Louis Jonckheere de Showpad

Vous préférez écouter ? Vous pouvez trouver cet épisode sur :

• iTunes / Apple Podcasts
• Google Play
• Soundcloud

Jeroen : Bonjour Louis. Bienvenue à Founder Coffee.

Louis : Merci Jeroen, c'est un plaisir d'être ici.

Jeroen : Vous êtes le fondateur de Showpad. C'est un produit qui n'est pas vraiment connu des startups, parce que vous vous concentrez surtout sur les grandes entreprises. Pour ceux qui ne savent pas ce qu'est Showpad, pourriez-vous nous donner un bref aperçu ?

Louis : Oui ! Showpad est une plateforme d'aide à la vente. Nous sommes une plateforme logicielle qui aide les vendeurs à trouver les bonnes présentations, les bons livres blancs et le bon contenu à partager lors d'une interaction avec un client.

Nous sommes un système de gestion de contenu conçu pour les ventes et le marketing. L'idée est de rendre les équipes plus efficaces dans leur travail.

Jeroen : Vous vous concentrez donc principalement sur la diffusion de contenu et son suivi ?

Louis : Exactement !

Par exemple, si vous regardez un client typique de Showpad - comme Xerox.

Nous prenons environ 10 000 éléments d'information que leurs vendeurs ont besoin d'utiliser. Nous avons ensuite des solutions qui permettent à ces vendeurs de trouver plus facilement le contenu qu'ils ont besoin de partager avec un client potentiel.

En même temps, nous suivons évidemment cette activité aussi, pour savoir ce que l'équipe de vente utilise et si elle sait comment les prospects interagissent avec ce qu'elle partage.

Jeroen : C'est intelligent ! Comment Showpad a-t-il vu le jour ? À quel moment avez-vous décidé de lancer Showpad ?

Louis : Avant Showpad, PJ et moi avions une autre entreprise appelée In The Pocket, qui était une entreprise de services.

Il s'agissait d'une entreprise qui développait des applications sur mesure pour de grandes marques. Nous travaillions sur cette entreprise, quand soudain nous avons commencé à recevoir des demandes de clients qui venaient d'acheter des iPads.

Il y a sept ou huit ans, l'iPad venait de sortir. De nombreuses entreprises commençaient à chercher des applications que les vendeurs pourraient utiliser sur l'iPad, car il s'agit naturellement d'un appareil de présentation et de conversation commerciale.

C'est ainsi que nous avons commencé à nous intéresser à l'aide à la vente et que nous avons créé quelques applications pour certains clients sur la base d'une demande récurrente. Puis nous avons décidé de créer une entreprise appelée Showpad, qui en a fait un produit.

Jeroen : Serait-il correct de dire que vous avez vu une opportunité et que vous avez sauté dessus ?

Louis : Oui, exactement. Nous avons commencé par l'iPad - l'opportunité qu'il avait dans les entreprises d'être utilisé comme appareil de vente. Par la suite, nous avons vu une plus grande opportunité d'aligner les ventes et le marketing avec l'iPad. En fait, la productivité et l'efficacité des ventes.

Nous avons alors commencé à créer Showpad avec un point de vue beaucoup plus large.

Jeroen : En gros, les grandes entreprises ont acheté des iPads et elles avaient besoin de quelque chose à faire avec ?

Louis : Oui.

Par exemple, pour un bon premier client, le site web a été en ligne pendant 3 jours jusqu'à ce que nous recevions un appel d'une personne aux États-Unis qui avait besoin de 2 000 licences parce qu'elle venait d'acheter 2 000 iPads. Ils n'avaient aucune idée de ce qu'ils allaient faire de ces appareils.

Jeroen : Cela ressemble à une grande crise.

Louis : Exactement !

Jeroen : Vous avez donc commencé par une activité de conseil ?

Louis : Oui.

Par exemple, une entreprise belge s'est adressée à In The Pocket en disant : "Nous avons une exigence moindre que nous voulons intégrer dans une application mobile. Pouvez-vous la construire ? Pouvez-vous affiner les concepts ?"

Comme si c'était le genre de choses que nous faisions. Cette entreprise existe toujours. Elle donne des coups de pied au cul !

Jeroen : Il n'y avait que vous et PJ dans l'entreprise ou y avait-il d'autres personnes ?

Louis : Cette société a été créée par trois personnes seulement. Jeroen, qui est toujours le PDG de In The Pocket, PJ et moi.

Jeroen : Vous avez donc quitté In The Pocket pour créer Showpad ?

Louis : Il y a eu une période de transition de 6 à 12 mois pendant laquelle PJ et moi avons partagé notre temps entre In The Pocket et Showpad. Nous ne voulions pas abandonner In The Pocket et voulions nous assurer qu'il fonctionnait toujours.

Nous avons eu une longue période de transition et nous nous sommes assurés que Jeroen, qui est resté chez In The Pocket, était entouré d'une bonne équipe de direction. Nous nous sommes assurés que tout était en place pour que la société continue à se développer, ce qu'elle a fait parce qu'à l'époque, nous ne travaillions pas à 100 % avec Showpad.

Je pense qu'ils avaient environ 20 employés à l'époque. Aujourd'hui, In The Pocket en compte environ 100. Ils se portent toujours très bien !

Jeroen : Des entreprises comme Aztec Overflow, Trello et Intercom ont démarré à partir d'une activité de conseil qui permettait de payer en partie les factures au début. Est-ce que In The Pocket a financé Showpad d'une manière ou d'une autre ?

Louis : Oui, tout à fait. Au début, Showpad a été développé sous la propriété intellectuelle de In The Pocket.

C'est l'agence qui l'a développé pour nos clients. Mais lorsque nous avons décidé de la retirer, nous l'avons fait de manière juste et correcte. Nous avons racheté la propriété intellectuelle de Showpad. In The Pocket a donc financé Showpad pendant un certain temps à l'aide de prêts, qui ont été remboursés par la suite.

Mais oui. Le fait qu'une agence finance le développement initial d'un produit comme Showpad nous a permis, en tant que fondateurs, d'éviter une dilution importante, car nous n'avons pas eu à lever des fonds au début.

Jeroen : In The Pocket a-t-elle été votre première start-up ou en avez-vous eu d'autres ?

Louis : C'était la première vraie start-up. Pendant mes études universitaires, j'avais ma propre entreprise qui louait des systèmes de karaoké en ligne à d'autres étudiants. Quelques étudiants travaillaient pour moi à Gand, Anvers et Bruxelles. Karaoke, pour les Flamands, c'était le nom de l'entreprise que j'avais créée au départ.

Jeroen : Il ne s'agissait que de systèmes de karaoké ? Cela a commencé lorsque vous étiez étudiant, mais qu'avez-vous étudié exactement ?

Louis : J'ai étudié le droit à Gand et je crois que c'est au cours de ma deuxième année de droit que j'ai créé cette entreprise avec un ami. Il s'agissait essentiellement de louer des systèmes de karaoké en ligne, par le biais de sites web. Si les gens étaient intéressés, ils pouvaient venir les chercher chez moi. C'était à peu près tout !

Jeroen : Avez-vous toujours su que vous vouliez vous lancer dans les start-ups ? Parce que vous avez opté pour le droit, ce qui n'est pas vraiment dans l'ordre des choses.

Louis : Je ne sais toujours pas pourquoi j'ai finalement décidé d'étudier le droit, mais je l'ai fait.

Je pense qu'à ce moment-là, je ne savais pas vraiment ce que je voulais faire. Mais dès que j'ai commencé à étudier le droit, après ma troisième année, j'ai su qu'il n'y avait rien pour moi et qu'il fallait que je termine mes études.

Je ne voulais pas abandonner. J'ai toujours su que je finirais par avoir ma propre entreprise et que je finirais par créer ma propre entreprise. C'est quelque chose que j'ai toujours su.

Jeroen : Cela est-il influencé par vos parents, votre famille ou vos amis ?

Louis : Un peu par mes parents, en fait.

Mon père était également entrepreneur, mais à plus petite échelle et dans le domaine de l'art. Il m'a certainement inspiré. Mais ce sont surtout les amis que j'avais, ceux qui m'entouraient, qui étaient pour la plupart des entrepreneurs et très ambitieux.

Ce type d'environnement m'a vraiment poussé à devenir moi-même.

Jeroen : Avez-vous déjà eu un vrai travail ?

Louis : Oui, pendant six mois. Après avoir obtenu mon diplôme de droit, je suis allé à la Vlerick parce que je pensais qu'il me manquait des connaissances pratiques. J'ai été très heureux de cette décision !

Jeroen : Vous avez donc fait une école de commerce ?

Louis : Oui, une école de commerce pour obtenir un master en gestion générale.

J'ai ensuite effectué mon stage chez Netlog. Plus tard, j'y ai trouvé un emploi et j'y suis restée pendant six mois. C'est chez Netlog que j'ai fait la connaissance de PJ, mon cofondateur. C'est là que m'est venue l'idée et la conclusion de le faire nous-mêmes.

Jeroen : Vous avez travaillé avec Boris de Xpenditure, qui était aussi dans le podcast ? [épisode à venir]

Louis : Oui, Boris a été mon premier et unique patron.

Jeroen : Vous étiez alors au service commercial ?

Louis : Oui, les partenariats stratégiques. J'ai été chargé de trouver des sources de revenus pour Netlog, en dehors de la publicité traditionnelle.

Jeroen : Cool. Quelle était l'ambition initiale de Showpad ?

Vous aviez une activité de conseil et vous vouliez lancer un produit, mais qu'aviez-vous en tête lorsque vous avez commencé à le faire ?

Louis : Après avoir lancé In The Pocket pendant un an, PJ et moi avons commencé à parler de la façon dont nous nous amusions. Nous apprenions beaucoup et avions de grands succès, mais nous voulions construire quelque chose d'évolutif - quelque chose qui se reproduise et qui soit facile à internationaliser.

Les entreprises de services sont difficiles à développer. C'est vrai ? Cela dépend du nombre de personnes que vous avez et du nombre de clients que vous pouvez recruter.

Louis : Avant Showpad, nous avions envie de créer un produit, quelque chose que nous pourrions vendre de manière récurrente. Puis nous avons eu l'idée que Showpad créerait un flux de revenus supplémentaires en plus de ce que In The Pocket faisait en tant qu'entreprise de services.

Mais à l'époque, nous n'avions pas encore pleinement saisi l'opportunité qui s'offrait à nous.

Ce n'est qu'après quelques mois que nous avons soudain commencé à intéresser Apple, Audi devenant un client, puis Xerox, Snider et toutes ces grandes marques qui voulaient acheter notre licence. C'est à ce moment-là que nous avons commencé à réaliser que nous avions quelque chose de bien plus grand que ce que nous pensions.

Cela a nourri notre ambition, notre envie de tout faire !

Jeroen : Lors de la croissance de votre entreprise, y a-t-il eu des exemples que vous avez étudiés ? D'autres entreprises qui avaient construit quelque chose de similaire ?

Louis : Oh, oui.

Une entreprise que j'ai personnellement admirée, dès le début, était Hubspot. J'ai été très inspiré par ce qu'ils ont fait. Ils ont créé un produit sur un marché très actif et concurrentiel, avec une culture d'entreprise très forte. Grâce à un leadership fort, ils ont construit un produit très simple et évolutif. Ils ont réussi à créer une entreprise de plusieurs milliards de dollars.

Ils m'ont toujours inspiré, même à leurs débuts. Je me souviens encore que Showpad a été l'un des premiers clients de Hubspot en Europe. J'ai toujours eu beaucoup de respect pour ces fondateurs.

Jeroen : Vous parlez de la culture de Hubspot. Y avait-il d'autres aspects que vous vouliez recréer chez Showpad ?

Louis : Oui, tout à fait.

La culture d'entreprise est quelque chose qui se développe avec le temps. Lorsque nous avons démarré Showpad, PJ et moi n'avons jamais vraiment écrit ce qu'était la culture d'entreprise, ce qu'elle devait être ou comment nous la concevions.

Au début d'une startup, c'est une chose très naturelle, n'est-ce pas ? C'est la façon dont vous réagissez, dont vous travaillez, dont vous traitez avec vos collègues et vos clients.

Dès que l'on passe à l'échelle supérieure, ce qui nous est arrivé vers 30-35 employés, il faut commencer à mettre par écrit certaines des valeurs que l'on a, certaines des choses auxquelles on croit vraiment.

Plus vous devenez grand, plus c'est important, car les gens s'y identifient. Cela contribue également au recrutement, au positionnement de votre marque et à votre activité en général.

Jeroen : Lorsque vous avez commencé à écrire ces choses pour vos employés, comment les leur avez-vous communiquées ?

Louis : Au début, nous avions des réunions hebdomadaires appelées Showpies. En fait, nous nous réunissons tous les vendredis vers 17 heures pour manger une tarte et partager nos idées. C'est là que PJ et moi avons dû commencer à partager officiellement les valeurs auxquelles nous croyions.

Nous avons rédigé ces valeurs ensemble, nous avons veillé à ce que la direction soit également impliquée et nous en avons parlé. Ce qui est formidable, c'est qu'aujourd'hui encore, nos employés s'identifient énormément aux "Showings", qui sont nos valeurs.

Si l'on supprimait un spectacle, certaines personnes se révolteraient probablement et ne seraient pas du tout satisfaites, car il s'agit d'une activité très personnelle.

Jeroen : Pouvez-vous nous donner une idée d'un spectacle ?

Louis : Oui, bien sûr. Soyez humbles. C'est très important.

Pour PJ et moi, il est essentiel que notre entreprise compte des personnes humbles, qui ne se considèrent pas comme la personne la plus importante dans la pièce. C'est quelque chose qui transparaît dans tout ce que nous faisons. Comme la manière de vendre, de renouveler, d'embaucher et de faire les choses en général.

Jeroen : Si je ne me trompe pas, vous êtes financés par le capital-risque ? S'agit-il d'une décision consciente ?

Louis : Tout à fait.

Je pense que la décision d'opter pour le capital-risque a été prise au moment où notre marché a atteint un revenu d'environ un demi-million d'euros. C'est à ce moment-là que nous avons commencé à réfléchir à la manière dont nous pourrions facilement le porter à 5 ou 10 millions d'euros. Mais pour embaucher rapidement des ingénieurs, nous avions besoin d'argent.

Nous avons évalué quelques aspects et nous sommes allés voir quelques banques. Mais croyez-moi, il y a sept ans, le paysage était très différent de ce qu'il est aujourd'hui. Il était impossible d'obtenir de l'argent d'une banque, à moins d'être prêt à se porter garant d'un défaut de paiement.

C'est donc en toute connaissance de cause que nous avons décidé de commencer à lever des fonds à risque.

Jeroen : Si je ne me trompe pas, vous êtes toujours sur la voie du capital-risque et vous cherchez à lever d'autres fonds ?

Louis : Oui, nous le sommes.

Jeroen : Avez-vous été approché pour une acquisition à un moment donné ?

Louis : Oui, nous l'avons fait - à plusieurs reprises. Je dirais que si vous avez une entreprise technologique à croissance rapide, les gens le remarqueront.

En fait, lorsque nous avons atteint environ un million, nous avons reçu une offre d'acquisition très concrète. Lorsque la société a atteint un chiffre d'affaires de 10 millions d'euros, nous avons obtenu davantage. Mais nous avons tout refusé. Nous avons déjà vécu ces scénarios à plusieurs reprises.

Jeroen : C'est 10 millions d'ARR ?

Louis : Oui, 10 millions ARR.

Jeroen : Cool. Vous n'avez jamais décidé de vendre le produit, pourquoi ?

Louis : J'espère que tous les fondateurs qui écoutent ce podcast ont été dans cette situation. Nous avons reçu une offre très sérieuse autour de 10 millions d'euros de revenus récurrents annuels. C'est une sorte de nombre d'or et au-delà, les choses peuvent devenir folles.

À l'époque, nous avons également refusé l'offre pour plusieurs raisons.

Nous nous amusions et, pour dire les choses très simplement, nous pensions pouvoir doubler notre entreprise au minimum.

Même si l'évaluation de l'entreprise était revue à la baisse, cela signifierait qu'il faudrait attendre un an que le chiffre d'affaires double pour pouvoir vendre l'entreprise à un prix plus élevé. Disons simplement que nous croyons beaucoup en l'entreprise et en nos objectifs à court terme.

Nous avons refusé beaucoup d'argent. J'avais 30 ans à l'époque et vendre notre produit ne me semblait pas être la bonne chose à faire.

Jeroen : Sur quelle voie vous trouvez-vous actuellement - vers une introduction en bourse ou ?

Louis : Notre réunion d'équipe annuelle a eu lieu il y a un mois et demi à Miami. L'idée était que l'équipe se réunisse et que nous soyons en mesure d'expliquer aux gens qui nous sommes et ce que nous voulons accomplir.

Par exemple, la prochaine étape importante pour Showpad est d'atteindre 100 millions d'euros de revenus récurrents dans quelques années. Tel est l'objectif.

Il faut alors répondre à la question suivante : pourquoi mettre ce chiffre en avant, pourquoi est-ce important et où cela mène-t-il Showpad ? Pour nous, la réponse est très simple.

Si vous vous développez assez rapidement dans quelques années et que vous atteignez les 100 millions, vous aurez alors toutes les options à votre disposition. Vous pouvez choisir de vous orienter vers une introduction en bourse. Vous pouvez choisir de rester privé et peut-être d'accepter d'autres fonds de capital-investissement.

Vous ne pouvez pas lever des fonds et devenir simplement rentable, ou vous pouvez choisir d'être acquis par un acquéreur très stratégique parce que vous pensez que Showpad pourrait accomplir davantage avec une autre société. Nous n'avons pas de choix privilégié pour l'instant, si ce n'est d'avoir une option à 100 millions d'euros de chiffre d'affaires.

Jeroen : Vous gardez donc toutes les options ouvertes ?

Louis : Oui, c'est l'un des principaux conseils que je donne toujours aux entrepreneurs. Assurez-vous d'avoir toutes les options possibles à tout moment - que ce soit pour continuer à croître ou pour sortir de l'entreprise ; sinon, vous êtes vraiment en mauvaise posture.

Jeroen : Quelle est la taille de Showpad en termes d'employés ?

Louis : Je pense que nous en sommes maintenant à environ 262 - c'est le chiffre.

Jeroen : C'est tout à fait exact.

Louis : Cela change. Nous avons un tableau de bord dans notre entreprise qui compte les employés, mais il change chaque semaine. Les gens sont embauchés et parfois ils partent. C'est très fluctuant en ce moment.

Jeroen : Est-ce que c'est ce qui occupe la majeure partie de votre temps maintenant ou travaillez-vous sur d'autres choses ?

Louis : Je dirais que la période où l'entreprise se situait entre 5 et 20 millions d'euros est celle qui m'a pris le plus de temps - en particulier la constitution de l'équipe aux États-Unis et le recrutement de l'équipe de direction initiale. Cela ne fait qu'un an que nous avons commencé à professionnaliser les RH chez Showpad. Nous avons maintenant une équipe de recrutement, une équipe chargée des avantages sociaux - tout cela se fait maintenant.

Jeroen : Quel est votre travail en ce moment ?

Louis : Mon travail consiste actuellement à passer plus de temps avec les clients et les partenaires. Soit en aidant l'équipe des ventes à vendre, soit en aidant l'équipe de réussite des clients à renouveler ou à construire des alliances stratégiques avec des partenaires plus importants, comme Salesforce, Apple, Dealoid, etc.

Je consacre 30% de mon temps à la communication avec les clients. Une autre partie importante est consacrée à la stratégie produit - création d'une feuille de route produit, réalisation de revues de conception, collaboration avec les chefs de produit et alignement de l'équipe d'ingénieurs.

Je dirais que le leadership éclairé devient de plus en plus important. Showpad se trouve dans un secteur relativement nouveau. Je dirais que nous sommes en train de créer ce secteur avec une ou deux autres entreprises. Si vous êtes dans une telle situation, vous devez être très présent - faire plus de présentations, écrire des articles, rédiger des livres blancs, être un leader d'opinion.

C'est une grande partie de mon travail. Je peux canaliser la stratégie de l'entreprise, par exemple en m'associant à PJ pour décider des objectifs, des mesures, du suivi des contrats et de toutes ces choses amusantes.

Jeroen : C'est beaucoup de choses différentes. Les ventes de haut niveau, la marque, le produit, les partenariats et la stratégie !

Louis : Exactement. Je ne voudrais pas faire autre chose. C'est très amusant !

Jeroen : Quelles sont les compétences que tu apportes à Showpad, Louis ?

Louis : Oh, c'est une bonne question.

J'ai toujours été très doué pour la stratégie produit - à long terme, à court terme et à moyen terme. J'ai une très bonne idée de ce qu'un produit doit faire, de ce qu'il doit résoudre et aussi, d'un point de vue stratégique, de l'endroit où il doit aller.

Par exemple, à ce stade, si Showpad cherche à devenir une entreprise de 100 millions de dollars, nous pourrions y arriver en ajustant simplement ce que nous avons aujourd'hui, en ajustant les équipes de marché, en ajoutant quelques fonctionnalités supplémentaires et en créant de nouveaux partenariats. Mais ce n'est pas cela qui nous permettra d'atteindre 3 ou 400 millions.

Pour ce faire, vous devez penser de manière beaucoup plus stratégique. Vous devez réfléchir à votre stratégie d'acquisition et aux autres technologies que vous souhaitez ajouter à Showpad.

Louis : Je dirais que la stratégie globale des produits est mon point fort. Travailler avec le chef de produit et revoir les conceptions est quelque chose qui m'a toujours enthousiasmé et pour lequel je pense être assez bon.

L'étape suivante consistait à recruter et à maintenir une équipe de direction de classe mondiale. Je l'ai créée avec PJ. Nous avons toujours fait beaucoup d'efforts dans ce domaine et si vous regardez l'équipe de direction de Showpad, elle est de classe mondiale - notre directeur de l'exploitation, notre vice-président des ventes, notre vice-président du marketing et notre direction technique. C'est l'une des compétences les plus importantes que vous devez avoir en tant que fondateur - la capacité d'embaucher des gens formidables pour constituer une équipe de direction de premier ordre.

Louis : Même la communication globale sur les produits. Vous seriez surpris de voir à quel point vous devez communiquer, une fois que vous avez développé votre entreprise. Que ce soit avec les employés, les investisseurs, les partenaires, les clients ou même les prospects. Il faut souvent se répéter !

Ce n'est pas comme si vous disiez des choses au début de l'année et que c'était fini. Il faut répéter les choses chaque semaine. Je pense que je suis assez bon dans ce domaine.

Jeroen : On dirait que vous tirez l'essentiel de votre énergie de la construction de choses ? Construire un produit, construire une équipe et construire une marque.

Louis : Oui, la phase de construction est la plus excitante, qu'il s'agisse de la création d'une entreprise ou de la mise au point d'un produit. Le fait d'être un outsider me donne de l'énergie et m'incite à me lever tous les jours.

Jeroen : A propos de lever, à quelle heure vous levez-vous le matin ?

Louis : À six heures, parce que mon fils cadet est réveillé à ce moment-là. Il a un an et demi et il est très matinal. Je me lève donc vers 6 heures, je lui donne à manger et à boire avec ma femme, puis je travaille une heure et demie à la maison avant d'aller travailler. J'aime commencer tôt.

Jeroen : Combien d'enfants avez-vous ?

Louis : J'en ai deux. J'ai une fille qui va bientôt avoir 3 ans et mon fils a tout juste un an et demi. C'est très prenant !

Jeroen : Quand vous rentrez à la maison le soir, vous consacrez donc du temps à vos enfants ?

Louis : Oui, j'essaie toujours de rentrer à l'heure. Mon calendrier bloque toujours mon agenda entre 18 h 30 et 20 h 30. La plupart du temps, je suis à la maison entre 18 h 30 et 19 h. J'essaie de passer une heure de plus avec les enfants, sinon je ne les verrais pas. J'essaie de passer une heure de plus avec les enfants, sinon je ne les verrais pas. Je ne veux pas être ce genre de père.

Jeroen : Que se passe-t-il après 20 h 30 ? Vous retournez au travail ?

Louis : Dans 60 % des cas, oui.

Bien que j'essaie d'éviter cela. Mais une grande partie de notre équipe, 100 des 260 employés de Showpad, se trouve aux États-Unis. Avec le décalage horaire, cela m'oblige à recevoir beaucoup d'appels le soir - pour conduire et collaborer avec les membres de l'équipe. Il y a beaucoup d'appels de ce type. Cela devient parfois un peu difficile, si l'on veut combiner cela avec une famille. Mais cela fonctionne.

Jeroen : Lors de notre dernière rencontre à San Francisco, je me souviens que tu avais dit que tu n'ouvrais pas ton ordinateur portable après 20 heures. Cela a donc changé ?

Louis : Cela a changé et la raison pour laquelle cela a changé est que jusqu'à il y a un an, j'ai vécu à San Francisco pendant 4 ans.

Si vous travaillez à partir de San Francisco avec des équipes européennes, les choses s'arrêtent littéralement à 6 heures ou 6 heures 30. À San Francisco, les gens s'arrêtent de travailler, ce qui fait que pendant quelques heures, il ne se passe rien.

En Belgique, c'est le contraire. Si nous rentrons à 7 heures, il est 10 heures du matin à San Francisco ou 8 heures à Chicago. Nous n'avons pas le choix. Alors malheureusement cette règle, j'ai dû la tuer. C'est pour le bien de tous !

Jeroen : Que faites-vous actuellement pour rester en forme ?

Louis : Whoa, mec. Pour être honnête, à l'heure actuelle, je consacre probablement 95 % de mon temps à travailler et à passer du temps avec les enfants.

Je suis un grand snowboarder. Cet hiver, j'ai trouvé le temps de faire du snowboard trois fois. J'essaie de faire autant de randonnées que possible avec ma femme. Les week-ends sont encore assez vierges, ce qui me permet de faire beaucoup de choses. Je suis un homme de plein air. Dès que je le peux, je suis dehors.

Jeroen : Si vous vendiez Showpad pour une fortune et que vous pouviez décider de ce que vous voulez faire, que feriez-vous ?

Louis : Je pense que dans le cas où nous vendrions Showpad ou que nous ferions une introduction en bourse, que nous encaisserions pour une raison quelconque et que nous ne voudrions pas ou plus être à Showpad, la première chose que je ferais serait de prendre quelques mois de vacances. Je voyagerais pendant six mois au maximum.

Faites ce genre de choses parce que la vie est trop courte pour travailler tout le temps et si vous avez les moyens financiers de faire des choses folles, faites-les. C'est quelque chose que je ne pourrais pas faire pour le reste de ma vie. Je pense que très rapidement, après de longues vacances, je réfléchirais à la prochaine startup.

Jeroen : Dans quel espace ?

Louis : Non.

Il y a tellement d'opportunités aujourd'hui. Par exemple, avec la technologie blockchain, l'apprentissage automatique, les voitures sans conducteur, il y a tellement de tendances massives qui se développent où et vous pouvez vous appuyer dessus. Pas encore d'idée concrète, mais je suis presque sûr qu'il y en aura une.

Peut-être quelque chose d'autre dans le domaine des logiciels d'entreprise. Qui sait, peut-être quelque chose de totalement différent de l'informatique.

Jeroen : Comme les consommateurs ou plus de petites entreprises ?

Louis : Consommateurs, petites entreprises - tant que nous nous amusons. C'est le critère le plus important.

Jeroen : Où êtes-vous basé aujourd'hui et où se trouve Showpad ?

Louis : Je suis actuellement à Gand, j'ai quitté San Francisco il y a un an.

Jeroen : C'est Gand en Belgique ?

Louis : En Belgique, oui.

Mais si je regarde où je suis, je voyage beaucoup. Au quatrième trimestre, j'ai passé plus de 50 % de mon temps à voyager. Je dis toujours que ma maison est là où j'ai besoin d'être. Soit en Belgique, soit à Londres, où nous avons une équipe. À Chicago, où se trouve notre siège social, ou aux États-Unis, ou encore à San Francisco. Cela dépend de l'endroit où je dois me trouver.

Jeroen : Cela fait-il quatre ou cinq endroits ?

Louis : Avec Portland, cinq.

Jeroen : Cinq ?

Louis : Oui. Beaucoup de gestion de bureau !

Jeroen : Gand est-il un bon endroit pour créer une startup ?

Louis : Oui, c'est vrai.

C'est un très bon endroit pour créer une entreprise. Je pense que si vous avez une idée suffisamment bonne, les gens voudront travailler avec vous. Si vous êtes capable de trouver rapidement des ingénieurs et d'aller sur le marché, je pense que Gand est un excellent endroit pour commencer. Il y a beaucoup de talents locaux, des connexions faciles avec l'aéroport qui peuvent vous emmener partout dans le monde.

C'est un environnement très créatif. Mais il ne faut pas croire qu'il suffit d'être à Gand pour se développer. Vous devez acquérir l'état d'esprit d'un acteur mondial. Vous devrez ouvrir des bureaux à Londres ou aux États-Unis. Bien que nous soyons à Gand, nous sommes en fait une entreprise mondiale.

Jeroen : Est-ce surtout pour les ventes ou pour d'autres départements ?

Louis : C'est général. C'est bon pour le marketing, les ventes et le succès des clients. À l'heure actuelle, on ne trouve pas beaucoup de personnes expérimentées dans la vente de logiciels d'entreprise.

Lorsque nous avons commencé, nous ne pouvions pas trouver de personnes expérimentées en Belgique. C'est pourquoi nous avons commencé à embaucher quelques personnes à Londres, puis aux États-Unis. Il en va de même pour l'équipe d'ingénieurs ; nous avons des ingénieurs phénoménaux chez Showpad.

Si vous regardez notre équipe aujourd'hui, nous avons environ 48 personnes dans l'ingénierie. À ce stade, il devient vraiment difficile de maintenir la croissance.

Vous le savez probablement bien en tant que fondateur. En Belgique, il est difficile de trouver de bons collaborateurs. La stratégie devrait toujours être de penser de manière très globale lorsque vous constituez vos équipes. Si votre marque est suffisamment forte et votre marque employeur suffisamment bonne, vous avez quelque chose de bien à offrir aux gens.

Mais je pense que vous pouvez mettre en place une équipe d'ingénieurs et de vendeurs en Belgique. Je me rends compte qu'une grande partie des personnes qui vous rejoindront ne viendront pas de Belgique. Il s'agira plutôt de personnes qui vivront une vie plus large, qui déménageront d'une autre partie du monde pour s'installer en Belgique.

Jeroen : Nous avons également deux Américains dans notre équipe, mais il y a aussi des Belges. Nous ne sommes pas vraiment en concurrence pour le talent des développeurs car nous sommes dans des villes différentes, Showpad et Salesflare.

Quelles sont les startups avec lesquelles vous êtes en concurrence pour attirer les talents ?

Louis : Chaque startup gantoise qui a besoin d'ingénieurs est un concurrent entre parenthèses. Les personnes qui veulent construire de grands produits, c'est ici que ça se passe. Donc, Showpad.

Il est vraiment difficile de trouver de bonnes personnes. À l'étranger, les choses deviennent également plus difficiles.

Lorsque je suis allé skier le week-end dernier, avec les fondateurs de booking.com, qui se trouve à Amsterdam, je leur ai posé des questions sur l'équipe d'ingénieurs et sur leur origine. Ils ont près d'un millier d'ingénieurs, voire plus.

À ma grande surprise, la plupart d'entre eux se trouvent à Amsterdam. Lorsqu'il a parlé de l'origine des ingénieurs, environ 90 % d'entre eux venaient d'autres pays. Ils viennent d'Espagne, du Portugal, des États-Unis, d'Inde et d'Europe de l'Est.

Ils ont élaboré une proposition de valeur telle qu'il est très intéressant pour eux de s'installer aux Pays-Bas. C'était intéressant parce que chez Showpad, les 6 derniers ingénieurs embauchés, 5 d'entre eux venaient d'Ukraine, de Russie, d'Inde, des États-Unis et de New York. C'est intéressant de voir cela.

Jeroen : Comment convaincre les habitants de ces régions de venir à Gand ?

Louis : Notre proposition de valeur est assez simple.

Tout d'abord, les personnes qui postulent à ce poste sont celles qui ont envisagé de s'installer ici. Par exemple, je pourrais passer quelques années de ma vie en Europe avec ma famille et ensuite vivre ici.

Tant que vous parlez anglais, vous vous débrouillerez très bien à Londres. En effet, 95 à 100 % des entreprises ont l'anglais comme nouvelle langue. Mais dès que vous commencez à regarder en dehors du Royaume-Uni, il n'y a plus beaucoup d'entreprises ou de startups qui présentent une telle diversité.

Il y a très peu d'entreprises qui pensent globalement ou qui ont des bureaux dans le monde entier. Je veux dire que la concurrence de ce côté-là n'est pas très importante pour nous. Nous ne sommes peut-être pas l'endroit le plus évident pour les gens, mais une fois qu'ils voient à quel point Gand est proche de tout, cela devient vraiment intéressant pour eux.

Louis : J'ai eu beaucoup de candidats qui se sont inscrits à Showpad simplement en raison de son caractère international et diversifié. En Allemagne, dans la plupart des cas, la langue sera l'allemand. En France, dans la plupart des cas, c'est le français. Chez nous, c'est juste l'anglais.

Jeroen : Est-ce que les gens peuvent aussi apprendre le néerlandais ou est-ce qu'ils s'en tiennent tous à l'anglais ?

Louis : Nous ne l'exigeons pas, mais nous avons quelques personnes qui commencent à prendre des cours de néerlandais parce qu'elles veulent faire partie de la communauté. C'est toujours un bon signe si les gens demandent à prendre des cours de néerlandais.

Jeroen : Financez-vous cela en tant qu'employeur ?

Louis : Oui, bien sûr. Si vous faites venir des personnes à l'étranger, et c'est un exercice en cours, nous voulons faire mieux dans ce domaine. Il faut s'assurer que les employés qui arrivent bénéficient d'un soutien adéquat, y compris de la part de leur famille. Il faut s'assurer qu'ils sont bien installés. À ce stade, ce n'est plus seulement le travail qui compte, c'est la façon dont vous vous assurez qu'ils s'installent le plus facilement et le plus confortablement possible.

Jeroen : Vous avez des gens qui s'occupent d'aider les familles ?

Louis : Oui, exactement. C'est là que nos collaborateurs pensent à la charité et ajoutent beaucoup de valeur.

Jeroen : Pour conclure. Quel est le dernier bon livre que vous avez lu et pourquoi l'avez-vous choisi ?

Louis : Le dernier bon livre que j'ai lu est probablement Le pouvoir des habitudes. Avez-vous lu ce livre ?

Jeroen : Non, pas encore.

Louis : Je crois que c'est un livre qui est sorti il y a environ deux ans. C'est un livre de Charles Duhigg. Il traite essentiellement du fait que les gens sont des créatures d'habitudes et nous le savons tous. Les entreprises sont également des créatures d'habitudes.

Le livre entier explique ce qu'est une habitude, à quoi elle ressemble - psychologiquement et physiologiquement -, comment disséquer une habitude ou l'influencer, comment la changer et bien plus encore.

La raison pour laquelle j'ai aimé ce livre, c'est qu'il contient de nombreux conseils utiles sur la manière de changer vos habitudes personnelles, que vous pouvez également appliquer dans votre entreprise pour changer sa culture. Il vous montre comment changer votre façon de travailler. Un livre très scientifique, avec une tonne de conseils pratiques et inspirants. Je le recommande vivement à tout le monde !

Jeroen : Vous avez donc appris davantage sur la façon de mettre en place la culture de Showpad ?

Louis : Oui, j'ai compris pourquoi nous faisons certaines choses d'une certaine manière. Vous serez surpris de constater que la plupart des choses que vous faites en tant que personne ou en tant qu'entreprise sont dues à une habitude que vous avez créée. Une grande partie des décisions que vous prenez chaque jour sont basées sur les habitudes que vous avez prises - elles ont un impact sur votre façon de penser et d'agir. Au début, c'est un peu choquant. Je ne dévoilerai pas tout le livre, mais les premières pages ouvrent les yeux et c'est vraiment effrayant. C'est un bon livre.

Jeroen : Y a-t-il quelque chose que vous auriez aimé savoir lorsque vous avez commencé avec Showpad ?

Louis : J'aurais aimé connaître l'art et le pouvoir de la narration.

Raconter une grande histoire avec une grande vision à laquelle les gens peuvent s'identifier. En faisant de cette histoire votre vision et votre mission, vous la rendez plus tangible et mesurable. C'est quelque chose que nous n'avons pas bien fait au début.

Ayant vécu quelques années aux États-Unis avec de magnifiques dirigeants de startups, il est étonnant de voir tout ce que l'on peut accomplir en articulant une vision qui résonne avec les gens. La prochaine entreprise que nous créerons fera davantage appel à la narration dès le premier jour.

Jeroen : C'est cool. Merci d'avoir participé à l'émission Founder Coffee, Louis !

Je vous enverrai un paquet de Founder Coffee dans les prochaines semaines. Nous avons du vrai café !

Louis : Très bien. Je suis un grand buveur de café. Merci Jeroen !

Jeroen : A bientôt.

Vous avez apprécié ? Lisez les interviews d'autres fondateurs dans le cadre du Founder Coffee.

Nous espérons que cet épisode vous a plu.

Si c'est le cas, donnez votre avis sur iTunes!