Des Traynor do Intercom

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Quer saber mais sobre o que torna o Intercom um produto icônico? Leia tudo sobre isso nesta postagem.

Jeroen: Olá, Des, é ótimo ter você no Founder Coffee.

Des: Olá! É muito legal estar aqui, obrigado.

Jeroen: Primeiramente, parabéns pela sua recente rodada de 125 milhões novamente.

Des: Muito obrigado. É sempre estranho receber parabéns especificamente por arrecadar dinheiro. No final das contas, é de fato um evento financeiro. Mas acho que é sempre um indicativo de algum progresso que a empresa está fazendo. Portanto, acho que vou aceitar os parabéns.

Jeroen: Bem, agora você é oficialmente um unicórnio. Então, você deve comemorar esse marco ou isso é algo que você não faz no Intercom?

Des: Acho que ficamos muito mais animados para comemorar coisas como qualquer tipo de progresso significativo que o produto possa fazer. Como, por exemplo, um determinado engajamento do cliente ou uma métrica de crescimento. A avaliação da empresa é um indicador de muitas outras coisas. O que realmente nos entusiasma é o produto. Você verá muito mais entusiasmo este ano quando lançarmos alguns recursos excelentes ou quando o lançamento de um produto atingir algum tipo de uso que nos deixe muito felizes.

Acho que é nisso que sempre nos concentramos. Sabemos que as avaliações e tudo o mais são indicadores de um trabalho maior que está acontecendo.

Jeroen: Isso faz sentido. Há quanto tempo o Intercom está no mercado?

Des: Fomos incorporados em agosto de 2011. Portanto, faremos 7 anos em agosto.

Jeroen: Sete anos. Para aqueles que perderam todo o trabalho de vocês nos últimos sete anos, o que vocês fazem exatamente?

Des: Ajudamos as empresas a falar com os clientes e os clientes a falar com as empresas. Somos como uma plataforma de mensagens para clientes. Se você é uma empresa de Internet com muitos clientes com os quais gostaria de falar ou quer facilitar o contato deles com você, o Intercom é a ferramenta certa. Você provavelmente já a utilizou em algum lugar.

Jeroen: Na verdade, usamos o Intercom no Salesflare para gerenciar tudo, desde a integração de nossos clientes com e-mails automatizados até o acompanhamento com mensagens de bate-papo automatizadas. Toda a caixa de entrada tem conversas atribuídas à equipe.

Na verdade, também estamos usando as páginas de ajuda. Estamos usando o produto inteiro, do início ao fim.

Des: Isso é fantástico. Então você literalmente usa tudo o que fazemos.

Jeroen: Todos os produtos, sim. Mas talvez nem todos em sua extensão máxima. Tenho certeza de que estou deixando passar algumas coisas.

Des: Precisamos melhorar nesse aspecto. Queremos tornar mais fácil para as pessoas obterem o máximo de valor possível - o mais rápido possível.

Jeroen: Seu produto é muito simples quando você começa a usá-lo, mas ainda assim tem muita profundidade. Como você lida com isso?

Des: Essa é uma questão realmente complicada para nós porque, à medida que você desenvolve seu produto, ele se torna mais poderoso. Mas cheguei à conclusão de que outra palavra para poderoso é complexo.

Não podemos lhe dar todo o poder logo de início. Se a primeira etapa da integração do Intercom for criar uma campanha de mensagens para comunicações longitudinais com toda a sua base de usuários, você ficará realmente confuso. Você nunca passará dessa etapa.

Portanto, tentamos manter algum tipo de fluxo aqui. As primeiras etapas devem ser simples e devem demonstrar o valor do produto desde o início. Sabemos que, para aproveitar todo o potencial, você precisa realmente adotar o produto e obter mais dele. É preciso dedicar mais tempo a ele.

Quando estiver projetando um programa de integração, você deve tentar encontrar coisas que sejam basicamente rápidas. Por rápido, quero dizer que no software há duas coisas que levam tempo.

Há o que chamo de "tempo de tarefa". Digamos que se trate de um cliente de e-mail. Então, o tempo da tarefa é quando você está realmente escrevendo o e-mail. Você está pensando no que quer dizer e em quem precisa ouvir.

Depois, há o "tempo de ferramenta". O tempo da ferramenta é quando você clica em "compor" e digita os destinatários e coisas do gênero.

Há duas maneiras diferentes de pensar sobre isso. Acho que algo pode ser fácil de fazer, mas ainda assim levar muito, muito tempo para ser concluído.

Digamos, por exemplo, que você esteja escrevendo um artigo no Medium. É uma coisa muito fácil de fazer, mas se a primeira etapa do Medium for escrever um artigo imediatamente, você poderá passar as próximas seis horas preso nessa etapa. Certo?

Jeroen: Sim.

Des: E não tem nada a ver com a UI (interface do usuário). Acho que quando se está tentando projetar a integração, é preciso procurar coisas que sejam rápidas de fazer, mas que também não demandem muito tempo de tarefa.

Isso meio que exclui coisas como projetar uma campanha de integração. Pode ser algo tão simples como "vamos configurar a primeira mensagem que você diz às pessoas em seu site". É uma única mensagem, que deve ter duas frases ou menos. Isso é algo que as pessoas podem fazer com rapidez suficiente e provavelmente começará a mostrar valor no mesmo dia ou na mesma hora se você tiver um site movimentado.

É mais ou menos isso que tentamos forçar as pessoas a fazer. Como resultado, isso cria a impressão de que somos muito simples de usar.

A simplicidade é boa, mas não queremos ser apenas isso. A simplicidade é boa em um extremo do mercado. Mas, em algum momento, as pessoas não querem simplicidade. Elas querem potência; de fato, elas precisam dela. É raro ver simplicidade e potência em um mesmo produto. Normalmente, quando esse é o caso, há algo mais escondido em outro lugar.

Jeroen: Exatamente, era isso que eu queria dizer. Parece que você não apenas dedica tempo para ajudar um usuário a concluir uma tarefa, mas também se concentra em separar o poder do Intercom produto por produto. É como se você se concentrasse em uma coisa primeiro e depois seguisse em frente. Isso é algo que você coloca conscientemente em sua estratégia?

Des: Foi uma coisa consciente. Acho que quando lançamos o Intercom, era apenas uma coisa. Acho que isso fazia sentido quando nossos clientes eram, em geral, pequenas empresas iniciantes. O traço interessante é que, em várias pequenas empresas iniciantes, todos fazem de tudo. Se você está vendendo uma ferramenta de gerenciamento de projetos, o desenvolvedor pode ser também o gerente de produto, o designer gráfico ou até mesmo o CEO. Todos podem ser a mesma pessoa.

No lado do Intercom voltado para o cliente, descobrimos por meio de nossos clientes iniciais que a mesma pessoa que faz o marketing em uma empresa também pode estar lidando com o suporte. Ela também pode ser o CEO e o gerente de produto ao mesmo tempo.

Como resultado, vender essa solução simples que faz tudo realmente fazia muito sentido.

Agora, no entanto, à medida que as empresas crescem, o que acontece é que a equipe fundadora inicial se transforma em um conjunto de equipes. Você pode ter uma equipe de marketing, uma equipe de suporte, uma equipe de vendas e uma equipe de produtos. É nesse momento que todas elas começam a procurar suas próprias ferramentas.

Quando percebemos que isso estava acontecendo, decidimos dividir o produto em partes, de modo que pudéssemos personalizar cada solução para atender ao destinatário exato.

O interessante disso é que funcionou nos dois sentidos. Aumentou nossa taxa de conversão porque agora, se você é o chefe do suporte ao cliente de uma start-up e descobre nossa ferramenta de suporte, não estamos tentando vender nosso software de marketing. Estamos apenas conversando com você sobre suporte.

Quando você se inscreve, pedimos apenas que se inscreva no suporte ao cliente. Não vamos lhe dizer: "Para a sua primeira etapa, vamos criar uma mensagem automática para o visitante em sua área de marketing". Não vamos dizer isso, porque não é relevante para o suporte.

Dividir um pouco o produto nos permite personalizar o que precisamos fazer para cada um de nossos compradores-alvo. Desde a integração até todos os e-mails de engajamento e retenção que eles receberão, nós nos atemos apenas ao caso de uso específico. Isso significa que podemos vender suporte para o pessoal de suporte e vender marketing para os profissionais de marketing, sem confundir nenhuma das pessoas. Você entende o que quero dizer?

Jeroen: Sim, eu sei o que você quer dizer. Acho que ele deve ser bom em todas as frentes. Deve ser bom nos anúncios que você veicula e definitivamente deve ser bom na parte de integração. Também é uma espécie de estratégia de expansão. Você começa em um departamento e expande para toda a empresa. É isso que essa estratégia está fazendo por você?

Des: Acho que fez muitas coisas. A maior delas, é claro, foi nos dar clareza no marketing e no posicionamento do produto.

Também é verdade que, às vezes, os usuários se inscrevem para a parte "integrada e engajada" do Intercom e, em seguida, passam a explorar as outras coisas que podem ver. O fato de eles dizerem "bem, isso parece legal" nos dá a oportunidade de oferecer a eles um upgrade e comprar outra solução, se necessário.

Isso facilita o processo de "aterrissagem e expansão", porque temos uma oferta específica para cada pessoa. Obviamente, isso significa que elas começam a adotar mais do software e, em seguida, passam a fazer considerações racionais de compra.

Des: O mundo antigo tinha esse problema. As pessoas achavam que, se fossem do suporte ao cliente, não poderiam adotar o Intercom sem falar com os profissionais de marketing, porque havia partes de marketing nele. Quando isolamos essas preocupações, aparentemente as conversas se tornaram muito mais fáceis.

Jeroen: Quando você começou com o Intercom, com qual produto você realmente começou? Porque suponho que você não tenha começado com tudo em mente.

Des: De certa forma, sim, mas acho que temos que dar um passo atrás e dizer: "Criamos o Intercom para resolver um problema que tivemos com nosso negócio anterior na Internet".

O problema era que tínhamos milhares de usuários e milhares de clientes pagantes também. Eles estavam localizados geograficamente em todo o mundo, pagando-nos todos os tipos de valores diferentes. Alguns deles estavam em período de teste, outros estavam pagando, outros haviam desistido.

Não tínhamos uma boa maneira de entender qual era a nossa base de usuários em um determinado momento. Agora, é preciso ter em mente que, quando começamos em 2011, o Stripe ainda não existia. Portanto, todos usavam o PayPal para assinaturas recorrentes, como forma de gerenciar suas contas de clientes.

Obviamente, não havia uma ferramenta como o Intercom. Não era possível fazer coisas como: mostrar-me todos os usuários que não criaram um lead ou que ainda não abriram um projeto. A ideia de poder, de certa forma, interrogar sua base de usuários com base nas atividades que eles realizaram ou não, simplesmente não era popular.

O Mixed File não o tinha, o Kissmetrics não o tinha. Nenhuma das ferramentas daquela época tinha isso. Então, começamos a criar uma ferramenta que nos permitiria ver e conversar com clientes específicos da nossa base de usuários.

Em um dia, isso pode ser algo como: vamos conversar com todos os nossos clientes pagantes. Em outro dia, pode ser: vamos conversar com as pessoas que ainda não usaram um determinado recurso.

Começamos a criar essa ferramenta com o simples objetivo de ver, falar e ouvir os clientes. Isso era tudo com o que eles realmente se importavam. Esse foi o resultado do Intercom, que se tornou muito popular na época.

Pode-se dizer que a ideia inicial talvez fosse tudo isso. Era um CRM datado e confiável que incluía ferramentas de mensagens e uma caixa de entrada compartilhada.

O que aconteceu quando crescemos foi que ficamos mais concentrados. Percebemos: "Ah, droga. Se haverá 25 pessoas em uma equipe de suporte, gerenciando milhares de conversas com clientes, é melhor projetar uma interface de usuário que torne isso possível."

Da mesma forma, percebemos que as pessoas tentarão vender por meio do Intercom, agendar reuniões por meio dele ou fazer perguntas específicas aos clientes. Portanto, tínhamos que facilitar essa tarefa. Por isso, lançamos recursos como a integração com o Google Caller, o Operator Bot e outros.

Des: Começamos com essa grande ideia. Depois, tivemos que adicionar especificidade a fluxos de trabalho específicos ao longo do caminho para torná-la mais eficiente e rápida de adotar.

Jeroen: Qual é o seu histórico exatamente? Qual é a história antes do Intercom e como você chegou lá?

Des: Bem, originalmente estudei ciência da computação. Depois, comecei um doutorado para saber por que somos tão ruins em ensinar as pessoas a programar. Abandonei o doutorado para me tornar um designer de experiência do usuário. Fiz dois anos de design de experiência do usuário antes de conhecer Eoghan, que é o CEO da Intercom.

Depois, acabamos iniciando uma consultoria juntos, onde projetávamos e criávamos aplicativos Web para os clientes. Como parte desse trabalho, tínhamos um projeto paralelo chamado Exceptional, que era uma ferramenta de rastreamento de erros para desenvolvedores de Ruby on Rails.

Essa foi a ferramenta, se você se lembra de alguns minutos atrás, quando eu disse: "Tínhamos esse produto com milhares de usuários, mas não tínhamos uma maneira fácil de nos comunicar com eles". Foi na Exceptional que sentimos pela primeira vez a dor de gerenciar uma base de usuários e falar com um segmento específico de clientes. Foi isso que, em última análise, levou ao nascimento do intercomunicador.

Jeroen: Você tem uma formação bastante ampla. Desde a ciência da computação até a usabilidade, olhando para a educação de uma certa maneira, tornando-se um consultor e lançando produtos, e depois largando tudo para se concentrar em um só.

Des: Sim, é mais ou menos isso.

Jeroen: Você mora em Dublin, certo?

Des: É isso mesmo, sim.

Jeroen: Quanto do Intercom ainda está em Dublin atualmente?

Des: Acho que hoje somos talvez 220 pessoas ou algo assim em Dublin. Somos 470 em todo o mundo, portanto, ainda há uma parte substancial da equipe aqui. Temos basicamente cinco escritórios e nossa intenção é expandir todos eles. Não prevejo nenhuma mudança em termos da presença de Dublin nos próximos anos.

Jeroen: No momento, é cerca de metade de toda a sua equipe. Isso vai continuar assim ou a equipe está crescendo?

Des: Veremos. Na verdade, depende de muitas coisas. O que eu diria é que quase todo o nosso departamento de P&D, nos últimos quatro ou cinco anos, foi sediado em Dublin. No último ano, abrimos um escritório de P&D em São Francisco e depois um em Londres. Veremos quais são as necessidades das empresas de lá e decidiremos quais equipes realmente precisam crescer e quais permanecerão as mesmas. Isso, na verdade, ditará como o futuro número de funcionários será distribuído.

Jeroen: O que você faz exatamente na Intercom? Lembro que da última vez que conversamos, você estava no marketing e voltando um pouco para o lado do produto. Esse ainda é o plano?

Des: Sim, exatamente.

Jeroen: Começando a terminar o marketing e voltando totalmente para o produto. Quais são os motivos para isso?

Des: Acho que é porque trouxemos mais talentos sênior para a equipe de marketing. Há dois anos, recebemos a LB, que é nossa vice-presidente de vendas, por exemplo. Ela transformou muito a maneira como pensamos em ir ao mercado.

Então, recentemente, há cerca de um ano, trouxemos Karen Peacock, que é a COO. Mais uma vez, eu digo, ela vem com uma riqueza de experiência que nunca tivemos.

À medida que adquirimos mais talentos sênior na forma como vendemos e comercializamos o Intercom, minha função se reduziu a fornecer contatos às pessoas, informando-as sobre por que as coisas são como são e o que deve ser mudado. Tratava-se mais de poder fornecer-lhes informações valiosas.

No final das contas, acho que comecei no lado do produto do Intercom. Acho que provavelmente ainda é aí que está a maior parte de minhas melhores habilidades. Acho que faz sentido eu voltar para a equipe de produtos, dada a quantidade de software que pretendemos lançar nos próximos anos.

Jeroen: O lado do produto é mais uma de suas paixões. Certo?

Des: Sim, com certeza.

Jeroen: Quais são os planos de alto nível que vocês têm para os próximos anos? O que você pode compartilhar sobre isso?

Des: Eu diria que queremos que o Intercom potencialize as conversas entre todas as empresas e clientes da Internet. Todo tipo de negócio na Internet significa que temos que pensar nas diferentes verticais em que precisamos operar. Tudo, desde aplicativos para iPhone até jogos, comércio eletrônico - o que você quiser. Assinaturas B2B, negócios de assinatura de software, etc.

Toda conversa significa que, hoje em dia, temos conversas sobre vendas, marketing e suporte, mas essas obviamente não são as únicas conversas que as pessoas têm.

Estamos analisando pessoas diferentes de todo o mundo. Isso significa coisas como localização. Precisamos nos certificar de que trabalhamos em todos os idiomas para todas as pessoas, de todas as formas possíveis. A melhor maneira de prever como o Intercom se comportará é se algo puder ajudar a facilitar as conversas entre as pessoas e os negócios de alguma forma, precisaremos fazer isso em algum momento.

Obviamente, temos uma ordem específica, um ethos e uma filosofia definidos sobre o motivo de fazermos as coisas da maneira que fazemos. Mas acho que nosso plano é bem simples além disso.

Então, basicamente, com o dinheiro que você arrecada, você pode expandir as regiões geográficas, expandir os casos de uso do produto e os setores que ele pode atender.

Falamos um pouco sobre o que mais estamos planejando fazer em nossa publicação no blog sobre financiamento.

Jeroen: Se bem me lembro, são coisas mais técnicas. Como construir paredes ao redor da IA etc.?

Des: Sim, há muita coisa nesse lado, com certeza.

Jeroen: Então você vai liderar essas coisas agora, nos próximos anos?

Des: Sim, esse é o plano. Como eu disse, levantamos muito dinheiro para criar muitos produtos e, obviamente, não serei apenas eu a liderá-los. Há um monte de pessoas no Intercom. Paul Adams, Ann Montgomery, Lewis Bennett, Darragh Curran, muitos de nós são responsáveis por partes significativas do futuro da empresa, no que se refere a P&D. É basicamente nisso que estamos trabalhando. Há muito tempo.

Jeroen: Como é um dia típico para você? Fora isso, é claro.

Des: Na prática, acho que começo um pouco mais tarde porque estou em Dublin e quero me sobrepor a São Francisco. Começo por volta das 10h30 às 11h da manhã para poder terminar entre 7h30 e 8h da noite.

A primeira metade do dia geralmente é dedicada a conversas individuais com as pessoas a quem me reporto ou com quem estou trabalhando. Depois, é o e-mail. Apenas para lidar com qualquer coisa que tenha surgido durante a noite ou qualquer tipo de projeto de longa data.

A partir daí, costumo reservar de duas a três horas por dia, se possível, para trabalhar em qualquer tarefa pessoal que eu tenha. Como em pessoal para o Intercom. Se houver algo em que eu esteja trabalhando - seja um novo ângulo para um produto ou uma nova ideia para um recurso, uma nova palestra ou uma nova narrativa sobre por que estamos construindo algo da maneira que estamos construindo.

Tento fazer isso antes que São Francisco acorde, o que geralmente ocorre por volta das 15:00 às 15:30, no nosso horário.

Desse ponto em diante, geralmente estou em sincronia com meus colegas da área de mercado da empresa. Seja o vice-presidente de vendas, o diretor de operações, o diretor de marketing etc. É preciso se conectar com todos eles para ter certeza de que estamos todos na mesma página.

Uma vez por semana, eu tenho uma conversa bastante aprofundada com nosso CEO, Eoghan, na qual eu falo sobre tudo o que está em minha mente e vice-versa. Verificamos se há alguma maneira de nos ajudarmos mutuamente ou se há algum contato que precisamos compartilhar.

Jeroen: Grande parte do seu tempo é gasto em comunicação e gerenciamento, e parte do seu tempo ainda é gasto na execução de atividades operacionais. Ou construindo coisas?

Des: Bem, vamos chamá-la de contribuição individual? Acho que isso é necessário. Acho que se todo o seu dia se resume a encaminhar e-mails de um grupo para outro, isso é sinal de uma organização bagunçada. Isso também significa que, inevitavelmente, você acabará não usando as habilidades que provavelmente possui de forma mais exclusiva. Precisamos reservar um tempo para fazer coisas específicas.

Eu diria que ele nem sempre está funcionando nas novas atividades do Intercom. Pode ser algo mais típico, como analisar o desempenho. Falando em desempenho, agora é apenas a coleta de feedback de colegas sobre determinadas pessoas, a elaboração do futuro ou do projeto organizacional de P&D ou do próprio produto. Pode ser qualquer um desses tipos de coisas.

Isso também faz parte do crescimento da Intecom. Pode ser menos empolgante para muitos ouvintes, mas isso também precisa ser feito.

Jeroen: Você mantém um pouco de, digamos, paixão no trabalho, continuando a fazer coisas reais.

Des: Eu diria que paixão e relevância, se é que você me entende.

Jeroen: Sim.

Des: Um receio que tenho em relação às pessoas que se tornam consultores de longo prazo, consultores ou apenas blogueiros é que, se você não estiver realmente praticando o material, é muito fácil ter ideias realmente interessantes que não têm relação com a realidade porque você nunca as testou.

Tudo o que você faz é escrever artigos ou dar palestras sobre eles. Mais uma vez, tenho muito cuidado para não me tornar esse tipo de pessoa. Portanto, acho que é realmente bom estar frequentemente envolvido em atividades.

Jeroen: Você mencionou o blog. Sei que no início você dedicava muito tempo aos blogs. Você ainda faz isso?

Des: Não. Eu gostaria de poder e preciso voltar a fazer isso. Mas, no momento, estou escrevendo, em média, três artigos por ano. Ainda faço um pouco de palestras em conferências porque, em alguns sentidos, é mais fácil fazer isso.

O bom de uma conferência é que ela lhe dá a sensação de um relógio correndo. Você tem que subir ao palco no dia 23 de abril e dar essa palestra, e então estará pronto. Já as postagens de blog geralmente não têm isso. Eu ainda tenho tempo para isso e, muitas vezes, o que acontece é que tudo o que eu apresento em uma conferência se transforma em uma postagem de blog. Geralmente é assim que acontece.

Jeroen: Então, toda vez que você participa de uma conferência, você conta uma história diferente?

Des: Sim, depende. Às vezes, conto a mesma história se o público for totalmente diferente.

Jeroen: Mas se você transformar isso em uma postagem de blog todas as vezes, acho que não poderá fazer exatamente a mesma coisa algumas vezes?

Des: Sim, isso é verdade e eu tento não ser repetitivo. É preciso agregar valor.

Jeroen: Você mencionou que chegava ao trabalho às 10h30. Correto?

Des: Sim.

Jeroen: O que você faz antes disso?

Des: Geralmente faço exercícios, se possível. Vou à academia ou tomo café da manhã e saio para correr ou algo assim. Algo para me despertar.

Jeroen: E quanto às noites?

Des: É basicamente o jantar e o tempo com a família.

Jeroen: Há alguma outra coisa que você faz para se manter produtivo? Você está na Intercom há sete anos e isso deve ser um pouco desgastante. Então, como você faz para manter tudo em dia?

Des: Os primeiros anos foram, sem dúvida, um dreno. Provavelmente foram aqueles em que você não percebe na hora, mas acho que você se sacrifica mais fisicamente do que imaginava.

A realidade é que o trabalho árduo é necessário para administrar uma empresa iniciante. Acho que muitas pessoas criaram um movimento contra essa ideia, mas acho que ela é importante. Não é necessário seguir a mesma rotina depois que você passa de um determinado estágio, em que tem tração e está funcionando. Nesse ponto, você só precisa começar a pensar no longo prazo.

Ou seja, como posso criar uma organização e uma função em que eu ficaria feliz em passar os próximos 10 anos de minha vida. Acho que há uma coisa estranha que se instalou no setor de tecnologia - uma relação ruim com o trabalho árduo.

Admito prontamente que trabalhei 8, 10 e depois 12 horas por dia o tempo todo em 2011, 2012 e 2013. Acho que todos os fundadores fizeram isso. Foi o necessário. Não consigo imaginar um mundo em que não estivéssemos fazendo isso.

Se eu tivesse que me levantar às 4h da manhã para fazer um seminário para dois clientes na Índia, eu o faria. Eles se inscreveriam e pagariam.

As mesmas pessoas que dizem: "Certamente você não precisa trabalhar tanto", também são as que querem que eu apareça em um podcast para compartilhar como conseguimos nossos primeiros 100 clientes.

Eu dizia: "Vocês têm que trabalhar pra caramba". Houve realmente um período, não quero parecer que me arrependo disso, mas houve um período em que tivemos que trabalhar muito. Como resultado disso, muitas coisas foram deixadas de lado para que isso acontecesse.

Eu estava viajando o tempo todo, seja para estar em São Francisco ou para ir a eventos e informar as pessoas sobre o que era o Intercom e falar sobre ele em qualquer lugar que me deixassem. Acho que tudo isso era necessário. Mas, ao mesmo tempo, minha própria saúde provavelmente sofreu um pouco durante esse período.

Definitivamente, eu não estava tão em forma quanto poderia estar. Definitivamente, não estava me alimentando tão bem quanto poderia ou qualquer outra coisa. Com certeza recuperei tudo isso e sinto que estou muito feliz onde estou agora.

Mas acho que, no que se refere à saúde ou a como manter as coisas em dia, acho que é importante cuidar de tudo. Sinceramente, acho que não dá para fazer tudo. É preciso ficar obcecado em trabalhar duro desde o primeiro dia de sua startup.

A maioria das startups fracassa porque está tentando otimizar um dia perfeito no trabalho, concentrando-se demais no equilíbrio entre vida pessoal e profissional desde o primeiro dia. É como se você estivesse tentando resolver o problema errado primeiro.

É importante ter uma empresa que precise de você e, em seguida, descobrir o que você está disposto a fazer por ela. Basicamente, você precisa aprender quais são as várias coisas que precisam ser feitas, fazer todas elas, entendê-las e colocá-las em funcionamento.

Se você conversar com pessoas que tiveram um sucesso semelhante ao do Intercom, acho que elas dirão algo semelhante. Admito e reconheço totalmente que também existe um mundo onde as coisas são feitas de forma muito mais lenta e, ainda assim, se obtêm resultados semelhantes. Ou atingir essas metas em um período de tempo mais longo, como cinco a dez anos.

Essa é a rampa longa e lenta. Acho que você pode fazer isso e essa é uma abordagem válida também. Só que acho que você precisa escolher uma dessas duas faixas.

Você está satisfeito em ganhar um milhão nos próximos sete anos ou quer ganhar nos primeiros dois anos? Esses são os tipos de compensações que você precisa fazer em termos do tipo de trajetória de crescimento que deseja para a sua empresa. Isso também tem implicações sobre se você deve ou não captar recursos? Em caso afirmativo, quanto você deve levantar? Que tipo de pessoas você deve contratar? Todo esse tipo de coisa.

Há muito a se pensar em termos do tipo de empresa que você deseja criar desde o início. Meu conselho é que você saiba que o trabalho árduo o ajudará em qualquer caso. Mas, com certeza, se estiver planejando que as coisas explodam rapidamente, você precisará realmente se esforçar. E ainda não vi ninguém que tenha evitado isso.

Jeroen: Acho que você mencionou passar 10 horas por dia no trabalho? Para a trajetória que vocês seguiram, isso não é tão ruim. Acho que sua trajetória foi de zero a um, cinco, 20 e depois 50 milhões. Certo?

Des: É isso mesmo, sim. Provavelmente, às vezes, estou subestimando. Por exemplo, quando digo 10 horas por dia, acho que o que quero dizer são as horas "no escritório". Não estou contando as horas em que estive em aeroportos de merda ou quartos de hotel, longe da minha família e amigos. Sei que poderia fazer isso parecer mais dramático, se quisesse.

Jeroen: Você está certo. Eu diria que, na minha opinião, tudo se resume a trabalhar duro durante esse período de tempo para realmente expandir seus negócios.

Jeroen: Apenas para os ouvintes, quando foi que você fez a mudança entre dedicar muito tempo ao trabalho e depois se afastar um pouco para se concentrar em sua saúde?

Des: Acho que é quando você percebe que o impulso bruto do negócio é suficiente para se manter. Por exemplo, se todos nós não aparecermos para trabalhar amanhã, as pessoas ainda estão se inscrevendo no Intercom e ainda estão recebendo o suporte de que precisam. Elas ainda estão clicando nos anúncios que estamos veiculando e interagindo com nossa empresa. .

Acho que é nesse momento que você percebe que pode se dar ao luxo de dar um passo atrás e contratar pessoas mais experientes para cuidar de partes substanciais do negócio. É o momento em que você percebe que a empresa continuará existindo no próximo ano.

Quando você começa, não sabe se vai ter um segundo mês. Tenho certeza de que provavelmente foi a mesma coisa para o Salesflare também. Para nós, não foi diferente.

Em nosso primeiro ano, com certeza não presumimos que haveria dois anos de Intercom. Pensamos que nosso melhor poderia ser um ano de Intercom. Nunca foi uma "vitória garantida".

Agora, acho que podemos nos dar ao luxo de pensar um pouco a longo prazo. Você pensa: "Bem, eu tinha 30 anos quando começamos o Intercom". Se eu ainda estiver no Intercom quando tiver 45 ou 50 anos, o que realmente apoiará isso ou tornará isso difícil?

Então, você percebe que, se ainda tiver que trabalhar tanto quanto trabalhava quando tinha 30 anos, aos 40 começará a pensar: "Puxa vida. Será que eu realmente teria tempo para ter uma vida, para ter uma família?" Então, você começa a perceber que, se a coisa certa para a empresa é ter você, então você precisa priorizar você e a empresa. A empresa não funciona se não funcionar para vocês dois.

Isso significa contratar pessoas para ajudar a liderar funções com as quais você não tem certeza do que está fazendo. Isso significa que você precisa começar a ter as pessoas certas ao seu redor. Então, acho que você terá uma chance de equilíbrio. Você sabe?

Jeroen: Sim, você tem toda a razão. Para finalizar, qual foi o último bom livro que você leu e por que escolheu lê-lo?

Des: Atualmente, estou lendo muito o Blinkist.

Jeroen: São os resumos dos livros, certo?

Des: Sim, são os resumos dos livros, porque leio muitos livros de negócios. A maioria das pessoas que conheço, que lê livros de negócios, geralmente lê os primeiros seis capítulos para entender a ideia principal. Os oito capítulos seguintes geralmente tendem a ser apenas estudos de caso ou repetição dos mesmos pontos.

Acho que o Blinkist é maravilhoso, pois ignora tudo isso. Ele não perde as principais ideias contidas em um livro, apenas poupa você de muitas das centenas de páginas de enchimento que o setor de livros sente a necessidade de promover.

Como resultado, na verdade não li muitos livros de negócios bem elaborados nos últimos tempos. Mas já li dezenas deles por meio do Blinkist. Provavelmente, o mais recente que li foi Sources of Power.

Deixe-me pensar. Não, estou totalmente enganado quanto ao nome. Vou tentar fazer uma pesquisa rápida no Google e ver se consigo entender. É um livro de análise de negócios sobre as fontes de como as empresas ganham poder. Sim, é de um cara chamado Hamilton Helmer e o livro se chama "Os 7 Poderes". Os fundamentos da estratégia de negócios.

Provavelmente, esse foi o último livro que li de capa a capa, era um livro de negócios e muito bom. Eu também costumava ler muita ficção policial. Mas, na maioria das vezes, isso é só coisa para fazer nas férias.

Jeroen: Por que você optou por ler esse livro sobre as sete fontes de energia para as empresas?

Des: Porque dois de meus amigos, cujas opiniões eu valorizo muito, disseram que era um livro muito bom. Ambos me recomendaram o livro porque ele usa muitas estruturas de negócios para analisar problemas e dinâmicas no cenário do mercado.

Eles estavam certos. Ao ler o livro, pensei: "Merda. Isso é muito bom". Então, foi por isso que o li.

Jeroen: Legal. Por fim, se você tivesse que começar de novo com o Intercom, o que teria feito de diferente?

Des: Se eu fosse começar de novo, sabendo o que sei agora, acho que há muitos erros iniciais que cometi e que não teríamos cometido. Mas muitos desses erros tendem a ser táticos.

Acho que a melhor maneira de explicar isso é: acho que fomos muito fortes em termos de produto no início e em todas as outras funções. Cometemos muitos erros. Se houvesse um ponto geral, talvez eu certamente, de minha parte, pudesse ter aprendido a entender mais sobre o que acontece em todas as outras funções de negócios.

Seja em vendas, finanças, análise, marketing, suporte ao cliente - você escolhe. Tudo o que não é basicamente produto é algo em que eu acho que, no mínimo, cometi erros no início.

Talvez conversando com as pessoas, aprendendo mais sobre como outras empresas foram bem-sucedidas, trabalhando com mentores, ou simplesmente, não sei, lendo mais livros ou qualquer outra coisa, acho que eu poderia ter aprendido um pouco mais desde o início, o que teria nos ajudado.

Talvez isso pudesse ter ajudado a fazer as contratações certas no início, ou a escolher as táticas certas no início. A lição que aprendi é que, ao administrar uma empresa, você provavelmente será um pouco fraco em algumas áreas e não precisa necessariamente saber o que está fazendo.

Não use a confiança de sua força em uma área para presumir que será realmente bom em todas as outras funções. Esteja aberto à ideia de que talvez você precise aprender muito sobre algo antes mesmo de tentar.

Se você é uma equipe de produto que deseja montar uma equipe de marketing ou uma equipe de vendas e de suporte, há pessoas que são muito boas nisso. Você deve tentar conhecê-las, aprender com elas, entender o que as motiva.

Saiba como distinguir uma pessoa boa de uma pessoa ruim. Aprenda a distinguir uma boa equipe de uma equipe ruim. Só então você deve realmente se aprofundar na tentativa de fazer com que essa nova iniciativa funcione. Em vez de encará-la pelo outro lado e ser oportunista ou presumir que não há muito a fazer e que você pode resolver tudo sozinho.

Jeroen: Então você está dizendo que devemos estar mais abertos para conversar com os outros e aprender com eles?

Des: Especificamente no que se refere às áreas que você está explorando pela primeira vez.

Jeroen: Legal. Espero que este podcast possa trazer um pouco disso para as pessoas.

Des: Espero que sim.

Jeroen: Mais uma vez, obrigado, Des, por participar do Founder Coffee. Eu até lhe enviarei um pacote muito bom de Founder Coffee nas próximas semanas.

Des: Oh, você é muito gentil. Muito obrigado.

Jeroen: Obrigado por participar. Vejo você em breve.

Des: Se cuide. Até logo.

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Ou leia mais sobre o que torna o Intercom um produto icônico.

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