Hampus Jakobsson de Brisk et TAT

Jeroen : Bonjour Hampus, c'est un plaisir de vous recevoir sur Founder Coffee.

Hampus : C'est un plaisir d'être ici.

Jeroen : Vous êtes actuellement VC chez BlueYard, mais vous étiez auparavant fondateur de The Astonishing Tribe, puis de Brisk.io. Normalement, je demande aux gens de présenter l'entreprise ou l'endroit où ils se trouvent, mais peut-être pourriez-vous présenter les trois très rapidement, afin de nous donner un aperçu de votre parcours ?

Hampus : Bien sûr. Quand j'étais jeune, à l'université, j'ai créé une entreprise avec cinq de mes amis. En fait, nous étions six amis. Je travaillais comme stagiaire dans une compagnie artistique à Londres. À mon retour, avec l'un de mes amis, grâce à l'inspiration que j'avais trouvée là-bas, nous avons pu construire une grande installation artistique. Nous nous sommes dit : "Whoa, c'est génial, mais nous devrions probablement créer une entreprise pour facturer cela". Deux autres amis étaient en train de créer une société de conseil dans le domaine de la reconnaissance d'images et de la vidéo. Ils voulaient créer une entreprise dans ce domaine. Un autre ami travaillait dans le domaine des effets spéciaux pour les films, et nous étions tous des amis très proches. Nous nous sommes dit : "Hé, créons cette entreprise ensemble", même si nous faisions trois choses complètement différentes.

Jeroen : De quoi s'agissait-il exactement ? De l'art ?

Hampus : C'était quelque chose de complètement fou. Pensez-y comme dans une chambre de dortoir, des choses complètement aléatoires. Tout concernait essentiellement les expériences, comme la technologie de compression vidéo, les arts, les effets spéciaux pour les films. Tout et n'importe quoi. Nous avons commencé par un projet de loisir à l'université, puis nous avons commencé à nous amuser. Nous faisions de bonnes affaires et facturions nos clients, et nous passions beaucoup moins de temps à l'université que nous n'aurions probablement dû le faire parfois. Puis un ami nous a contactés et nous a dit : "Oh, je travaille chez Sony, et Sony et Ericsson viennent de fusionner. Nous construisons un téléphone portable." En fait, nous avions travaillé assez longtemps dans le domaine de l'informatique et c'est pour cela que nous avons fait ces activités.

Hampus : Il nous a donc dit : "Oh, pouvez-vous nous aider à construire les premiers produits pour le téléphone portable et à obtenir le logiciel pour cela ?" Nous avons répondu : "Pas question !" Parce que nous avions travaillé pour une start-up spécialisée dans les jeux avant que les jeux mobiles ne fassent leur apparition et que nous pensions qu'en 2001, les téléphones mobiles n'allaient jamais voir le jour. Les téléphones portables et les écrans tactiles devenaient de plus en plus petits. Mais ce type nous a dit : "Hé, sauvez-moi la mise". Alors on a dit : "D'accord, bien sûr. On va vous aider." On a commencé à leur parler et à la première réunion, on a construit un prototype pour eux.

Hampus : Ils viennent, ils regardent ce que nous avons fait et ils disent : "Wow, combien ça coûte ? Pouvons-nous l'exploiter sous licence ?" Nous n'avions aucune idée de ce que cela représentait, alors nous avons répondu : "Oui, c'est 40 000 euros." Et ils nous ont dit : "Oui, par modèle de téléphone portable ?" Nous avons répondu : "Quoi ? Oui, oui. Exactement." Et c'est tout. La société est passée de la folie des dortoirs à une activité très ciblée sur une chose, à savoir les interfaces utilisateur mobiles et le logiciel permettant de les mettre en œuvre. Essentiellement, tout ce que vous voyez sur votre téléphone, c'est-à-dire le système de menus, les fenêtres contextuelles, les notifications et tout le reste - le système d'exploitation en est la couche supérieure.

Hampus : Ce que nous avons fait, c'est que nous avons accordé des licences pour ce logiciel à Motorola, Samsung, Sony Ericsson, Nokia, tous ces acteurs, et ils nous ont payé des sommes folles, comme cinq millions d'euros par an. Mais cela prenait une éternité pour vendre à ces entreprises. Nous avons fini par concevoir l'interface utilisateur d'Android, pour de nombreux projets d'Orange, de Vodafone, de Disney, pour des tas de choses différentes. Et nous n'avons pas levé d'argent parce que, rappelez-vous, c'est une entreprise de dortoir qui fait tout.

Hampus : En 2010, nous étions 180 personnes en Suède, en Corée, aux États-Unis, et quelques personnes à Taïwan et au Japon. Et puis BlackBerry est sorti de nulle part et nous a dit : " Hé, nous aimerions vous racheter. " BlackBerry était alors, en 2010, vous ne vous en souvenez peut-être plus, mais c'était le premier fabricant de smartphones au monde. Nous ne les avions jamais rencontrés, mais ils étaient essentiellement les seuls, à l'exception d'Apple, à avoir commencé à se pencher sur le sujet et à avoir accompli un travail vraiment impressionnant dans le domaine des smartphones. Ils nous ont fait une offre de $150 millions d'euros. Nous n'avions pas de capital-risque, c'était complètement fou.

Hampus : Ensuite, j'ai travaillé pendant deux ans chez BlackBerry dans le domaine des fusions et acquisitions, c'est-à-dire l'acquisition de sociétés, ce qui était très, très intéressant. Je suis de l'autre côté de la table. Tout d'un coup, je vois toutes ces entreprises qui se présentent de manière étrange ou qui ne comprennent pas les entreprises. Pourquoi font-elles ceci ou cela ?"

Hampus : Après deux ans, j'ai décidé de créer une autre entreprise. J'ai donc créé Brisk pour de multiples raisons. J'avais beaucoup investi dans des fonds providentiels et j'avais le sentiment douloureux de ne pas connaître le monde des entreprises. Je ne savais pas comment lever des fonds parce que je ne l'avais jamais fait. D'autre part, j'étais très intéressé par la manière d'aider les gens à prendre des décisions fondées sur des données, car je venais de voir à quel point les entreprises étaient incapables d'utiliser des données pour prendre des décisions.

Hampus : Moi et l'un des autres fondateurs de TAT, nous avons créé cette entreprise, levé deux millions de dollars et commencé à construire après quelques micro-pivots autour d'elle. Nous avons commencé à construire cet outil de vente qui prenait les données du CRM, le calendrier, les emails, toutes les petites données autour du vendeur, et leur faisait une recommandation de vente. Soit je lui dis : "Hé, tu as oublié Colin chez AT&T. C'est une autre opportunité avec le CRM". Ensuite, soit le vendeur dit : "D'accord, j'appelle Colin", soit il se dit : "AT&T, c'est une opportunité perdue". Soit il fait avancer l'affaire, soit il met à jour les données du CRM. Pour l'essentiel, c'était une bonne idée.

Hampus : Ce qui n'était pas une bonne idée, c'était l'onboarding complexe au-dessus d'un autre système CRM comme Salesforce. En fin de compte, même si nous avons signé avec de très bons clients comme LinkedIn, Intercom, BoostSuite, Evernote, beaucoup de grandes entreprises américaines qui aimaient vraiment le produit, l'intégration était très, très compliquée. Nous avons fini par vendre la société pour des clopinettes et des frais de justice et nous avons distribué de l'argent à des investisseurs.

Hampus : Ensuite, j'ai créé un groupe d'investisseurs providentiels. J'ai créé une communauté de startups. J'ai créé un accélérateur. Ensuite, j'ai rejoint BlueYard, un fonds de capital-risque qui investit dans l'infrastructure autour de différentes thèses, mais je dirais généralement qu'il s'agit de beaucoup de choses piégées dans des silos à l'heure actuelle. Les données sont enfermées dans des silos et même pour travailler, il faut avoir certaines compétences. Par exemple, l'électricité ou n'importe quoi d'autre est piégé dans l'ancienne façon de faire, et BlueYard consiste essentiellement à abaisser ces couvertures qui offrent des outils pour la nouvelle économie du travail. Des outils pour libérer les données de l'internet ou des outils pour faciliter la communication. Il ne s'agit pas de conférences en ligne ou de start-ups, mais plutôt de réfléchir à des questions telles que la neutralité du réseau ou le pare-feu chinois, ou encore les données piégées dans des endroits étranges, comme les grandes entreprises pharmaceutiques, où elles n'aident pas la société.

Hampus : C'est là que je travaille aujourd'hui, et j'aime vraiment beaucoup ce travail.

Jeroen : C'est un parcours sérieux, et il semble que vous n'y ayez pas vraiment réfléchi dès le départ. C'est arrivé comme ça, n'est-ce pas ?

Hampus : Tout à fait prévu. Non, je plaisantais.

Hampus : Je crois en la planification, mais je ne crois pas en l'exécution du plan que vous avez planifié. Je pense que tout le monde devrait s'asseoir, tenir un journal, planifier la semaine, avoir des objectifs pour l'année, tout cela. Mais je pense que si nous croyons que nous allons suivre le plan, nous ne pouvons faire que des choses évidentes. Christophe Colomb n'aurait jamais pu trouver l'Amérique s'il avait cherché à trouver l'Amérique.

Hampus : Je pense que la raison pour laquelle Christophe Colomb a découvert l'Amérique était qu'il voulait un chemin plus court vers l'Inde, et je pense que ce qu'il a fait, c'est qu'il a présenté l'idée à la royauté portugaise en disant : " Hé, vous avez vu tous ces marchands aller autour de l'Afrique, et vous avez vu toutes ces améliorations graduelles de 5% d'année en année, ils deviennent légèrement plus rapides, des navires plus grands, yada yada. Mais nous avons cette idée géniale que si nous allons vers l'ouest, ce sera beaucoup, beaucoup plus rapide. Le risque est beaucoup plus élevé, mais ça va aller plus vite. Et nous avons trouvé cette chose qu'un autre gars avait trouvée quelques années plus tôt, mais ce vent va fonctionner. Et nous arrivons en Inde. C'est un pari important. Si ça marche, ce sera 10 fois plus rapide, 100 fois mieux". Et je pense que s'il avait dit "Nous allons trouver l'Amérique", il ne l'aurait jamais trouvée.

Hampus : Je pense que si les gens planifient leur vie et appliquent méticuleusement ce plan, ils n'arriveront pas à destination. Mais ceux qui agissent comme un voilier sur la mer, qui vont là où le vent souffle, n'iront nulle part non plus.

Hampus : Je crois vraiment qu'il faut créer des plans et réfléchir à tout et, essentiellement, créer un système d'exploitation pour la vie en se disant : "Qu'est-ce que je veux accomplir ? Comment est-ce que je veux l'atteindre ? Pourquoi est-ce que je veux y arriver ?" Ainsi, lorsqu'une opportunité se présente, vous pouvez y réfléchir.

Hampus : Est-ce que c'est la grande direction que je veux prendre ? Si c'est le cas, allons-y. Si ce n'est pas la bonne direction, je me dis : "Je vais dire non." Si quelqu'un me dit : "Hé, tu veux faire un stage à The Economist ?" Si vous voulez aller dans ce genre de monde, oui. Si vous détestez l'idée, dites simplement non, sans angoisse. Le lendemain, vous avez fait ce que votre "plan" vous disait, mais si vous aviez un plan qui disait "Je veux travailler à The Economist", je vous dirais que la plupart du temps, vous serez très triste.

Jeroen : Comment dois-je imaginer cela ? Avez-vous une sorte de mission en tête ou est-ce simplement basé sur une sorte d'intuition ?

Hampus : La façon dont je le mets en œuvre est de créer une direction. Je commence par dresser un plan de ce que je veux faire. Par exemple, "Je veux faire ceci, cela, ceci, cela, ceci, cela". Ensuite, j'essaie de m'éloigner de ce plan et de me demander : "Qu'est-ce que cela signifie ? Pourquoi voudrais-je faire ça ?" Dans certains cas, je me rends compte que l'objectif est d'apprendre, d'être plus créatif, de créer des liens plus significatifs, d'améliorer ma santé personnelle ou quelque chose comme ça. Ensuite, je regarde cet objectif et je me rends compte qu'il s'agit bien de l'objectif. J'essaie alors de les rendre concrets.

Hampus : Au lieu de cela, j'ai quatre ou cinq grands objectifs, comme la santé personnelle ou les relations ou quelque chose comme ça, et ensuite, sous ces objectifs, j'ai plus d'exemples de façons d'atteindre ces objectifs pour moi-même. Sur une base hebdomadaire ou mensuelle, j'essaie de poursuivre les choses qui se trouvent sous le grand titre, parce que sinon je ne peux pas rester assis et me dire : "La santé, qu'est-ce qu'il faut faire avec la santé ?" J'essaie notamment de courir 20 km tous les dimanches matin, mais il m'arrive de tomber de cheval, et je ne le fais pas. Je ne tombe pas littéralement de cheval, mais il m'arrive de ne pas courir 20 km le matin. Mon objectif est donc de m'assurer que je cours en moyenne 10 km par semaine tout au long de l'année.

Hampus : Cet objectif est très concret et le sous-objectif est de courir 20 km le dimanche. Mais l'objectif principal est la santé, ce qui signifie que mon objectif le plus proche est de courir 20 km le dimanche. J'échoue une semaine sur deux, puis je cours en moyenne 10 km par semaine, ce qui me permet d'atteindre cet objectif. Mais ensuite, je m'assure d'essayer de courir 10 km également. J'ai donc une moyenne un peu plus élevée, ce qui me permet d'échouer plus souvent. Ensuite, je me concentre sur l'objectif principal, à savoir la santé, qui est atteinte de cette manière. Mais si je sens soudain que courir 20 km serait très malsain pour moi pour une raison ou une autre, alors je devrais peut-être changer l'objectif plus concret, comme l'objectif zoomé.

Hampus : Je fais cela pour beaucoup de choses différentes, et je pense que c'est très bien. Un autre objectif est de rencontrer de nouvelles personnes intéressantes, et j'ai trois ou quatre méthodes pour y parvenir. Toutes ces méthodes sont interchangeables et changent au fil des semaines, des mois et des trimestres de l'année. Mais mon objectif principal est de prendre plaisir à rencontrer des personnes intéressantes qui ont des idées intéressantes. La façon dont j'y parviens dépend de l'occasion.

Jeroen : On dirait que vous avez fait beaucoup de choses différentes. Sur ce chemin, vous commencez par un projet de loisir qui devient une énorme start-up ou se développe à grande échelle. Ensuite, vous occupez un poste dans une entreprise, puis vous vous retrouvez dans une nouvelle start-up qui reste petite. Et maintenant, un fonds de capital-risque. Vous voyez-vous revenir à la gestion d'une start-up après cela ?

Hampus : Non, je ne pense pas que je vais recommencer à créer une start-up. Je vais vous en donner la raison. Mon objectif actuel, si vous regardez mon objectif principal ou le grand objectif que j'ai, c'est vraiment d'apprendre à me connaître, d'accepter qui je suis et d'être à l'aise avec qui je suis. Le problème, c'est que lorsque je dirige une start-up, je vais vraiment à l'encontre de cet objectif parce que je suis un maximisateur-optimisateur. Cela signifie que lorsque je dirige une start-up, je n'essaie pas de donner le meilleur de moi-même. J'essaie d'être la meilleure entreprise. Je commence à faire des choses qui sont très malsaines pour moi. Et en plus, ce n'est pas seulement malsain, c'est aussi contraire à l'objectif d'apprendre à me connaître et à m'accepter. Elles sont en ligne avec l'objectif de gagner.

Hampus : En tant qu'investisseur en capital-risque et en tant qu'investisseur providentiel ayant investi dans plus de 90 entreprises, ce qui est bien, c'est que cela correspond vraiment aux choses que je veux apprendre. J'aime rencontrer des personnes ambitieuses et intéressantes. C'est une bonne chose pour un investisseur. J'aime apprendre constamment de nouveaux sujets. C'est une excellente chose pour un investisseur. J'aime les variations massives, ce qui est formidable. Ce soir, je discute avec une société d'informatique quantique. Il y a trois jours, j'ai plongé dans la technologie de la fusion. Je fais preuve de diligence raisonnable à l'égard d'une plateforme de développement. Je pense que c'est tout simplement superbe parce que mon cerveau est obligé de passer d'un sujet à l'autre en permanence.

Hampus : J'associe cela à la course à pied, en lisant des séries de fiction et en cuisinant, assez souvent, ce qui est à l'autre bout du spectre. Si je dirigeais une start-up, je ne cuisinerais pas, je ne courrais pas, je ne lirais pas. Je lirais des choses en rapport avec mon entreprise. Je courrais pour bien dormir. Et je pense vraiment que les personnes qui dirigent des start-ups, malheureusement, ou peut-être pas, mais je pense qu'il faut vraiment se concentrer sur une seule chose pour réussir à faire quelque chose de vraiment nouveau - en particulier si vous essayez de construire une entreprise à croissance exponentielle. Par conséquent, j'ai constaté que j'apprenais moins. Je finis par être moins créatif. Je finis par vivre de manière malsaine. Et ce sont là mes objectifs. J'adore apprendre, mais l'apprentissage n'est pas la raison d'être d'une start-up. Au début, il s'agit de cela, mais après un certain temps, il s'agit de gérer l'entreprise.

Jeroen : Cela dépend de la façon dont vous envisagez l'apprentissage, je suppose. Auparavant, j'étais consultant. J'avais beaucoup de projets différents, mais j'avais toujours l'impression de ne faire qu'effleurer la surface, alors que maintenant que je dirige une entreprise, j'apprends vraiment les choses en profondeur, et c'est vraiment important. C'est un autre type d'apprentissage, je pense.

Hampus : En fait, je pense que j'ai beaucoup appris. J'ai beaucoup appris de mes deux start-ups. Je ne pense pas avoir jamais appris autant sur autant de choses parce que, au fur et à mesure que vous grandissez, vous vous forcez à comprendre des choses. Il s'agit de savoir comment avoir besoin de personnes ou comment faire du marketing sur Internet ou autre chose. Il y a tellement de choses qu'il faut vraiment comprendre. Ce que j'ai découvert récemment, c'est que depuis que j'ai fait deux voyages de démarrage et que j'ai investi dans plus de 90 startups avec des fonds et que j'ai rejoint des comités d'investisseurs providentiels pour investir davantage, lorsque je regarde autour de moi, il y a quelqu'un qui est 10 fois meilleur que moi dans le domaine du matériel informatique. Il y a quelqu'un qui est 10 fois meilleur en marketing internet et il y a quelqu'un qui est 10 fois meilleur pour diriger des gens.

Hampus : Et j'ai commencé à penser de plus en plus que si je créais une nouvelle entreprise, je ne me concentrerais que sur trois choses. Je m'attacherais à définir la vision, à recruter les meilleurs collaborateurs et à m'assurer que nous avons une culture et une communication internes excellentes, parce que ce sont les choses que je peux maîtriser. Mais pour tout le reste, j'ai l'impression qu'il y a quelqu'un qui est bien meilleur que moi. Et il est évident que dans ces trois domaines, il y a probablement des gens qui sont bien meilleurs que moi aussi. Très vite, je me suis dit : "Oh, d'accord. Prenons un peu de recul."

Hampus : En tant qu'investisseur providentiel ou en capital-risque, j'ai l'occasion de faire ces choses et c'est pourquoi j'aime cela. J'ai l'occasion de travailler avec l'entreprise sur ces trois aspects : la collecte de fonds, la communication et la culture. En ce qui me concerne, je suis très heureux que tous ces gens avec qui je travaille me supportent parce que je suis une personne horrible avec qui travailler. Je rends vraiment les gens fous.

Jeroen : Et vous ?

Hampus : Oui, c'est vrai. Je suis extrêmement intense. Je pense vraiment que les choses devraient aller beaucoup plus vite. Quand quelqu'un dit : "On ne peut pas faire ça." L'une de mes blagues de couple préférées, que j'utilise toujours et qui va maintenant être enregistrée, est celle d'un homme qui vient voir un médecin et lui dit : "Docteur, quand je tiens ma main comme ça, ça me fait mal." Le médecin lui répond : "Alors, ne faites pas ça." C'est un peu comme ça que je vois les choses. Quand un entrepreneur dit : "C'est vraiment douloureux." Alors je lui dis : "Ne le fais pas, alors." Et il me répond : "Comment ça ?" Mais si vous pensez qu'il est pénible de créer une entreprise, je peux vous dire que cela va empirer. Je n'ai jamais travaillé avec autant d'entreprises.

Hampus : Je pense qu'il y a deux étapes différentes dans la création d'une entreprise. La phase d'adéquation au marché du pré-produit est celle où vous vous réveillez à 2 heures du matin et où vous vous demandez pourquoi vous faites cela, et où vous devez dire à votre conjoint, à vos meilleurs amis que c'est une bonne idée. Pas à 2 heures du matin, si tout va bien, mais vous vous dites : "Je leur mens". Et vous devez aller travailler à 8 heures du matin et dire à vos investisseurs, à vos employés et à tous les autres : "Vous êtes en train de tout déchirer. C'est une idée géniale." Et vous ne savez vraiment pas pourquoi vous le faites, non pas à cause de la fatigue, mais parce qu'il y a tout simplement de la confusion. Un client dit "oui" et un autre "non". Un développeur est heureux, un autre est malheureux. C'est juste de la confusion.

Hampus : Et puis, soudain, vous obtenez l'adéquation du produit au marché et avec l'adéquation du produit au marché, vous passez à la phase où vous vous réveillez à 2 heures du matin et où vous vous sentez complètement insuffisant. Les clients demandent le produit plus vite que vous ne pouvez le construire. Les développeurs demandent à embaucher d'autres développeurs plus rapidement que vous ne pouvez le faire. Les choses se cassent partout, et vous vous dites : "Pourquoi est-ce moi qui dirige tout ça ?"

Hampus : J'adore ces deux phases. La première phase est essentiellement une phase d'artiste. Et la seconde est un espace extrêmement spécial, étrangement culturel, d'expansion mentale et de croissance. Mais la plupart des start-ups avec lesquelles je travaille détestent la première et la deuxième phase. Mais certaines personnes avec lesquelles je travaille s'épanouissent vraiment et créent des entreprises extraordinaires.

Hampus : Une chose que je trouve étrange, c'est que la plupart des gens pensent que plus une entreprise est importante, plus elle est intelligente. Les gens regardent Larry Page ou Elon Musk ou, je ne sais pas, Jeff Bezos, et ils disent : "Jeff Bezos doit être la personne la plus intelligente du monde" ou "Larry Page doit être la personne la plus intelligente du monde". Non, pas du tout. Jeff Bezos et Larry Page sont naturellement intelligents, sinon ils ne seraient pas arrivés là. Ils ont du cran, ils sont intelligents, ils ont des compétences sociales, tout ce qui est nécessaire, peut-être pas des compétences sociales pour tous, mais ils ne sont pas linéairement plus intelligents par dérivation. Et je pense que c'est ce que beaucoup de gens ne comprennent pas.

Hampus : Je connais des entreprises qui ont atteint un chiffre d'affaires de dix millions de dollars. Ces personnes comptent parmi les plus intelligentes que je connaisse. C'est juste qu'ils n'ont pas eu la chance d'avoir une idée locale maximale, alors que quelqu'un d'autre pourrait être très, très intelligent, plus intelligent que la moyenne et qu'ils sont plus courageux et ambitieux que la moyenne, mais qu'ils tombent sur une idée étonnante de manière totalement aléatoire. Je pense que ce qui me plaît, ce n'est pas l'intelligence des gens, mais le fait de les voir grandir et de les aider à grandir. Et c'est vraiment ce que j'aime.

Jeroen : S'agit-il d'une croissance à l'intérieur de ces deux phases ou d'une croissance d'une phase à l'autre ?

Hampus : Pour moi, c'est une question de croissance. C'est comme une croissance mentale. Je connais des gens qui sont tout simplement extraordinaires dans la première phase et qui, soudain, lorsqu'ils entrent dans la deuxième phase, n'aiment plus leur travail. Ils peuvent alors opter pour un "déplacement latéral" et devenir directeur de l'innovation, responsable du marketing ou autre, ou bien se retirer et créer une autre entreprise. Je pense que ces deux solutions sont acceptables. Ceux qui échouent, personnellement, sont ceux qui restent PDG, vice-présidents de l'ingénierie, vice-présidents du marketing ou autre, et qui ne sont pas bons dans leur domaine et deviennent un goulot d'étranglement pour l'entreprise. Et ils détestent cela, mais ils ne peuvent pas admettre qu'ils détestent cela à cause de leur statut. Je pense que c'est ce qui est compliqué - comment comprendre que l'on n'est peut-être pas au mieux de sa forme en ce moment.

Hampus : C'est pourquoi je pense que j'aime la croissance. Je rencontre des gens qui passent par la première phase et qui, lorsqu'ils arrivent à la seconde, choisissent quelque chose de nouveau. Je rencontre des gens qui se débattent beaucoup dans la première phase et qui, lorsqu'ils arrivent à la deuxième phase, s'épanouissent. Et puis je rencontre des gens qui passent par différentes phases et qui grandissent, grandissent, grandissent, grandissent. J'aime les trois. J'aide vraiment les gens à donner le meilleur d'eux-mêmes. Je rencontre beaucoup de gens à qui je recommande de quitter le bateau parce qu'ils vont se faire du mal. Ne faites pas ça.

Jeroen : Vous avez dit que vous étiez entré dans le monde du capital-risque parce que vous vouliez apprendre à lever des fonds, à être de l'autre côté de la table. Qu'avez-vous appris ? Pouvez-vous nous donner un exemple de ce que vous avez appris depuis que vous êtes chez BlueYard ?

Hampus : J'ai commencé à apprendre lorsque j'ai lancé Brisk, car je n'avais jamais collecté d'argent. Je voulais vraiment collecter de l'argent et j'ai donc compris comment ce jeu avait commencé. Ce que je pense avoir appris, en particulier à BlueYard, c'est que l'argent est saisonnier. Et en ce moment, nous sommes dans une saison post-capital. Il y a des quantités extraordinaires de capitaux qui veulent investir dans des start-ups, au-delà de ce que l'on peut imaginer. Regardez le SoftBank Vision Fund, quand vous voyez l'un de ces fonds, vous vous rendez compte qu'il y a beaucoup de capital.

Hampus : Cela signifie qu'un nouveau type de fondateur est vraiment nécessaire. Il y a dix ans, les meilleurs fondateurs étaient ceux qui étaient capables de créer un produit adapté au marché, de commencer à concevoir le produit, de le vendre et de recruter les premières personnes. Ensuite, il y a 10 ou 15 ans, on embauchait un PDG externe pour aider à faire évoluer l'entreprise. Cette situation a complètement changé parce qu'il y a maintenant tellement de capitaux, tout d'abord. D'autre part, les compétences des personnes se sont accrues grâce à l'internet. Les gens peuvent apprendre beaucoup plus vite.

Hampus : Cela signifie que les fondateurs de start-up d'un nouveau genre sont davantage des personnes capables de faire les trois choses que j'ai dites. Ils savent lever des fonds, recruter les meilleurs éléments, s'assurer qu'ils se concentrent sur les bonnes choses et créer une culture de la communication. Ce qui est étrange, c'est que cette compétence n'est enseignée nulle part. J'avais l'habitude de croire que les personnes dans lesquelles je voulais investir étaient celles qui pouvaient créer des produits et les mettre entre les mains des premiers utilisateurs.

Hampus : Aujourd'hui, je suis beaucoup plus enclin à investir dans des personnes qui peuvent constituer des équipes extraordinaires, qui ont une vision commune, alignée et géniale. C'est tellement plus intéressant. Je pense que c'est parce qu'il y a tellement de capitaux qu'il est possible de créer une entreprise de fusion ou de créer quelque chose de complètement nouveau, alors qu'il y a seulement 10 ans, il n'y avait tout simplement pas assez de capitaux. Et bien sûr, ces personnes doivent savoir ce qu'elles font. Vous et moi ne pouvons pas nous réveiller demain et dire "Oh, faisons un réacteur à fusion". Parce que nous ne savons pas ce que c'est, nous n'allons pas le faire.

Hampus : Mais c'était déjà le cas auparavant. Il s'agissait de la première phase, et je pense qu'aujourd'hui, il s'agit avant tout de leadership. Et le problème, c'est que le leadership n'est pas quelque chose d'institutionnalisé. Il est très difficile d'apprendre à devenir un leader. Certains suivent une formation au leadership à l'école, et c'est généralement très dysfonctionnel, ou bien ils apprennent à la dure, en dirigeant des gens et en tirant les leçons de leur expérience. Et je pense que les deux sont sous-optimaux.

Hampus : C'est pourquoi je pense que les gens devraient créer ou rejoindre une start-up, parce que si vous rejoignez une start-up quand vous êtes jeune, vous avez l'occasion de voir quelque chose se développer et de comprendre ce que c'est que de diriger des personnes super intelligentes et ambitieuses dans quelque chose qui évolue très, très vite. Ensuite, vous devez comprendre tout ce qui concerne le travail à distance, la culture, l'appartenance au crédit, la compréhension des OKR, toutes ces choses qui s'appliquent à tout ce que vous faites. Vous pouvez travailler pour les Nations unies, pour une bibliothèque, pour une autre start-up ou créer une start-up, car ces compétences sont applicables partout.

Jeroen : Pensez-vous qu'il y a quelque chose comme un climat actuel dans lequel vos experts de la deuxième phase sont meilleurs ? Et si tout s'inverse ?

Hampus : Je pense qu'il y a un va-et-vient. Je pense qu'il y a des raisons macroéconomiques pour lesquelles les start-ups sont super intéressantes pour des raisons économiques, je veux dire. Il y a donc les raisons macroéconomiques et les raisons culturelles, mais il y a aussi la troisième - les gens ont compris que les start-ups existent en tant que classe d'actifs, ce qui n'était pas le cas il y a 20 ans. Il y a beaucoup de preuves qu'il est économiquement très intéressant d'être un investisseur, comme un LLP dans un fonds, je veux dire.

Hampus : L'autre chose, c'est que je pense qu'il y a tout simplement, en ce moment, des liquidités abondantes en raison des taux d'intérêt. Je pense que nous avons compris que, dans le domaine des start-up, certains problèmes sont beaucoup mieux résolus d'une certaine manière que par les grandes entreprises, les gouvernements ou les instituts de recherche. Je pense qu'il y a 20 ans, si quelqu'un m'avait dit : "Oh, il y a deux gars dans un hangar", et je parle de gars sans distinction de sexe, "Il y a un gars et une fille dans un hangar qui vont construire un réacteur à fusion", j'aurais dit : "Pourquoi est-ce qu'il y a un réacteur à fusion ? J'aurais dit : "Pourquoi ne sont-ils pas à Oxford, Harvard et Stanford ?" Et je pense que je réalise maintenant que les gens d'Oxford, de Stanford, de Harvard et de Yale, peu importe, se seraient assis là pendant un long moment et y auraient réfléchi. Le système a besoin d'eux.

Hampus : Mais ce sont les entrepreneurs qui se lancent et prennent le risque d'essayer. Ce sont eux qui font avancer les choses, et la plupart d'entre eux échouent. Mais certains d'entre eux parviendront à résoudre le problème. Je pense que cette méthodologie permet une évolution beaucoup plus rapide, et je pense que nous en avons vraiment besoin en tant qu'espèce. Je ne parle pas d'améliorer les esprits, de télécharger dans les nuages, ou quoi que ce soit d'autre. Je pense simplement que si nous regardons la façon dont l'environnement se présente actuellement, l'environnement réel, pas l'environnement social, mais les problèmes de monoxyde de carbone et la distance qui nous sépare de l'accord de Paris, si nous croyons que le gouvernement va résoudre les problèmes, cela n'arrivera jamais. Nous avons besoin d'un grand nombre de start-ups qui s'intéressent aux problèmes durables - qu'il s'agisse des droits des femmes, des inégalités, de la faim, de l'éducation ou du climat - et qui s'attaquent à ces problèmes de manière agressive, ambitieuse et implacable, et qui essaient de les résoudre. Et neuf fois sur dix, cela ne marchera pas.

Hampus : Le dixième, boom, wow, nous avons trouvé un moyen de capturer le carbone et de le stocker d'une manière intéressante, wow. Et oui, avons-nous eu besoin de grands chercheurs ? Oui. Oui, avions-nous besoin de jeunes gens ambitieux ? Oui. Avons-nous eu besoin de quelques entreprises pour raffiner ce matériau ? Oui. Mais les entreprises, le gouvernement ou les instituts de recherche vont-ils réellement franchir le pas et prendre le risque ? Non, ils ne le feront pas. C'est pourquoi je pense que la plupart des entrepreneurs considèrent Elon Musk comme un héros parce qu'il a fait ce que tout le monde pensait impossible, mais techniquement, je pense que si vous demandez aux professionnels, je pense qu'il y avait beaucoup de professionnels qui disaient, les experts, que c'était tout à fait possible. Construire des véhicules électriques est tout à fait possible. Ou construire des fusées beaucoup plus performantes, c'est tout à fait possible. Il faut juste que quelqu'un prenne un risque.

Hampus : Et je pense que c'est la raison d'être des entrepreneurs, de prendre ces paris, de gaspiller l'argent des LPs pour essayer de créer une meilleure planète. Mais il y a aussi certains types d'entreprises qui ne se conforment pas aux règles du capital-risque et qui, si l'idée était mise à l'échelle, la détruiraient. Elles devraient chercher des investisseurs en capital, et les investisseurs en capital devraient les chercher. Il y a des choses qui, si vous les faites mieux, ne seront pas viables. Si votre modèle d'entreprise consiste à vendre des vêtements de plus en plus rapidement et à faire en sorte que les gens se débarrassent de leurs vêtements pour en acheter de nouveaux, c'est un très mauvais modèle sur lequel il ne faut pas s'appuyer. Il est préférable de mettre en place une économie circulaire, qui est, bien sûr, un mauvais modèle pour les investisseurs, mais un excellent modèle pour le monde entier. Il existe d'autres types de fonds, comme les fonds Zebra, qui investissent dans des Zebras plutôt que dans des entreprises à grande échelle, et je pense que c'est très intéressant.

Hampus : Tous ces acteurs devraient vraiment réfléchir à leur rôle dans un contexte plus large. Les gouvernements devraient davantage réfléchir à la manière dont ils distribuent la chance. C'est un domaine dans lequel les gouvernements pourraient être très efficaces. Ils devraient se pencher sur la question de savoir si la chance est répartie de manière vraiment injuste ou inégale. Certaines personnes sont nées très riches, d'autres sont en bonne santé et n'ont aucun problème, une personne au hasard est tombée malade, une personne au hasard est née dans une situation horrible, ou n'importe quoi d'autre. Les gouvernements devraient veiller à ce que la chance ne se produise pas de cette manière. Nous devrions répartir la chance. C'est ce que le gouvernement pourrait faire. C'est sur cela qu'ils devraient se concentrer et je pense qu'ils le peuvent, mais ils ne le font pas. Ils essaient de faire toutes sortes de choses. Les gouvernements sont vraiment mauvais.

Jeroen : Je comprends. Vous dites en gros que le modèle des start-ups, du moins des start-ups financées par le capital-risque, consiste à prendre beaucoup d'argent, à expérimenter et à essayer de faire cet énorme acte de foi qui joue un rôle dans l'économie.

Hampus : Absolument. Je pense que certains d'entre eux, bien sûr, créent des produits totalement dépourvus de sens pour la société. Le problème, c'est que nous avons des cerveaux néolithiques qui aiment le sucre, l'attention, le statut et les choses, et une assez mauvaise confiance en soi. Et nous avons une institution très médiévale. C'est ainsi que nous essayons de diriger le monde. Et pour couronner le tout, nous avons une économie numérique hypercapitaliste qui évolue très, très rapidement. Ces trois éléments peuvent créer de très mauvaises habitudes.

Hampus : Je pense que Facebook, Instagram, etc. sont vraiment, vraiment mauvais pour les gens. Mais ils ont aussi créé des choses extraordinaires. Sans Facebook, beaucoup de démocraties qui ont été créées et beaucoup de nouvelles façons d'apprendre et de se connecter avec les gens n'existeraient pas. Mais je pense que certaines de ces choses sont aussi très mauvaises. J'espère que nous allons y remédier dans les dix années à venir. Je pense qu'à chaque fois que nous faisons ces bonds, nous faisons quelque chose de vraiment stupide pendant 10 ans. Lorsque nous aurons mis en ligne les interfaces cerveau-machine et qu'elles fonctionneront, je pense que nous aurons dix années très, très horribles, mais nous pourrions ensuite trouver quelque chose d'extraordinaire.

Jeroen : En tant qu'investisseur en capital-risque, quelles sont les différences entre ce qui vous tient éveillé et ce qui vous empêche de dormir ? Qu'est-ce qui vous occupe personnellement ? Qu'est-ce qui vous préoccupe ?

Hampus : Je ne suis pas du genre à m'inquiéter. Mais je m'inquiète. Je pense qu'en tant que vice-président de la Commission, il y a deux choses différentes. La première est que je passe beaucoup plus de temps à réfléchir à la manière dont le monde va changer et à ce qui est possible aujourd'hui et qui ne pourrait l'être autrement. Cela va de "Est-ce que cette chose va se produire maintenant ?" à "Est-ce que cette chose va se produire maintenant ?". Et il y a tellement de niveaux à cela. Je dirais qu'il y a trois niveaux de ce que vous pouvez changer.

Hampus : Le premier niveau est que nous pouvons déplacer des bits dans un endroit différent. Nous l'avons vu, pensez à Instagram, pensez aux photos que vous avez téléchargées récemment, et dans quelles industries n'avons-nous pas déplacé des bits. Ensuite, nous avons le deuxième niveau qui se déplace autour des atomes, qui est comme, faire un Uber ou des voitures auto-conduites ou quelque chose où nous pensons réellement à déplacer des objets, et quelles industries pouvons-nous penser où nous pouvons mieux habiliter ce domaine. Le troisième niveau est celui du déplacement de la culture. Pouvons-nous changer et faire en sorte que les gens se voient sous un meilleur jour, transférer des richesses ou réduire les inégalités ? Avec ces trois niveaux, chaque minute, chaque année offre de nouvelles possibilités. Soudain, nous pouvons mieux faire ces choses. Nous pouvons nous attaquer à de nouveaux problèmes.

Hampus : Beaucoup de choses auxquelles je pense tournent autour du fait que lorsque les gens disent "Nous pouvons faire ceci" ou "Cela se passe dans le monde", n'importe quoi à partir des trois niveaux - bits, atomes et culture, cela m'ouvre les yeux et me dit "Intéressant". Je me demande s'il est possible d'appliquer ce modèle à cet endroit, ou si cette idée fonctionne aujourd'hui ou s'il faudra attendre encore cinq ans, ou encore quel serait le goulot d'étranglement pour s'assurer qu'elle fonctionne réellement. Je pense beaucoup à cela, et j'aime vraiment cela.

Hampus : Mais ce qui empêche beaucoup d'investisseurs de dormir la nuit, c'est qu'ils ont découvert, et c'est la partie ennuyeuse de la façon dont beaucoup d'investisseurs travaillent, que vous trouvez quelque chose de vraiment extraordinaire et que vous voulez investir dedans, mais que vous vous rendez compte que d'autres personnes réalisent aussi que c'est extraordinaire. Il faut donc agir très, très vite et créer une conviction interne que c'est une idée géniale. C'est une chose qui nécessite de se précipiter, de stresser et d'avoir des appels nocturnes jusqu'à 2 heures du matin, ce que personne n'aime parce que cela nuit à l'autre partie. Lorsque vous avez des appels le matin, votre lobe frontal commence à s'éteindre et vous vous comportez comme un adolescent, un enfant ou un animal stupide. Mais en même temps, il faut parfois sprinter.

Jeroen : Vous concentrez-vous surtout sur le début du processus d'investissement ?

Hampus : Je m'occupe de tout. Je rencontre les entreprises au hasard, je fais preuve de diligence raisonnable, j'aide à prendre la décision d'investir et j'effectue des analyses approfondies.

Jeroen : Mais il y a moins de choses qui vous empêchent de dormir ces derniers temps ?

Hampus : Oui, absolument. Il y a des choses normales qui m'empêchent de dormir. Je pense que c'est la même chose pour tous les humains. J'ai trois enfants, j'ai d'autres centres d'intérêt. Il y a des choses aléatoires qui me font me réveiller la nuit.

Jeroen : Vous avez mentionné que vous aviez des habitudes très malsaines en tant que fondateur d'une start-up, mais que cela avait changé en tant que capital-risqueur. Comment pouvons-nous imaginer la différence ?

Hampus : Ce qui est étrange dans le métier de capital-risqueur, c'est que si je passais tout mon temps à faire une seule chose, à aider une seule entreprise, vous feriez probablement la mauvaise chose. De temps en temps, vous investissez dans une entreprise et vous réalisez que vous devriez probablement mettre tous vos œufs dans ce panier, mais je dirais que cela n'arrive probablement pas. Cela signifie que si je rencontre une entreprise extraordinaire, que j'investis en elle et que je sais comment l'aider à se développer, je commencerai à passer quatre jours par semaine à l'aider à le faire. Le fonds sera terriblement mauvais parce qu'il présentera un risque très élevé - et si cette entreprise ne fonctionnait pas, le fonds échouerait ?

Hampus : Cela signifie qu'au début, je peux les aider à corriger et à comprendre le cours et à recruter. Mais très tôt, je dois commencer à chercher de nouvelles entreprises et à élaborer de nouvelles thèses. L'autre chose que j'ai apprise, c'est qu'avec les années qui ont passé, cela peut paraître stupide et cliché, je suis passé d'un travail acharné à un travail intelligent.

Hampus : Je sais que lorsque j'ai créé ma première entreprise, j'y ai consacré beaucoup d'heures. Je pouvais facilement travailler 80 heures par semaine et je pensais que c'était une bonne idée. Aujourd'hui, je sais qu'il est extrêmement stupide de travailler 80 heures et que personne ne devrait se vanter de travailler 80 heures. Les gens devraient dire : "Je travaille 80 heures et j'essaie d'arrêter", parce que lorsque vous travaillez 80 heures, vous êtes généralement très stupide. On ne sait pas ce qu'on fait. Vous travaillez comme une machine, et je pense qu'il est très important de trouver cet équilibre. Et plus on est une start-up, plus il est parfois logique de travailler 80 heures par jour, parce qu'il y a tellement de choses à faire. On se précipite sur une tâche, on sait exactement ce qu'il faut faire et on essaie de le faire aussi vite que possible et avec la meilleure qualité possible.

Hampus : Le problème avec les investissements, c'est qu'il y a quelques sprints ici et là, mais qu'il s'agit en grande partie d'un marathon. Tout d'abord, il faut persévérer année après année. D'autre part, il s'agit d'un travail intellectuel. Il faut vraiment se demander si l'on croit en cette chose, et il faut être très doué pour lire les gens et déterminer s'ils racontent des conneries ou s'ils ont raison. Si je suis fatigué et irrité, je n'investirai pas ou mal. Je dois rester très équilibré. Je dois réfléchir à ce que je pense du monde, ce qui est extrêmement intéressant, mais c'est aussi, bien sûr, un travail difficile dans d'autres sens.

Jeroen : Qu'est-ce que cela signifie exactement pour vous de rester équilibré ? Comment y parvenez-vous ? Est-ce principalement en courant le dimanche ou y a-t-il d'autres moyens ?

Hampus : Je pense qu'il y a beaucoup, beaucoup de façons d'essayer de le faire. Je suis assez mauvais dans ce domaine. Il n'est pas nécessaire d'essayer quelque chose. Cela se fait naturellement, n'est-ce pas ? Si j'ai essayé, c'est parce que je suis mauvais dans ce domaine. J'ai beaucoup de systèmes, alors je regarde mon calendrier et j'essaie de m'assurer qu'il est équilibré - que j'ai assez de recherche d'informations, que j'ai assez de réflexion, que j'ai assez de documentation, que j'ai assez de prise de décision, que j'ai assez de collaboration. J'essaie de faire en sorte que, si je passe une semaine à broyer du noir, je sache que ce sera peut-être une bonne semaine, mais que la semaine suivante sera assez mauvaise parce que je vais commencer à devenir stupide assez rapidement.

Hampus : Une méthode que j'utilise habituellement consiste à colorer mes réunions. J'ai des couleurs différentes et je peux regarder mon calendrier et me dire : "Oh, mon calendrier est presque entièrement bleu-jaune. Je n'ai pas de violet. Je n'ai pas de vert. C'est vraiment stupide". Et je commence à y remédier. Par exemple, la semaine prochaine, j'essaierai d'annuler des réunions si je le peux et de les déplacer, mais la semaine suivante, j'essaierai de rectifier le tir pour qu'elles soient plus équilibrées. Je n'ai pas une méthodologie parfaite qui consiste à faire 20% de ceci et 50% de cela. Il s'agit plutôt d'une intuition qui me fait penser que cela ne va pas être bon. Et certaines de ces choses sont la course à pied, la méditation, la pleine conscience, la lecture, bla bla bla, mais d'autres sont simplement des rencontres avec de nouvelles personnes ou la documentation de ce que je crois, l'écriture d'articles de blog.

Hampus : J'ai une relation très saine avec mon blog. Je pense à quelque chose et j'écris un article de blog pour essayer d'y réfléchir. Presque tous les articles que j'ai écrits sont destinés à moi-même ou à un fondateur avec qui je discute du sujet depuis longtemps. Au lieu de me contenter de dire des choses à moitié réfléchies, je me force à écrire quelque chose qui m'oblige à réfléchir. Lorsque je leur donne cette possibilité ou que je me la donne à moi-même, je trouve que c'est tellement différent. Je peux vraiment mieux voir les choses, et cela m'enrichit pour longtemps.

Jeroen : Je vois. Alors, pour conclure, pour continuer à réfléchir et à penser au monde, quels sont les derniers bons livres que vous avez lus et pourquoi avez-vous choisi de les lire ?

Hampus : Je lis deux types de livres, deux types de livres que les gens lisent, je suppose, la fiction et les manuels scolaires. Je lis beaucoup de livres de fiction. J'aime beaucoup lire des romans. Je pense que c'est une façon extraordinaire de voir le monde à travers les yeux d'autres personnes, et je pense que c'est une façon extraordinaire de penser à des choses auxquelles je n'ai jamais pensé. Mais, bien sûr, je pense que les manuels sont vraiment formidables parce qu'ils distillent ce point de vue dans une version beaucoup plus solide, parce que c'est un cadre - un cadre standard. En ce qui concerne la fiction, je lis énormément de très bonnes œuvres de fiction. L'année dernière, j'ai lu entre 40 et 45 livres de fiction. Je pense que 10 d'entre eux étaient extraordinaires. Mais pour les manuels scolaires, je pense que c'est complètement différent.

Hampus : Je pense qu'il y a des livres que beaucoup de gens devraient lire et qui traitent de l'évolution de la vie, de la façon de devenir une meilleure personne. Finite and Infinite Games est un livre extraordinaire sur le fonctionnement de la vie. The Obstacle Is the Way est un livre extraordinaire sur la manière d'aborder les problèmes et de ne pas être trop triste. J'aime beaucoup The Righteous Mind, qui explique essentiellement comment comprendre les personnes dont la morale est très différente de la vôtre. Étonnamment, j'ai aimé Atomic Habits, que je pensais être un livre assez horrible, mais que j'ai vraiment aimé, en fait. J'ai vraiment eu l'impression d'apprendre quelque chose de tous ces livres.

Hampus : Je pense que du côté de la fiction, tout d'abord, je les aime vraiment. Mais je pense qu'il y a des livres qui nous apprennent des choses que nous n'avons jamais vues ou pensées. J'aime beaucoup, beaucoup, par exemple, Une petite vie, et je pense que beaucoup d'entrepreneurs devraient lire Une petite vie parce que c'est vraiment un livre sur l'ambition, et comment l'ambition fait vraiment mal, et à quel point il est compliqué d'être très ambitieux. Ensuite, je pense qu'il y a des livres de science-fiction intéressants qui traitent de possibilités techniques très intéressantes dans le futur, comme Three-Body Problem ou Ancillary Justice ou la série Bobiverse ou Fifth Season, qui explorent tous un futur avec un état d'esprit technique ou un état d'esprit culturellement nouveau, ce qui est intéressant à mon avis.

Hampus : Je dirais que la lecture est extraordinaire et que les gens devraient aller sur Goodreads et lire les livres qui sont notés plus de quatre et trouver quelque chose qu'ils aiment.

Jeroen : Absolument.

Hampus : Je pense que tout le monde devrait lire La Boussole d'or, parce que c'est l'un des meilleurs livres jamais écrits.

Jeroen : Je l'ajouterai à ma liste Goodreads.

Hampus : C'est un livre pour jeunes adultes, alors je vous préviens.

Jeroen : Excusez-moi ?

Hampus : C'est un livre pour jeunes adultes. Tu devrais le lire.

Jeroen : Cool. C'est ce que je vais faire. Pour terminer, si vous aviez un conseil à donner aux fondateurs de start-up, quel serait-il ?

Hampus : Créez l'entreprise que vous voulez vraiment créer. Ce que je veux dire par là, c'est que je rencontre tellement de fondateurs qui sont coincés dans un monde où, si l'entreprise réussit, ils ne seront pas heureux parce qu'ils ne veulent pas travailler dans cette entreprise parce qu'ils détesteraient travailler pour une entreprise qui est comme ça, s'ils étaient embauchés. Si l'entreprise échoue, ils seront très tristes parce que c'est horrible de faire échouer une entreprise. Je dirais plutôt qu'il vaut mieux prendre des risques élevés et créer une entreprise avec laquelle vous voulez vraiment travailler, travailler pour toujours, parce que si vous êtes capable de créer cette entreprise, cela n'a pas d'importance. Soit vous allez apprendre des choses que vous voulez apprendre, soit vous allez réussir à construire l'entreprise et vous serez alors super heureux parce que vous pouvez travailler dans cette entreprise.

Hampus : Et ne construisez pas l'entreprise de quelqu'un d'autre. Ne vous préoccupez pas de ce que disent vos parents, vos amis, votre capital-risque. Créez une entreprise que vous voulez créer, mais communiquez clairement sur cette entreprise pour que les gens ne soient pas déçus par vous ou en colère contre vous. C'est ce qu'il faut comprendre. Créez l'entreprise que vous voulez créer.

Jeroen : Tout à fait d'accord. Merci encore, Hampus, d'avoir participé à l'émission Founder Coffee. C'est vraiment un plaisir de vous recevoir.

Hampus : Merci, Jeroen. Au revoir.