Steven Benson von Badger Maps

Gründerkaffee Folge 046

Ich bin Jeroen von Salesflare und das ist Founder Coffee.

Alle paar Wochen trinke ich einen Kaffee mit einem anderen Gründer. Wir sprechen über das Leben, die Leidenschaften, das Gelernte, ... in einem intimen Gespräch und lernen die Person hinter dem Unternehmen kennen.

Für diese sechsundvierzigste Folge sprach ich mit Steven Benson, Gründer und CEO von Badger Maps, einer führenden Kartenplattform und Routenplanungs-App für Außendienstmitarbeiter.

Nach einem Geographiestudium und einem MBA-Abschluss verbrachte Steven seine gesamte Karriere im Außendienst von Unternehmen wie IBM und HP und verkaufte dann die Google Maps API an Unternehmen.

Da er mit vielen Kartierungsproblemen konfrontiert war, erkannte er, dass es auf dem Markt eine Lücke für ein Kartierungsprodukt für Außendienstmitarbeiter gab. Das war die Geburtsstunde von Badger Maps. Fast 9 Jahre später führt Steven nun ein Bootstrapped-Unternehmen mit einem Team von 75 Mitarbeitern.

Wir sprechen über die Kraft von Podcasts, das Erlernen von Sprachen, dreistündige Radtouren auf einem stationären Fahrrad und darüber, warum er sein Unternehmen möglicherweise aus dem Valley verlegt.

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Jeroen:

Hallo, Steve. Es ist toll, dich bei Founder Coffee zu haben.

Steven:

Hey, Jeroen, schön, hier zu sein.

Jeroen:

Du bist Mitbegründer von Badger Maps. Für diejenigen, die es noch nicht wissen: Was macht ihr eigentlich?

Steven:

Badger Maps ist ein CRM-Zusatzmodul, das Außendienstteams effektiv unterstützt. Wir nehmen die Daten aus ihrem CRM-System über ihre Kunden und stellen sie ihren Außendienstmitarbeitern auf einer Karte zur Verfügung. So können die Außendienstmitarbeiter ihren Tag planen, eine Route erstellen und sich auf die richtigen Kunden konzentrieren. Es gibt eine ganze Reihe von Tools für den Außen- oder Innendienstmitarbeiter.

Jeroen:

Geht es also um Mapping, wie der Name schon sagt?

Steven:

Nun, sie befindet sich auf einer Karte. Auf der untersten Ebene werden die Daten also auf einer Karte dargestellt. Auf den ersten Blick sieht es aus wie eine Karte, die eine ganze Reihe von Funktionen erfüllt, aber es ist eine andere Art, Ihre Daten zu betrachten, die für Leute, die im Außendienst tätig sind, äußerst nützlich ist. Sie würden es also nicht verwenden, wenn Sie nur mit Ihren Kunden am Telefon interagieren würden. Es ist für Leute wie Verkäufer von medizinischen Geräten oder für Leute, die Bier in Bars verkaufen, oder für Pharmareferenten. Diese Art von Verkäufern, die täglich im Außendienst tätig sind und sich mit ihren Kunden treffen.

Jeroen:

Richtig, und das liegt daran, dass CRM-Systeme das nicht so sehr abdecken, oder?

Steven:

Einer schon, Salesforce. Sie haben unseren größten Konkurrenten aufgekauft, aber die anderen tun das nicht. Und wir arbeiten natürlich auch mit Salesforce zusammen. Die anderen, wenn man diese Art von Fähigkeit haben wollte, ist es für sie im Grunde eine zu große Nische, in die sie gegangen sind. Denn der Außendienst ist nur ein kleines Segment in der Welt des Vertriebs. Es gibt den Einzelhandelsvertrieb, den Innendienst und den Online-Vertrieb. Es ist eine zu kleine Nische, als dass sie eine ganze Reihe von Tools nur für diese eine Person entwickelt hätten. Wir konvertieren also das CRM für diese eine Person, was ihr hilft, mehr Daten zu sammeln und mehr Nutzen zu erzielen usw.

Jeroen:

Ja, und basiert das auf einem Problem, das Sie selbst hatten? Ich sehe, dass Sie vor Badger Maps bis genau vor einem Monat als regionaler Vertriebsleiter bei Google gearbeitet haben. Hat es da irgendwie angefangen?

Steven:

Ja, ich habe meine ganze Karriere im Außendienst verbracht, und das ist noch aus der Zeit, als wir Software im Außendienst verkauft haben. Heute wird die meiste Software über Innendienstmitarbeiter verkauft. Vielleicht nicht die größeren Geschäfte. Und ich denke, das ist ein Fehler. Ich glaube, wir würden mehr Software verkaufen, zu höheren Preisen und mit kürzeren Verkaufszyklen, wenn wir tatsächlich vor unseren Kunden stünden. Aber im Allgemeinen wickeln wir heute bei Software die meisten unserer Geschäfte über das Telefon ab. Und ja, ich war immer im Außendienst tätig, so dass ich viel mit den Problemen zu tun hatte, die wir letztendlich gelöst haben. Als ich dann bei Google war, habe ich die Google Maps API verkauft, die sozusagen die Basis für die Karten ist, die wir hier verwenden. Ich hatte also sowohl mit dem Problem als auch mit der Sache zu tun, mit der wir das Problem lösen würden.

Jeroen:

Das stimmt. Ja, ich sehe, Sie haben sogar einen BA in Geographie. Das ist witzig.

Steven:

Das tue ich, ja. Ich gehöre zu den wenigen Menschen, die ihren Geografie-Abschluss jemals in der realen Welt anwenden konnten.

Jeroen:

Das stimmt. Sie haben also Geografie studiert. Wie ich sehe, haben Sie auch einen MBA gemacht und sind dann irgendwie im Vertrieb gelandet, und dann haben Sie diese Dinge irgendwie kombiniert, indem Sie Badger Maps aufgebaut haben.

Steven:

Richtig, und das ist ein seltsamer Weg. Ich glaube, ich war einer der Einzigen in meiner MBA-Klasse, die in den Vertrieb gegangen sind. Normalerweise ist es kein akademischer Karriereweg und man braucht keinen MBA, um eine Karriere im Vertrieb zu beginnen. Vor allem MBAs an Top-Schulen neigen dazu, Dinge zu tun, für die man den MBA braucht, oder? Also, iBanking oder Beratung oder so etwas, aber ich habe mich für den Vertrieb entschieden, weil er mich reizte. Die Interaktion mit den Kunden. Die klaren Ziele. Das Tun von Dingen, sehr konkreten Dingen. Es gibt Dinge im Verkauf, vor denen die Leute zurückschrecken, weil es so viel Transparenz gibt, so einfach mit echten Zahlen zu beurteilen, wie diese Person sich schlägt. Es gibt keine Möglichkeit, das zu verschleiern.

Steven:

Ich denke also, dass es einer der besten Karrierewege ist, um anzufangen, wenn man letztendlich ein Unternehmen leiten will, weil so viel von dem, was wir als Leiter eines Unternehmens tun, mit dem Verkauf zu tun hat, ob wir nun an Mitarbeiter verkaufen, ob wir an Investoren verkaufen, ob wir natürlich an Kunden verkaufen. Ich denke, ein CEO zu sein, ist mehr ein Verkaufsjob als alles andere.

Jeroen:

Ja, nein, genau. Ich habe selbst auch ein Wirtschaftsstudium absolviert, und ich erinnere mich, dass wir diesen Karrieretag hatten und einige Ehemalige kamen, um ein Zeugnis abzulegen, und da war dieser eine Typ, ich habe seinen Namen vergessen oder wo er verkauft hat, aber er erzählte genau dieselbe Geschichte. Er sagte: "Okay, ihr habt alle ein Wirtschaftsstudium absolviert, und ich weiß, dass der Verkauf wahrscheinlich nicht das Erste ist, woran ihr denkt, aber es ist wirklich sehr wertvoll, das zu tun, und diese Erfahrung zu sammeln, macht euch bereit, ein Unternehmen richtig zu führen.

Steven:

Ja, ich glaube wirklich, dass es eine sehr wertvolle Erfahrung ist, vor allem für ein Start-up, denn wenn man ein Unternehmen gründet, ist man der erste Verkäufer, und noch bevor man Umsatz macht, verkauft man den Leuten die Idee, und vielleicht ist es die richtige Idee, vielleicht aber auch nicht genau die richtige. Vielleicht muss man sie noch ein wenig optimieren, aber wenn man sie noch nicht an eine ganze Reihe von Leuten verkaufen konnte, weiß man nicht, in welche Richtung man sie optimieren muss. Als ich Badger gründete, konnte ich feststellen, dass ich mich von den meisten anderen Gründern dadurch unterschied, dass ich mich extrem auf den Vertrieb konzentrierte. Im Grunde war ich ein professioneller Verkäufer. Ich brachte also all diese Werkzeuge zum Einsatz, die die meisten Startups nicht hatten, weil die meisten Startups nicht vom ersten Tag an einen professionellen Verkäufer im Team haben.

Steven:

Noch bevor wir das Ding gebaut hatten, hatte ich also mit Hunderten von Interessenten zu tun. Letztendlich habe ich potenziellen Kunden die Idee gezeigt, mit ihnen über die Idee gesprochen, ihnen verschiedene Versionen gezeigt und sie gefragt: "Wenn wir das bauen würden, würden Sie es kaufen", und zwar für so viel Geld, und eine ganze Reihe von Leuten dazu gebracht, ja zu sagen, wenn man sechs Monate davon entfernt ist, das Ding überhaupt zu bauen, aber sie dazu gebracht hat, zu sagen, ja, ich würde es kaufen, wenn Sie es bauen. Wenn es dann tatsächlich gebaut wird, hast du eine Menge Leute, mit denen du in Kontakt warst, und eine Menge Leute, die bereit sind, zu konvertieren.

Steven:

Deshalb waren wir in der Lage, das Geschäft zu starten. Bevor wir auch nur die Basisversion gebaut hatten, hatten wir all diese Leute, die bereit waren, es zu kaufen, und der Grund, warum ich in der Lage war, das zu tun, war, dass ich bereits wusste, wie man ausgeklügelte Verkaufsprozesse durchführt, und wir hatten einfach einen professionellen Vollzeitverkäufer im Team. Und das soll nicht heißen, dass es nicht nützlich gewesen wäre, wenn ich programmieren könnte. Aber das kann ich nicht. Ich kann nicht programmieren, aber ich habe professionelle Verkaufsspiele für ein Produkt durchgeführt, das es noch gar nicht gab.

Jeroen:

Ja, cool. Was genau war der Auslöser dafür, dass Sie sich für eine Karriere im Vertrieb entschieden haben, denn ich kann mir vorstellen, dass Sie zu Beginn Ihres Geografiestudiums noch nicht daran gedacht haben, dass der Vertrieb Ihr Beruf werden würde. War es während des Wirtschaftsstudiums? War es danach?

Steven:

Ich glaube, das war wahrscheinlich vor dem Wirtschaftsstudium. Auch mein Job vor dem Wirtschaftsstudium war überwiegend im Vertrieb angesiedelt. Als ich dann auf die Wirtschaftshochschule ging, habe ich mir eine ganze Reihe der traditionellen Karrierewege angesehen, die man nach der Wirtschaftshochschule einschlagen kann. Ich habe mir das Bankwesen, die Investmentbranche und die Unternehmensberatung angeschaut, aber der Vertrieb war eher mein Hintergrund. Und ich sprach mit einem Freund von mir, ich erinnere mich an dieses Gespräch. Ein enger Freund von mir, ein wirklich kluger Kopf, der jetzt auch ein ziemlich cooles Unternehmen leitet, sagte: "Du wirst ein durchschnittlicher Berater sein, aber so wie du bist, wie du denkst und welche Fähigkeiten du hast, könntest du ein fantastischer Verkäufer sein. Und ich würde in deiner Karriere deine Stärken ausspielen. Ich würde nicht versuchen, Ihre Schwächen zu überspielen. Denken Sie also über eine Karriere im Verkauf nach. Dafür braucht man nicht unbedingt einen MBA, aber es ist wahrscheinlich, dass Sie sich dort auszeichnen werden.

Jeroen:

Ja, das stimmt. Und zu welchem Zeitpunkt haben Sie eigentlich daran gedacht, ein Unternehmen zu gründen? War das nach Google oder haben Sie schon viel früher darüber nachgedacht?

Steven:

Es war, als ich bei Google war, und ehrlich gesagt, ich meine, als ich zur Wirtschaftsschule ging, hatte ich immer irgendwie im Hinterkopf, dass ich gerne ein Unternehmen gründen würde. Aber ich glaube nicht, dass ich wirklich ernsthaft darüber nachgedacht habe, bis ich die Idee für Badger hatte, und ich hatte eine Vision, wie das Produkt aussehen sollte, für wen es sein sollte, welches Problem ich lösen wollte, und ich glaube, das ist bei vielen Leuten anders. Viele Leute beschließen, ein Unternehmen zu gründen, und suchen nach einem Unternehmen, das sie gründen können, und ich glaube, das kann dazu führen, dass man einen runden Stift in ein eckiges Loch steckt. Wenn man leidenschaftlich gerne Unternehmer ist, kann es schwierig sein, eine gute Idee zu haben, und man kann etwas verfolgen, das nicht so viel Sinn macht.

Steven:

Ich habe dieses Problem irgendwie gesehen, und es war einfach kein Problem, das gelöst werden konnte, bevor ich anfing, es zu lösen, weil die Telefone nicht schnell genug waren. Das Internet auf dem Handy war nicht schnell genug. Die Google Maps-API war noch nicht ausgereift genug, und wir brauchten Cloud Computing an einem bestimmten Punkt in Bezug auf die Fähigkeit, mit geografischen Daten umzugehen, und all diese Dinge kamen irgendwie gleichzeitig zusammen. Als ich also mit Badger anfing, konnte man viele der Dinge, die wir letztendlich taten, nicht tun, da wir nur einige der grundlegenden Dinge tun konnten. Aber ich konnte sehen, in welche Richtung die Entwicklung ging. Ich habe bei Google mit Android gearbeitet und konnte sehen, wie viel schneller die Handys wurden, wie sie auf die Nachfrage reagierten.

Steven:

Das war 2011. Also wurden überall Mobilfunkmasten aufgestellt, richtig? Und ich konnte sehen, wohin das führte, und ich kannte die Google Maps API sehr gut, und so konnte ich sehen, dass dies ein wichtiges Problem war, das viele Leute hatten und das ich lösen konnte. So war ich in der Lage, anderen Leuten, die nach einer Lösung gesucht hatten, einen Schritt voraus zu sein. Und in der Softwarebranche bedeutet ein Vorsprung von zwei Jahren, dass jeder, der Ihren Bereich evaluiert oder ein Produkt kaufen möchte, immer merkt, wenn Sie zwei Jahre voraus sind. Sie werden einfach besser aussehen als Ihre Konkurrenten.

Jeroen:

Ja. Wie groß ist das Team jetzt auf Badger Maps?

Steven:

75 Personen.

Jeroen:

Oh, das ist schon ziemlich viel, und wie ich sehe, haben Sie keine Risikoinvestitionen getätigt. Ist das richtig?

Steven:

Das ist richtig. Wir waren in der Lage, das Unternehmen aus dem Boden zu stampfen, und das lag wiederum daran, dass wir vom ersten Tag an über Vertriebsfähigkeiten und Vertriebswaffen verfügten. Ich erinnere mich, dass wir schon früh in der Lage waren, große Verkaufsabschlüsse für Unternehmen zu tätigen. Wir hatten Anfang 2014 ein großes Geschäft über knapp über $300.000 und wir hatten nur vier Leute im Unternehmen, einer davon war ich, und ich habe mich nicht selbst bezahlt. Mit $300.000 kommt man sehr weit.

Jeroen:

Mm-hmm. Sind Sie also langfristig mit dem Bootstrapping dabei oder würden Sie irgendwann ein Venture Investment in Betracht ziehen?

Steven:

Ich glaube nicht, dass wir Venture-Investitionen annehmen werden, nein. Ich denke, dass SaaS für uns und für viele andere Softwareunternehmen oft nicht gut für Venture Capital geeignet ist. Ich meine, manchmal ist das natürlich der Fall. Aber oft eignen sich SaaS-Unternehmen nicht gut für Risikokapital, weil sie nicht schnell genug wachsen, um innerhalb der Zeitspanne groß genug zu sein, in der Risikokapitalgeber eine große Rendite oder die Rendite erzielen können, die sie brauchen, damit ihr Geschäftsmodell aufgeht. Gelegentlich klappt es, aber selbst bei einigen der großen SaaS-Unternehmen waren die Risikokapitalgeber nicht glücklich darüber, wie lange es dauerte, bis sie groß waren. Es ist eben nicht so wie bei Konsumgütern oder bei vielen Internet- oder Technologieunternehmen, wo es wirklich schnell gehen kann.

Steven:

Das dauert einfach so lange, weil man erst einmal echte Kunden gewinnen muss. Ich würde sagen, der SaaS-Bereich für B2B-Unternehmen. Es dauert einfach sehr lange, echte Kunden zu gewinnen, die zwischen $30 und $100 pro Monat für eine Lizenz zahlen. Ich denke also, dass es einige Produkte gibt, deren Preis hoch genug ist oder die so dringend benötigt werden, dass sie vorher nicht angeboten werden konnten, und dann kommt jemand auf die Idee, dies zu tun, und es ist einfach eine so wichtige Lösung, dass sie einfach explodiert. Es gibt sicherlich solche Fälle, also verstehen Sie mich nicht falsch, aber ich glaube, dass es häufig ein Spannungsverhältnis zwischen den Risikokapitalgebern und dem B2B-SaaS-Unternehmen gibt. Der Risikokapitalgeber muss schneller vorgehen, muss schneller größer werden, als es für ein B2B-SaaS-Unternehmen normal ist. Das war's. Wir haben uns also nie in diese Richtung entwickelt. Ich sage auch nicht voraus, dass wir das tun werden. Wenn wir eine professionelle Finanzierung in Anspruch nehmen, würde ich mir vorstellen, dass es Wachstumskapital oder privates Beteiligungskapital sein wird.

Jeroen:

Ja, genau. Oh ja, ich weiß genau, was Sie meinen. Viele SaaS-Unternehmen sind nicht wirklich in der Lage, die Welt zu revolutionieren oder die großen Gewinne zu erzielen, nach denen Risikokapitalgeber suchen. Sie passen also oft nicht sehr gut.

Steven:

Und es ist besser geeignet für Wachstumskapital. Es gibt tatsächliche Einnahmen, so dass die Unternehmen rentabel sein können. Sie sind relativ berechenbar. Wenn man das nächste Instagram entwickelt, ist es einfach unvorhersehbar, welches gewinnen wird, weil es sechs Videoversionen gibt und es einfach schwierig ist, den Gewinner zu bestimmen, und es passiert sehr schnell, und manchmal ist es unklar, warum das eine gewinnt und warum das andere gewinnt. Und Private-Equity-Firmen mögen es nicht, wenn sie Gänseeier in ihrer Bilanz haben. Sie wollen nicht, dass irgendetwas aus dem Geschäft geht. Wir wollen, dass es vorhersehbar ist, also verlieren sie weniger, aber ihre Gewinne sind geringer, und das passt gut zum SaaS-Bereich.

Steven:

Wenn der Zug erst einmal abgefahren ist und Sie eine gewisse Kompetenz im Umgang mit SaaS erreicht haben, ist es schwer, zu verlieren. Die Frage ist nur, ob man groß oder klein gewinnt. Sobald Sie $10 Millionen Umsatz gemacht haben, sagen wir einfach, das Unternehmen hat Beine, es wird etwas erreichen. Es ist unklar, ob es an die Börse gehen wird, aber solange die Wachstumsraten gut aussehen und sie in der Lage sind, das zu bewerten, werden sie die Rendite bekommen, die sie sich erhoffen.

Jeroen:

Ja, das stimmt. Gibt es Unternehmen oder Gründer, zu denen Sie beim Aufbau von Badger Maps aufgeschaut haben?

Steven:

Ich schätze, ich verfolge eine Menge von ihnen. Ich höre mir gerne SaaS-Podcasts an und lausche all diesen verschiedenen Gründern. Und ich mag auch SaaS-Podcasts, in denen man von einem Manager aus der Branche hört, z. B. dem Vertriebsleiter von Unternehmen XYZ oder dem Marketingverantwortlichen von Gusto oder was auch immer es ist. Ich mag es, von den Leuten zu hören, nicht nur von denen, die das Unternehmen leiten oder gründen, sondern bei Unternehmen eher von den Leuten, die die verschiedenen Geschäftszweige leiten. Es ist wirklich nützlich für mich, mich dem auszusetzen. Die Art und Weise, wie sie denken, was sie hören und wie sich jemand anhört, der in einer bestimmten Rolle wirklich gut ist.

Jeroen:

Ja, worauf genau konzentrierst du dich im Moment bei Badger Maps? Was hält dich in letzter Zeit nachts wach?

Steven:

Nun, ich meine, die COVID-Situation ist natürlich hart für uns. Unser Kunde ist ein Außendienstmitarbeiter, und mit COVID wurde der Außendienst massiv beeinträchtigt. Wir haben etwa 20% unserer Einnahmen verloren.

Jeroen:

Wow, okay.

Steven:

Es war also ein ordentlicher Erfolg. Und da wir ein Bootstrapping haben, waren wir im Grunde die ganze Zeit über kostendeckend. Ich war nicht auf einen Umsatzeinbruch von 20% vorbereitet und deshalb versuchen wir jetzt, das Wachstum wieder anzukurbeln. Wir versuchen, wieder zu wachsen, und wir wachsen auch, aber wir wachsen im Moment sehr langsam. Wir sind in einem guten Tempo gewachsen, etwa 35% pro Jahr oder so, aber jetzt hinken wir aus der Wachstumsperspektive irgendwie nur noch hinterher. Aber die Dinge haben sich gebessert, und ich glaube, dass sie sich in den nächsten sechs Monaten weiter beschleunigen werden, so dass wir hoffentlich bis zum nächsten Sommer zu einer normalen Wachstumsrate zurückkehren können, aber es gibt ganze Bereiche unseres Kundenstamms, in denen sie einfach keine Geschäfte machen können, weil sie an Unternehmen verkaufen, die geschlossen sind.

Steven:

Wenn du also Reifen an ein Reifengeschäft verkaufst, kaufen die Leute immer noch Reifen. Du bist im Geschäft, richtig? Der Besitzer des Reifenladens will sich also mit Ihnen treffen, um über Reifen zu sprechen, und Sie tun das mit einer Maske und auf Distanz, und alles ist noch ganz normal. In Europa ist es viel besser als in Amerika gelungen, das Virus unter Kontrolle zu halten, so dass die Geschäfte in Amerika vielerorts relativ geschlossen sind. Und wenn man zum Beispiel Bier an Bars verkauft, sind die Bars einfach nicht geöffnet. Große Teile unseres Kundenstamms sind also nicht in der Lage, ihrer Arbeit nachzugehen. Sie können keine Meetings abhalten und haben deshalb eine Pause eingelegt. Die meisten Leute, die unser Produkt verlassen haben, sagen: Oh, wir machen nur eine Pause, wir kommen in ein paar Monaten wieder, aber viele von ihnen sind nicht zurückgekommen, und ich hoffe, dass sie ihr Geschäft im Laufe der Zeit aufrechterhalten können, aber es ist einfach so, dass viele Dinge im Moment geschlossen sind.

Jeroen:

Ja, das muss schwer sein. Was tun Sie hauptsächlich, um mit dieser Situation fertig zu werden? Nehmen Sie eine andere Art von Zielmarkt oder gibt es andere Dinge, über die Sie nachdenken?

Steven:

Ich meine, das Problem, das wir gelöst haben, ist wirklich das eines Außendienstmitarbeiters, und das Innendienstteam braucht unser Produkt, wie ich schon sagte, einfach nicht. Der Standort einer Person spielt keine Rolle, wenn man nur telefoniert. Es gibt also andere Arten von Menschen, Arten von Endnutzern, die unser Produkt verwenden, und so haben wir unsere Verkäufe an diese Arten von Menschen gesteigert, aber hauptsächlich konzentrieren wir uns auf die Arten von Vertriebsmitarbeitern, die noch im Geschäft sind. Wenn Sie zum Beispiel ein Vertreter für medizinische Geräte sind, nehmen Sie immer noch an Meetings teil. Sie führen sie nur auf eine distanzierte und sichere Weise durch, richtig? Ärzte sind zum Beispiel immer noch offen für Geschäfte und müssen immer noch medizinische Geräte kaufen.

Jeroen:

Richtig.

Steven:

Wir versuchen nicht, Badger Maps an Leute zu verkaufen, die Bier an Kneipen verkaufen, denn die haben im Moment einfach nicht geöffnet. Wir konzentrieren uns also mehr auf bestimmte Branchen, die wirklich noch gut laufen und nicht betroffen sind, aber die gesamte Wirtschaft ist stark rückläufig und die Arbeitslosigkeit ist derzeit extrem hoch. Das wird sich auf absehbare Zeit auf das Wachstum auswirken, bis wir das irgendwie in den Griff bekommen und umkehren können.

Jeroen:

Mmh. Wie sieht Ihr Tagesablauf aus? Was machen Sie an einem typischen Tag?

Steven:

Nun, ich denke, je höher man in einer Organisation ist und je mehr Menschen man in einem Büro zu tun hatte, desto ineffizienter wird die Arbeit. Je weniger Mitarbeiter man hatte, desto effizienter ist man wahrscheinlich, wenn man von zu Hause aus arbeitet. Für einen Ingenieur zum Beispiel hat sich die Arbeit von zu Hause aus und die Fernarbeit nicht wirklich auf unser Ingenieurteam ausgewirkt. Ich hingegen hatte früher viele zwei- bis fünfminütige Besprechungen, die ich mit den Leuten hatte. Sie kamen zu mir an den Schreibtisch und hatten eine Frage. Ich ging zu ihrem Schreibtisch und hatte etwas zu besprechen, und wir konnten die Dinge sehr schnell klären. Jetzt habe ich das Gefühl, dass viele dieser Interaktionen zu 30-minütigen Telefonaten geworden sind.

Steven:

Ich verbringe also viel Zeit am Telefon mit Leuten, die bei Badger in verschiedenen Funktionen arbeiten, und tausche mich mit ihnen über verschiedene Projekte aus und gebe ihnen Input, wo ich kann. Da es sich um ein kleines Unternehmen handelt und ich in viele Dinge involviert bin, bin ich in viele verschiedene Richtungen involviert. Daher verbringe ich einen Großteil meiner Zeit mit Telefonaten, internen Telefonaten. Intern verwenden wir Google Hangouts. Viele Besprechungen finden also über Google Hangouts statt. Ich versuche, mehr PR zu machen und das Produkt bekannt zu machen, und arbeite daher sehr eng mit unserem Marketing- und PR-Team zusammen. Ich versuche einfach, die Bekanntheit des Produkts zu steigern, denn um zu wachsen und wieder dorthin zu kommen, wo wir waren, und um unsere Ausgaben zu decken, müssen wir neue Einnahmen erzielen. Ich versuche also, mich darauf zu konzentrieren. Das nimmt den größten Teil meiner Zeit in Anspruch. Marketing und PR und ich würde sagen, das interne Management.

Jeroen:

An welche Dinge denken Sie, wenn Sie PR sagen? Natürlich an einen Podcast wie diesen, aber an was denken Sie sonst noch?

Steven:

Podcasts sind großartig, und sie sind derzeit sehr beliebt. Die Leute hören ihnen gerne zu. Webinare sind nach wie vor sehr beliebt, und wann immer ich zu einer Gruppe von Menschen sprechen kann, nutze ich die Gelegenheit. Ich spreche gerne vor Gruppen, und ich spreche viel über den Vertrieb und darüber, wie man ein Vertriebsteam führt, vor allem darüber, wie man ein Vertriebsteam in Zeiten der Wirtschaftskrise führt. Das ist ein großes Thema für mich, bei dem ich ziemlich viel Fachwissen habe, denn ich habe einen Kurs zum Thema "Wie man ein Vertriebsteam effektiv führt" gehalten, und so konnte ich das in eine Diskussion darüber umwandeln, wie man ein Vertriebsteam in Zeiten der Wirtschaftskrise führt, und das ist im Moment ein wichtiges Thema. So konnte ich vor vielen Gruppen von Menschen über dieses Thema sprechen.

Steven:

Mein Podcast ist speziell für Außendienstmitarbeiter gedacht. Ich bringe Vertriebsexperten mit und lasse sie über ihr Fachgebiet sprechen, aber durch die Linse von "das ist für Außendienstmitarbeiter", also sprechen Sie über die Sache, in der Sie ein Experte sind, für dieses Publikum. Das war für mich ein wirklich guter Weg, um mit einer Reihe von Leuten zu kommunizieren, die im Außendienst tätig sind, eine Beziehung aufzubauen und ihnen etwas Wertvolles zu bieten, was wiederum die Bekanntheit gesteigert hat, und dann denke ich, dass viele der traditionellen Dinge aus der PR-Perspektive, wie Artikel, Blogs und dergleichen, dazu beigetragen haben.

Jeroen:

Super. Ja, cool. Welche Dinge geben dir eigentlich Energie bei all diesen Dingen? Womit verbringst du deine Zeit am liebsten, um mehr Energie für andere Dinge zu haben?

Steven:

Kaffee, wirklich.

Jeroen:

Kaffee?

Steven:

Kaltes Gebräu. Kaltes Gebräu ist einfach zu machen. Jedes Büro sollte ihn herstellen. Machen Sie kaltes Gebräu in einem großen Bottich und das ganze Büro kann es genießen. Manchmal kann man auch etwas Eis dazugeben. Nein. Also, was gibt mir Energie? Ich versuche, körperlich aktiv zu sein. Ich versuche, jeden Tag zu trainieren. Manchmal trainiere ich sogar sehr viel, z. B. dreistündige Radtouren auf einem stationären Fahrrad, das ich habe, und ich sehe mir Videos an, entweder Filme oder Lehrvideos, Dinge, über die ich etwas lernen und vertiefen möchte. Auf YouTube oder so. Ich sitze dann da und fahre drei Stunden Fahrrad und lerne etwas oder sehe mir einfach nur Filme an.

Steven:

Ich sehe mir viele Filme auf Spanisch an, da ich versuche, mein Spanisch zu verbessern, und das hält meinen Geist und meinen Körper ziemlich aktiv. Das mache ich oft bis spät in die Nacht, also freue ich mich darauf.

Jeroen:

Drei Stunden sind ziemlich lang, um auf einem stationären Fahrrad zu sitzen und sich etwas anzusehen, würde ich sagen.

Steven:

Ja, alle halten mich für einen Verrückten, aber die Leute - Radfahrer, Biker - machen ständig dreistündige Radtouren, und das ist eigentlich dasselbe. Ich muss mich nur nicht um den Verkehr kümmern. Ich habe ein Mountainbike. Ich habe ein Rennrad. Ich benutze sie aber nicht so oft. Ein stationäres Fahrrad habe ich seit etwa 12 Jahren. Vor etwa drei Jahren habe ich mir ein neues gekauft, aber es ist einem Peloton sehr ähnlich. Es hat nur keinen Bildschirm, was ich wirklich für Leute empfehle, die einen klaren Kopf behalten und ein gutes Training absolvieren wollen. Man kann es machen, wann immer man will. Man kann einfach morgens aufsteigen oder wenn man mitten am Tag eine Stunde Zeit hat, oder abends, und ich mache es nachts immer länger, weil ich so einen klaren Kopf bekomme und längere Trainingseinheiten mag. Ich habe früher Triathlon gemacht und ich glaube, das macht mir einfach Spaß.

Jeroen:

Haben Sie auch Peloton-ähnliche Funktionen auf dem Ding?

Steven:

Die Hardware ist der von Peloton sehr, sehr ähnlich. Die Marke, die ich mag, heißt Keiser und ist ein amerikanisches Unternehmen mit Sitz in Kalifornien. Wenn man es sich ansieht, sieht es im Grunde genauso aus wie ein Peloton. Ich vermute, dass sie schon Pelotons hergestellt haben, bevor Peloton Pelotons herstellte. Peloton hat einfach ein Abomodell und einen Bildschirm draufgesetzt. Meines hat also keinen Bildschirm. Aus technischer Sicht ist es sehr einfach, aber ich messe nicht wirklich die Leistung der Trainingseinheiten. Ich überprüfe nicht meine Herzfrequenz. Ich kontrolliere meine Kalorien nicht. Ich verfolge einfach nichts. Es ist mir einfach egal.

Jeroen:

Sie müssen nur zugreifen.

Steven:

Ja, ja. In der SaaS-Firma verfolge ich gerne alles, aber beim Training ist es mir egal. Also ja, ich nehme keine Kurse. Ich brauche niemanden, der mich anschreit und mir sagt, dass ich schneller werden soll. Ich brauche das nicht. Es ist langweilig für mich. Ich fahre schon schnell genug. Ich schalte gerne ab und konzentriere mich entweder auf den Film oder darauf, Filme in anderen Sprachen zu sehen. Aber wenn man sich Filme in anderen Sprachen anschaut, ist das viel fesselnder, weil es diesen ganzen Teil des Gehirns anspricht, und so schaue ich mir den Film auf Spanisch oder Portugiesisch an, weil das die beiden Sprachen sind, an denen ich arbeite, und das ermöglicht es mir, sehr konzentriert zu sein. Mein Körper und mein Geist sind sehr konzentriert, wenn ich das tue, also ist das eine gute Möglichkeit, abzuschalten und die Nadel von der Platte zu nehmen, sozusagen.

Jeroen:

Und Sie arbeiten gleichzeitig an Spanisch und Portugiesisch?

Steven:

Nicht so sehr, das sind die beiden Sprachen, die ich spreche, und ich arbeite nicht so viel an Portugiesisch. Das sollte ich aber. Ab und zu schaue ich mir einen Film auf Portugiesisch an, damit ich es nicht vergesse, aber im Moment bin ich wahrscheinlich besser in Spanisch, und darauf konzentriere ich mich mehr. Spanisch ist so wichtig in Amerika. Es gibt so viele Menschen, die Spanisch als ihre erste Sprache sprechen, und es ist eine sehr verbreitete Sprache. Das zweitgrößte Team von Badger kommt aus Spanien. Ich habe also viele Gründe, die Sprache zu lernen und gut darin zu sein. Es macht mir Spaß. Es ist einfach eine wunderschöne Sprache, und ich mag es, diesen Teil meines Gehirns anzuzapfen.

Jeroen:

Sehen Sie sie mit englischen, spanischen oder portugiesischen Untertiteln?

Steven:

Englische Untertitel. Ich bin nicht so gut. Wenn ich etwas mehr Zeit hätte, um mich darauf zu konzentrieren, würde ich umschalten, und wenn ich den Film schon einmal gesehen habe, würde ich ihn mir mit spanischen Untertiteln ansehen. Aber wenn es das erste Mal ist, verpasse ich eine Menge. Ich habe es nicht gelernt, als ich ein Kind war. Ich habe es sozusagen als Erwachsener gelernt, also bin ich nicht so gut darin. Leider neigen wir Amerikaner nicht dazu, Sprachen von klein auf zu lernen, aber das ist etwas, woran wir arbeiten sollten. Ihr in Belgien seid großartig darin.

Jeroen:

Nun, ich bin Niederländisch sprechend, also haben wir verschiedene Teile des Landes. Ich komme aus dem niederländischsprachigen Teil. Als ich ein Kind war, lebten wir im französischsprachigen Teil, also habe ich das sofort gelernt, aber die anderen Kinder fangen, glaube ich, mit 10 Jahren mit Französisch an, mit 14 mit Englisch, mit 16 mit Deutsch und wenn man ein bisschen schlauer ist, dann macht man auch Latein und Griechisch. Es geht also ziemlich schnell voran. Wir sind ziemlich gut darin, neue Sprachen zu erlernen. Ich persönlich arbeite gerade an Portugiesisch, weil meine Frau aus Brasilien stammt.

Steven:

Ja, okay. Ich habe fünf Monate lang in Brasilien gelebt. So bin ich mit Portugiesisch in Berührung gekommen.

Jeroen:

Oh, wo hast du denn gewohnt?

Steven:

Das war im College. Ich habe an einem Auslandsstudienprogramm teilgenommen. Es war so, als ob man in 15 Nationalparks in Europa gehen würde. Aber ich habe es in Brasilien gemacht, also bin ich einfach herumgehüpft und habe verschiedene Umgebungen und die verschiedenen Umweltprobleme Brasiliens studiert. Es war also ein wirklich cooles Programm. Ich kam viel herum, und dann ging ich zurück und arbeitete an einer Dissertation über die Kohlenstoffbindung und darüber, was man wirtschaftlich tun könnte, um den Wald zu erhalten, was nachhaltig wäre.

Jeroen:

Ja, cool. Und jetzt bist du in L.A., Los Angeles.

Steven:

Das bin ich. Ich bin im Moment in L.A. stationiert. Normalerweise wohne ich in der Bay Area, aber die Bay Area hat im Moment mit den Bränden und dem Virus zu kämpfen und wird von beiden Seiten in Mitleidenschaft gezogen, denn San Francisco ist wirklich eine Stadt im Inneren. Natürlich gibt es rundherum wunderschöne Natur, aber die eigentliche Stadt ist oft kalt, kühl, nicht kalt, denke ich. Ich kann es nicht in Celsius umrechnen, aber es ist oft wie in London. Und deshalb sind alle Restaurants drinnen. Alles, was man tun kann, ist drinnen, und deshalb müssen diese jetzt wegen des Virus geschlossen werden, aber man kann wegen des Rauchs nicht nach draußen gehen. Man kann also nicht wirklich etwas unternehmen. Also bin ich für eine Weile nach L.A. gefahren, um es hier etwas bequemer zu haben.

Jeroen:

Ich habe diese oder letzte Woche etwas gelesen, dass sie eine Umfrage unter Gründern aus San Francisco durchgeführt haben, und jetzt, wo alles irgendwie mobiler ist, weil jeder sowieso aus der Ferne arbeitet, würden viele Gründer tatsächlich einen Umzug nach L.A. in Betracht ziehen.

Steven:

Ja, L.A. hat eine Menge Vorteile. San Francisco hat im Moment eine Menge Herausforderungen. Es ist ein großartiger Ort, um ein Unternehmen zu gründen, wenn man eine VC-Finanzierung auftreiben will, denn VCs investieren gerne in Dinge, zu denen sie fahren können, aber es ist dort so teuer und es ist so wettbewerbsintensiv, wenn es darum geht, verschiedene Arten von Talenten einzustellen, weil es dort große, etablierte, wirklich großartige Unternehmen gibt, die einfach alle Talente aufsaugten. Und sie sind sehr, sehr reich, weil sie in der Regel Monopole sind, also haben sie all das Geld, das sie hineinstecken können. Ich spreche von Facebook und Google und Apple, und es gibt einfach 20 riesige Unternehmen, die dort ansässig sind, so dass es einen regelrechten Talentkrieg gibt. Es ist also kein guter Ort mehr, um ein Unternehmen zu gründen. Ich denke, man braucht fast schon Teams an anderen Orten, und so stellt sich die Frage, warum wir überhaupt hier sind.

Steven:

Wir haben also in San Francisco angefangen und dann ein Büro in Utah und ein Büro in Spanien eröffnet. Wir haben eine Reihe von Mitarbeitern in Indien und auf den Philippinen. Wir haben unsere Mitarbeiter befragt, und das einzige Büro, bei dem die Leute sagten: "Ich möchte nie wieder ins Büro zurückkommen", war San Francisco, und das liegt daran, dass sie alle schlecht pendeln können, weil es in der Stadt keine Wohnungen gibt, die sie sich leisten können, und so wohnen sie schließlich außerhalb der Stadt und pendeln mit öffentlichen Verkehrsmitteln, während die anderen Büros sagten: "Ja, ja, wir wollen zurückkommen, wenn wir können.

Steven:

Es ist also ein schwieriger Ort. Es kann gut sein, dass ich dieses Büro nicht wieder eröffne. Wir müssen abwarten, wie sich die Leute fühlen, wenn sich die Dinge hier wieder normalisiert haben, aber es ist ein schwieriger Ort, um Leute einzustellen, ein schwieriger Ort für sie, um zu leben, weil er so teuer ist, und es fühlt sich nicht wirklich so an, als hätte er die Vorteile, die er vor 10 Jahren hatte. Ich bin mir also nicht sicher, ob ich in Zukunft viel oder gar nichts von dort aus unternehmen werde.

Jeroen:

Ja, Badger Maps könnte also aus San Francisco wegziehen.

Steven:

Ja, ich meine, im Moment haben wir technisch gesehen immer noch unseren Hauptsitz dort, aber es ist niemand dort.

Jeroen:

Ja, interessant.

Steven:

Ich könnte den Hauptsitz in das Büro in Utah verlegen.

Jeroen:

Richtig. Was ist das letzte gute Buch, das Sie gelesen haben, und warum haben Sie sich dafür entschieden, es zu lesen?

Steven:

Nun, im Moment liegt neben meinem Bett Jason Lemkins Buch Impossible to Inevitable auf dem Nachttisch, das dort schon eine Weile liegt und das jeder SaaS-Gründer lesen sollte, und dann habe ich noch ein Buch über How to raise a Doodle, von dem ich nicht weiß, warum. Ich war vor einiger Zeit in einem Buchladen in San Francisco, und die Person, die das Buch geschrieben hat, war dort und hatte ihren Hund dabei, und so wurde ich schließlich dazu überredet, es zu kaufen. Es ist ein ziemlich albernes Buch, aber es enthält viele schöne Bilder von Hunden und erzählt von ihrer Erziehung. Es ist also irgendwie niedlich und gut.

Jeroen:

Ist das die Art von Hund, die Sie auch auf Ihrem LinkedIn-Bild haben?

Steven:

Nein, auf meinem LinkedIn-Foto ist ein Pomeranian zu sehen, ein Hund, den ich niemandem empfehlen würde. Sie sind nicht sehr nützlich. Sie kommen nicht, wenn man sie ruft. Sie sind sehr störrisch. Sie sind sehr niedlich und sehr süß und knuddelig, aber sie sind keine guten Familienhunde. Sie kommen nicht gut mit Kindern zurecht. Sie sind sehr starrköpfige kleine Biester, aber ich liebe sie. Ich finde sie sehr niedlich, aber das war mein letzter Hund, der leider in den Welpenhimmel gegangen ist, und ich würde mir keinen anderen dieser Rasse zulegen. Den habe ich sozusagen von einer Ex-Freundin geerbt, aber ich mag eigentlich alle Arten von Hunden, denke ich. Aber die Art von Hund, die ich mir als nächstes anschaffen werde, ist das, was sie im Tierheim haben, wenn COVID vorbei ist. Ich denke, es wird eine Menge Hunde geben, die die Leute zurückgeben müssen, weil sie sie während COVID bekommen haben und dann gemerkt haben, oh, ich muss jetzt wieder ins Büro gehen. Ich kann keinen Hund mehr haben.

Steven:

Aber meine Lieblingshunde sind im Moment Doodles und ich mag Bernedoodles, also halb Berner Sennenhund, halb Pudel, und ich mag Cavapoos, die halb Cavalier King Charles, halb Pudel sind. Aber ich mag alle Hunde.

Jeroen:

Aber du bist nicht so sehr auf Kritzeleien fixiert.

Steven:

Nein, das würde ich so nicht sagen. Ich mag sie alle, aber ich habe mich für dieses Buch entschieden. Das liegt immer noch auf meinem Nachttisch. Unmöglich bis Unvermeidlich und ein Buch über Kritzeleien.

Jeroen:

Wenn Sie mit Badger Maps noch einmal von vorne beginnen würden, was hätten Sie Ihrer Meinung nach anders gemacht?

Steven:

Nun, ich meine, Bootstrapping ist wirklich schwer. Ich hatte noch nie genug Geld, um das zu tun, was ich tun will, und es hat so viele Vorteile, einen Haufen Geld zu haben. Also VC-Geld auftreiben. Ich bin jetzt wirklich froh, dass ich es nicht getan habe, aber es wäre viele, viele Male wirklich nützlich gewesen. Es ist also eine Art Hin und Her, aber sie wären nicht glücklich mit mir gewesen, weil wir das Unternehmen vor fast neun Jahren gegründet haben. Wir machen etwa $4 Millionen Umsatz pro Jahr. Sie wären mit diesem Ergebnis nicht zufrieden gewesen und hätten mich wahrscheinlich entweder rausgeschmissen oder auf einen Verkauf gedrängt, damit sie etwas Liquidität bekommen. Es wäre nicht gut gelaufen, aber ich hätte wirklich $5 oder $10 Millionen mehr ausgeben können.

Jeroen:

Ja, das stimmt. Meine Frage war, ob Sie das tun würden, wenn Sie noch einmal neu anfangen könnten, und Sie sagten, Sie würden es nicht tun.

Steven:

Ich glaube, ich würde es nicht tun, aber es wäre sicher schön gewesen.

Steven:

Ich hätte schon früher mehr Schulden machen können. Als ich Badger gründete, gab es noch nicht so viele Fremdkapitaloptionen wie heute. Es gibt jetzt all diese Möglichkeiten, relativ günstiges Fremdkapital für SaaS-Unternehmen zu bekommen, wie z. B. Lighter Capital und ähnliche, die eine neue Sache haben, und Unternehmen wie Scaleworks. Es gibt so viele von diesen Leuten, Riverside, für mich haben sie alle diese Dinge. Es gibt jetzt viele Möglichkeiten, als SaaS-Unternehmen Fremdkapital zu bekommen, und das war mir nicht möglich, als ich Badger gegründet habe. Das ist etwas, was ich auf jeden Fall früher getan hätte. Wenn ich heute anfangen würde, hätte ich früher mehr Schulden gemacht.

Jeroen:

Das macht Sinn. Letzte Frage: Was ist der beste geschäftliche Ratschlag, den Sie je erhalten haben?

Steven:

Ich meine, dass man einen Wert für die Kunden schafft, und das ist es, was einen erfolgreich macht, und ich habe meine eigene Theorie, dass man etwa 10% des Wertes in der Welt, den man schafft, behalten darf. Suchen Sie also einfach nach Möglichkeiten, Werte zu schaffen, und alles wird gut, wenn Sie genug Werte schaffen. Mein erster Filter ist also: "Schaffen die Dinge, die ich gerade tue, einen Wert für die Menschen?" Wenn ich mir eine neue Funktion ansehe, schafft sie dann einen Mehrwert für die Kunden? Wenn ich mich um das Marketing kümmere, schaffe ich dann wertvolle Inhalte, aus denen die Leute wirklich lernen können, die ihnen Spaß machen und mit denen sie sich beschäftigen? Was auch immer es ist, ich denke, dass man einen kleinen Prozentsatz des Wertes, den man schafft, in der Welt behalten sollte. Investitionen in Mitarbeiter, was auch immer es sein mag, schaffen Sie Werte, wo immer Sie können, und ein Teil davon kommt zu Ihnen zurück.

Jeroen:

Dann bekommt man etwa 10% zurück, und das habe ich schon mal gehört, aber es ist eine interessante Betrachtungsweise.

Steven:

Ja, das habe ich mir ausgedacht. Ich bin mir nicht sicher, ob es stimmt oder nicht. Manchmal ist es wahrscheinlich 2%, manchmal ist es wahrscheinlich 200%.

Jeroen:

Ja, vielen Dank noch einmal, Steve, dass du bei Founder Coffee dabei warst. Es war wirklich toll, dich dabei zu haben.

Steven:

Ja, danke, dass ich dabei sein durfte. Ich weiß das wirklich zu schätzen.

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Jeroen Corthout
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