David Cancel von Drift

Gründerkaffee Folge 014

Ich bin Jeroen von Salesflare und das ist Founder Coffee.

Alle zwei Wochen trinke ich einen Kaffee mit einem anderen Gründer. Wir sprechen über das Leben, die Leidenschaften, das Gelernte, ... in einem intimen Gespräch und lernen die Person hinter dem Unternehmen kennen.

Für diese vierzehnte Folge habe ich mit David Cancel gesprochen, dem Gründer und CEO von Drift, einer führenden Plattform für Conversational Marketing und Vertrieb.

Drift ist nicht Davids erstes Baby und auch nicht seine erste Erfolgsgeschichte. Zuvor war er Chief Product Officer bei HubSpot, nachdem sein Unternehmen Performable übernommen worden war. Davor hat er auch Ghostery, Lookery und Compete gegründet und verkauft.

Wir sprechen über seinen Werdegang, wie er sowohl Startups als auch Blumen aufbaut, warum er immer noch in jede einzelne Einstellung involviert ist... und warum er nicht an Entwicklungssprints glaubt.

Möchten Sie lieber zuhören? Sie finden diese Folge auf:

Willkommen bei Founder Coffee.

Jeroen: Hallo, David. Es ist toll, dich bei Founder Coffee zu haben.

David: Danke, dass ich dabei sein durfte.

Jeroen: Ich auch. Sie sind der Gründer von Drift. Wir alle lieben Drift.

David: Danke.

Jeroen: Aber was machst du für diejenigen, die Drift noch nicht lieben?

David: Drift ist also eine SaaS-App, die Menschen hilft. Es lebt auf Ihrer Website und ist im Grunde so, als ob Sie Ihren besten Vertriebsmitarbeiter nehmen und ihn 24/7, alle 365 Tage, verfügbar machen. Wir machen das durch Conversational Marketing und einen Bot, der sich mit den Leuten, die auf Ihre Website kommen, in Echtzeit unterhält.

Jeroen: Ja. Wenn ich also Live-Chats höre, höre ich irgendwie Chatbots.

David: Ja.

Jeroen: Sie haben den Vertrieb erwähnt. Das ist also sozusagen der Zielmarkt, auf den Sie sich konzentrieren. Ist es der Verkauf, der Live-Verkauf?

David: Ja. Es geht um den Verkauf. Viele Leute haben versucht, den Live-Chat für das Verkaufsforum zu nutzen. Zumindest in den letzten zehn Jahren waren sie damit nicht erfolgreich, weil sie kein Support-Tool dafür verwendet haben. Wir waren die ersten, die Bots in den Live-Chat einbrachten, um Verkäufe mit Echtzeit-Qualifizierung, Echtzeit-Routing und all diesen Dingen zu ermöglichen. Wir definieren diese Kategorie also als "Conversational Marketing". Aber ja, wir machen Chat. Wir machen E-Mail. Wir machen im Grunde alles, was mit einer Konversation zu tun hat. Es geht also über den Chat hinaus. Es geht in die E-Mail und in andere Bereiche.

Jeroen: Es ist also auch ein Marketing-Automatisierungs-Tool und irgendwie ein Vertriebs-Automatisierungs-Tool.

David: Es ist ein Tool zur Vertriebs- und Marketingautomatisierung, richtig? Wir glauben, dass Marketing und Vertrieb zusammenwachsen werden. Das versuchen wir schon seit langem zu erreichen. Wir organisieren sie um zwei Dinge herum: Konversationen und Umsatz. Wir sind also eine Plattform, mit der sie das tun können. Wir alle wissen: Wenn Sie Vertriebsmitarbeiter in Ihrem Team haben, kann niemand etwas verkaufen, bevor er ein Gespräch geführt hat. Die Vertriebsmitarbeiter, die Marketingsysteme, die Automatisierung und all diese Dinge haben sich jahrelang darauf konzentriert, Hürden zwischen Ihnen, dem potenziellen Kunden, und dem Vertriebsmitarbeiter aufzubauen. Wir beseitigen diese Hürden und schaffen einen direkten Schnelldurchgang zwischen dem Interessenten und dem Verkäufer.

Jeroen: Ist das eine Art, wie soll ich sagen, eine Art Thema, das Ihnen zugewachsen ist, als Sie bei HubSpot waren, oder wie ist das entstanden?

David: Ja. Wie Sie bereits erwähnt haben, war ich zuvor Chief Product Officer bei HubSpot. Ich leitete also die Produktentwicklung, all das Zeug, CRM, baute Vertriebsprodukte, baute alle Marketingprodukte. Damals gab es die Idee noch nicht.

Als ich das Unternehmen verließ, ungefähr zu der Zeit, als wir an die Börse gingen. Ich beschäftigte mich mit Messaging, und der Grund dafür war, dass ich fasziniert war von der Art und Weise, wie es angenommen wurde. Messaging wurde nicht mehr nur von Geeks wie mir genutzt, sondern von allen Menschen auf der Welt, die Messaging als erstes nutzen wollten.

Ich war also fasziniert davon, warum das so ist und warum Unternehmen wie Slack und andere Unternehmen so schnell wachsen können. Ich habe mir das angeschaut und ich würde sagen, ich war wie besessen davon. Ich wusste nicht, wie es sich entwickeln würde, welche Art von Produkten wir deswegen entwickeln würden. Aber ich wusste einfach, dass vielleicht die Zeit reif war, endlich etwas mit Messaging und Vertrieb für den Markt zu tun.

Jeroen: Es ist also eher wie Slack, nur eben extern.

David: Ja.

Jeroen: Cool. Du hast erwähnt, dass du vorher bei HubSpot warst.

David: Ja.

Jeroen: Ist das das erste Startup, an dem du beteiligt warst, oder gab es davor schon andere? Wo hat es irgendwie angefangen?

David: Ja, nein. Es waren viele. Bevor ich Drift gegründet habe, habe ich vier Unternehmen gegründet. Eines dieser Unternehmen, mein viertes Unternehmen, Performable, wurde 2011 von HubSpot übernommen. So bin ich zu HubSpot gekommen. Ich hatte alle anderen Unternehmen verkauft, die drei anderen davor, aber ich war nie Teil der Übernahme. Ich hatte mir immer vorgenommen, das Unternehmen zu verlassen, und dies war das erste Mal, dass ich es tat. Ich stieg also bei HubSpot ein, als wir etwa $30 Millionen ARR und etwa 200 Mitarbeiter hatten. Dann verließ ich das Unternehmen, als wir über 100 Millionen hatten und an die Börse gingen. Ich glaube, wir hatten zu diesem Zeitpunkt 1.200 Mitarbeiter, also haben wir in der Zeit, in der ich dort war, tausend neue Mitarbeiter eingestellt.

Jeroen: Ja. Können Sie uns eine Vorstellung davon geben, was Ihr erstes Startup war?

David: Sicher. Das ist schon so lange her. Ich war an zwei Start-ups beteiligt, bevor ich mein eigenes Unternehmen gründete, und die waren in New York. Aber das erste Unternehmen, das ich allein gegründet habe, war im November 2000. Also vor 18 Jahren.

Jeroen: Lange her.

David: Ja, vor langer Zeit, vor fast 18 Jahren. Das Unternehmen hieß Compete. Wir verkauften das Unternehmen 2007 an WPP, den weltweit größten Marketing-PR-Konglomerat mit Sitz in Großbritannien. Was wir bei Compete gemacht haben, war ziemlich genau SaaS, aber das gab es damals noch nicht als Kategorie. Wir nannten es eCommerce für Unternehmen oder irgendeine verrückte, dumme Idee, weil wir keine Kategorie hatten.

Zu diesem Zeitpunkt verkauften wir Marketing-Intelligenz hauptsächlich an Fortune-100-Unternehmen, obwohl wir auch ein Freemium-Angebot hatten, das die Leute kaufen konnten. Es war eine verrückte Zeit, denn im Grunde konnte man mit Compete herausfinden, wie man im Vergleich zu seinen Mitbewerbern abschneidet. Heutzutage kann man Tools wie Alexa und viele andere Arten von Tools zur Wettbewerbsanalyse verwenden. Aber zu der Zeit, als wir Compete gründeten, gab es keines dieser Tools.

Jeroen: Ja, es war also eine sehr exklusive Sache, zu sehen, wie Ihre Website im Vergleich zu anderen abschneidet.

David: Ja, genau. Wir konkurrierten mit Nielsen und comScore und ein paar anderen großen Unternehmen dieser Art. Im Grunde genommen kaufte man es, um nicht nur zu verstehen, wie viel Traffic man bekam und Traffic-Quellen und all das Zeug, das man auf Analytics bekommen kann, sondern um echte Einblicke zu bekommen, warum die Leute die Entscheidungen trafen, die sie trafen. Das gab ihnen Aufschluss darüber, wie und was sie an ihrer Strategie ändern konnten, um diese Leute anzuziehen. Alles Mögliche in dieser Richtung.

Am Anfang war es ein Freemium-Produkt, aber zu diesem Zeitpunkt hat niemand Freemium gekauft. Sie müssen bedenken, dass die Leute im Jahr 2000 kaum Bücher bei Amazon gekauft haben, oder? Da war nicht viel los. Es gab nicht viele Leute, die ihre Kreditkarte online eingesetzt haben, wenn Sie das glauben können, vor 18 Jahren.

Also mussten wir das Unternehmen ein wenig umkrempeln und uns wirklich auf diese Art von Fortune 500- und Fortune 100-Kunden konzentrieren. Also super teuer. Sie zahlten uns im Durchschnitt $350.000 pro Jahr und Abonnement, und viele davon waren Abonnements im Wert von mehreren Millionen Dollar pro Jahr.

Wir verkauften an alle erdenklichen Reiseunternehmen oder Finanzunternehmen. Später, bevor wir übernommen wurden, war unser größter Kunde Google. Wir verkauften an Google und eBay und Microsoft und all diese Tech-Unternehmen, die man sich vorstellen kann, aber davor waren es wirklich Reiseunternehmen, Automobilhersteller, Finanzunternehmen und alle möglichen anderen Branchen.

Jeroen: Ja. Ich denke, WPP hat irgendwie für Sie verkauft. Es war ein Kanal, und irgendwann haben sie sich gedacht: "Wir könnten das auch kaufen."

David: Ja, WPP war und ist das größte Kommunikationsdienstleistungsunternehmen der Welt. Ich glaube, so nennen sie sich selbst. Aber sie besitzen PR, sie besitzen Marktforschung. All diese Dinge gehören ihnen. Ihnen gehören Hunderte, wenn nicht Tausende von Unternehmen. Sie wollten, dass wir in der Lage sind, zu sehen, was bei all ihren Kunden passiert. So verfügten wir über Wettbewerbsdaten, die niemand hatte, und verschafften ihnen einen unfairen Vorteil bei der Arbeit mit ihren Kunden, aber auch bei der Strategiearbeit, die sie an diese großen Unternehmen verkauften.

Jeroen: Verstehe. Worum ging es dann bei deinem zweiten Startup?

David: So viele. Das zweite Startup hieß Lookery. Das war fast wie ein zufälliges Startup. Ich verließ Compete, als wir es verkauften. Ich habe nichts gemacht. Ich habe einfach nur rumgehangen. Ich und ein Freund gründeten dieses Unternehmen eher zufällig. Wir hatten eigentlich nicht vor, ein Unternehmen zu gründen. Es war im Sommer 2007.

Dies war auch der Zeitpunkt, an dem Facebook seine Plattform startete. Es war also das erste Mal, dass Facebook seine Plattform gestartet hat. Damals nutzten, man glaubt es kaum, ein paar hundert Millionen Menschen Facebook, während es heute Milliarden sind. Wir hatten all diese Freunde, die Produkte und Anwendungen auf der Grundlage von Facebook entwickelten.

Jeroen: Ja, ich erinnere mich.

David: Ja. Es gab alles, von Spielen über Horoskope bis hin zu allem, was man sich vorstellen konnte. Es gab eine Million verschiedene Dinge. Später wurden es dann nur noch Spiele. Aber davor war es alles, was man sich vorstellen konnte. Sie waren zufällig Freunde von uns, wir kannten alle diese Leute. Aus einigen dieser Unternehmen wurden später Firmen wie Ziinga und andere Unternehmen, die an die Börse gingen. Aber bevor sie das taten, hatten sie keine Möglichkeit, Geld zu verdienen, und so schufen wir dieses Werbenetzwerk namens Lookery, und um unseren Freunden zu helfen, Geld zu verdienen, verkauften wir dieses Werbenetzwerk an Ad Knowledge. Ich habe vergessen, welches Jahr das war, 2008 oder 2009. Dann habe ich etwas anderes angefangen. Ich habe etwas namens Ghostery gegründet.

Jeroen: Ja, das benutze ich.

David: Oh, du benutzt es. Ja, ich habe Ghostery zu dieser Zeit gegründet, 2009. Dann habe ich es verkauft und jetzt ist es im Besitz von Mozilla in Deutschland. Dann habe ich Performable gegründet, das ich bereits erwähnt habe.

Jeroen: Ja. Das scheint alles irgendwie in den Bereich des Marketings zu gehören.

David: Ja, ich bin schon seit 18 Jahren dabei. Ich war in der Welt des Marketings, des Vertriebs und der Datenanalytik tätig.

Jeroen: Ja, aber das war das erste Mal, dass Sie mehr im Marketing als im Vertrieb tätig waren und tatsächlich mit Menschen gesprochen haben.

David: Ja, obwohl das alles miteinander zusammenhängt. Bei HubSpot habe ich zum Beispiel das CRM entwickelt und die Tools für die Vertriebsproduktivität und das Vertriebs-Enablement gebaut - das war also auch dabei. Aber auch beim ersten Startup war ich Teil des Gründerteams, aber nicht der Gründer. Das Unternehmen hieß Bolt, B-O-L-T. Bolt war eines der ersten sozialen Netzwerke im Internet.

Auch hier gab es die Kategorie "soziales Netzwerk" nicht, also nannten wir es eine Video-Website. Wir hatten Millionen von Nutzern, was damals unglaublich war, weil sie sich alle über Modems einwählen mussten, um online zu gehen. In diesem Fall bauten wir, obwohl es sich um ein soziales Netzwerk handelte, einige der gleichen Dinge. Ich meine, wir bauten etwas, das wie eine Themenliste war, mit der man seine eigene Kleidung erstellen konnte. Das war vor langer Zeit, 1997.

Wir haben etwas gebaut, das so ähnlich aussieht wie Drift, aber wir nannten es Zap. Es war wie ein Instant Messenger, aber es war mehr als nur ein Gespräch zwischen Menschen. Das haben wir damals gebaut. Wir haben viel von dem gebaut, was jetzt neu erscheint, aber im Grunde mache ich schon lange dasselbe.

Jeroen: Was ist das für ein Gefühl?

David: Es fühlt sich so an, als würde ich es endlich ein bisschen kapieren. Es gibt noch eine Menge herauszufinden.

Jeroen: Ja. Wie bist du zu all dem gekommen? Was hast du gemacht, bevor du in die Startup-Branche eingestiegen bist?

David: Ja, wie bin ich dazu gekommen?

Jeroen: Ja, Sie sind von Haus aus Ingenieur, wenn ich mich nicht irre.

David: Ja, das war ich. Ja, bei diesem ersten Startup war ich der leitende Softwarearchitekt und habe die meiste Software entwickelt, sie auf den Markt gebracht und all so etwas. Als ich aufwuchs, arbeiteten meine Eltern beide für sich selbst. Sie waren Einwanderer in den Vereinigten Staaten. Ich wuchs also mit dem Wunsch auf, ein Unternehmen zu gründen, aber ich wusste nicht, was ein Unternehmen ist. Ich wusste nicht, warum ich dieses Konzept in meinem Kopf hatte. Denn damals, das war noch vor dem Internet, hatte ich keine Vorbilder, die so etwas machten. Ich kannte niemanden, der ein Unternehmen besaß.

Aus irgendeinem Grund hatte ich das im Kopf, und ich sage den Leuten immer, dass vor der jüngsten Geschichte, vor Mark Zuckerberg, niemand Unternehmer sein wollte. Es war keine glorreiche Sache, ein Unternehmen zu gründen. Unternehmer - ich kannte dieses Wort nicht einmal, als ich anfing.

Wenn man ein eigenes Unternehmen gründet oder das tut, was wir jetzt in Form eines Start-ups tun, würden die Leute denken, dass man ein Verlierer ist. Warum kannst du nicht einen richtigen Job haben? Warum kannst du nicht in einem richtigen Unternehmen arbeiten? Das ist keine Sache, mit der man sich brüstet. Es war eher ein Zeichen dafür, dass etwas mit einem nicht stimmte oder dass etwas seltsam war.

Aber meine Frau sagt, dass ich es nicht mag, wenn man mir sagt, was ich zu tun habe, also hatte das wahrscheinlich etwas damit zu tun, dass ich ein Unternehmen gründen wollte. Ich hatte einige frühe Mentoren, etwa im College-Alter, die Inhaber von Kleinunternehmen waren. Ich glaube, sie hatten einen großen Einfluss auf mich, wenn ich jetzt zurückblicke, und das ist es, was mich in diese Welt geführt hat.

Ich habe eine obsessive Persönlichkeit, und ich war vom frühen Internet besessen, und das ist bis heute so geblieben. Die Idee, alle Menschen auf der ganzen Welt miteinander zu verbinden, von der wir 1996 sprachen - das war es, was mit dem Internet geschah. Aber es ist nie so wahr geworden wie heute.

Jeroen: Ja, ich glaube, Unternehmer war vielleicht nicht so wichtig, aber man konnte sich selbst etwas aufbauen.

David: Ja, das ist es, was ich mag. Ich mag es, etwas aus dem Nichts zu erschaffen, und das kann Software sein, Unternehmen, was auch immer. Aber ich mag einfach den Akt des Schaffens. Das treibt mich wirklich sehr an. Das ist auch heute noch so - ob ich nun Blumen oder Unternehmen erschaffe, ich mache alles gerne.

Jeroen: Blumen? Sie haben Blumen erschaffen?

David: Ja, ich mag Gartenarbeit und den Anbau von Sachen. Ich mag alles.

Jeroen: Genau. Wann und was war die erste Sache, die du kreiert hast und bei der du dachtest: "Ich werde sie auch verkaufen"?

David: Oh, dass ich es verkaufen wollte?

Jeroen: Ja.

David: Ich versuche, mich zu erinnern. Das erste Mal, dass ich etwas öffentlich gemacht habe, war die erste Website, an der ich gearbeitet habe. Ich habe daran gearbeitet, als ich noch zur Schule ging, und das hat mich dazu bewogen, all das zu tun. Aber das erste Mal, dass ich versucht habe, etwas zu verkaufen, war wahrscheinlich bei Bolt. Wir haben das entwickelt und damals versucht, Werbung und all diese Dinge zu verkaufen.

Jeroen: Ihre erste Website haben Sie schließlich verkauft. War es die GeoCities-Website oder eine andere?

David: Das war vor GeoCities.

Jeroen: Vor GeoCities.

David: Ja, ich habe von Hand programmiert, bevor GeoCities startete. Sie fingen wahrscheinlich etwas später an, und ein paar andere Konkurrenten von GeoCities fingen auch damit an. Aber damals musste man es noch selbst programmieren. Man musste seine eigene Website von Hand programmieren.

Jeroen: Nur etwas HTML-Code.

David: Ja?

Jeroen: Das war's. Jeroen: Ja.

David: Es ist verrückt.

Jeroen: Sie bauen also gerne Dinge auf. Sie haben eine Reihe von Start-ups vor allem im Bereich Marketing gegründet. Wurden die meisten davon durch Bootstrap oder VC finanziert?

David: Nein. Nur eine von ihnen war technisch gesehen Bootstrap. Das war Ghostery. Die anderen waren VC-finanziert, einschließlich Drift.

Jeroen: Ja. Ist das jedes Mal etwas, worüber du vorher nachgedacht hast, oder ist das etwas, das du einfach irgendwann gebraucht hast und du...

David: Die ersten, denke ich, Compete und ein paar andere. Bei Compete habe ich auf jeden Fall schon vorher darüber nachgedacht. Seit Compete, nachdem wir Compete verkauft hatten, habe ich nicht mehr darüber nachgedacht, es selbst zu finanzieren, einschließlich Drift. Am Anfang hatte ich die Absicht, es selbst zu finanzieren, aber wie ich den Leuten sage, kann man Investoren nur dann für eine Investition begeistern, wenn man ihnen sagt, dass man kein Geld braucht. Das ist die Wahrheit und das war in allen Fällen die Wahrheit.

Jeroen: Aber du wolltest nicht, dass sie dir Geld geben. Warum haben Sie sich schließlich von ihnen Geld geben lassen?

David: Das ist von Fall zu Fall verschieden. Im Fall von Drift, dem jüngsten Unternehmen, werde ich darüber sprechen, weil wir wussten, dass wir versuchen würden, ein dauerhaftes Unternehmen aufzubauen. Wir wussten, dass wir ein SaaS-Unternehmen aufbauen würden, und inzwischen hatten wir so viele SaaS-Unternehmen aufgebaut, dass wir die Wirtschaftlichkeit von SaaS kannten. Wenn wir ein Unternehmen in der Geschwindigkeit, die wir wollten, und in der Größenordnung, die wir wollten, aufbauen wollten, brauchten wir Kapital. Es ist jetzt einfach, SaaS auf die Beine zu stellen, sehr einfach. Aber um wirklich eine bedeutende Größe zu erreichen, braucht man Kapital, weil SaaS als Modell selbst sehr viel Kapital verbraucht.

Jeroen: Ja. Wann würden Sie das Kapital aufnehmen? Wann entscheiden Sie: "Mein SaaS ist bereit für Kapital?"

David: Das ist für jeden eine persönliche Entscheidung. Für mich bei Drift haben wir dieses Kapital vom ersten Tag an genommen.

Jeroen: Tag eins.

David: Am ersten Tag. Was ungewöhnlich ist.

Jeroen: Aber sie müssen es dir vom ersten Tag an geben wollen.

David: Das haben sie getan. Was nicht immer der Fall ist. Aber sie taten es.

Jeroen: Was macht ihr bei Drift zur Zeit? Du hast vor dem Gespräch gesagt, dass ihr sehr beschäftigt seid.

David: Ja, verrückt. Ich würde sagen, wir sind im Moment ziemlich verrückt. Was tun wir denn? Wir versuchen, das Unternehmen zu vergrößern, sowohl was die Einnahmen als auch was die Mitarbeiter angeht.

Wir begannen dieses Jahr, das letzte Jahr 2017, mit etwa 20 Personen. Wir beendeten das Jahr mit 100 Mitarbeitern. Dieses Jahr haben wir natürlich mit 100 Leuten angefangen. Wir werden das Jahr mit etwa 240 Leuten beenden. Darin liegt also eine Menge, was wir tun, oder?

Es geht um Einstellung, Skalierung, Schulung, Einarbeitung und Weiterbildung, um die Effektivität der Mitarbeiter und all diese Dinge. Dann versuchen wir, proportional zur Umsatzgröße zu wachsen. Wir versuchen, unseren Umsatz in diesem Jahr zu verfünffachen. Letztes Jahr haben wir unseren Umsatz verzwanzigfacht. Natürlich ausgehend von einer kleinen Zahl. Aber ja, wir versuchen, schnell zu wachsen. Wir sind in der glücklichen Lage, dass wir viel Spielraum für unser Wachstum haben.

Jeroen: Ja. Welchen Platz nehmen Sie bei all dem ein? Was ist Ihre Rolle?

David: Ich mache Podcasts wie diesen.

Jeroen: Ja, das ist alles?

David: Das ist alles, was ich tue!

Jeroen: Ziemlich gut.

David: Ja, ich wünschte, ich würde genau das tun. Ich verbringe die meiste Zeit damit, anderen Menschen dabei zu helfen, ihr volles Potenzial auszuschöpfen und effektiv zu werden. Das hat alles damit zu tun, dass ich Zeit in die Einstellung von Mitarbeitern investiere. Ich bin an jeder Einstellung beteiligt, die wir vornehmen, vom Praktikanten bis zur höchsten Ebene. Ich bin also an den Vorstellungsgesprächen beteiligt. Sie können sich also vorstellen, dass es viel Zeit kostet, wenn wir versuchen, 140 Leute einzustellen, und nicht jeder, mit dem man spricht, eingestellt wird. Das kostet Zeit.

Darüber hinaus arbeite ich viel mit unseren Kunden zusammen. Ich verbringe sehr viel Zeit mit Kunden. Ich verbringe viel Zeit auf dem Markt und helfe daher viel bei der Abstimmung zwischen Marketing und Produkt. Aber es geht mehr um Marketing als um alles andere, denn mein Mitgründer hier ist großartig in Sachen Produkte. Er hat also einiges davon übernommen. Aber mich zieht es natürlich zum Produkt und jetzt zum Marketing.

Also mache ich unsere Podcasts. Ich mache Videos. Ich halte eine Menge Vorträge. Ich fliege also überall hin, auf der ganzen Welt, halte Vorträge, verbringe Zeit mit unseren Kunden, verbringe Zeit mit Interessenten. Ich bin ständig unterwegs und meine Tage sind nicht die Tage, von denen ein introvertierter Mensch wie ich träumen würde, oder?

Ich liebe jede Minute davon, aber mein Kalender ist an den meisten Tagen überfüllt. Aber das ist es, was das Geschäft braucht, oder? Es ist nicht so, dass ich jetzt tiefgründig arbeite, Kopfhörer aufsetze und nur vor meinem Computer sitze. Das bringt das Unternehmen nicht voran, weil ich damit niemandem mehr helfe, richtig? Ich programmiere nicht mehr. Ich habe nicht wirklich einen Effekt, wenn ich das in diesem Umfang tue.

Jeroen: Ja, du hast also den ganzen Tag lang nur Meetings, immer wieder.

David: Ja, Meetings oder Gespräche mit Leuten oder Spaziergänge oder so etwas. Also ich persönlich hasse Meetings. Ich habe nicht viele normale Meetings, aber ich habe viele Einzelgespräche. Ich halte sehr viel davon, in diese zu investieren. Wir verbringen also viel Zeit damit, herumzulaufen. Gehen und reden. Aber wenn es um Besprechungen geht, um Prozesse und Bürokraten und all diese bürokratischen Abläufe, nein, davon gibt es bei uns nicht viel.

Jeroen: Ja. Bei Einzelgesprächen geht es also hauptsächlich darum, die Arbeitsweise abzustimmen, oder darum, was zu tun ist oder wie man etwas tut?

David: Das kommt darauf an. Meiner Meinung nach und so, wie wir es gestalten, gehört das Einzelgespräch der Person. Was auch immer unser Treffen war, es liegt an ihnen, diese Agenda zu erstellen. Es ist ihr Treffen. Ich bin nur dazu da, sie dabei zu unterstützen, was auch immer es ist.

Manchmal ist es also etwas von dem, was Sie erwähnt haben. Es könnte spezifisch sein, wie mache ich etwas, das Wie. Häufiger geht es um das "Warum". Warum tue ich etwas? Warum sollte ich mich für diese Sache begeistern?

Deshalb verbringe ich dort viel Zeit mit dem "Warum" - ich sorge dafür, dass sie begeistert sind. Ich sorge dafür, dass sie Feuer und Flamme sind. Ich sorge dafür, dass sie sich auf die richtigen Bereiche konzentrieren. Ich kümmere mich weniger um das 'Wie', weil sie das 'Wie' besser kennen als ich.

Jeroen: Ja, das verstehe ich. Es sind also hauptsächlich Einzelgespräche. Hilft es auch auf der Marketingseite?

David: Marketing, ja, Einzelgespräche. Das Marketing ist da ein bisschen anders. Ich habe sogar einen Teil des Marketings produziert. Ich bin also bei dem Video dabei. Ich bin beim Podcast dabei, also bin ich auf beiden Seiten dabei. Aber von der Idee her und vom Prozess her ist unser Marketingleiter Dave dafür zuständig.

Jeroen: Okay. Du bist derjenige, der die Videos macht, usw., aber du bist nicht derjenige, der die Strategie dafür entwickelt.

David: Ja.

Jeroen: Schreibst du etwas?

David: Nein, eigentlich nicht. Ich spreche mehr als alles andere, und dann schreibe ich vielleicht etwas von dem Zeug ab.

Jeroen: Sie werden es selbst transkribieren?

David: Manchmal. Manchmal macht das jemand anderes für mich.

Jeroen: Sie haben erwähnt, dass Sie Ihre Zeit jetzt mit der Einstellung von Mitarbeitern verbringen.

David: Ja.

Jeroen: Du hast auch erwähnt, dass du von 100 auf 240 gehst.

David: Ja.

Jeroen: Glauben Sie, dass Sie am Ende des Jahres noch bei jeder Einstellung dabei sein werden?

David: Ich weiß es nicht. Ich versuche, das herauszufinden.

Jeroen: Hört sich das für Sie machbar an?

David: Bei 240 schon, denn das habe ich schon vorher gemacht. Bei HubSpot habe ich mein Team auf über 200 Mitarbeiter vergrößert, und ich war an den meisten davon beteiligt. Ich glaube also, dass es möglich ist. Ich denke, es ist wichtig. Also ja, dieses Jahr werde ich dabei sein. Werde ich nächstes Jahr dabei sein? Ich weiß es nicht. Ich kann Ihnen beim besten Willen nicht sagen, wie hoch unser Wachstumsziel für das nächste Jahr in Bezug auf die Zahl der Mitarbeiter ist. Aber es wird wahrscheinlich wieder eine Verdoppelung sein.

Jeroen: Ja. Das wird ein enormer Arbeitsaufwand, wenn man an allem beteiligt sein will.

David: Ganz sicher, ganz sicher. Aber es ist die Arbeit. Ich sage immer, es sind die Dinge, die sich nicht skalieren lassen, die einem helfen zu skalieren. Zum Beispiel bei der Rekrutierung von Mitarbeitern. Der Grund, warum ich vor Jahren damit angefangen habe, war, dass es bei der Rekrutierung hilft. Ich habe ständig Leute, die ich auf sehr jungem Niveau rekrutiere, oder vielleicht jemanden, der ein Coop oder ein Praktikant ist, und sie sagen Dinge wie: "Wow, ich habe noch nie in einem Unternehmen gearbeitet oder ich habe noch nie von einem Unternehmen gehört, in dem der CEO mit mir spricht."

So verrückt das auch klingt - für mich klingt das so, als hätten sie noch nie irgendwo gearbeitet, wo diese Person überhaupt mit ihnen sprechen würde. Vergessen Sie, dass Sie bei dem Gespräch dabei waren. Das hat einen bedeutenden Einfluss. Das hilft bei der Rekrutierung und es sind die kleinen Dinge, an die sich die Leute erinnern und von denen sie anderen Leuten erzählen.

Jeroen: Es prägt auch irgendwie die Kultur. Es öffnet die Kultur der Offenheit und Transparenz, wenn man mit dem CEO sprechen kann.

David: Ja.

Jeroen: Du hast auch erwähnt, dass du herumläufst. Ist das auch ein Weg, um Menschen dazu zu bringen, sich zu öffnen und ihre Probleme an Sie heranzutragen?

David: 100%. Ich bringe den Leuten in meinem Team immer bei, niemals ein Einzelgespräch in einem Konferenzraum oder in einem Besprechungszimmer oder Ähnlichem zu führen. Denn es fühlt sich nicht wie eine natürliche Diskussion an. Es fühlt sich eher wie ein Verhör an, oder? Es fühlt sich an, als würde man von der Polizei befragt werden.

Am schlimmsten ist es, wenn die Leute mit einem geöffneten Laptop dasitzen und alles abtippen, was du schreibst, oder mit einem Notizblock, auf dem sie jedes Wort aufschreiben, das David sagt. Das ist doch verrückt, oder?

Es ist unmöglich, dass Sie sich natürlich und wohl fühlen, wenn Sie jemanden ansehen, der jedes einzelne Wort, das Sie sagen, aufschreibt. Machen Sie es stattdessen wie ein normales Gespräch, das Sie mit jemandem führen würden.

Gehen Sie mit ihnen spazieren, trinken Sie einen Kaffee. Gehen Sie einfach draußen spazieren und lassen Sie sie einfach reden. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass sich die Leute dann wohler fühlen, wenn man das tut. Die Leute sind bereit, Ihnen Dinge zu erzählen, die sie Ihnen normalerweise nicht erzählen würden, wenn es um ein anderes Verfahren geht.

Jeroen: Du gehst also tatsächlich herum und machst Einzelgespräche?

David: Oh ja, 100%. Ich habe keine Notizbücher oder ähnliches bei mir. Ich schreibe nichts auf. Ich bin einfach konzentriert. Ich schenke ihnen nur Aufmerksamkeit.

Jeroen: Ja, das klingt nach einem coolen Job. Du hast gesagt, dass du als Introvertierter nicht wirklich das willst, was du den ganzen Tag machen willst. Aber herumlaufen klingt gut, oder?

David: Ja, der Teil mit dem Herumlaufen. Ich würde sagen, ich mag diesen Teil. Ich mag Einzelgespräche. Großgruppentreffen und solche Sachen sind nicht das Beste.

Jeroen: Wie z. B. Bürgerversammlungen und so weiter.

David: Ja.

Jeroen: Machst du die?

David: Ja, wir werden morgen eine machen. Wir machen normalerweise jeden ersten Dienstag im Monat einen. Diesen haben wir um eine Woche verschoben, aber wir machen sie hier. Ich halte viele öffentliche Vorträge, also mache ich das ständig. Dann nehmen wir neue Leute auf. Wir haben Leute, die an zwei Tagen im Monat anfangen. Es gibt zwei Montage im Monat, an denen man anfangen kann. An diesen Tagen halten ich und mein Mitbegründer eine einstündige Einführungsrede für diese Leute. Ich halte etwa eine halbe Stunde und er die andere halbe Stunde. Ich verbringe also meine Zeit dort. Das sind normalerweise fünf bis, ich weiß nicht, drei bis neun Leute, je nach Klasse.

Jeroen: Welche anderen Rhythmen gibt es bei Ihnen im Unternehmen, was die Dauer der Sprints angeht?

David: Wir glauben nicht an Sprints.

Jeroen: Nein?

David: Nein. Nun, ich sollte sagen, dass ich nicht an sie glaube. Wir lassen jedes Produktteam seinen eigenen Rhythmus bestimmen. Wir haben etwas, das wir den monatlichen marktfähigen Moment nennen, bei dem wir etwas Großes von einem der Produktteams veröffentlichen. Das ist fast jeden Monat ein eigenständiges Produkt. Es ist riesig. Aber diese Teams können eine Weile daran arbeiten.

Wir haben viele Teams, die parallel arbeiten. Aber ansonsten arbeiten wir in einem täglichen Rhythmus. Wir arbeiten nicht mit dieser Art von künstlichen Sprints. Wir arbeiten in einem täglichen Rhythmus und haben eine Methodik entwickelt, die wir als "kontinuierliche Entwicklungsmethodik" bezeichnen und die ich in meinem Buch "Hyper Growth" beschrieben habe. Es ist kostenlos auf unserer Website oder bei Amazon erhältlich. Darin gehe ich ausführlich darauf ein.

Außerhalb dieses monatlichen Treffens haben wir jedoch immer montags eine Besprechung zu den Metriken. Heute Morgen hatten wir also ein Meeting. Das findet jeden Mittwoch um 9:30 Uhr statt. Es ist eine 15-minütige Besprechung. Wir verbringen nicht gerne zu viel Zeit in Meetings. Wir besprechen nur die Leistung der letzten Woche in den Bereichen Produkt, Marketing, Vertrieb, Support, Erfolg - in jedem Team. Das geht wirklich schnell. Es dauert 15 Minuten oder weniger.

Wir haben freitags ein Treffen mit allen Mitarbeitern. Es heißt "zeigen und erzählen". Es findet am Ende des Freitags statt, also am Freitagnachmittag am Ende des Tages, und die Leute trinken ein Bier und haben Spaß. Dabei zeigen die Leute, woran sie in der Woche gearbeitet haben.

Wir haben diese Tradition vor allem für das Produktteam ins Leben gerufen, damit sie den Kunden zeigen können, was sie in dieser Woche für den Kunden freigegeben haben, und den Rest des Teams weiterbilden können.

Aber jetzt stellt jeder, jedes Team im Unternehmen, etwas vor. Auch hier ist es wirklich lustig und schnell, man lacht bei einem Bier und entspannt sich. Dann ist die Woche zu Ende. Wir haben also die Buchstützen. Am Anfang der Woche fragen wir: "Wie haben wir abgeschnitten?" und am Ende der Woche: "Was haben wir tatsächlich erreicht?"

Jeroen: Wenn es nur 15 Minuten sind, wie entscheiden Sie dann, wie Sie mit den Messwerten umgehen, wie Sie sie verbessern können oder wo das geschieht?

David: Das kommt vor. Die einzelnen Teams arbeiten die ganze Woche daran und überlegen, wie man es besser machen kann. Wir haben eine Person, die unser VP of Operations ist, die das montägliche Metrik-Meeting leitet und alles zusammenstellt. Er entscheidet über den Ablauf des Meetings und ist der einzige, der die Ergebnisse präsentiert. Er macht einen kurzen Durchlauf durch alle Kennzahlen.

Im Moment machen wir das schon so lange, dass wir eine ziemlich straffe und effektive Methode haben. Aber die Lösungen, wie wir die Dinge in Ordnung bringen können, kommen nicht von uns, von mir oder von ihm oder von jemand anderem. Sie kommen von den Teams. Die Teams müssen das entscheiden.

Jeroen: Klingt gut. Was ist Ihrer Meinung nach die wichtigste Fähigkeit oder eine Reihe von Fähigkeiten, die Sie als Gründer in das Unternehmen einbringen?

David: Ich versuche, das im Laufe der Jahre herauszufinden. Worin bin ich eigentlich gut. Ich würde sagen, ich bin gut im Heranzoomen und Herauszoomen - das ist mein Managementstil. Ich bin gut darin, mich in jeden Bereich einzuarbeiten, weil ich besessen davon bin, zu lernen. Ich kann Dinge wirklich schnell und auf einem ziemlich guten Niveau lernen, nicht auf dem tiefsten, aber ziemlich tief. Ich kann also ziemlich tief einsteigen, weil ich so besessen von den Dingen bin. Das kann ich also tun. Ich kann hineinzoomen und dann wieder herauszoomen und dann auf einem sehr hohen Niveau arbeiten. Das sieht dann so aus, dass ich jeden Tag gut oder anständig auf hohem Niveau arbeite und viel Zeit damit verbringe, und wir haben ja schon darüber gesprochen. Dann zoome ich mich auf einer sehr niedrigen Ebene ein - ich führe zum Beispiel Interviews mit Leuten, gebe Produktfeedback, gebe Marketingfeedback und dann zoome ich wieder heraus.

Das ist jetzt so etwas wie meine Fähigkeit. Ich kann das einfach machen. Ich verbringe keine Zeit damit, mich mit der Frage zu beschäftigen, wie wir etwas lösen können und wie wir das tun können. Das ist Sache der Teams. Ich arbeite auf sehr hohem Niveau und auf sehr niedrigem Niveau und kümmere mich um jedes einzelne Detail, wie z. B. den Umzug in ein neues Büro. Ich kümmere mich darum, wie die Farben aussehen, wie das Layout aussieht, wie die Erfahrung aussieht, wie es sich für eine neue Person anfühlt, die hereinkommt. Einfach alle möglichen kleinen Details, die die Leute übersehen. Ich verbringe viel Zeit damit, darüber nachzudenken, und mache mir weiterhin Gedanken darüber.

Jeroen: Dann macht es jemand anders.

David: Ja. Sie entscheiden, wie es geschehen soll.

Jeroen: Ja, ich hab's verstanden. Wenn du sagst, du bist besessen vom Lernen, wie gehst du dann vor? Wie lernst du normalerweise Dinge?

David: Ich bin super praktisch veranlagt. Also lese ich viel.

Jeroen: Bücher oder Blogs?

David: Keine Blogs. Bücher. Bücher, Videos, Audios, solche Sachen, aber meistens in langer Form - meistens Bücher und von Mentoren. Ich habe also eine Menge Mentoren und Vorbilder und Menschen. Ich verbringe also einen Teil meiner Zeit damit, diese Leute zu treffen, die mir voraus sind. Mentoren, die ich habe, von denen ich lernen kann. Früher habe ich viel in Blogs und ähnlichem gelesen, aber die meisten dieser Informationen sind nicht gut. Sie sind nicht nützlich, also habe ich damit aufgehört. Was ich jetzt suche, sind Lektionen von Leuten, die mir 10, 20 Jahre voraus sind und Lektionen haben, die sich bewährt haben. Ich schaue mir auch Bücher an, die die Zeit überdauert haben. Ich lese also nicht unbedingt das neueste Buch, sondern ich lese die Bücher, die es schon eine Weile gibt und die sich bewährt haben.

Ich suche also nach Dingen, die sich über die Zeit bewährt haben. Ich finde, die meisten Blogs und so weiter sind sehr flach, wenig detailliert und sehr modisch in der Art und Weise, wie sie Dinge schreiben, und deshalb verbringe ich eigentlich nicht mehr viel Zeit damit.

Jeroen: Ja, an welche Bücher müssen wir denken, wenn du von Büchern sprichst, die die Zeit überdauert haben, und wer sind deine Mentoren?

David: Ich habe so viele. Nun, ich habe eine Reihe von ihnen. Sie ändern sich ständig. Meine ersten drei Mentoren hatten alle denselben Vornamen, Sam. Ja, einer von ihnen war Sam Lee, und er war ein Typ, der mich von der Highschool bis zum College begleitet hat. Er war der erste erfolgreiche Multimillionär, den ich in meinem Leben getroffen habe. Er war ein Einwanderer aus Taiwan. Er gründete eine Reihe von Großhandelsunternehmen in New York, wo ich aufwuchs.

Mein zweiter Mentor hieß ebenfalls Sam, und er war ein virtueller Mentor. Ich halte sehr viel von virtuellen Mentoren. Dieser Sam ist Sam Walton und das war durch das Buch. Ich habe alles, was ich kann, über Sal Walton gelesen. Er gründete das Unternehmen Walmart und ich liebte sein Buch "Made in America", das hier bei Drift zur Pflichtlektüre gehört.

Mein dritter Sam heißt Sam Zales. Er hat an vielen erfolgreichen Unternehmen mitgewirkt und ist COO eines börsennotierten Unternehmens namens CarGurus hier in Boston, und ich habe viel Zeit mit ihm verbracht. Ich habe noch andere Mentoren, aber ich fange mit diesen drei an.

Jeroen: Cool. Welches ist das letzte gute Buch, das du gelesen hast, und warum hast du dich dafür entschieden, es zu lesen?

David: Ach du meine Güte. Ich lese immer etwas. Ich lese so viele Bücher, dass ich oft zu viele habe, um sie zu empfehlen. Wenn Sie mich nach einer Buchempfehlung fragen oder was das letzte gute Buch war, das ich gelesen habe, weiß ich nicht mehr weiter.

Es gibt drei Bücher, die ich jedem Mitglied des Management-Teams bei Drift schenke. Das sind die drei Bücher, die meiner Meinung nach die Denkweise bei Drift am meisten geprägt haben.

Eines davon ist, wie bereits erwähnt, "Made in America by Sam Walton", also die Geschichte von Walmart. Das zweite Buch heißt "The Everything Store" und handelt von Amazon. Das dritte Buch heißt 'Built from Scratch'. Dieses Buch ist die Geschichte eines Unternehmens namens Home Depot, das hier ein großes Unternehmen ist.

Das habe ich nicht absichtlich getan, denn in allen drei Büchern geht es um den Einzelhandel.

Jeroen: Genau das wollte ich auch gerade sagen.

David: Ja, es hat nichts mit dem zu tun, was man denken würde, dass ich mache. Aber sie hatten den größten Einfluss auf meine Denkweise, und deshalb verteile ich diese Bücher und bitte jeden, sie zu lesen.

Der Grund dafür ist, dass vieles von dem, was Drift tut und wovon ich besessen bin, darin besteht, ein möglichst kundenorientiertes Unternehmen zu schaffen. Alle diese Bücher müssen kundenorientiert sein, weil es sich um den Einzelhandel handelt, richtig? Denn sie handeln, das ist das Einzelhandelsgeschäft, nur mit dem Kunden. Alle drei Bücher sind also gute Modelle für den Aufbau kundenorientierter Unternehmen, und deshalb haben sie einen großen Einfluss auf mich gehabt.

Aber ich habe eine Million, eine Million, eine Million anderer Bücher gelesen, die ich empfehlen kann, und eines, das ich einfach mal hervorheben möchte, wenn Sie versuchen wollen, die beste Version von sich selbst zu sein, ist ein Buch namens Peak Performance, geschrieben von Brad Stulberg, ein fantastisches Buch. Brad ist eigentlich ein persönlicher Coach von mir, also werde ich das auch verraten. Er coacht mich also und wir telefonieren ein paar Mal im Monat.

Jeroen: Nun zurück zu den drei Büchern. Das über Amazon habe ich selbst gelesen. Das über Walmart steht auf meiner Liste. Das über Home Depot noch nicht. Ich sehe, dass sie sehr kundenorientiert sind, und das kann Sie inspirieren. Aber welche Lehren würden Sie zum Beispiel aus dem Amazon-Buch ziehen, die Sie bei Drift umgesetzt haben? Es fällt mir nämlich schwer, das zu erkennen.

David: Fällt es Ihnen schwer, das zu sehen?

Jeroen: Ja. So aus dem Stegreif.

David: Ja, Amazon ist wahrscheinlich das prägendste Unternehmen in Bezug auf Drift und wie wir über Dinge denken. Letztendlich ist das, was man heute von Drift sieht, der Chat, der Verkauf - man sieht die Dinge, die du am Anfang erwähnt hast.

Aber im Grunde genommen ist unsere langfristige Vision bei Drift, dass wir versuchen, eine neue Art und Weise zu schaffen, wie Unternehmen von Unternehmen kaufen. Aus diesem Grund gibt es viele Dinge, die mehr mit Amazon zu tun haben, als man denkt, zumindest auf der Einzelhandelsseite der Dinge. Denn Amazon ist im Grunde die Art und Weise, wie wir alle als Verbraucher bei Unternehmen einkaufen.

Wir versuchen also, die vorhandenen Modelle zu prüfen und herauszufinden, welche davon wir übernehmen und daraus lernen können, welche nicht anwendbar sind und wie wir sie nutzen können.

Deshalb gibt es auch viele Überschneidungen. Ich denke da zum Beispiel an die Art und Weise, wie wir die Leute bei Drift in Sachen Marketing schulen, oder? Im Marketing sprechen wir viel über kognitive Verzerrungen, Sozialpsychologie, wie Menschen Kaufentscheidungen treffen, usw. Das beste Beispiel oder eines der besten Beispiele, das Sie verwenden können, ist ein Blick auf die Amazon-Produktdetailseite, richtig?

Wenn Sie schon so lange wie ich bei Amazon einkaufen, seit den Anfängen, seit dem Start, werden Sie wissen, dass sich die Produktseite nicht wirklich verändert hat.

Das Design hat sich stark weiterentwickelt, aber es hat sich nicht viel verändert. Einer der Gründe, warum ich das glaube, ist, dass es aus sozialpsychologischer Sicht die perfekte Seite ist, und wir werden diese Seite als Beispiel für unsere Vermarkter verwenden, um ihnen Dinge wie Knappheit beizubringen, richtig?

Wo sehen Sie das auf dieser Seite? Sie sehen das, wenn Sie sich die Seite ansehen und dort steht: "Hey, Sie erhalten eine kostenlose Lieferung bis Mittwoch. Wenn Sie innerhalb von acht Stunden und 13 Minuten bestellen, wird das Produkt am Mittwoch bei Ihnen zu Hause sein. Oder Sie sehen kleine Hinweise wie: "Nur noch drei Stück auf Lager. Jetzt bestellen. Weitere folgen in Kürze." Das ist also Knappheit.

Dann schauen Sie sich Dinge wie den sozialen Beweis an, richtig? Das ist eine weitere Möglichkeit, wie wir unsere Entscheidungen treffen. Sie können die Kundenrezensionen auf allen Produktseiten sehen. Sie können die Kundenbilder sehen, die die Leute hochgeladen haben, die Videos, die die Leute hochgeladen haben, und all diese Dinge sind sozialer Beweis für ein Produkt. Sie können sehen, wie weit oben dieses Produkt in der Rangliste der meistverkauften Produkte steht - auch das ist ein sozialer Beweis.

Ich könnte also immer so weitermachen, aber es gibt so viele kognitive Verzerrungen, die diese Seite haben kann, wenn wir zählen; es können zwischen fünf und zehn verschiedene kognitive Verzerrungen sein, die alle gleichzeitig auf dieser Seite wirken. Warum sie so erfolgreich ist, ist ein Beispiel für uns im Marketing.

Jeroen: Ja, ich kann mir vorstellen, wie sich das leicht auf den Markt übertragen lässt. Inspiriert es auch Ihre Produkte oder Ihr Unternehmen?

David: Oh, das ist definitiv so. Wir haben dort sehr ähnliche Führungsprinzipien wie sie - offensichtlich geht es darum, kundenorientiert zu sein. Es geht um die Suche nach der Wahrheit, um die Bereitschaft zum Handeln, richtig? Das ist wichtig für uns.

Unsere Geschwindigkeit ist unglaublich. Ihre Geschwindigkeit ist unglaublich. Das wirkt sich also auf diese Seite aus. Was unser Produkt betrifft, so verkaufen wir natürlich an Unternehmen und an Menschen, die im Vertrieb tätig sind. Sie können all das tun, aber wenn man es nur von diesem Standpunkt aus betrachtet, dann denkt man: "Oh, sie sind nicht ähnlich."

Aber sie ähneln sich in der Funktionsweise, denn letztendlich sind wir Menschen, die auf Amazon kaufen, und ob Sie nun B2B verkaufen oder nicht, Sie sind immer noch eine Person, die von einer anderen Person kauft.

Jeroen: Haben Amazons Empfehlungsmaschine und die von Drift also beide etwas gemeinsam oder ist es am Ende ein und dasselbe?

David: Ja.

Jeroen: Cool. Als letzte Frage, die nicht die einfachste ist, was ist der beste Ratschlag, den du je bekommen hast?

David: Ach du meine Güte. Das ist eine gute Frage. Das hat mich noch niemand gefragt, ich bin überrascht.

Was ist der beste Ratschlag? Wahrscheinlich ist derjenige, der mir gerade einfällt, der, dass ich darüber schlafen soll. Schlafen Sie darüber. Wir alle wollen sofort reagieren und eine Antwort auf etwas geben. Aber oft ist die beste Antwort, einfach darüber zu schlafen und darauf zurückzukommen.

Jeroen: Was sind einige der Dinge, über denen Sie schlafen?

David: Oh, ich wende die Technik "darüber schlafen" bei jeder Einstellung an. Das heißt, dass ich dem Personalverantwortlichen meine Meinung zu jedem Gespräch erst am nächsten Tag mitteile. Ich lasse mich selbst darüber schlafen.

Das gibt mir oft die richtige Antwort, denn man kann sich während des Vorstellungsgesprächs sehr aufregen, weil sie lustig waren und man mit ihnen geredet hat und man jemanden in dieser Rolle braucht und bla, bla, bla, all diese Dinge.

Dann könnten Sie am Ende die falsche Antwort bekommen. Also schlafe ich darüber. Wenn ich mich am nächsten Tag immer noch aufgeregt fühle, dann ist das die richtige Antwort.

Jeroen: Cool. Danke, David, dass du bei Founder Coffee dabei bist.

David: Vielen Dank, dass ich dabei sein durfte. Das war großartig.

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Jeroen Corthout

Mitbegründer bei Salesflare

Ich bin Mitbegründer von Salesflare, das einfach leistungsstarke CRM für kleine Unternehmen. Ich liebe Wachstum, die Automatisierung des Vertriebs und die Entwicklung schöner Produkte.

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