John Kim de SendBird

Jeroen : Bonjour, John. C'est un plaisir de vous recevoir sur Founder Coffee.

John : Hé, mec. Comment ça se passe ?

Jeroen : Tout va bien, merci.

Jeroen : Vous êtes le fondateur de SendBird. Pour ceux qui ne le savent pas encore, que fait SendBird ?

John : SendBird est une API de chat. Nous alimentons essentiellement la messagerie d'utilisateur à utilisateur dans les applications mobiles et les sites web. On peut l'envisager comme un cas d'utilisation sur les places de marché où de nombreux vendeurs parlent aux acheteurs. Ou encore les produits de consommation tels que les communautés en ligne comme Reddit, ou les jeux, ou les rencontres, ainsi que certains flux vidéo en direct, où vous discutez également avec d'autres publics.

Jeroen : Des entreprises comme Reddit utilisent votre logiciel pour créer un chat afin de ne pas avoir à le faire elles-mêmes. C'est vrai ?

John : Exactement. Reddit est l'un de nos clients les plus fantastiques. Il s'agit de l'un des trois plus grands sites web des États-Unis, qui nous utilise pour sa messagerie directe d'utilisateur à utilisateur ainsi que pour le chat du Subreddit.

Jeroen : Cool. Comment avez-vous eu l'idée de créer une entreprise de backend de chat ? Comment cela s'est-il produit ? Vous vous êtes dit : " Une entreprise de backend de chat, ce serait une belle entreprise à créer. "

John : Oui. Eh bien, rien n'est aussi facile. Lorsque nous avons commencé notre voyage en 2013, nous avons démarré en tant qu'entreprise B2C essayant de construire une communauté pour les mamans, où vous pouvez trouver d'autres mamans dans votre région avec des enfants du même âge. En gros, pour organiser des sorties de jeux, acheter et vendre des produits d'occasion pour bébés, et ainsi de suite.

Lorsque nous avons essayé de créer cette communauté pour les mères, c'est exactement l'année où, vous savez, Mary Meeker a publié un rapport intitulé "Hey, like messaging is overtaking the world" (Hé, les messages similaires envahissent le monde).

: Je pense que c'est vers 2014 - 2015 que WhatsApp, Telegram, ce genre d'applications sont devenues les plus utilisées au monde. Tout le monde dans l'industrie essayait donc de voir quel type d'expérience de chat ils pouvaient mettre en place dans leur propre application.

Nous voulions également ajouter un chat, et nous avons regardé autour de nous, essayé quelques solutions open source différentes, mais elles n'ont pas vraiment fonctionné comme nous le souhaitions, alors nous avons également construit au-dessus de choses comme Firebase. Cela non plus n'avait pas la flexibilité et les fonctionnalités que nous souhaitions. Nous avons donc fini par faire table rase de tout cela et par tout construire nous-mêmes à partir de la base.

La vérité, c'est que nous manquions d'argent. Nous avions quelques centaines de milliers d'utilisateurs, mais ce n'était pas le prochain Facebook. Il était donc difficile de nous voir entrer dans une véritable série A, avec un tel niveau de traction.

En parallèle, nous avions beaucoup d'amis dans l'industrie qui essayaient de mettre en place un chat. Nous avons été l'un des premiers à créer un chat parmi tous nos groupes d'amis. Vous savez, un groupe d'entrepreneurs. Ils ont donc commencé à nous poser des questions du genre : "Pouvons-nous utiliser votre technologie ?" Nous avons répondu : "Bien sûr que non. C'est notre truc." Et ils nous ont dit : "Nous vous paierons."

Et comme nous n'avions aucun revenu et que nous étions à court d'argent, nous avons pensé que c'était une bonne idée. Très tentante. Nous avons donc organisé un hackathon sur quelques jours, nous l'avons présenté au NCK et nous avons commencé à vendre sur le côté. Nous avons commencé avec un prix terrible, nous avons juste demandé, "Hey, combien pouvez-vous me payer, comme 50 dollars ?", et ils ont dit, "Bien sûr."

Notre premier client était donc un client de $49 ou $50 par mois. Le client suivant, nous avons dû lui dire : "150 dollars ?", et il nous a répondu : "Bien sûr". Nous avons donc eu environ deux douzaines de clients en l'espace de quelques mois dans le cadre des premiers tests privés. Nous avons ensuite postulé à YC avec cette idée à la fin de l'année 2015.

Les deux premières années et demie, nous nous sommes battus avec cette application B2C, puis ce petit hackathon du week-end est devenu l'idée centrale de notre entreprise. Nous avons donc complètement pivoté en décembre 2016. Au début de l'année 2016, nous avons lancé YC, et à partir de là, nous avons connu une belle croissance.

Jeroen : Comment dois-je imaginer la société au moment où vous avez décidé de passer de la communauté des mamans à la société de messagerie ? Quelle était votre taille, disposiez-vous d'un financement de départ ?

John : Oui, nous avons bénéficié d'un petit financement de départ. Nous avions quatre cofondateurs et environ 10 à 11 personnes. J'ai dit que c'était du jour au lendemain, mais il a fallu en fait six mois de transition prudente, car les investisseurs ont manifestement investi dans l'application de la communauté des mamans.

Les personnes qui ont rejoint l'entreprise étaient manifestement encore en train de concevoir et de construire des produits pour cette application de communauté de mamans, et quand on y pense, les personnes qui sont passionnées par le B2C ne sont pas toujours passionnées par le B2B. Nous avons donc dû nous demander comment nous aligner, comment gérer les attentes, quel est le calendrier, comment valider que tout cela peut réellement fonctionner.

En interne, nous avions des hypothèses : "Si nous obtenons X dollars de chiffre d'affaires ou X clients, nous avons peut-être quelque chose qui fonctionne". Nous avions donc des objectifs internes à peu près définis et nous avons commencé à interroger les gens. Nous gérions deux entreprises en parallèle, sous la même entité.

Nous avions des mamans, et nous continuions à déployer des fonctionnalités, mais un peu plus lentement parce que nous ne consacrions plus que quelques ressources à ce projet. Mais nous avons aussi commencé à réchauffer nos investisseurs pendant cette période. Nous avions une sorte de réunion informelle du conseil d'administration, où nous parlions à nos investisseurs tous les trimestres, ou tous les deux mois je crois.

Nous leur disions alors : "Voici un produit secondaire auquel nous pensons, ce n'est pas encore très sérieux, mais si nous pensons qu'il a du potentiel, nous vous le ferons savoir", et nous les tenions au courant de nos progrès.

Puis, une fois que nous avons atteint certaines étapes et que nous avons eu de l'influence, nous leur avons dit : "Vous savez quoi ? Il s'agit peut-être de quelque chose de réel, et nous allons commencer à facturer et une fois que nous aurons suffisamment de clients, nous vous le ferons savoir."

Nous avons donc continué à les réchauffer pendant six mois. En fin de compte, le fait d'arriver à YC avec cette idée, avec des dizaines de milliers de dollars de revenus, a été un très bon signal pour nous. Il s'agissait d'un parcours de six erreurs flagrantes.

Jeroen : Oui, j'imagine que vous êtes coincé entre deux entreprises très différentes. Est-ce que quelqu'un de l'équipe est parti à cause de vos pivots ? Tous les fondateurs sont-ils restés ?

John : Oui, tous les cofondateurs sont encore dans l'entreprise. Heureusement, ils ont fait preuve d'une grande souplesse d'adaptation. Quelques employés étaient très spécialisés dans les applications B2C autour des graphiques, des ressources et d'autres choses de ce genre. Ils ont fini par trouver d'autres opportunités d'emploi.

Nous avons été très prudents dans notre communication car, en fin de compte, nous savons et ils acceptent également qu'ils ne seront pas heureux dans une entreprise B2B. A partir de une API par rapport à une communauté de mamans, il y aura une quantité de jolis graphiques et d'émojis. Nous avons donc opéré cette transition. Je pense qu'une ou deux personnes sont parties au début de l'entreprise, et peut-être une ou deux plus tard. Par la suite, les cofondateurs et les premiers ingénieurs sont restés dans l'entreprise.

Jeroen : C'est très intéressant. Est-ce la première chose que vous avez pensé de la communauté des mamans ?

John : Non, c'est ma deuxième start-up. J'ai fondé ma première entreprise, une société de jeux sociaux, à la fin de l'année 2007 ; si vous y réfléchissez bien, c'était en 2008. C'était une période assez intéressante, avec les subprimes et tout le reste, si bien que tout le marché s'est effondré. Il n'y avait pas de financement.

Quoi qu'il en soit, nous nous sommes retrouvés dans un tunnel sombre, sans financement, essayant juste de rester en vie. Mais nous avons dirigé l'entreprise pendant quatre ans et demi, nous sommes passés à une trentaine de personnes et nous avons été rachetés par Gree, une société publique japonaise.

C'était donc une chose intéressante où si vous n'abandonnez pas, de bonnes choses se produisent. Nous étions donc l'un de ceux qui se tenaient sur Facebook, avec Zynga et d'autres.

Jeroen : Et d'où est partie cette entreprise, l'entreprise de jeux sociaux ?

John : Oui, il s'agissait d'une société de jeux sociaux, que nous dirigions depuis la Corée du Sud. Nous l'avons dirigée pendant quatre ans et demi, puis nous l'avons vendue. Trois des quatre cofondateurs travaillaient avec moi depuis ma précédente start-up, donc nous travaillons ensemble depuis, je ne sais pas, la neuvième année maintenant. C'est assez long.

Jeroen : Vous avez donc commencé en Corée du Sud ? Mais maintenant vous êtes basé à San Francisco, n'est-ce pas ?

John : Oui, un peu au sud de San Francisco, dans un endroit appelé San Mateo. Le temps y est un peu plus agréable. Alors oui, ça marche. Ça marche pour nous !

Jeroen : La température est un peu plus basse qu'en Corée du Sud ?

John : En fait, la Corée du Sud est plutôt froide à cette époque.

Jeroen : Pendant l'hiver ?

John : Oui, en hiver, il fait très froid. En été, il fait très chaud et humide, et la volatilité est donc très élevée. La Californie est toujours ensoleillée. C'est le genre de choses qui se passent en Californie.

Jeroen : L'ensemble de l'équipe fondatrice est-elle donc également coréenne ou non ? Et sont-ils à San Francisco ou à Séoul ?

John : Parce que nous avons commencé en Corée, notre équipe de cofondateurs était entièrement coréenne. Aujourd'hui, deux d'entre nous sont ici et deux autres en Corée. Nous avons donc un bon équilibre culturel et des personnes qui comprennent l'histoire et les antécédents de l'entreprise, et qui sont réparties de manière équilibrée dans la région.

Et puis nous avons fini par constituer une équipe de direction plus importante au cours de l'évolution de notre entreprise. Nous avons donc un directeur financier et un directeur des ventes, qui ont rejoint notre entreprise il y a presque deux trimestres, et ils sont ici. Nous avons donc essayé d'ajouter de la diversité.

C'est bizarre parce que nous avons commencé en Corée et que nous ajoutons maintenant des Américains à notre équipe de direction pour ajouter de la diversité. Mais oui, c'est ainsi que notre équipe a évolué.

Jeroen : Lorsque vous avez démarré votre première start-up en Corée, était-ce une chose normale ? Si je ne me trompe pas, le gouvernement coréen investit actuellement beaucoup d'argent dans les start-ups, et il existe un grand prix, un grand fonds, etc.

Mais en 2008, était-ce le cas ?

John : C'est très instructif que vous soyez au courant de ce qui se passe en Corée !

Si vous regardez les médias coréens en 2007-2008, voire en 2009, aucun grand média n'a jamais utilisé le mot "startup". C'est dire à quel point les choses étaient encore à l'état brut. À l'époque, on parlait de sociétés de capital-risque. Il n'y avait pas beaucoup de ressources, pas beaucoup de personnes à qui demander. Bien sûr, certaines entreprises ont démarré très tôt, qu'il s'agisse de dot.com ou avant, mais la plupart d'entre elles étaient des entreprises de fabrication de matériel informatique. L'industrie manufacturière est l'une des plus importantes en Corée.

Il n'y avait donc pas beaucoup de start-ups, pour être honnête, et lorsque vous organisez ce genre de rencontres où des gens prospères se présentent, vous rencontrez environ 20 à 30 entreprises. Et si vous allez à la réunion suivante, ces mêmes entreprises se présentent. Ainsi, si vous passez par trois itérations, vous connaissez littéralement tout le monde dans les industries. C'est dire à quel point la communauté était restreinte. En revanche, si vous êtes un petit investisseur en capital-risque, vous pouvez peut-être lever un million de dollars en série A, ce qui prend trois à six mois, et peu d'investissements providentiels, à moins que vous ne connaissiez des gens un peu riches.

Il n'y avait pas beaucoup de ressources, mais la situation s'est nettement améliorée en 2009-10 et en 2011. On pouvait voir le mot sortir et les investisseurs providentiels commencer à se regrouper. Puis, au moment où nous nous sommes retirés, je pense que l'environnement s'était considérablement modifié.

Nous avons été l'un des tout premiers à être rachetés par un éditeur de logiciels japonais en Corée. Et avant cela, je crois qu'il y a eu une autre entreprise qui a été rachetée par un éditeur de logiciels étranger, c'était une acquisition faite par Google. Même pour les fusions et acquisitions, il n'y avait personne à qui demander.

Que va-t-il se passer, comment se préparer, comment négocier ? Toutes ces choses, les ressources étaient assez difficiles à trouver.

Jeroen : Comment vous êtes-vous lancé dans cette aventure ? Comment vous êtes-vous dit : " Personne ne fait ça ici en Corée, mais je vais créer une entreprise et ça va bien se passer " ?

John : Ce serait une excellente définition d'un fou. En fait, j'ai plutôt abordé la question sous l'angle de ce que l'on pourrait appeler le "premier principe". Mais j'essaie de voir ce que je veux faire de ma vie. J'ai réfléchi à cette question pendant trois ans avant d'obtenir mon diplôme universitaire.

J'ai travaillé dans une entreprise appelée NCSoft. J'ai eu la chance d'y vivre une expérience formidable, car je faisais partie d'une équipe commerciale. Mais avant cela, j'étais ingénieur en informatique. Je savais donc comment fabriquer des choses et d'autres choses de ce genre.

Lorsque je travaillais dans le domaine des affaires, j'ai vu beaucoup de choses qui étaient très inefficaces. Les gens copiaient/collaient des données dans des documents Word, puis les recopiaient/collaient dans des feuilles de calcul Excel. Quelqu'un a dû apprendre à utiliser des macros pour exécuter des statistiques et collaborer sur un seul ensemble de données, quelqu'un a dû se porter volontaire et télécharger toutes les feuilles de calcul Excel qu'il avait créées sur une période de 30 jours, pour une centaine de personnes, puis ouvrir chacune d'entre elles, copier/coller et ainsi de suite.

C'était donc très inefficace. Mais si vous avez un minimum de connaissances en ingénierie, vous pouvez immédiatement créer un forum en ligne ou un outil logiciel en ligne qui permettra aux gens d'entrer les chiffres et les statistiques seront toujours disponibles en temps réel, n'est-ce pas ? Ce n'est pas sorcier !

Alors que je travaillais sur l'aspect commercial, j'ai constaté des inefficacités, et j'ai donc construit un outil interne, presque comme un projet secondaire au sein de l'entreprise. Cet outil est devenu l'outil officiel de l'entreprise. Ce fut une expérience vraiment enrichissante de voir comment une petite technologie peut créer un tel effet de levier pour les gens de tous les jours.

Cela m'a beaucoup inspiré et je me suis dit : "Je veux faire ça pour le reste de ma vie". Pouvoir reconnaître ce qui rend la vie des gens plus facile, et recevoir des commentaires, parce que je pense que les commentaires sont la partie la plus importante - quand les gens disent, "John, c'est génial", ou "c'est si facile à utiliser, pouvez-vous arranger ça ?", ou "pouvons-nous ajouter ceci à cela ?".

Et rien que ce processus a été très gratifiant. Je me suis dit : "Je veux faire ça pour le reste de ma vie." Je suis donc retournée à l'école, j'ai terminé mes études et dès que j'ai obtenu mon diplôme, je me suis demandé comment je pourrais faire ça pour toujours.

J'ai essayé de faire de la rétro-ingénierie et il y avait plusieurs possibilités, n'est-ce pas ? Vous pouvez commencer tout de suite, ce qui était la dernière option, ou vous pouvez vous adresser à une société de conseil. À l'époque, je pensais que c'était la chose rationnelle à faire, mais maintenant que j'y réfléchis, ce n'est peut-être pas la meilleure voie. Passer par une société de conseil, puis faire un MBA, puis créer une entreprise, ou travailler dans une autre société de technologie, puis aller étudier aux États-Unis, et faire des choses comme ça.

J'ai donc dessiné un arbre de décision, ordonné un type de chemin, attendu et ce que j'ai trouvé intéressant, c'est que j'ai également intégré le taux d'épuisement et le risque de perdre tout ce que j'avais, en tant qu'élément important. Si vous faites un simple calcul, le risque le plus faible de diriger une entreprise technologique est de commencer tout de suite. Si vous n'êtes pas marié, si vous n'avez pas d'enfants, vous avez un taux de combustion très faible. On peut se contenter de hachis de soja et de hachis cru.

En quelque sorte, commencer tout de suite est la chose la moins risquée que je puisse faire, parce que si je passe par le conseil, le MBA et d'autres choses de ce genre, je serai marié, j'aurai deux enfants, c'est ainsi que mon taux d'épuisement augmentera, il y a une réputation sociale que je dois maintenant maintenir, mes parents seront déçus. Il y a tant de choses auxquelles j'ai dû penser, alors que si je commence tout de suite, je ne perds presque rien - peut-être quelques années. Mais si quelque chose fonctionne, alors vous savez. On apprend à faire du vélo, en quelque sorte.

En bref, je pense que c'est la chose la moins risquée que je puisse faire en ce moment.

Jeroen : Et vous avez calculé tout cela à l'aide de l'arbre de décision, d'une feuille Excel, etc.

John : Oui, c'était en fait un processus de réflexion assez long. Je suis retourné à l'école, j'ai terminé mes études en deux ans et demi et j'ai obtenu mon diplôme. Pendant ces deux ans et demi, j'ai pris beaucoup de notes pour ne pas regretter mes décisions, et l'arbre de décision faisait partie de ce processus. Je pense donc qu'au cours d'une année, j'ai réfléchi à ce que j'allais faire de ma vie, et oui, c'est en quelque sorte le résultat que j'ai obtenu.

Jeroen : Y a-t-il quelqu'un qui vous a particulièrement inspiré dans ce processus ?

John : Quelques-uns, évidemment le fondateur de la société pour laquelle j'ai travaillé brièvement. Mais il y a aussi un milliardaire intrigant assez connu, un magnat du jeu nommé Jay. Et puis Masayoshi San de SoftBank. Je ne pense pas qu'il soit statiquement célèbre, mais j'ai lu une biographie de lui et cela m'a vraiment inspiré. Richard Branson était également très cool. Mais je pense que Masayoshi Son était un peu plus un lion. C'est un personnage que j'ai trouvé très inspirant, mais il est maintenant à une échelle beaucoup plus grande. Alors je me dis : "Oh, comment vais-je pouvoir rattraper ce type ?"

Jeroen : Qu'est-ce qui vous plaît le plus dans le développement d'une startup ? Vous avez mentionné quelques éléments comme la construction de logiciels, la résolution des problèmes des gens, l'obtention de leurs commentaires et l'amélioration du logiciel.

John : Je crois qu'il y a plusieurs choses. Tout d'abord, la possibilité d'évoluer en tant que personne est tellement gratifiante. On rencontre tellement de gens incroyables, on peut travailler avec eux, apprendre d'eux directement. Je pense donc que le simple fait de pouvoir entrer en contact avec un grand nombre de personnes très, très intelligentes, très rapidement, a été très gratifiant. Parfois, les aider à rejoindre notre entreprise a été très amusant. Et très gratifiant. J'en suis très reconnaissant.

Mais je pense que si l'on se réfère à Daniel Pink, le cadre de la motivation intrinsèque, il y a trois choses : l'objectif, l'autonomie et la maîtrise. C'est en fondant et en dirigeant une start-up que ces trois facteurs sont les mieux alignés. Comme l'objectif, bien sûr, vous démarrez cette activité parce qu'elle vous passionne, qu'elle a un sens pour vous. Bien sûr, vous ne voulez pas créer une entreprise parce que vous avez lu quelque chose d'intéressant sur les géants de l'industrie et de la technologie. Ces entreprises ont tendance à échouer lamentablement, pas toujours, mais la plupart du temps. Il est donc très gratifiant de trouver un but, une vocation intérieure.

Ensuite, il y a la maîtrise : vous venez de créer une entreprise, vous devez apprendre beaucoup de choses et vous devez être assez bon dans ce domaine, ce qui vous donne une grande chance de maîtriser le dernier élément : l'autonomie.

Encore une fois, nous dirigeons une petite entreprise. Vous n'avez pas à vous occuper d'un grand nombre de processus, à vous familiariser avec les systèmes de l'entreprise et tout ce qui s'y rapporte. Vous avez beaucoup d'autonomie, surtout au début, lorsque vous pouvez littéralement diriger le navire, parfois trop rapidement. Ces trois dimensions sont donc pleinement vérifiées, et voilà : vous avez cette motivation intrinsèque.

Jeroen : Et en tant que fondateur d'une startup, comment cela a-t-il changé pour vous entre le début du mois de décembre et aujourd'hui ?

John : Wow. J'ai tellement appris, je pense que je change constamment. Je dois changer, tellement de choses. Mais je pense qu'une façon de l'exprimer, c'est que notre directeur financier a dit "Vivez le rêve", et j'ai l'impression de vivre le rêve. Bien sûr, je ne dis pas que chaque jour est une promenade de santé, mais en 2007, au mois de mai, j'étais en Corée, dans un petit studio avec un ami et je développais du code, et nous étions toujours à la recherche d'articles de la Silicon Valley. On pensait à Y Combinator et je me disais : "Oh mon Dieu, c'est trop cool ! Un jour, j'aimerais vraiment y être", mais à l'époque, Y Combinator était une star très, très lointaine, qui levait des fonds auprès d'investisseurs de la Silicon Valley, appelés Sand Hill Road. Même les rencontrer était un rêve pour moi, construire une entreprise technologique qui avait des utilisateurs mondiaux avec de grands logos, qu'il s'agisse de Reddit ou de très grandes entreprises avec beaucoup d'utilisateurs.

Ce sont des choses très rêveuses auxquelles nous avons pensé, en Corée, lorsque nous n'avions pas d'argent. Maintenant que j'y pense, je fais partie de ce processus. Le voyage. Je suis ici, je travaille avec des gens fabuleux, je parle littéralement avec des ambassadeurs de la Silicon Valley tous les jours. Pas tous les jours, mais peut-être une fois par semaine. Et je parle à tous ces clients extraordinaires, et à des dizaines de millions d'utilisateurs chaque mois.

C'est un travail de longue haleine. Il y a tellement de problèmes à résoudre, mais si vous prenez une vue à 10 000 pieds, une vue d'ensemble, vous vous dites : "Wow ! Je suis en train de vivre ce rêve." Ce n'est pas aussi prestigieux que je le pensais, mais je ne m'intéresse pas au prestige, alors ça va.

C'était donc amusant. Beaucoup de choses m'ont inspiré et m'ont changé dans le bon sens, je l'espère.

Jeroen : Que faites-vous personnellement aujourd'hui ? A quoi ressemble votre journée, ou quelles sont les choses qui vous occupent ?

John : Oh wow ! J'envisage donc les affaires sous quatre angles différents. C'est ce que j'appelle le cadre des 2 PM : les personnes, le produit, le marché et l'argent. En tant que PDG, vous devez constamment jongler avec ces quatre éléments. Marché/clients : vous essayez de vendre, mais aussi de parler aux clients, de comprendre le marché, de trouver une vision et les problèmes à résoudre. Ensuite, il faut cristalliser le tout dans un produit, qui est une solution à ce problème ou à cette vision. Pour ce faire, il faut embaucher les bonnes personnes, et pour embaucher ces personnes, il faut avoir le bon modèle d'entreprise ou une collecte de fonds, des choses comme ça.

Une fois que vous avez résolu un certain problème, le problème suivant survient. Cela réduit les coûts et c'est un peu comme un cercle de vie où un problème vient juste après, ou parfois en parallèle avec le premier. Ces derniers temps, j'ai donc essayé de me concentrer davantage sur l'aspect "go-to-market" des choses. Parler à des clients plus importants.

Le recrutement est l'une des activités les plus importantes que puisse faire un dirigeant ou un manager. Je passe donc plus de temps à embaucher, à rencontrer des clients et à discuter avec l'équipe de direction du produit et de l'ingénierie de ce qui constitue en quelque sorte un nouveau départ pour notre produit, et des idées et des éléments de haut niveau que nous voulons inclure dans la feuille de route et qui ne font peut-être pas partie des éléments immédiats que nous publierons la semaine prochaine. Ou quelque chose que nous voulons penser jusqu'en 2019 et quels sont les éléments que nous voulons livrer d'ici là pour ouvrir de nouveaux marchés et positionner notre entreprise un peu différemment.

C'est donc ce genre de choses.

Jeroen : Vous parlez d'ambitions actuelles et de plans futurs, où voyez-vous l'avenir de SendBird à long terme ?

John : Sur notre site web, nous avons une déclaration de mission qui dit : "Nous numérisons les interactions humaines pour les entreprises", parce que quand on parle de "chat", beaucoup de gens pensent qu'il s'agit simplement d'une fonction qui permet d'envoyer un texte à l'écran.

Mais si l'on revient quelques années en arrière et que l'on pense à la première fois que nous avons eu un modem commuté, l'un des premiers cas d'utilisation a été la mise en place de salons de discussion en ligne. Après cela, il y a eu ICQ, IRC, chaque type de technologie en progression, les gens ont demandé de meilleurs outils de communication et une meilleure technologie. Et je pense que le chat est l'une de ces choses qui existent parce que c'est probablement l'un des moyens les plus efficaces de rester en contact et d'interagir avec les gens.

C'est pourquoi nous avons une catégorie d'applications de messagerie. C'est la catégorie d'applications la plus utilisée dans le monde. Nous pensons donc que la numérisation des interactions humaines se poursuivra tant que la population augmentera et que de plus en plus de gens auront accès à l'internet.

Si vous allez plus loin, lorsque vous voulez discuter avec votre moitié, quelqu'un que vous fréquentez ou votre famille, vous vous disputez parfois et vous vous dites : "Attendez, prenons un appel ou un café", et c'est ainsi que vous obtenez le résultat. Cela signifie qu'il manque toujours quelque chose à cette interaction. Qu'il s'agisse d'emojis, de vidéos ou de voix, il doit y avoir une autre couche pour améliorer certaines des choses qui sont, je suppose qu'on pourrait les appeler, des " lacunes " du chat.

Nous réfléchissons donc à différents moyens de rendre cette expérience encore plus riche, de sorte qu'un jour, nous pourrons dire "Oh, discutons simplement", et nous pourrons alors avoir une véritable interaction entre humains. Puis viendra une phase où les choses ne seront possibles que sur des supports numériques, qu'il s'agisse d'envoyer une photo en 3D que vous pourrez regarder en AR ou VR, ou d'autres choses de ce genre. Comment pouvons-nous donc améliorer cette expérience, afin d'aider l'interaction numérique à devenir la norme de communication humaine de facto ?

C'est en quelque sorte notre objectif à long terme. Et pour y parvenir, nous avons beaucoup de choses à apprendre des clients, ce qui fait partie de la feuille de route, et nous avons besoin d'un grand nombre de personnes pour construire cette vision.

Alors oui, c'est un peu notre objectif à long terme. Mais pour ce qui est de la traction actuelle, nous avons connu une croissance qui a triplé chaque année au cours des deux dernières années environ. Nous essayons de voir jusqu'où nous pourrons continuer à croître à ce rythme, et cette partie est également très excitante. En effet, la croissance ne se limite pas aux montants en dollars, mais au nombre de personnes qui discutent sur notre plateforme, au nombre de messages qui sont envoyés par l'intermédiaire de notre plateforme. Des choses comme ça.

C'est passionnant.

Jeroen : Vous voyez donc l'impact de votre plateforme ?

John : Oui. Et surtout lorsque vous rencontrez des clients dans la vie réelle. Vous êtes tellement inspiré que vous vous dites : " Oh, nous pensions que vous n'étiez qu'un million de MAU, avec dix millions de messages ". Maintenant, si vous regardez bien, vous vous dites : " Oh, vous êtes une vraie entreprise, ce sont vos vendeurs, vos clients ou vos prestataires de services " - des choses comme ça. Vous les voyez en action, et nous sommes tellement inspirés parce que vous leur rendez la vie plus facile.

Jeroen : Et est-ce que tout est centré sur le chat, pour améliorer le chat ? Ou pensez-vous que SendBird s'intéressera à d'autres types de communication ? Ou est-ce que tout restera centré sur le chat, même s'il s'agit d'un appel vidéo, cela vient juste du chat ?

Comment cela fonctionne-t-il ?

John : Pour l'instant, nous redoublons d'efforts en matière de chat, car nous voyons encore beaucoup d'opportunités inexploitées et beaucoup de clients qui devraient nous utiliser et qui ne le font pas. Nous voulons vraiment les aider à migrer vers notre plateforme.

Nous pensons qu'il nous reste probablement une ou deux bonnes années pour nous concentrer pleinement sur cela, mais pour en revenir à notre mission, nous pensons qu'il existe d'autres moyens de communiquer en temps réel qui peuvent constituer un excellent facteur d'amélioration de notre expérience de chat. Nous menons donc des recherches dans ces domaines, qu'il s'agisse de la voix ou de la vidéo.

Mais pour l'instant, pour répondre à votre question, il est principalement axé sur le chat.

Jeroen : Un peu plus sur le travail et la vie privée. À quoi ressemble votre journée ? J'imagine que vous travaillez avec des Coréens, alors comment adaptez-vous votre journée en termes d'horaires ?

John : J'espère que quelqu'un a une solution miracle à ce problème, car nous sommes confrontés à une situation de décalage horaire entre les États-Unis et la Corée. C'est une bonne et une mauvaise chose. C'est bien parce que vous avez au moins quelques heures de chevauchement, mais c'est mal parce que vous n'avez pas tout le temps de chevauchement si vous voulez vraiment collaborer avec la Corée de manière plus raisonnable. Vous devez travailler en double équipe, c'est-à-dire que vous arrivez au bureau vers 9 ou 10 heures, vous travaillez jusqu'à 17 ou 18 heures, voire 19 heures, et vous commencez à recevoir des notifications Slack et des courriels quand il est 16 ou 17 heures. Ensuite, si vous voulez vraiment discuter ou communiquer avec le bureau coréen, vous devez travailler jusqu'à 22 heures ou minuit.

Cela en vaut la peine, car vous communiquez davantage. Mais le jeu n'en vaut pas la chandelle si vous commencez à nuire à vos relations avec les gens qui vous entourent. Il faut donc trouver le bon équilibre, la bonne cadence, etc. Jusqu'à présent, nous n'avons pas trouvé de solution miracle, alors nous essayons de travailler dur pour être toujours en phase.

Jeroen : Vos journées de travail durent-elles jusqu'à 22 heures ?

John : J'espère que les gens ne vont pas paniquer, mais en moyenne, je me couche vers 2 heures du matin. Cela fait environ trois ans que je travaille pendant de longues heures. Mais ces derniers temps, j'essaie de m'astreindre à ne travailler que pour moi, ou à me coucher au moins avant minuit. C'est difficile. Ce n'est pas comme s'ils m'envoyaient constamment des messages tard dans la soirée, ils sont également conscients que les États-Unis doivent dormir. Mais parfois, vous les voyez discuter sur Slack, ou vous voyez un e-mail qui arrive et vous vous dites : " Oh, je peux aider Bob avec ça ", ou " Oh oui, j'ai quelques idées à ce sujet ", et vous intervenez, et vous vous dites : " Oh oui, c'est reparti ". Mon cerveau est complètement réveillé, alors prenons un autre appel."

C'est ainsi que cela fonctionne et j'ai eu la chance de ne presque jamais être stressée par mon travail, je l'apprécie vraiment. Cette partie n'est donc pas vraiment difficile pour moi. On ne peut pas s'attendre à ce que tous les membres de l'entreprise travaillent de la même manière, et ce n'est pas ainsi que l'on gère une entreprise. J'ai donc essayé de faire en sorte que les gens aient une vie plus harmonieuse.

Jeroen : Maintenant que j'y pense, n'y a-t-il pas là un choc des cultures ? Car si je ne me trompe pas, en Corée, on travaille assez tard et on fait de longues heures de travail. Aux États-Unis, c'est un peu plus modéré.

John : Wow. D'accord. Encore une fois, vous êtes au fait de la culture coréenne. Ils ne sont pas à l'extrême - je ne veux pas faire de stéréotypes, mais quand vous lisez des articles en ligne de Michael Morris ou des choses comme ça, les gens disent : "Hé, la Chine travaille de 9 à 9-6." Eh bien, la Corée, ce n'est pas du 9 à 9-6. En Corée, ce n'est pas du 9-9-6, on est plus proche du 9-8-5, ou du 9-9-5, parfois du 9-10-5. Un peu mieux.

Mais oui, c'est votre point de vue, nous travaillons en général plus longtemps. Mais je pense qu'il s'agit d'une culture différente. Ici, les gens ne rentrent pas nécessairement chez eux, ils se déconnectent et ne travaillent pas. Ils dînent avec leur famille, puis se reconnectent et travaillent si nécessaire. Je pense donc que c'est plus souple et plus fluide, et que la culture est différente.

La Corée et le Japon, voire l'Allemagne, sont également très sensibles à l'heure, même dans le cadre d'un travail d'équipe - pas nécessairement des réunions, mais des réunions avec des clients, par exemple. Arriver à l'heure au bureau, par exemple, est plus apprécié dans ces cultures. Alors qu'ici, dans la Silicon Valley, où l'accent est moins mis sur la fabrication ou d'autres choses de ce genre, la rigueur en matière de temps est un peu différente. Bien sûr, lors des réunions avec les clients, nous sommes tous très ponctuels.

Ces éléments créent donc un décalage culturel, mais en fin de compte, je crois avoir lu quelque part ce que HSBC a dit : "La banque locale du monde, vous devez penser globalement, mais agir localement". Nous essayons également d'adopter des politiques et des systèmes qui tiennent compte de la culture locale et d'évoluer dans cette direction. Nous travaillons donc sur ce genre de choses.

C'était une très longue réponse.

Jeroen : Y a-t-il quelque chose que vous faites en plus de travailler régulièrement ?

John : Deux ou trois choses, je crois. J'aime lire des livres, mais je pense que c'est presque un cliché. J'aime beaucoup les voitures parce que je ne pense pas avoir atteint ma maturité intérieure. J'aime les voitures, les gros bruits et les choses de ce genre. J'aime conduire sur les routes de montagne, et ce genre de choses quand je me sens un peu comme "Oh, c'est beaucoup de stress", et que je vais faire un petit tour à la montagne et que je reviens et que je me dis "Ok, c'est génial". C'est ce que je fais.

Jeroen : Quel type de voiture conduisez-vous à la montagne ?

John : Après avoir vendu ma première entreprise, je suis passé par un grand nombre de voitures différentes. C'est une très mauvaise façon d'investir. Il ne faut jamais acheter beaucoup d'actifs très dépréciables - ce ne sont même pas des actifs, ce sont des choses. Mais oui, je préfère les petites voitures qui font du bruit.

Ce n'est pas bon pour l'environnement et je sais que je dois bientôt passer à l'électrique. Mais je sais que cela va arriver, c'est un peu la vieille école.

Jeroen : Quelle est votre voiture préférée en ce moment ?

John : Oh là là ! Il y en a quelques-unes. Mais j'aime l'ingénierie allemande dans son ensemble. La précision, la perfection et l'obsession de la qualité. J'aime donc les marques comme Mercedes ou Porsche. La série M2 de BMW est également très agréable. Évidemment, comme je suis frugal, si vous voulez monter en gamme, les Ferrari sont évidemment très belles. Mais si je devais choisir mon poison, Porsche serait mon préféré.

Jeroen : Quelle est cette Porsche ?

John : 911, GT3 ou GTS. Je conduis une GTS, c'est un bon choix. Mais elle n'a pas de banquette arrière, donc elle n'est pas vraiment adaptée à une famille. On peut se demander si la GTS est vraiment adaptée à une famille. Mais je pense que la GTS est une voiture familiale, donc...

Jeroen : Vous avez également mentionné brièvement que vous aimiez lire des livres, quel est le dernier bon livre que vous avez lu ? Et pourquoi l'avez-vous choisi ?

John : Oh, wow, d'accord. Récemment, j'ai lu le dernier livre de Stephen Hawking, je crois qu'il s'agit de " Brief Answers on Big Questions " (Brèves réponses aux grandes questions). Cela m'a permis de me rafraîchir la mémoire sur les trous noirs, sur les dernières découvertes en matière de mécanique quantique, sur la façon d'envisager la vie, et d'autres choses encore. Cela a été fructueux.

J'aime aussi le "High Growth Handbook" de Gil, qui m'a beaucoup plu, j'en suis à peu près à la moitié. J'essaie de lire trois livres en parallèle. Juste pour ne pas m'ennuyer à mourir.

Je lis simplement beaucoup de livres scientifiques, qu'il s'agisse de neurosciences, d'évolution, de sciences cognitives, de psychologie ou de sciences de la complexité. Ces domaines ont tendance à m'intéresser. Puis l'économie comportementale. J'essaie simplement de trouver des modèles et des règles dans la vie dont je peux tirer des enseignements, que je peux appliquer aux affaires, aux relations humaines ou à d'autres choses de ce genre.

Jeroen : J'aime beaucoup la réflexion sur le premier principe, le fait de le trouver dans les livres et de l'appliquer.

John : Oui. C'est intéressant parce que je n'avais jamais vraiment entendu parler de la réflexion sur le premier principe jusqu'à récemment. Mais je suppose que chaque fois que l'envie vous en prend, vous avez tendance à le faire parce que vous ne voulez pas créer de code par rapport à des choses trop complexes, qui résolvent le problème d'une manière très efficace. Il faut donc toujours le rendre plus simple et plus élégant.

Cela vous fait réfléchir, je suppose que c'est ce qu'on appelle le premier principe de réflexion.

Jeroen : Y a-t-il une chose que vous auriez aimé savoir lorsque vous avez commencé ?

John : Oh là là ! Tout ce que je sais aujourd'hui.

Jeroen : Oui, évidemment.

John : Des choses comme la gestion des personnes sont quelque chose qu'il faut apprendre. Je veux dire que certaines personnes sont plus douées avec les autres, et ce, même lorsqu'elles sont jeunes. Mais j'étais un enfant assez asocial, qui ne jouait qu'à des tas de jeux. J'étais un joueur professionnel en Corée quand j'étais jeune. J'étais un gars très geek. Je n'étais pas du tout doué pour les relations humaines. Je ne comprenais absolument pas comment les gens pensaient, fonctionnaient ou étaient motivés. J'ai donc appris à mes dépens, au cours des dix dernières années, à travailler avec les gens. Ce fut un parcours intéressant. Si j'avais su cela plus tôt, cela aurait facilité la vie de tout le monde.

Et des choses comme la gestion des attentes - comment communiquer non seulement avec les personnes qui travaillent avec vous, mais aussi avec vos investisseurs, les membres de votre famille. Comment définir les bonnes attentes et comment fournir le bon retour d'information. Ce sont des choses que j'ai dû apprendre en faisant une tonne d'erreurs.

J'aurais donc vraiment aimé connaître ces choses plus tôt. Mais il y a d'autres choses que l'on peut apprendre en cours de route.

Jeroen : Dernière question. Quel est le meilleur conseil que vous ayez reçu ?

John : Le meilleur conseil. Oh, wow ! D'accord. Il y a deux mantras qui me guident : il n'y a pas de bonnes ou de mauvaises décisions. Vous devez prendre les bonnes décisions, bien sûr en vous basant sur le fait que vous devez être moralement et légalement correct, mais d'un point de vue commercial, vous voulez prendre la décision avec 30% d'informations, pas quand vous avez 70% d'informations.

Une décision rapide vaut toujours mieux qu'une décision lente et juste, alors essayez de vous décider plus rapidement. C'est un excellent conseil.

L'autre chose, c'est que cela aussi passera. Comme je l'ai constaté en tant que fondateur d'une start-up, vous passez par des montagnes russes émotionnelles. J'en ai connu une sévère dans ma première entreprise. Et lorsque vous levez votre premier million de dollars, vous vous dites : "Oui ! Je suis le roi du monde. Je peux partir à la conquête du monde maintenant !" Et vous réalisez rapidement qu'un million de dollars est de l'argent que vous pouvez probablement dépenser très rapidement, juste en embauchant quelques personnes.

Cela aussi passera, c'est-à-dire que lorsque vous vivez de grands moments, veillez à planifier l'avenir, ne vous emballez pas. Mais aussi quand il y a des tunnels vraiment sombres, quand vous traversez des tunnels sombres, vous vous dites : "D'accord", mais tant que vous y arrivez, il y a presque toujours une issue. Il y a presque toujours une issue. Alors persévérez, n'abandonnez pas.

Ce genre de choses a été un très bon conseil. Mais dans l'ensemble, le cadre que j'utilise s'appelle "MicroMentor", c'est-à-dire que tout le monde autour de vous a au moins un superpouvoir dont vous voulez vous inspirer. Concentrez-vous donc sur ce point et n'essayez pas de voir la personne dans son ensemble, car personne n'est parfait. Mais si vous vous concentrez sur une seule dimension de cette personne, c'est qu'elle possède ce superpouvoir, et vous pouvez constamment essayer de créer une collection de superpouvoirs autour de vous, pour en tirer des enseignements. Littéralement, 30 personnes autour de vous peuvent être comme 30 micro mentors.

En ce sens, je reçois des conseils littéralement tous les jours.

Jeroen : C'est un excellent conseil. Merci encore, John, d'avoir participé à l'émission Founder Coffee.

John : Oui, c'était amusant. Merci pour ces questions intéressantes.

Jeroen : Merci.