroen: Nu de laatste twee vragen. Is er iets waarvan je had gewild dat je het had geweten toen je begon?

Chris: Alles wat ik zou willen weten toen ik begon. Er zijn een heleboel dingen. Ik probeer er één uit te kiezen. Ik denk dat het belangrijkste dat ik in al die jaren heb geleerd is dat je je medeoprichters verstandig moet kiezen en dat je in die relatie moet investeren alsof het een huwelijk is. Je moet moeilijke problemen onder ogen zien, je moet overwinningen vieren, je moet duidelijk zijn over hoe je het eigendom verdeelt, en ik heb keer op keer gezien hoe zoveel andere vrienden en oprichters het belang van die relaties verloren toen ze hun bedrijf opbouwden, of ze ontmoeten iemand die ze twee weken kennen en dan starten ze een bedrijf met hen. En ik denk dat je tekent voor een lange reis. Zelfs de bedrijven die denken dat ze snel zullen verkopen, moeten weten dat ze nooit kunnen garanderen dat ze snel zullen verkopen. Snel is vijf jaar.

Chris: Dus als je niet het gevoel hebt dat je echt al je tijd met iemand wilt doorbrengen, dat je de moeilijkste momenten van je leven met hen wilt doormaken en de meest vreugdevolle, als je dat niet serieus neemt, kan dat je later gemakkelijk in de steek laten en ik denk dat we daar in de begindagen echt geluk mee hebben gehad. We zeiden dat onze vriendschap echt belangrijk is. Die kwam op de eerste plaats. We hebben er echt in geïnvesteerd en we hebben geleerd hoe we moeilijke gesprekken moeten voeren. Het betekent dus dat we de hele tijd op één lijn zitten en aan de juiste dingen werken en samen geweldig werk kunnen doen, en daar voel ik me heel erg gelukkig mee. Ik denk dat we daar eerder in hadden kunnen investeren. Maar nogmaals, ik zou zeggen dat elke oprichter zichzelf daar vragen over zou moeten stellen.

Jeroen: Ja. Helemaal mee eens, want dat is de kern van alles, toch? Je kunt een geweldig idee hebben, maar uiteindelijk zijn het twee of drie mensen die beginnen en samenwerken. Als dat mislukt, kun je een geweldig idee hebben, praten over het bouwen van een geweldig team en zo, maar het zal moeilijk worden.

Chris: Helemaal.

Jeroen: Tot slot nog een soortgelijke vraag. Wat is het beste zakelijke advies dat je ooit hebt gekregen?

Chris: Het is grappig. Het is gewoon veranderd. Ik denk altijd dat ik het beste advies heb gekregen en dan gaan we door een andere uitdaging en krijg ik weer het beste advies.

Jeroen: Met de uitdaging. Ik begrijp je.

Chris: Ja. In het begin moet je iets niet doen als je er niet door geobsedeerd bent. Het is gewoon te gemakkelijk om op te geven en als er te veel uitdagingen zijn en je blind vertrouwen nodig hebt, moet je echt geobsedeerd zijn om het probleem op te lossen. Ik denk dat mijn vader me op een gegeven moment advies gaf. Ik sprak over onze dromen van Wistia, en zei, onze droom is om $60,000 per jaar aan inkomsten te krijgen, omdat Brendan en ik elk $30,000 kunnen verdienen, en we zullen in staat zijn om daarvan te overleven. Mijn vader had zoiets van, kijk, als je gelijk hebt over dit ding, wordt het veel groter dan dat. Jullie moeten je voorbereiden op succes en er goed over nadenken. Wat zou je doen als dit een succes werd? Wat zou je kunnen doen, waar zou je nee tegen zeggen?

Chris: Het was grappig, omdat we in de eerste paar jaar een paar grote beslissingen moesten nemen waarbij we nee zeiden tegen grote klanten en nee tegen investeerders en zo, omdat we het probeerden te behandelen als, nou, als we succesvol zijn en dit over vijf jaar nog steeds doen, willen we dan die klanten die niet bij ons passen? Willen we die investeerders die niet bij ons passen? Het voelde toen als moeilijke beslissingen en nu we erop terugkijken, waren het enkele van de beste beslissingen die we hebben genomen, alleen omdat we ons probeerden voor te stellen, nou, als we dit echt doen, als we echt succesvol zijn, dat het gewicht van die slechte beslissingen bij ons zal blijven. Dat bleek een heel goed advies te zijn.

Jeroen: Geweldig. Nogmaals bedankt, Chris, dat je bij Founder Coffee was. Het was echt geweldig om je te hebben.

Chris: Bedankt voor de uitnodiging.

---

Genoten? Lees Founder Coffee interviews met andere oprichters. ☕

We hopen dat je deze aflevering leuk vond. Als je het leuk vond, review ons op iTunes!

👉 Je kunt @salesflare volgen op Twitter, Facebook en LinkedIn.