Des Traynor d'Intercom

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Vous voulez en savoir plus sur ce qui fait d'Intercom un produit emblématique ? Pour en savoir plus, lisez ce billet.

Jeroen : Bonjour Des, c'est un plaisir de vous recevoir sur Founder Coffee.

Des : Hey ! C'est vraiment cool d'être ici, merci.

Jeroen : Tout d'abord, je vous félicite pour votre récent tour de table de 125 millions.

Des : Merci beaucoup. C'est toujours bizarre de recevoir des félicitations spécifiquement pour avoir collecté de l'argent. En fin de compte, il s'agit d'un événement financier. Mais je pense que c'est toujours révélateur des progrès réalisés par l'entreprise. Je suppose donc que je vais accepter les félicitations.

Jeroen : Vous êtes officiellement une licorne. Vous devez donc célébrer cette étape ou est-ce quelque chose que vous ne faites pas chez Intercom ?

Des : Je pense que nous sommes beaucoup plus enthousiastes à l'idée de célébrer des choses comme tout progrès significatif que le produit pourrait faire. Par exemple, un certain engagement des clients ou une mesure de la croissance. L'évaluation de l'entreprise est un indicateur pour beaucoup d'autres choses. Ce qui nous enthousiasme vraiment, c'est le produit. Vous verrez beaucoup plus d'enthousiasme cette année lorsque nous lancerons de grandes fonctionnalités ou lorsqu'un produit atteindra un niveau d'utilisation dont nous serons très satisfaits.

Je pense que c'est ce sur quoi nous nous sommes toujours concentrés. Nous savons que les évaluations et tout le reste ne sont que l'indicateur d'un travail plus important.

Jeroen : C'est logique. Depuis combien de temps Intercom existe-t-il ?

Des : Nous nous sommes constitués en société en août 2011. Nous aurons donc 7 ans en août.

Jeroen : Sept ans. Pour ceux qui n'ont pas vu tout ce que vous avez fait au cours des sept dernières années, que faites-vous exactement ?

Des : Nous aidons les entreprises à parler à leurs clients et les clients à parler aux entreprises. Nous sommes en quelque sorte une plateforme de messagerie pour les clients. Si vous êtes une entreprise Internet et que vous avez beaucoup de clients avec lesquels vous aimeriez parler ou que vous voulez faciliter leur contact, Intercom est l'outil qu'il vous faut. Vous l'avez probablement déjà utilisé quelque part.

Jeroen : En fait, nous utilisons Intercom chez Salesflare pour tout gérer, de l'accueil de nos clients avec des e-mails automatisés au suivi avec des messages de chat automatisés. L'ensemble de la boîte de réception comporte des conversations attribuées à l'équipe.

En fait, nous utilisons également les pages d'aide. Nous utilisons l'ensemble du produit, du début à la fin.

Des : C'est génial. Vous utilisez donc littéralement tout ce que nous fabriquons.

Jeroen : Tous les produits, oui. Mais peut-être pas tous dans leur pleine mesure. Je suis sûr qu'il y a des choses qui m'échappent.

Des : Nous devons faire mieux dans ce domaine. Nous voulons permettre aux gens d'obtenir le plus de valeur possible, le plus rapidement possible.

Jeroen : Votre produit est très simple lorsqu'on l'utilise pour la première fois, mais il a beaucoup de profondeur. Comment gérez-vous cela ?

Des : C'est une question délicate pour nous, car à mesure que vous développez votre produit, il devient plus puissant. Mais j'en suis venu à la conclusion qu'un autre mot pour dire "puissant" est "complexe".

Nous ne pouvons pas vous donner d'emblée tous les pouvoirs. Si la première étape de votre Intercom onboarding consiste à créer une campagne de messagerie pour des communications longitudinales avec l'ensemble de votre base d'utilisateurs, vous serez vraiment désorienté. Vous ne franchirez jamais cette étape.

Nous essayons donc de maintenir une certaine fluidité. Les premières étapes doivent être simples et démontrer rapidement la valeur du produit. Nous savons que pour réaliser tout le potentiel du produit, il faut l'adopter et en tirer le meilleur parti. Il faut y consacrer plus de temps.

Lorsque vous concevez un programme d'intégration, vous devriez essayer de trouver des choses qui sont fondamentalement rapides. Par rapide, je veux dire que dans un logiciel, il y a deux choses qui prennent du temps.

Il y a ce que j'appelle le "temps de la tâche". Disons qu'il s'agit d'un client de messagerie. Le temps de la tâche, c'est le moment où vous écrivez l'e-mail. Vous réfléchissez à ce que vous voulez dire et à qui doit l'entendre.

Ensuite, il y a le "temps de l'outil". Le temps de l'outil, c'est lorsque vous cliquez sur "composer" et que vous entrez vos destinataires et d'autres choses de ce genre.

Il y a deux façons différentes de voir les choses. Je pense qu'une chose peut être facile à faire, mais qu'il faut quand même beaucoup, beaucoup de temps pour la réaliser.

Prenons l'exemple de la rédaction d'un article sur Medium. C'est une chose très facile à faire, mais si la première étape de Medium consiste à écrire un article immédiatement, vous risquez de passer les six prochaines heures bloqué sur cette étape. N'est-ce pas ?

Jeroen : Oui.

Des : Et cela n'a rien à voir avec l'interface utilisateur. Je pense que lorsque vous essayez de concevoir l'onboarding, vous devez chercher des choses qui sont à la fois rapides à faire, mais qui ne demandent pas non plus beaucoup de temps de travail.

Cela exclut en quelque sorte la conception d'une campagne d'intégration. Cela peut être aussi simple que "configurons le premier message que vous adressez aux internautes sur votre site web". Il s'agit d'un message unique, qui ne doit pas dépasser deux phrases. C'est quelque chose que les gens peuvent faire assez rapidement et qui commencera probablement à porter ses fruits dans la même journée ou dans la même heure si vous avez un site web très fréquenté.

C'est en quelque sorte ce que nous essayons de forcer les gens à faire. Par conséquent, nous donnons l'impression d'être très simples à utiliser.

La simplicité, c'est bien, mais nous ne voulons pas nous limiter à cela. La simplicité est une bonne chose à une extrémité du marché. Mais à un moment donné, les gens ne veulent plus de simplicité. Ils veulent de la puissance ; en fait, ils en ont besoin. Il est rare de voir la simplicité et la puissance dans un même produit. En général, lorsque c'est le cas, c'est que quelque chose d'autre est caché ailleurs.

Jeroen : Exactement, c'est ce que je voulais dire. Il semble que vous ne preniez pas seulement le temps d'aider un utilisateur à accomplir une tâche, mais que vous vous concentriez également sur le dégroupage de la puissance de Intercom, produit par produit. C'est comme si vous vous concentriez d'abord sur une chose et que vous alliez ensuite de l'avant. Est-ce quelque chose que vous avez consciemment intégré dans votre stratégie ?

Des : C'était une décision consciente. Je pense que lorsque nous avons lancé Intercom, il ne s'agissait que d'une seule chose. Je pense que cela avait du sens lorsque nos clients étaient typiquement de très petites entreprises en phase de démarrage. Ce qui est intéressant, c'est que dans les petites entreprises, tout le monde fait tout. Si vous vendez un outil de gestion de projet, votre développeur peut également être votre chef de produit, votre graphiste ou même le PDG. Il peut s'agir de la même personne.

En ce qui concerne le côté client d'Intercom, nos premiers clients nous ont appris que la même personne qui s'occupe du marketing dans une entreprise peut également s'occuper de l'assistance. Elle peut également être à la fois le PDG et le chef de produit.

Par conséquent, vendre cette solution simple qui fait tout a beaucoup de sens.

Toutefois, à mesure que les entreprises grandissent, l'équipe fondatrice initiale se transforme en un ensemble d'équipes. Vous pouvez avoir une équipe de marketing, une équipe d'assistance, une équipe de vente et une équipe de produits. C'est à ce moment-là qu'elles commencent à chercher leurs propres outils.

Lorsque nous nous sommes rendu compte de cette situation, nous avons décidé de diviser le produit en plusieurs parties afin de pouvoir adapter chaque solution au destinataire cible.

Ce qui était intéressant, c'est que cela fonctionnait dans les deux sens. Elle a augmenté notre taux de conversion parce que maintenant, si vous êtes le responsable du support client d'une start-up et que vous découvrez notre outil de support, nous n'essayons pas de vous vendre notre logiciel de marketing. Nous vous parlons simplement d'assistance.

Lorsque vous vous inscrivez, nous vous demandons simplement de vous inscrire au service clientèle. Nous n'allons pas vous dire : "Pour votre première étape, créons un message automatique pour les visiteurs sur votre site de marketing". Nous ne vous dirons pas cela, car cela n'a rien à voir avec l'assistance.

En décomposant un peu le produit, nous pouvons adapter ce que nous devons faire pour chacun de nos acheteurs cibles. De l'intégration à tous les courriels d'engagement et de fidélisation qu'ils recevront, nous nous en tenons uniquement au cas d'utilisation spécifique. Cela signifie que nous pouvons vendre de l'assistance aux personnes chargées de l'assistance et vendre du marketing aux spécialistes du marketing, sans créer de confusion chez l'un ou l'autre. Vous voyez ce que je veux dire ?

Jeroen : Oui, je vois ce que tu veux dire. Je pense qu'il faut être bon sur tous les fronts. Il faut que les publicités diffusées soient bonnes et que l'onboarding le soit tout autant. C'est aussi une sorte de stratégie d'implantation et d'expansion. Vous vous installez dans un département et vous vous étendez à l'ensemble de l'entreprise. Est-ce que c'est ce que cette stratégie fait pour vous ?

Des : Je pense qu'il a fait beaucoup de choses. La clarté du marketing et du positionnement des produits a été la plus importante, bien sûr.

Il est également vrai que les utilisateurs s'inscrivent parfois à la partie "embarquer et s'engager" de Intercom, puis explorent les autres éléments qu'ils peuvent voir. Leur "ça a l'air cool" nous donne l'occasion de leur proposer une mise à niveau et l'achat d'une autre solution s'ils en ont besoin.

Cela facilite l'expansion, car nous avons une offre spécifique pour chaque personne. Évidemment, cela signifie qu'ils commencent à adopter un plus grand nombre de logiciels et qu'ils passent ensuite à des considérations rationnelles d'achat.

Des : L'ancien monde avait ce problème. Les gens avaient l'impression que s'ils faisaient partie du service clientèle, ils ne pouvaient pas adopter Intercom sans en parler aux spécialistes du marketing, parce qu'il y a des éléments de marketing là-dedans. Alors que lorsque nous avons isolé ces préoccupations, ces conversations sont devenues, je pense, beaucoup plus faciles.

Jeroen : Lorsque vous avez commencé avec Intercom, par quel produit avez-vous commencé ? Parce que je suppose que vous n'avez pas commencé avec l'ensemble du projet en tête.

Des : C'est un peu ce que nous avons fait, mais je pense qu'il faut prendre du recul et se dire : "Nous avons créé Intercom pour résoudre un problème que nous avions avec notre ancienne entreprise Internet".

Le problème était que nous avions des milliers d'utilisateurs et des milliers de clients payants. Ils étaient répartis géographiquement dans le monde entier et nous payaient toutes sortes de montants différents. Certains d'entre eux étaient à l'essai, d'autres payaient, d'autres encore avaient abandonné.

Nous n'avions aucun moyen de comprendre quelle était notre base d'utilisateurs à un moment donné. Il ne faut pas oublier que lorsque nous avons commencé en 2011, Stripe n'existait pas. Tout le monde utilisait PayPal pour les abonnements récurrents et pour gérer les comptes de ses clients.

Il n'y avait évidemment pas d'outil comme Intercom. Il n'était pas possible de faire des choses telles que me montrer tous les utilisateurs qui n'ont pas créé de piste ou qui n'ont pas encore ouvert de projet. L'idée que vous puissiez, en quelque sorte, interroger votre base d'utilisateurs sur la base des activités qu'ils ont ou n'ont pas entreprises n'était tout simplement pas populaire.

Mixed File ne l'avait pas, Kissmetrics ne l'avait pas. Aucun des outils de l'époque n'en disposait. Nous avons donc commencé à construire un outil qui nous permettrait de voir et de parler à des clients spécifiques de notre base d'utilisateurs.

Un jour, il s'agira de s'adresser à tous nos clients payants. Un autre jour, il peut s'agir de s'adresser aux personnes qui n'ont pas encore utilisé telle ou telle fonctionnalité.

Nous avons commencé à construire cet outil avec un objectif simple : voir, parler et écouter les clients. C'était la seule chose qui leur importait vraiment. C'est ce qu'est devenu Intercom, qui a connu un grand succès à l'époque.

L'idée de départ, on pourrait dire que c'était peut-être tout cela. Il s'agissait d'un CRM fiable et daté qui incluait des outils de messagerie et une boîte de réception partagée.

En grandissant, nous sommes devenus plus concentrés. Nous nous sommes rendu compte que "Oh, merde. Si l'équipe d'assistance compte 25 personnes qui gèrent des milliers de conversations avec les clients, nous ferions mieux de concevoir une interface utilisateur qui rende cela possible."

De même, nous avons réalisé que les gens allaient essayer de vendre par l'intermédiaire d'Intercom, de planifier des réunions par ce biais ou de poser des questions spécifiques aux clients. Nous devions donc rendre tout cela facile à faire. Nous avons donc lancé des outils comme l'intégration de l'appelant Google, l'Operator Bot et d'autres encore.

Des : Nous sommes partis de cette grande idée. Ensuite, il nous a suffi d'ajouter de la spécificité à certains flux de travail en cours de route pour la rendre plus puissante et plus rapide à adopter.

Jeroen : Quel est votre parcours exactement ? Quelle est l'histoire qui a précédé Intercom et comment en êtes-vous arrivé là ?

Des : J'ai d'abord étudié l'informatique. J'ai ensuite entamé un doctorat pour comprendre pourquoi nous sommes si mauvais lorsqu'il s'agit d'apprendre aux gens à programmer. J'ai abandonné ce doctorat pour devenir concepteur d'expérience utilisateur. J'ai fait deux ans de conception d'expérience utilisateur avant de rencontrer Eoghan, qui est le PDG d'Intercom.

Puis nous avons fini par créer ensemble un cabinet de conseil, où nous concevions et construisions des applications web pour des clients. Dans ce cadre, nous avions un projet parallèle appelé Exceptional, qui était un outil de suivi des erreurs pour les développeurs Ruby on Rails.

Si vous vous souvenez de ce que j'ai dit il y a quelques minutes, c'est grâce à cet outil que nous avons pu créer ce produit qui comptait des milliers d'utilisateurs et avec lequel nous n'avions aucun moyen facile de communiquer. C'est au sein d'Exceptional que nous avons ressenti pour la première fois la difficulté de gérer une base d'utilisateurs et de s'adresser à un segment de clientèle spécifique. C'est ce qui a conduit à la naissance de l'intercom.

Jeroen : Vous avez un parcours assez large. Vous êtes passé de l'informatique à l'ergonomie, vous avez envisagé l'éducation d'une certaine manière, vous êtes devenu consultant et vous avez lancé des produits, puis vous avez tout laissé tomber pour vous concentrer sur un seul produit.

Des : Oui, c'est à peu près ça.

Jeroen : Vous êtes basé à Dublin, n'est-ce pas ?

Des : C'est exact, oui.

Jeroen : Quelle est la part d'Intercom qui se trouve encore à Dublin aujourd'hui ?

Des : Je pense que nous sommes environ 220 personnes à Dublin aujourd'hui. Nous sommes 470 dans le monde entier, ce qui signifie qu'une grande partie de l'équipe reste ici. Nous avons cinq bureaux et notre intention est de les développer tous. Je ne m'attends pas à ce que la présence de Dublin change dans les années à venir.

Jeroen : La moitié de l'équipe est actuellement en place. Cela va-t-il rester ainsi ou allez-vous agrandir l'équipe ?

Des : Nous verrons bien. Cela dépend de beaucoup de choses en fait. Ce que je dirais, c'est que la quasi-totalité de notre R&D, au cours des quatre ou cinq dernières années, a été basée à Dublin. L'année dernière, nous avons ouvert un bureau de R&D à San Francisco et un autre à Londres. Nous verrons quels sont les besoins des entreprises sur place et nous déciderons quelles équipes doivent vraiment se développer et lesquelles resteront inchangées. C'est ce qui dictera la répartition des effectifs à l'avenir.

Jeroen : Que faites-vous exactement chez Intercom ? Je me souviens que la dernière fois que nous nous sommes parlés, vous étiez en charge du marketing et que vous vous êtes un peu rapproché des produits. Est-ce toujours le cas ?

Des : Oui, exactement.

Jeroen : Vous commencez à terminer le marketing et vous revenez entièrement au produit. Quelles en sont les raisons ?

Des : Je pense que c'est parce que nous avons intégré plus de talents seniors dans l'équipe marketing. Il y a deux ans, nous avons accueilli LB, qui est par exemple notre vice-présidente des ventes. Elle a transformé une grande partie de notre façon d'aborder le marché.

Puis, récemment, il y a environ un an, nous avons engagé Karen Peacock, qui est directrice de l'exploitation. Encore une fois, elle apporte une richesse d'expérience que nous n'avons jamais eue.

Au fur et à mesure que nous obtenions des talents de haut niveau sur la façon dont nous vendons et commercialisons Intercom, mon rôle s'est réduit à donner des contacts aux gens, à leur faire savoir pourquoi les choses sont telles qu'elles sont et ce qu'il faudrait changer. Il s'agissait davantage d'être en mesure de leur fournir des informations précieuses.

En fin de compte, je pense que j'ai commencé par le côté produit de Intercom. Je pense que c'est probablement encore là que se trouvent mes meilleures compétences. Je pense qu'il est logique que je rejoigne l'équipe chargée des produits, étant donné la quantité de logiciels que nous avons l'intention de livrer dans les années à venir.

Jeroen : C'est plutôt le côté produit qui vous passionne. C'est vrai ?

Des : Oui, bien sûr.

Jeroen : Quels sont vos projets de haut niveau pour les prochaines années ? Que pouvez-vous nous dire à ce sujet ?

Des : Je dirais que nous voulons que Intercom alimente les conversations entre chaque entreprise Internet et chaque client. Chaque type de commerce en ligne signifie que nous devons réfléchir aux différents secteurs verticaux dans lesquels nous devons opérer. Des applications pour iPhone aux jeux, en passant par le commerce électronique, tout y passe. Abonnements B2B, abonnements à des logiciels, etc.

Chaque conversation signifie qu'aujourd'hui, nous avons des conversations sur les ventes, le marketing et l'assistance, mais ce ne sont évidemment pas les seules conversations que les gens ont.

Nous nous intéressons à des personnes différentes à travers le monde. Cela signifie des choses comme la localisation. Nous devons nous assurer que nous travaillons dans toutes les langues pour toutes les personnes, de toutes les manières possibles. La meilleure façon de prédire le comportement de Intercom est de savoir si quelque chose peut faciliter les conversations entre les entreprises et les gens d'une manière ou d'une autre, nous devrons le faire à un moment ou à un autre.

Nous avons évidemment un ordre spécifique, une éthique et une philosophie bien définies qui expliquent pourquoi nous faisons les choses comme nous les faisons. Mais je pense que notre plan est assez simple au-delà de cela.

En gros, avec l'argent que vous récoltez, vous pouvez étendre les zones géographiques, les cas d'utilisation des produits et les secteurs auxquels vous pouvez vous adresser.

Nous avons évoqué quelques bribes de ce que nous prévoyons de faire d'autre dans notre article de blog sur le financement.

Jeroen : Si je me souviens bien, il s'agit de choses plus techniques. Comme construire des murs autour de l'IA, etc.

Des : Oui, il y a beaucoup de choses de ce côté-là, c'est sûr.

Jeroen : Vous allez donc diriger ces activités maintenant, au cours des prochaines années ?

Des : Oui, c'est ce qui est prévu. Comme je l'ai dit, nous avons levé beaucoup d'argent pour construire beaucoup de produits et il est évident que je ne serai pas le seul à les diriger. Il y a tout un tas de gens dans Intercom. Paul Adams, Ann Montgomery, Lewis Bennett, Darragh Curran, nous sommes nombreux à être responsables d'une grande partie de l'avenir de l'entreprise, en ce qui concerne la recherche et le développement. C'est essentiellement ce sur quoi nous avons travaillé. Depuis très longtemps.

Jeroen : A quoi ressemble une journée typique pour vous ? En dehors de cela, bien sûr.

Des : En pratique, je commence un peu plus tard parce que je suis à Dublin et que je veux chevaucher San Francisco. Je commence vers 10h30-11h00 le matin pour pouvoir terminer vers 19h30-8h00 le soir.

La première moitié de la journée est généralement consacrée à des entretiens individuels avec les personnes dont je relève ou avec lesquelles je travaille. Ensuite, c'est le courrier électronique. Je m'occupe de tout ce qui s'est passé pendant la nuit ou des projets de longue haleine.

Ensuite, je prends généralement deux à trois heures par jour, si possible, pour travailler sur mes tâches personnelles. Comme dans "personnel" pour Intercom. S'il y a quelque chose sur lequel je travaille - que ce soit un nouvel angle pour un produit ou une nouvelle idée pour une fonctionnalité, un nouvel exposé ou un nouveau récit sur les raisons pour lesquelles nous construisons quelque chose de la manière dont nous le construisons.

J'essaie de le faire avant que San Francisco ne se réveille, ce qui est généralement le cas vers 15h00-15h30 (heure française).

À partir de là, il s'agit généralement de se synchroniser avec mes homologues du côté du marché de l'entreprise. Qu'il s'agisse de notre vice-président des ventes, de notre directeur de l'exploitation, du responsable du marketing, etc. Il s'agit de se connecter avec eux pour s'assurer que nous sommes tous sur la même longueur d'onde.

Une fois par semaine, j'ai une discussion assez approfondie avec notre PDG, Eoghan, au cours de laquelle je passe en revue tout ce qui me préoccupe et vice versa. Nous voyons si nous pouvons nous aider mutuellement ou si nous avons des contacts à partager.

Jeroen : Vous consacrez une grande partie de votre temps à la communication et à la gestion, et une autre partie à l'exécution de tâches opérationnelles. Ou à la construction ?

Des : Eh bien, appelons cela une contribution individuelle ? Je pense que c'est nécessaire. Je pense que si toute votre journée se résume à transférer des courriels d'un groupe à l'autre, c'est le signe d'une organisation désordonnée. Cela signifie également que vous finirez inévitablement par ne pas utiliser les compétences que vous possédez probablement de manière plus unique. Nous devons nous réserver du temps pour faire des choses spécifiques.

Je dirais qu'il ne fonctionne pas toujours sur les nouvelles activités Intercom. Il peut s'agir de quelque chose de plus typique, comme l'analyse des performances. En ce qui concerne les performances, il s'agit maintenant de recueillir l'avis des pairs sur certaines personnes, d'élaborer l'avenir ou la conception organisationnelle de la R&D ou du produit lui-même. Il peut s'agir de n'importe quelle activité de ce type.

Cela fait également partie de la croissance d'Intecom. C'est peut-être moins excitant pour beaucoup d'auditeurs, mais cela aussi doit être fait.

Jeroen : Vous conservez un peu de passion dans votre travail en continuant à faire des choses concrètes.

Des : Je dirais la passion et la pertinence, si vous voyez ce que je veux dire.

Jeroen : Oui.

Des : L'une des craintes que j'ai pour les personnes qui deviennent des conseillers à long terme, des consultants ou simplement des blogueurs, c'est que, je pense que si vous ne pratiquez pas réellement la matière, il est très facile de trouver des idées vraiment intéressantes qui n'ont aucun rapport avec la réalité parce que vous ne les avez jamais testées.

Tout ce que vous faites, c'est écrire des articles ou donner des conférences à ce sujet. Encore une fois, je suis très soucieux de ne pas devenir ce genre de personne. Je pense donc qu'il est bon d'être fréquemment impliqué dans des activités.

Jeroen : Vous avez parlé des blogs. Je sais qu'au début, vous y avez consacré beaucoup de temps. Le faites-vous encore ?

Des : Non. J'aimerais pouvoir le faire et il faut que je m'y remette. Mais pour l'instant, j'ai une moyenne de trois articles par an. Je continue à faire des conférences parce que c'est plus facile à faire dans un certain sens.

L'avantage d'une conférence, c'est qu'elle vous donne l'impression d'un compte à rebours. Vous devez monter sur scène le 23 avril et faire cet exposé, puis vous avez terminé. Les articles de blog, eux, ne sont pas soumis à cette contrainte. Je prends quand même le temps de le faire et souvent, ce qui se passe, c'est que tout ce que je présente à une conférence se transforme en article de blog. C'est généralement ce qui se passe.

Jeroen : Chaque fois que vous participez à une conférence, vous racontez donc une histoire différente ?

Des : Oui, cela dépend. Parfois, je raconterai la même histoire si le public est totalement différent.

Jeroen : Mais si vous en faites un article de blog à chaque fois, je suppose que vous ne pouvez pas faire exactement la même chose plusieurs fois ?

Des : Oui, c'est vrai et j'essaie de ne pas être répétitif. Il doit s'agir d'une valeur ajoutée.

Jeroen : Vous avez dit que vous vous rendiez au travail à 10h30. C'est exact ?

Des : Oui.

Jeroen : Que faites-vous avant cela ?

Des : En général, je fais de l'exercice si possible. Je vais à la salle de sport ou je prends mon petit-déjeuner et je vais faire un jogging ou quelque chose comme ça. Quelque chose pour me réveiller.

Jeroen : Et les soirées ?

Des : Il s'agit essentiellement d'un dîner et d'un moment en famille.

Jeroen : Y a-t-il d'autres choses que vous faites pour rester productif ? Cela fait sept ans que vous travaillez pour Intercom et cela doit être un peu épuisant. Comment faites-vous pour tenir le coup ?

Des : Les premières années ont été très éprouvantes. Ce sont probablement celles où l'on ne s'en rend pas compte sur le moment, mais je pense que l'on se sacrifie plus physiquement qu'on ne l'aurait cru au départ.

La réalité, c'est qu'il faut travailler dur pour diriger une startup. Je pense que beaucoup de gens ont créé un mouvement contre cette idée, mais je pense que c'est important. Il n'est pas nécessaire de suivre la même routine une fois que l'on a dépassé un certain stade, que l'on a de la traction et que l'on est opérationnel. À ce moment-là, il faut commencer à penser au long terme.

En d'autres termes, comment concevoir une organisation et un rôle dans lesquels je serais heureux de passer les dix prochaines années de ma vie. Je pense qu'il y a une chose étrange qui s'est introduite dans l'industrie technologique - un mauvais rapport avec le travail acharné.

J'admets volontiers que j'ai travaillé 8, 10 puis 12 heures par jour en 2011, 2012 et 2013. Je pense que tous les fondateurs l'ont fait. C'est ce qu'il fallait. Je ne peux pas imaginer un monde où nous ne le ferions pas.

Si je devais me lever à 4 heures du matin pour organiser un séminaire pour deux clients en Inde, je le ferais. Ils s'inscriraient et paieraient.

Les mêmes personnes qui me disent "Vous n'avez sûrement pas besoin de travailler si dur" sont aussi celles qui veulent que je participe à un podcast pour raconter comment nous avons obtenu nos 100 premiers clients.

Je me suis dit : "Il faut que tu travailles, putain." Il y a eu une période, je ne veux pas donner l'impression de le regretter, mais il y a eu une période où nous avons dû travailler très dur. En conséquence, beaucoup de choses ont été mises de côté pour que cela se produise.

Je voyageais sans cesse, soit pour me rendre à San Francisco, soit pour participer à des événements, faire connaître Intercom et en parler partout où on me le permettait. Je pense que tout cela était nécessaire. Mais en même temps, ma santé a probablement souffert un peu pendant cette période.

Je n'étais certainement pas aussi en forme que j'aurais pu l'être. Je ne mangeais certainement pas aussi bien que j'aurais pu, etc. J'ai certainement récupéré tout cela et j'ai l'impression d'être très heureux là où je suis maintenant.

Mais je pense qu'il est important de s'occuper de tout, comme vous l'avez dit à propos de la santé ou de la façon dont vous vous occupez de vos affaires. Honnêtement, je pense qu'on ne peut pas tout faire. Vous devez être obsédé par le fait de travailler dur dès le premier jour de votre startup.

La plupart des startups échouent parce qu'elles essaient d'optimiser une journée de travail parfaite, en se concentrant trop sur l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée dès le premier jour. C'est comme si l'on essayait d'abord de résoudre le mauvais problème.

Il est important d'avoir une entreprise qui a besoin de vous et de déterminer ce que vous êtes prêt à donner pour elle. Vous devez essentiellement apprendre quelles sont les différentes choses à faire, les faire toutes, les comprendre toutes, puis les mettre en place et les faire fonctionner.

Si vous parlez à des personnes qui ont connu un succès similaire à celui de Intercom, je pense qu'elles vous diront la même chose. J'admets et reconnais totalement qu'il existe aussi un monde où l'on va beaucoup plus lentement et où l'on obtient des résultats similaires. Ou encore d'atteindre ces objectifs sur une période plus longue, comme cinq à dix ans.

C'est la longue et lente rampe. Je pense que c'est possible et que c'est une approche valable. C'est juste que je pense qu'il faut choisir l'une de ces deux voies.

Êtes-vous satisfait de gagner un million au cours des sept prochaines années ou voulez-vous le faire au cours des deux premières années ? C'est le genre de compromis que vous devez faire pour déterminer le type de trajectoire de croissance que vous souhaitez pour votre entreprise. Cela a également des conséquences sur la question de savoir si vous devez ou non lever des fonds. Dans l'affirmative, quel est le montant à mobiliser ? Quel type de personnel devez-vous embaucher ? Toutes ces questions.

Il y a beaucoup à penser quant au type d'entreprise que vous souhaitez mettre en place dès le début. Mon conseil est de savoir que le travail acharné vous aidera dans les deux cas. Mais il est certain que si vous voulez que les choses explosent rapidement, vous devez vraiment mettre les bouchées doubles. Et je n'ai encore vu personne qui ait évité cela.

Jeroen : Je crois que vous avez dit que vous passiez 10 heures par jour au travail ? Pour la trajectoire que vous avez suivie, ce n'est pas si mal. Je pense que votre trajectoire est passée de zéro à un, cinq, 20 puis 50 millions. N'est-ce pas ?

Des : C'est exact, oui. Je sous-estime sans doute parfois mon travail. Par exemple, quand je dis 10 heures par jour, je pense que ce que je veux dire, ce sont les heures "au bureau". Je ne compte pas les heures passées dans des aéroports pourris ou des chambres d'hôtel, loin de ma famille et de mes amis. Je sais que je pourrais donner l'impression d'être plus dramatique, si je le voulais.

Jeroen : Vous avez raison. Je dirais qu'il s'agit avant tout de travailler dur pendant cette période pour vraiment développer son entreprise.

Jeroen : Juste pour les auditeurs, quand avez-vous fait la transition entre consacrer beaucoup de temps au travail et prendre un peu de recul pour vous concentrer sur votre santé ?

Des : Je pense que c'est lorsqu'on se rend compte que l'élan brut de l'entreprise est suffisant pour se maintenir. Par exemple, si nous ne nous présentons pas tous au travail demain, les gens continuent de s'inscrire sur Intercom et d'obtenir le soutien dont ils ont besoin. Ils continuent à cliquer sur les publicités que nous diffusons et à interagir avec notre entreprise. .

Je pense que c'est à ce moment-là que l'on se rend compte que l'on peut se permettre de prendre du recul et d'embaucher des cadres supérieurs pour s'occuper de parties importantes de l'entreprise. C'est le moment où l'on se rend compte que l'entreprise existera encore l'année prochaine.

Lorsque vous commencez, vous ne savez pas si vous aurez un deuxième mois. Je suis sûr que c'était la même chose pour Salesflare. Pour nous, ce n'était pas différent.

Au cours de notre première année, nous n'avons absolument pas pensé qu'il y aurait deux années de Intercom. Nous pensions que notre meilleur résultat serait une année de Intercom. Il n'a jamais été question de "victoire garantie".

Aujourd'hui, je pense que nous pouvons nous permettre de penser à un peu plus long terme. On se dit : "J'avais 30 ans lorsque nous avons lancé le Intercom." Si je veux toujours faire partie du Intercom quand j'aurai 45 ou 50 ans, qu'est-ce qui va vraiment me soutenir ou me rendre la tâche difficile ?

Puis on se rend compte que si l'on doit toujours travailler aussi dur qu'à 30 ans, à 40 ans, on commence à se dire : "Bon sang ! Aurais-je vraiment le temps d'avoir une vie, une famille ?" Vous commencez alors à vous rendre compte que si la bonne chose à faire pour l'entreprise est de vous avoir, vous devez donner la priorité à la fois à vous et à l'entreprise. Ça ne marche pas si ça ne marche pas pour vous deux.

Cela signifie que vous devez engager des personnes pour vous aider à diriger des fonctions dont vous n'êtes pas sûrs. Cela signifie que vous devez commencer à vous entourer des bonnes personnes. Je pense que vous aurez alors une chance d'atteindre l'équilibre. Je pense que vous avez alors une chance d'atteindre l'équilibre.

Jeroen : Oui, tu as tout à fait raison. Pour conclure, quel est le dernier bon livre que vous avez lu et pourquoi l'avez-vous choisi ?

Des : En ce moment, je lis beaucoup Blinkist.

Jeroen : Il s'agit des résumés des livres, n'est-ce pas ?

Des : Oui, ce sont les résumés de livres parce que je lis beaucoup de livres d'affaires. La plupart des gens que je connais, qui lisent des livres d'affaires, lisent généralement les six premiers chapitres pour saisir l'idée principale. Les huit chapitres suivants sont généralement des études de cas ou des répétitions des mêmes points.

Je pense que Blinkist est merveilleux, parce qu'il passe outre tout cela. Il ne perd pas les idées clés contenues dans un livre, il vous épargne simplement les centaines de pages de remplissage que l'industrie du livre ressent le besoin de pousser.

Par conséquent, je n'ai pas lu beaucoup de livres d'affaires pointus ces derniers temps. Mais j'en ai lu des dizaines grâce à Blinkist. Le plus récent que j'ai lu est probablement Sources of Power.

Laissez-moi réfléchir. Non, je me trompe totalement de nom. Je vais essayer de faire une recherche rapide sur Google pour voir si j'y arrive. Il s'agit d'un livre d'analyse commerciale sur les sources d'acquisition du pouvoir par les entreprises. Oui, il a été écrit par un certain Hamilton Helmer et le livre s'intitule "Les 7 pouvoirs". Les fondements de la stratégie d'entreprise.

C'est probablement le dernier livre que j'ai lu d'un bout à l'autre, un livre d'affaires et assez bon. Je lisais aussi beaucoup de romans policiers. Mais il s'agit surtout de choses à faire pendant les vacances.

Jeroen : Pourquoi avez-vous choisi de lire ce livre sur les sept sources d'énergie pour les entreprises ?

Des : Parce que deux de mes amis, dont j'apprécie beaucoup l'opinion, m'ont tous deux dit que c'était un livre très solide. Ils me l'ont tous deux recommandé parce qu'il utilise de nombreux cadres commerciaux pour analyser les problèmes et la dynamique du marché.

Ils avaient raison. En le lisant, je me suis dit : "Merde. C'est vraiment bien." C'est pourquoi je l'ai lu.

Jeroen : Cool. Enfin, si vous deviez recommencer avec Intercom, qu'auriez-vous fait différemment ?

Des : Si je devais recommencer en sachant ce que je sais maintenant, je pense qu'il y a beaucoup d'erreurs que j'ai commises au début et que nous n'aurions pas commises. Mais beaucoup de ces erreurs sont d'ordre tactique.

Je pense que la meilleure façon de l'expliquer est de dire que nous étions très forts en matière de produits au tout début et pour toutes les autres fonctions. Nous avons commis de nombreuses erreurs. S'il y a un point général, j'aurais certainement pu, pour ma part, apprendre à mieux comprendre ce qui se passe dans toutes les autres fonctions de l'entreprise.

Qu'il s'agisse des ventes, de la finance, de l'analyse, du marketing, de l'assistance à la clientèle, etc. Tout ce qui n'est pas fondamentalement un produit est quelque chose où je pense, j'ai au moins commis des erreurs au début.

Peut-être qu'en discutant avec des gens, en apprenant davantage sur la manière dont d'autres entreprises ont réussi, en travaillant avec des mentors, ou simplement, je ne sais pas, en lisant plus de livres ou autre chose, je pense que j'aurais pu apprendre un peu plus tôt, ce qui nous aurait aidés.

Cela aurait pu nous aider à recruter les bonnes personnes dès le début, à choisir les bonnes tactiques dès le début. La leçon que j'ai tirée est que lorsque vous dirigez une entreprise, vous serez probablement un peu faible dans certains domaines et vous n'avez pas nécessairement besoin de savoir ce que vous faites.

Ne vous fiez pas à votre force dans un domaine pour supposer que vous serez très bon dans toutes les autres fonctions. Soyez ouvert à l'idée que vous pourriez avoir besoin d'apprendre beaucoup de choses sur un sujet avant même de l'essayer.

Si vous êtes une équipe produit qui cherche à mettre en place une équipe marketing ou une équipe de vente et d'assistance, il y a des gens qui sont très doués dans ce domaine. Vous devriez essayer de les rencontrer, d'apprendre d'eux, de comprendre ce qui les fait fonctionner.

Apprenez à distinguer une bonne personne d'une mauvaise personne. Apprenez à distinguer une bonne équipe d'une mauvaise. Ce n'est qu'ensuite qu'il faut vraiment s'efforcer de faire fonctionner cette nouvelle initiative. Plutôt que de l'aborder de l'autre côté et d'être opportuniste ou de supposer qu'il n'y a pas grand-chose à faire et que vous pouvez vous débrouiller tout seul.

Jeroen : Vous dites donc qu'il faut être plus ouvert aux échanges avec les autres et apprendre d'eux ?

Des : En particulier lorsqu'il s'agit de domaines que vous explorez pour la première fois.

Jeroen : Cool. J'espère que ce podcast apportera un peu de cela aux gens.

Des : J'espère que c'est le cas.

Jeroen : Merci encore, Des, d'avoir participé à l'émission Founder Coffee. Je t'enverrai même un très joli petit paquet de Founder Coffee dans les prochaines semaines.

Des : Oh, vous êtes très aimable. Merci beaucoup.

Jeroen : Merci de votre présence. Nous nous reverrons bientôt.

Des : Prenez soin de vous. Au revoir.

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Nous espérons que cet épisode vous a plu.

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