Steven Benson de Badger Maps
Café du fondateur épisode 046
Je suis Jeroen de Salesflare et voici Founder Coffee.
Toutes les deux semaines, je prends un café avec un fondateur différent. Nous discutons de notre vie, de nos passions, de ce que nous avons appris, ... dans le cadre d'un entretien intime, pour apprendre à connaître la personne qui se cache derrière l'entreprise.
Pour ce quarante-sixième épisode, je me suis entretenu avec Steven Benson, fondateur et PDG de Badger Maps, une plateforme cartographique et une application de planification d'itinéraires pour les commerciaux de terrain.
Après des études de géographie et un MBA, Steven a passé toute sa carrière dans la vente sur le terrain pour des entreprises telles qu'IBM et HP, avant de vendre l'API Google Maps aux entreprises.
Ayant été confronté à de nombreux problèmes de cartographie, il s'est rendu compte qu'il existait un espace sur le marché pour un produit de cartographie destiné aux vendeurs sur le terrain. C'est ainsi que Badger Maps a vu le jour. Près de neuf ans plus tard, Steven dirige aujourd'hui une entreprise financée par ses propres moyens, avec une équipe de 75 personnes.
Nous parlons du pouvoir du podcasting, de l'étude des langues, des sorties à vélo de trois heures sur un vélo d'appartement et de la raison pour laquelle il pourrait transférer son entreprise hors de la vallée.
Bienvenue à Founder Coffee.
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Jeroen :
Bonjour, Steve. C'est un plaisir de vous recevoir sur Founder Coffee.
Steven :
Jeroen, c'est un plaisir d'être ici.
Jeroen :
Vous êtes cofondateur de Badger Maps. Pour ceux qui ne le savent pas encore, que faites-vous ?
Steven :
Badger Maps est un module complémentaire de CRM qui aide efficacement les équipes de vente sur le terrain. Ce que nous faisons pour les équipes de vente sur le terrain, c'est prendre les données de leur système CRM sur leurs clients et les mettre sur une carte pour leurs vendeurs sur le terrain, en leur donnant la possibilité de planifier leur journée, de construire un itinéraire, de se concentrer sur les bons clients. Il y a toute une série d'outils pour le vendeur externe ou le vendeur sur le terrain.
Jeroen :
Le programme est-il donc axé sur la cartographie, comme son nom l'indique ?
Steven :
Eh bien, c'est sur une carte. Ainsi, à la base, il s'agit de prendre des données et de les placer sur une carte. Cela ressemble à une carte qui fait un tas de choses, mais c'est une façon différente de voir vos données qui est extrêmement utile pour les personnes qui sont sur le terrain. Vous ne l'utiliseriez pas pour interagir avec vos clients par téléphone. Il s'adresse à des personnes telles que les vendeurs d'appareils médicaux, les vendeurs de bière dans les bars ou les vendeurs de produits pharmaceutiques. Ce type de vendeur va sur le terrain et rencontre ses clients tous les jours.
Jeroen :
C'est vrai, et c'est parce que les systèmes de gestion de la relation client ne couvrent pas vraiment ces aspects, n'est-ce pas ?
Steven :
L'un d'entre eux l'est, Salesforce. Ils ont acheté notre plus grand concurrent, mais les autres ne le font pas. Et nous travaillons également avec Salesforce. Les autres, si vous vouliez ce type de capacité, c'est trop spécialisé pour qu'ils s'y intéressent. Parce que la vente sur le terrain n'est qu'un petit segment du monde de la vente. Il y a les ventes au détail, les ventes internes et les ventes en ligne. C'est un créneau trop étroit pour qu'ils aient construit toute une suite d'outils juste pour ce type de personne. Ce que nous faisons, c'est convertir le CRM pour cette personne, ce qui l'aide à collecter plus de données et à obtenir plus d'utilisation, etc.
Jeroen :
Oui, et est-ce basé sur un problème que vous avez vous-même rencontré ? Je vois qu'avant Badger Maps et jusqu'au mois précédent exactement, vous travailliez comme directeur régional des ventes chez Google. C'est là que tout a commencé ?
Steven :
Oui, toute ma carrière s'est déroulée dans le domaine de la vente sur le terrain, à l'époque où nous vendions des logiciels en tant que représentants sur le terrain. Aujourd'hui, la plupart des logiciels sont vendus par des commerciaux internes. Peut-être pas les plus gros contrats. Et je pense que c'est une erreur. Je pense que nous vendrions plus de logiciels, à des prix plus élevés et avec des cycles de vente plus courts si nous allions au-devant de nos clients. Mais en général, dans le domaine des logiciels aujourd'hui, nous concluons la plupart de nos contrats par téléphone. Et oui, j'ai toujours travaillé dans la vente sur le terrain, j'ai donc été très exposé aux types de problèmes que nous finissions par résoudre et lorsque j'étais chez Google, ce que je vendais était l'API Google Maps, qui est en quelque sorte la couche de base des cartes que nous utilisons ici. J'ai donc été exposé à la fois au problème et à la chose avec laquelle nous allions résoudre le problème.
Jeroen :
C'est vrai. Oui, je vois que vous avez même une licence en géographie. C'est très drôle.
Steven :
Oui, c'est vrai. Je suis l'une des seules personnes à avoir utilisé un diplôme de géographie dans le monde réel.
Jeroen :
C'est vrai. Vous avez donc étudié la géographie. Je vois que vous avez également fait un MBA et que vous avez fini par travailler dans la vente, d'une manière ou d'une autre, puis vous avez combiné ces deux domaines en créant Badger Maps.
Steven :
C'est vrai, et c'est une voie bizarre. Je pense que j'étais l'une des seules personnes de ma classe de MBA à poursuivre dans la vente. En général, ce n'est pas un parcours aussi académique et vous n'avez pas besoin d'un MBA pour commencer une carrière dans la vente. En particulier, les MBA des meilleures écoles ont tendance à faire des choses pour lesquelles vous aviez besoin d'un MBA, n'est-ce pas ? Donc, iBanking ou consulting ou des choses comme ça, mais j'ai choisi la voie de la vente parce qu'elle m'attirait. L'interaction avec les clients. Les objectifs clairs. Le fait de faire des choses, des choses très tangibles. Il y a des choses dans la vente que les gens évitent parce qu'il y a tellement de transparence, il est tellement facile de juger avec des chiffres réels comment cette personne se débrouille. Il n'y a aucun moyen de truquer les chiffres.
Steven :
Je pense donc que c'est l'une des meilleures carrières pour commencer si vous voulez diriger une entreprise, car une grande partie de ce que nous faisons en tant que dirigeant d'une entreprise est liée à la vente, qu'il s'agisse de vendre à des employés, à des investisseurs ou à des clients. Je pense qu'être PDG, c'est plus un travail de vente qu'autre chose.
Jeroen :
Oui, non, exactement. J'ai moi-même fait une école de commerce et je me souviens que nous avions une sorte de journée des carrières et que d'anciens élèves sont venus faire un témoignage et il y avait ce type, j'ai oublié son nom ou l'endroit où il vendait mais il racontait exactement la même histoire. Il disait : d'accord, vous faites tous une école de commerce et je sais que la vente n'est probablement pas la première chose à laquelle vous pensez, mais il y a vraiment beaucoup de valeur à le faire et acquérir cette expérience vous rendra prêt à diriger une entreprise d'une manière appropriée.
Steven :
Oui, je pense vraiment que c'est une expérience très précieuse, en particulier pour une startup, parce que lorsque vous créez une entreprise, vous êtes le premier vendeur et avant même de réaliser des ventes qui génèrent des revenus, vous vendez l'idée aux gens et c'est peut-être la bonne idée, mais ce n'est peut-être pas exactement la bonne. Il se peut que vous deviez la modifier un peu, mais si vous n'avez pas réussi à la vendre à un grand nombre de personnes, vous ne savez pas dans quelle direction la modifier. Ainsi, lorsque j'ai lancé Badger, la chose que j'ai pu constater comme étant différente de ce que faisaient la plupart des autres fondateurs, c'est que j'étais extrêmement concentré sur les ventes. En fait, j'étais un vendeur professionnel. J'apportais donc tous ces outils que la plupart des startups n'avaient pas, parce que la plupart des startups n'ont pas de vendeur professionnel dans leur équipe dès le premier jour.
Steven :
Ainsi, avant même d'avoir construit le produit, j'étais en contact avec des centaines de prospects. En fin de compte, des clients potentiels, je leur montrais l'idée, je leur parlais de l'idée, je leur présentais différentes versions de ce à quoi cela ressemblerait et je leur demandais : " Si nous devions construire cela, l'achèteriez-vous ? " et pour cette somme d'argent. Ensuite, lorsque le produit est réellement fabriqué, vous avez une tonne de personnes avec lesquelles vous avez été en contact et une sorte de groupe de personnes qui sont prêtes à se convertir.
Steven :
C'est la raison pour laquelle nous avons pu démarrer l'entreprise. Avant même d'avoir construit la version de base, nous avions tous ces gens prêts à l'acheter et la raison pour laquelle j'ai pu le faire, c'est que je savais déjà comment gérer des processus de vente sophistiqués et que nous avions juste un vendeur professionnel à plein temps dans notre équipe. Cela ne veut pas dire que cela n'aurait pas été utile si j'avais su coder. Mais ce n'est pas le cas. Je ne sais pas coder, mais je faisais des ventes professionnelles pour un produit qui n'existait pas encore.
Jeroen :
Oui, c'est très bien. Qu'est-ce qui vous a fait penser qu'une carrière dans la vente était faite pour vous, parce que j'imagine que lorsque vous avez commencé à étudier la géographie, ce n'est pas à ce moment-là que vous vous êtes dit que la vente serait votre métier. Était-ce à l'école de commerce ? Après ?
Steven :
Je pense que c'était probablement avant l'école de commerce. Avant l'école de commerce, je travaillais surtout dans la vente. Puis, lorsque j'ai fait mon école de commerce, j'ai envisagé toute une série de carrières traditionnelles qui en découlent. J'ai envisagé la banque, l'investissement, le conseil et, je pense, les opérations, mais la vente était mon domaine de prédilection. Et je parlais à un ami, je me souviens de cette conversation en fait. C'est un ami proche, un type très intelligent qui dirige maintenant une entreprise très cool, mais il m'a dit : " Tu seras un consultant moyen, mais toi, rien que par ta façon d'être et de penser et par tes compétences, tu pourrais être un vendeur extraordinaire ". Et je jouerais sur vos points forts dans votre carrière. Je n'essaierais pas d'étayer vos faiblesses. Pensez donc à une carrière dans la vente. Cela n'utilise pas nécessairement votre MBA, mais c'est probablement là que vous excellerez.
Jeroen :
Oui, c'est vrai. À quel moment avez-vous pensé à créer une entreprise ? Était-ce après Google ou bien plus tôt que vous y pensiez déjà ?
Steven :
C'était quand j'étais chez Google et franchement, je veux dire quand je suis allé à l'école de commerce, j'ai toujours eu dans un coin de ma tête que j'aimerais créer une entreprise. Mais je ne pense pas y avoir vraiment réfléchi sérieusement avant d'avoir eu l'idée de Badger et d'avoir une vision de ce que je voulais que soit le produit, à qui je voulais qu'il s'adresse, quel problème je voulais résoudre, et je pense que c'est différent pour beaucoup de gens. Beaucoup de gens décident qu'ils veulent créer une entreprise et cherchent une entreprise à créer, et je pense que cela peut vous mener sur la voie de l'insertion d'une cheville ronde dans un trou carré. Si vous êtes passionné par l'entrepreneuriat, il peut être difficile de trouver une idée géniale et vous pouvez poursuivre quelque chose qui n'a pas beaucoup de sens.
Steven :
J'ai perçu ce problème et il n'était pas possible de le résoudre avant que je ne commence à le faire parce que les téléphones n'étaient pas assez rapides. L'internet mobile n'était pas assez rapide. L'API de Google Maps n'était pas assez mature et nous avions besoin que l'informatique en nuage soit à un certain stade en ce qui concerne sa capacité à traiter les données géographiques, et toutes ces choses se réunissaient en quelque sorte en même temps. Ainsi, lorsque j'ai lancé Badger, nous ne pouvions pas faire beaucoup de choses que nous avons fini par faire, et nous ne pouvions faire que certaines des choses de base. Mais je voyais bien la direction à prendre. Je travaillais sur Android chez Google et je voyais à quel point les téléphones devenaient plus rapides, les mobiles, comment ils réagissaient pour répondre à la demande.
Steven :
Nous sommes en 2011. Ils installaient des antennes-relais partout, n'est-ce pas ? Je voyais où cela menait et je connaissais intimement l'API de Google Maps, ce qui m'a permis de voir qu'il s'agissait d'un problème important que beaucoup de gens avaient et que je pourrais résoudre. J'ai donc pu prendre de l'avance sur d'autres personnes qui auraient cherché à le résoudre. Dans le domaine des logiciels, si vous avez deux ans d'avance, toute personne qui évalue votre espace ou qui envisage d'acheter un produit remarquera toujours que vous avez deux ans d'avance. Vous aurez l'air meilleur que vos concurrents.
Jeroen :
Quelle est la taille de l'équipe sur Badger Maps ?
Steven :
75 personnes.
Jeroen :
Oh, c'est déjà beaucoup et je vois que vous n'avez pas vraiment pris d'investissements en capital-risque. Est-ce exact ?
Steven :
C'est exact. Nous avons pu démarrer l'entreprise et, une fois de plus, c'est parce que nous avions des capacités de vente et des armes de vente dès le premier jour. Nous avons donc été en mesure de conclure de gros contrats de vente avec des entreprises très tôt, je m'en souviens. Nous avons eu un gros contrat au début de 2014 pour un peu plus de $300 000 et nous n'avions que quatre personnes dans l'entreprise, dont moi, et je ne me payais pas. $300 000, c'est beaucoup.
Jeroen :
Mm-hmm. Êtes-vous là pour le long terme avec le bootstrapping ou envisagez-vous d'avoir recours à un investissement en capital-risque à un moment donné ?
Steven :
Je ne pense pas que nous accepterons des investissements en capital-risque, non. Pour nous, et pour beaucoup d'entreprises de logiciels, je pense que SaaS n'est souvent pas un bon choix pour le capital-risque. Je veux dire que parfois, évidemment, c'est le cas. Mais souvent, les sociétés SaaS ne sont pas adaptées au capital-risque parce qu'elles ne se développent pas assez rapidement pour être assez grandes dans le laps de temps où les investisseurs en capital-risque sont capables d'obtenir un bon rendement ou le rendement dont ils ont besoin pour que leur modèle d'entreprise fonctionne. Parfois, c'est le cas, mais même certaines des grandes entreprises de SaaS, leurs investisseurs en capital-risque n'étaient pas satisfaits du temps qu'il leur a fallu pour atteindre la taille voulue. Ce n'est pas comme un produit de consommation, ni comme beaucoup d'entreprises Internet, ni comme beaucoup d'entreprises technologiques, qui peuvent se développer rapidement.
Steven :
Cela prend beaucoup de temps parce qu'il faut acquérir de vrais clients. Je dirais que c'est l'espace SaaS de type entreprise B2B. Il faut beaucoup de temps pour acquérir de vrais clients qui vous paient entre $30 et $100 par mois pour une licence. Je pense donc qu'il existe des produits dont le prix est suffisamment élevé ou qui étaient tellement nécessaires et qui n'étaient pas disponibles auparavant, et quelqu'un a trouvé un moyen de le faire et c'est une solution tellement importante qu'elle explose. Il y a certainement des cas de ce genre, alors ne vous méprenez pas, mais je pense qu'il y a souvent une tension entre les investisseurs en capital-risque et la société SaaS B2B. Le capital-risqueur a besoin d'aller plus vite, d'être plus gros plus tôt que ce qui est naturel pour une société SaaS B2B. C'est ainsi. Nous n'avons donc jamais pris cette direction. Je ne pense pas que nous le ferons. Si nous faisons appel à un financement professionnel, j'imagine qu'il s'agira d'un capital de croissance ou d'un capital privé.
Jeroen :
Oui, c'est vrai. Oh oui, je comprends tout à fait ce que vous voulez dire. De nombreuses entreprises SaaS ne révolutionnent pas vraiment le monde et n'offrent pas les avantages considérables que recherchent les investisseurs en capital-risque. Ce n'est donc pas souvent une bonne solution.
Steven :
En outre, il convient mieux aux fonds propres de croissance. Les revenus sont réels, les entreprises peuvent donc être rentables. Elles sont relativement prévisibles. Si vous créez le prochain Instagram, il est impossible de prévoir lequel va gagner parce qu'il y a six versions vidéo et qu'il est difficile de choisir le gagnant, que cela se passe très vite et que parfois, on ne sait pas très bien pourquoi l'un gagne et pourquoi l'autre gagne. Les sociétés de capital-investissement n'aiment pas avoir des œufs d'oie sur leur bilan. Elles n'aiment pas que des entreprises fassent faillite. Elles veulent que les choses soient plus prévisibles, donc elles perdent moins mais gagnent moins, ce qui correspond bien à l'espace SaaS.
Steven :
Une fois que le train a quitté la gare, que vous avez acquis une certaine compétence en matière de SaaS, il est difficile de perdre. Il s'agit simplement de savoir si vous gagnerez gros ou si vous gagnerez petit. Une fois que vous avez franchi le cap des $10 millions de chiffre d'affaires, disons que l'entreprise a des jambes, qu'elle va quelque part. On ne sait pas si elle sera cotée en bourse, mais tant que les taux de croissance sont bons, et qu'ils pourront les évaluer, ils obtiendront le rendement qu'ils recherchent.
Jeroen :
Oui, c'est vrai. Y a-t-il des entreprises ou des fondateurs que vous avez admirés lors de la création de Badger Maps ?
Steven :
Je crois que j'en suis beaucoup. J'adore écouter les podcasts SaaS et entendre tous ces fondateurs différents. J'aime aussi les podcasts SaaS où l'on peut entendre un responsable hiérarchique, comme le vice-président des ventes de la société XYZ ou le responsable du marketing de Gusto ou autre. J'aime entendre les gens, pas seulement ceux qui dirigent ou fondent l'entreprise, mais pour les entreprises, c'est plus à l'échelle d'entendre les gens qui dirigent les différentes lignes d'affaires. C'est vraiment utile pour moi de m'exposer à cela. La façon dont ils pensent, ce qu'ils entendent et ce à quoi ressemble quelqu'un qui est vraiment excellent dans un certain rôle.
Jeroen :
Oui, sur quoi vous concentrez-vous en ce moment dans Badger Maps ? Qu'est-ce qui vous empêche de dormir ces derniers temps ?
Steven :
Eh bien, je veux dire que la situation de COVID, évidemment, est difficile pour nous. Notre client est un vendeur sur le terrain et, avec COVID, les ventes sur le terrain ont été massivement affectées. Nous avons perdu environ 20% de nos revenus.
Jeroen :
Wow, d'accord.
Steven :
C'était donc un succès de taille. Et comme nous avons démarré avec nos propres moyens, nous avons pratiquement atteint le seuil de rentabilité pendant toute la durée de l'opération. Je ne m'étais pas préparé à un impact de 20% sur le chiffre d'affaires et nous essayons maintenant de relancer la croissance. Nous essayons de renouer avec la croissance et nous le faisons, mais très lentement pour l'instant. Nous avons connu une belle croissance, de l'ordre de 35% il y a un an, mais maintenant nous sommes en train de boiter du point de vue de la croissance. Mais les choses se sont améliorées et je pense qu'elles vont continuer à s'accélérer au cours des six prochains mois et, je l'espère, retrouver un taux de croissance normal d'ici l'été prochain, mais il y a des secteurs entiers de notre clientèle qui ne peuvent tout simplement pas faire d'affaires parce qu'ils vendent à des entreprises qui sont fermées.
Steven :
Ainsi, si vous vendez des pneus à un magasin de pneus, les gens achètent toujours des pneus. Vous êtes en affaires, n'est-ce pas ? Le propriétaire du magasin de pneus veut donc vous rencontrer pour parler de pneus, mais vous le faites avec un masque et à distance, et les choses restent tout à fait normales. L'Europe a fait un bien meilleur travail que l'Amérique pour l'instant en ce qui concerne le contrôle du virus, de sorte que les choses sont relativement fermées dans beaucoup d'endroits en Amérique. Et si vous vendez de la bière à des bars, par exemple, les bars ne sont tout simplement pas ouverts. Une grande partie de notre clientèle ne peut donc pas travailler. Ils ne peuvent pas organiser de réunions et font donc une pause. La plupart des personnes qui ont abandonné notre produit se disent qu'elles font une pause et qu'elles reviendront dans quelques mois, mais beaucoup d'entre elles ne sont pas revenues et j'espère qu'elles parviendront à maintenir leur activité au fil du temps, mais il y a beaucoup de choses qui sont fermées en ce moment.
Jeroen :
Oui, cela doit être difficile. Quelles sont les principales mesures que vous prenez pour faire face à cette situation ? Vous adressez-vous à un autre type de marché cible ou pensez-vous à d'autres choses ?
Steven :
Je veux dire que le problème que nous avons résolu est vraiment celui d'un vendeur sur le terrain et l'équipe de vente interne, comme je l'ai dit, n'aurait tout simplement pas besoin de notre produit. La localisation d'une personne n'a pas d'importance si vous ne faites que passer des appels téléphoniques. Il y a donc d'autres types de personnes, d'utilisateurs finaux qui utilisent notre produit et nous avons donc augmenté nos ventes auprès de ces types de personnes, mais nous nous concentrons principalement sur les types de représentants commerciaux qui sont encore en activité. Par exemple, si vous êtes un représentant de matériel médical, vous participez encore à des réunions. Vous les faites simplement de manière distante et sûre, n'est-ce pas ? Les médecins sont toujours ouverts et ils ont toujours besoin d'acheter des appareils médicaux, par exemple.
Jeroen :
C'est vrai.
Steven :
Nous n'essayons pas de vendre Badger Maps aux personnes qui vendent de la bière aux bars en ce moment, car il est évident qu'ils ne sont tout simplement pas ouverts. Il s'agit donc de se concentrer sur certains secteurs verticaux qui se portent bien et qui n'ont pas été touchés, mais l'ensemble de l'économie est en chute libre et le taux de chômage est extrêmement élevé en ce moment. Cela va avoir un impact sur la croissance dans un avenir prévisible jusqu'à ce que nous puissions maîtriser la situation et la redresser.
Jeroen :
Mm-hmm. À quoi ressemblent vos journées ? Que faites-vous au cours d'une journée typique ?
Steven :
Je pense que plus vous êtes haut placé dans une organisation et plus il y a de personnes avec lesquelles vous aviez l'habitude d'interagir dans un bureau, plus cela a rendu votre travail inefficace. Moins il y a de personnes avec lesquelles vous devez travailler, plus vous êtes efficace en travaillant à domicile. Ainsi, pour un ingénieur, par exemple, notre équipe d'ingénieurs n'a pas vraiment été affectée par le travail à domicile et à distance. En ce qui me concerne, j'avais l'habitude de participer à de nombreuses réunions rapides de deux à cinq minutes avec des personnes. Ils s'approchaient de mon bureau et posaient une question. J'allais à leur bureau et j'avais quelque chose à leur dire et nous pouvions passer à l'action très rapidement. J'ai l'impression que maintenant, beaucoup de ces interactions sont devenues des appels téléphoniques de 30 minutes.
Steven :
Je passe donc beaucoup de temps au téléphone avec des personnes qui travaillent chez Badger à différents postes, pour faire le point sur différents projets et donner mon avis quand je le peux. Cette structure m'entraîne dans de nombreuses directions différentes, simplement parce qu'il s'agit encore d'une petite entreprise et que je suis impliqué dans beaucoup de choses. Je passe donc beaucoup de temps à téléphoner, en interne. En interne, nous utilisons Google Hangouts. Beaucoup de réunions se font donc par le biais de Google Hangouts. J'essaie de faire plus de relations publiques et de faire passer le mot, et je travaille donc en étroite collaboration avec notre équipe de marketing et de relations publiques. J'essaie simplement de faire connaître le produit, car pour nous développer et revenir à notre niveau actuel et couvrir nos dépenses, nous devons générer de nouveaux revenus. J'essaie donc de me concentrer sur ce point. C'est la majeure partie de mon temps. Le marketing, les relations publiques et, je dirais, la gestion interne.
Jeroen :
À quoi pensez-vous lorsque vous parlez de relations publiques ? Évidemment, il s'agit d'obtenir un podcast comme celui-ci, mais à quoi d'autre pensez-vous ?
Steven :
Les podcasts sont formidables et très populaires en ce moment. Les gens adorent les écouter. Les webinaires sont toujours très populaires et chaque fois que je peux parler à un groupe de personnes, je saisis l'occasion. J'aime parler à des groupes de personnes et je parle beaucoup des ventes et de la façon de diriger une équipe de vente, en particulier de la façon de diriger une équipe de vente en période de crise économique. C'est un sujet important pour moi et j'ai une certaine expertise dans ce domaine parce que j'ai donné un cours sur "Comment gérer efficacement une équipe de vente" et j'ai donc pu le convertir en une discussion sur la façon de diriger une équipe de vente en période de crise économique et c'est un sujet important en ce moment. J'ai donc pu parler de ce sujet à de nombreux groupes de personnes.
Steven :
Mon podcast s'adresse spécifiquement aux vendeurs externes. Je fais venir des experts de la vente et je leur demande de parler de leur domaine d'expertise, mais à travers le prisme " c'est pour les vendeurs sur le terrain ", donc de parler de la chose dans laquelle vous êtes un expert pour cette audience. Cela a été un excellent moyen pour moi de communiquer avec un groupe de personnes qui travaillent dans la vente sur le terrain, d'établir une relation et de leur donner quelque chose de grande valeur, ce qui a permis de sensibiliser le public et de faire des choses traditionnelles du point de vue des relations publiques, comme des articles, des blogs et des choses comme ça.
Jeroen :
C'est très bien. Oui, super. Qu'est-ce qui vous donne de l'énergie dans tout ça ? Par exemple, à quoi aimez-vous consacrer votre temps pour avoir plus d'énergie pour faire d'autres choses ?
Steven :
Le café, vraiment.
Jeroen :
Le café ?
Steven :
L'infusion à froid. Il est facile de faire de l'infusion froide. Tous les bureaux devraient en faire. Faites de l'infusion froide dans une grande cuve et tout le bureau pourra en profiter. On y ajoute parfois de la glace. Non. Qu'est-ce qui me donne de l'énergie ? J'essaie d'être physiquement active. J'essaie de m'entraîner tous les jours. Parfois, je m'entraîne beaucoup, je fais des balades à vélo de trois heures sur un vélo d'appartement que j'ai et je regarde des vidéos, soit des films, soit des vidéos éducatives, des choses que je veux apprendre et approfondir. Sur YouTube ou ailleurs. Je m'assois, je fais du vélo pendant trois heures et j'apprends des choses ou je regarde des films.
Steven :
Je regarde beaucoup de films en espagnol, car j'essaie de m'améliorer dans cette langue, ce qui me permet de garder l'esprit et le corps assez actifs. Je le fais souvent tard dans la nuit, ce qui me permet d'attendre avec impatience.
Jeroen :
Trois heures, c'est assez long pour rester sur un vélo stationnaire à regarder quelque chose, je dirais.
Steven :
Oui, tout le monde pense que je suis un maniaque, mais les gens - les cyclistes - font tout le temps des balades à vélo de trois heures et c'est un peu la même chose. Je n'ai pas à me soucier de la circulation. J'ai un VTT. J'ai un vélo de route. Je ne les utilise pas beaucoup. J'ai un vélo d'appartement depuis une douzaine d'années. J'en ai acheté un nouveau il y a environ trois ans, mais il ressemble beaucoup à un Peloton. Il n'a simplement pas d'écran, ce que je recommande vraiment aux personnes qui veulent garder la tête froide et faire un bon entraînement. Vous pouvez le faire quand vous voulez. Vous pouvez simplement sauter dessus le matin ou si vous avez une heure au milieu de la journée ou le soir, et je finis par le faire plus longtemps le soir, je pense, simplement parce qu'il me permet de vraiment me vider la tête et que j'aime les séances d'entraînement plus longues. J'ai fait des triathlons et je pense que j'aime cela.
Jeroen :
L'appareil est-il également doté de fonctions similaires à celles du Peloton ?
Steven :
Le matériel est très, très similaire à celui de Peloton. La marque que j'aime s'appelle Keiser, c'est une société américaine basée en Californie. Si vous la regardez, elle ressemble à un Peloton. Je soupçonne qu'ils fabriquaient des Pelotons avant que Peloton ne fabrique des Pelotons. Peloton a simplement ajouté un modèle d'abonnement et un écran. Le mien n'a donc pas d'écran. C'est très simple d'un point de vue technique, mais je ne mesure pas vraiment les résultats des séances d'entraînement. Je ne vérifie pas ma fréquence cardiaque. Je ne vérifie pas mes calories. Je ne suis rien du tout. Je ne m'en préoccupe pas.
Jeroen :
Vous n'avez qu'à vous lancer.
Steven :
Oui, oui. J'aime suivre tout ce qui se passe dans l'entreprise SaaS, mais dans l'entraînement, je m'en fiche complètement. Alors oui, je ne prends pas de cours. Je n'ai pas besoin que quelqu'un me crie dessus et me dise d'aller plus vite. Je n'en ai pas besoin. C'est ennuyeux pour moi. Je vais assez vite. J'aime m'isoler et me concentrer sur le film ou sur le fait de regarder des films dans d'autres langues, ce qui est évidemment familier aux Européens, mais beaucoup moins aux Américains. Mais regarder des films dans d'autres langues les rend beaucoup plus intéressants parce qu'ils font appel à toute une partie du cerveau. Je regarde donc des films en espagnol ou en portugais parce que ce sont les deux langues sur lesquelles je travaille et cela me permet d'être très concentrée. Mon corps et mon esprit sont très concentrés lorsque je fais cela, c'est donc un bon moyen de se déconnecter et d'enlever l'aiguille de l'enregistrement, pour ainsi dire.
Jeroen :
Et vous travaillez à la fois sur l'espagnol et le portugais ?
Steven :
Pas tellement, ce sont les deux langues que je parle et je ne travaille pas beaucoup le portugais. Je devrais le faire. Je regarde un film en portugais de temps en temps pour ne pas l'oublier, mais je suis probablement plus douée en espagnol et c'est sur cette langue que je me concentre le plus. L'espagnol est très important en Amérique. Il y a tellement de gens dont c'est la première langue et c'est une langue très répandue, et puis j'ai une équipe en Espagne, donc j'y vais souvent. La deuxième plus grande équipe de Badger est espagnole. J'ai donc beaucoup de raisons d'apprendre l'espagnol et d'être bon dans ce domaine. J'aime cette langue. C'est une langue magnifique et j'aime exploiter cette partie de mon cerveau.
Jeroen :
Les regardez-vous avec des sous-titres anglais ou avec des sous-titres espagnols ou portugais ?
Steven :
Sous-titres anglais. Je ne suis pas très douée. Si j'avais un peu plus de temps pour m'y consacrer, je le ferais et si j'ai déjà vu le film, je le regarderais avec des sous-titres en espagnol. Mais si c'est la première fois, je manquerai beaucoup de choses. Je n'ai pas appris l'espagnol quand j'étais enfant. Je l'ai en quelque sorte appris en tant qu'adulte, et je ne suis donc pas très doué. Malheureusement, les Américains n'ont pas tendance à apprendre les langues quand ils sont petits, mais c'est une chose sur laquelle nous devrions travailler. En Belgique, vous êtes excellents dans ce domaine.
Jeroen :
Je suis néerlandophone et nous avons donc différentes régions du pays. Je viens d'une région néerlandophone. En fait, quand j'étais enfant, nous vivions dans la partie francophone, donc j'ai tout de suite compris, mais les autres enfants commencent à 10 ans, je crois, à apprendre le français, à 14 ans l'anglais, à 16 ans l'allemand et si vous êtes un peu plus intelligent, vous faites aussi du latin et du grec. Les choses se mettent donc en place assez rapidement. Nous sommes très doués pour apprendre de nouvelles langues. Personnellement, je travaille sur le portugais en ce moment parce que ma femme est brésilienne.
Steven :
Oui, d'accord. J'ai vécu au Brésil pendant cinq mois. C'est ainsi que j'ai découvert le portugais.
Jeroen :
Oh, où habitiez-vous ?
Steven :
C'était à l'université. Je participais à un programme d'études à l'étranger. C'était un peu comme si vous alliez visiter 15 parcs nationaux en Europe. Mais je l'ai fait au Brésil, alors je me suis promenée un peu partout, j'ai étudié différents environnements et les différents problèmes environnementaux du Brésil. C'était donc un programme très intéressant. J'ai eu l'occasion de me déplacer beaucoup, puis je suis retourné travailler sur une thèse concernant la séquestration du carbone et les mesures économiques qui pourraient être prises pour laisser la forêt sur pied de manière durable.
Jeroen :
Oui, c'est bien. Et maintenant, vous êtes à L.A., Los Angeles.
Steven :
C'est le cas. Je suis basé à Los Angeles en ce moment. D'habitude, je suis basé dans la région de la Baie, mais cette région est en proie à des difficultés en ce moment avec les incendies et le virus, et elle est frappée de part et d'autre parce que San Francisco est vraiment une ville très intérieure. Il y a une belle nature autour, évidemment, mais la ville elle-même, parce qu'il fait souvent froid, froid, pas froid, je suppose. Je ne peux pas traduire en degrés Celsius, mais c'est souvent comme à Londres. Tous les restaurants sont donc à l'intérieur. Tout ce qu'il y a à faire est à l'intérieur et ils doivent être fermés en ce moment à cause du virus, mais vous ne pouvez pas sortir à cause de la fumée. On ne peut donc rien faire. Je suis donc descendu à Los Angeles pour un petit moment, juste pour être plus à l'aise.
Jeroen :
J'ai lu cette semaine ou la semaine dernière qu'une enquête avait été menée auprès de fondateurs de San Francisco et que maintenant que tout est plus mobile, parce que tout le monde travaille à distance de toute façon, beaucoup de fondateurs envisageraient de s'installer à Los Angeles.
Steven :
Oui, L.A. a beaucoup d'avantages. San Francisco a beaucoup de défis à relever en ce moment. C'est un endroit idéal pour créer une entreprise si vous cherchez à obtenir des fonds de capital-risque, évidemment, parce que les capital-risqueurs aiment investir dans des choses où ils peuvent aller en voiture, mais c'est tellement cher là-bas et c'est tellement compétitif pour embaucher différents types de talents parce qu'il y a de grandes entreprises bien établies et vraiment excellentes qui absorbent tous les talents. Et elles sont très, très riches parce qu'elles ont tendance à être des monopoles, donc elles ont tout l'argent qu'elles pourraient investir. Je parle de Facebook, de Google, d'Apple et d'une vingtaine d'autres grandes entreprises qui sont basées là-bas et qui se livrent à une véritable guerre des talents. Ce n'est donc plus un endroit idéal pour créer une entreprise. Je pense que vous aurez presque besoin d'équipes dans d'autres endroits, ce qui soulève la question suivante : pourquoi sommes-nous ici en premier lieu ?
Steven :
Nous avons commencé à San Francisco, puis nous avons ouvert un bureau dans l'Utah et en Espagne. Nous avons quelques employés en Inde et aux Philippines. Nous avons mené une enquête auprès de nos employés et le seul bureau où les gens étaient d'accord pour dire qu'ils ne voudraient jamais revenir au bureau était San Francisco. C'est parce qu'ils ont tous des trajets pénibles parce qu'il n'y a pas de logement dans la ville qu'ils puissent se permettre et ils finissent donc par vivre en dehors de la ville et faire la navette avec les transports publics, alors que les autres bureaux étaient d'accord pour revenir quand ils le pourront.
Steven :
C'est donc un endroit difficile. Il se peut très bien que je ne rouvre pas ce bureau. Nous verrons comment les gens se sentent une fois que les choses seront revenues à la normale, mais c'est un endroit où il est difficile d'embaucher du personnel, où il est difficile de vivre en raison du coût élevé de la vie et où l'on n'a pas vraiment l'impression d'avoir les avantages que l'on avait il y a dix ans. Je ne sais donc pas si je vais continuer à gérer une grande partie de mon entreprise ou une partie de mon entreprise à partir de là.
Jeroen :
Oui, Badger Maps pourrait donc déménager de San Francisco.
Steven :
Oui, je veux dire que pour l'instant, notre siège est toujours techniquement là, mais il n'y a personne.
Jeroen :
Oui, c'est intéressant.
Steven :
Je pourrais transférer le siège au bureau de l'Utah.
Jeroen :
Bien. Pour en venir lentement aux apprentissages, quel est le dernier bon livre que vous avez lu et pourquoi l'avez-vous choisi ?
Steven :
En ce moment, à côté de mon lit, j'ai le livre de Jason Lemkin, Impossible to Inevitable, sur la table de chevet et c'est une sorte d'élément de base depuis un certain temps et je pense que tous les fondateurs de SaaS devraient le lire. J'étais dans une librairie de San Francisco il y a quelque temps et la personne qui l'écrivait était là, avec son chien, et j'ai fini par me faire escroquer en l'achetant. C'est un livre un peu idiot, mais il contient beaucoup de belles photos de chiens et parle de leur éducation. C'est donc un livre mignon et bien fait.
Jeroen :
Est-ce le type de chien que vous avez également sur votre photo LinkedIn ?
Steven :
Non, sur ma photo LinkedIn, il s'agit d'un poméranien, un chien que je ne recommanderais à personne d'avoir. Ils ne sont pas très utiles. Ils ne viennent pas quand on les appelle. Ils sont très têtus. Ils sont très mignons, très doux et très câlins, mais ce n'est pas un chien de famille idéal. Ils ne sont pas très à l'aise avec les enfants. Ce sont des petites bêtes très têtues, mais je les aime. Je les trouve très mignons, mais mon dernier chien est malheureusement parti au paradis des chiots et je n'en achèterais pas un autre de cette race. Je l'ai en quelque sorte hérité d'une ancienne petite amie, mais j'aime vraiment toutes sortes de chiens. Mais le type de chien que j'achèterai probablement ensuite sera ce qu'il y aura à la fourrière lorsque le programme COVID sera terminé. Je pense qu'il y aura beaucoup de chiens que les gens devront rendre parce qu'ils les ont eus pendant le COVID et qu'ils se sont ensuite rendu compte qu'ils devaient retourner au bureau et qu'ils ne pouvaient plus avoir de chien. Je ne peux plus avoir de chien.
Steven :
Mais mes chiens préférés en ce moment sont les doodles et j'aime les Bernedoodles, donc moitié bouvier bernois, moitié caniche, et j'aime beaucoup les Cavapoos qui sont moitié Cavalier King Charles, moitié caniche. Mais j'aime tous les chiens.
Jeroen :
Mais vous n'êtes pas si attaché aux gribouillis.
Steven :
Non, je ne dirais pas cela. Je les aime tous, mais j'ai fini par choisir ce livre. Il est toujours sur ma table de chevet. Impossible à inévitable et un livre sur les gribouillis.
Jeroen :
Si vous deviez recommencer avec Badger Maps, qu'auriez-vous fait différemment, selon vous ?
Steven :
Eh bien, je veux dire que l'amorçage est vraiment difficile. Je n'ai jamais eu assez d'argent pour faire ce que je voulais faire et il y a tellement d'avantages à avoir un tas d'argent. Donc, lever des fonds de capital-risque. Je suis vraiment content de ne pas l'avoir fait, mais cela aurait été très utile à de nombreuses reprises. C'est donc une question à choix multiples, mais ils n'auraient pas été contents de moi parce que nous avons créé la société il y a presque neuf ans. Notre chiffre d'affaires tourne autour de $4 millions par an. Ils n'auraient pas été satisfaits de ce résultat et ils m'auraient probablement poussé vers la sortie ou auraient fait pression pour que je sois vendu afin d'obtenir des liquidités. Cela ne se serait pas bien passé, mais j'aurais vraiment eu besoin d'un $5 ou $10 millions supplémentaires à dépenser.
Jeroen :
Oui. Ma question était la suivante : si vous deviez recommencer, le feriez-vous et vous avez dit que vous ne le feriez pas.
Steven :
Je ne pense pas que je le ferais, mais cela aurait été agréable.
Steven :
Je me serais endetté plus tôt. Lorsque j'ai lancé Badger, il n'y avait pas autant d'options d'emprunt qu'aujourd'hui. Tous ces moyens d'obtenir des capitaux d'emprunt relativement peu coûteux pour les entreprises SaaS, comme Lighter Capital et d'autres entreprises similaires, ou encore des sociétés comme Scaleworks. Il y en a tellement, Riverside, pour moi ils ont tous ces choses. Il existe aujourd'hui de nombreux moyens d'obtenir des capitaux d'emprunt pour une entreprise SaaS, ce qui n'était pas le cas lorsque j'ai lancé Badger. C'est quelque chose que j'aurais certainement fait plus tôt. Si je commençais aujourd'hui, je m'endetterais plus tôt.
Jeroen :
C'est logique. Dernière question : quel est le meilleur conseil que vous ayez reçu en matière de gestion d'entreprise ?
Steven :
Je veux dire créer de la valeur pour les clients et c'est ce qui fait votre succès et j'ai ma propre théorie selon laquelle vous pouvez garder environ 10% de la valeur que vous créez dans le monde. Il suffit donc de chercher des moyens de créer de la valeur et tout se passera bien si vous créez suffisamment de valeur. Mon premier filtre est donc : "Est-ce que ce que je fais en ce moment crée de la valeur pour les gens ?" Lorsque j'étudie une nouvelle fonctionnalité, est-ce qu'elle crée de la valeur pour les clients ? Lorsque je m'occupe de marketing, est-ce que je crée un contenu utile que les gens vont vraiment apprendre, apprécier et avec lequel ils vont s'engager ? Quoi qu'il en soit, je pense que vous devez conserver un petit pourcentage de la valeur que vous créez dans le monde. Investir dans les employés, quel que soit le domaine, c'est créer de la valeur partout où c'est possible et une partie de cette valeur vous revient.
Jeroen :
On obtient alors environ 10% en retour et j'ai déjà entendu cela, mais c'est une façon intéressante de voir les choses.
Steven :
Oui, je l'ai inventé. Je ne sais pas si c'est vrai ou non. Parfois c'est probablement 2%, parfois c'est probablement 200%.
Jeroen :
Oui, eh bien, merci encore, Steve, d'avoir participé à Founder Coffee. C'était vraiment un plaisir de vous recevoir.
Steven :
Oui, merci de m'avoir reçu. Je l'apprécie vraiment.
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