John Kim von SendBird

Jeroen: Hallo, John. Es ist toll, dich bei Founder Coffee zu haben.

John: Hey, Mann. Wie läuft's denn so?

Jeroen: Die Dinge laufen gut, danke.

Jeroen: Sie sind der Gründer von SendBird. Für diejenigen, die noch nicht wissen, was SendBird macht?

John: SendBird ist eine Chat-API. Wir ermöglichen im Grunde User-to-User-Messaging in mobilen Anwendungen und Websites. Man kann es sich als Anwendungsfall auf Marktplätzen vorstellen, wo viele Verkäufer mit Käufern sprechen. Oder Verbraucherprodukte wie Online-Communities wie Reddit, Spiele oder Dating sowie Live-Videostreaming, wo man auch mit anderen Zuschauern chatten kann.

Jeroen: Unternehmen wie Reddit nutzen also Ihre Software, um einen Chat aufzubauen, damit sie das nicht selbst tun müssen. Richtig?

John: Ganz genau. Reddit ist also einer unserer fantastischsten Kunden. Offensichtlich sind sie eine der drittgrößten Websites in den USA, und sie haben uns für ihr User-to-User Direct Messaging sowie den Subreddit-Chat genutzt.

Jeroen: Cool. Wie sind Sie auf die Idee gekommen, ein Chat-Backend-Unternehmen zu gründen? Wie ist das eigentlich passiert? War es so: "Ein Chat-Backend-Unternehmen, das wäre eine nette Firma, die man aufbauen könnte."

John: Ja. Nun, nichts ist so einfach. Als wir 2013 unsere Reise begannen, waren wir zunächst ein B2C-Unternehmen, das versuchte, eine Community für Mütter aufzubauen, in der man andere Mütter in der Umgebung mit Kindern im gleichen Alter finden kann. Im Grunde genommen, um Spielverabredungen zu planen, gebrauchte Babyprodukte zu kaufen und zu verkaufen, und so weiter.

Als wir versuchten, diese Community für Mütter zu gründen, kam genau in diesem Jahr ein Bericht von Mary Meeker heraus: "Hey, like messaging is overtaking the world".

: Ich glaube, es war etwa 2014 - 2015, als WhatsApp, Telegram und diese Art von Apps zu den meistgenutzten Apps der Welt wurden. Also hat jeder in der Branche versucht zu sehen, welche Art von Chat-Erlebnis sie in ihre eigene Anwendung einbauen können.

Wir wollten auch einen Chat hinzufügen, und wir haben uns umgesehen und verschiedene Open-Source-Lösungen ausprobiert, die aber nicht so funktionierten, wie wir es wollten. Auch das hatte nicht ganz die Flexibilität und den Funktionsumfang, den wir wollten. Also haben wir das alles verworfen und alles von Grund auf selbst entwickelt.

Nun, die Wahrheit ist, dass uns das Geld ausging. Wir hatten ein paar hunderttausend Nutzer, aber es war nicht das nächste Facebook. Es war also schwer vorstellbar, dass wir mit so viel Zugkraft in eine richtige Serie A kommen würden.

Nebenbei hatten wir eine Menge Freunde in der Branche, die versuchten, selbst einen Chat aufzubauen. Wir waren eine der ersten, die einen Chat in unserer Freundesgruppe aufbauten. Sie wissen schon, eine Gruppe von Unternehmern. Sie fingen an, Fragen zu stellen wie: "Können wir eure Technologie nutzen?" Wir sagten: "Natürlich nicht. Das ist unser Zeug." Und sie sagten: "Wir werden euch bezahlen."

Und da wir keine Einnahmen hatten und uns das Geld ausging, hielten wir das für eine ziemlich gute Idee. Sehr verlockend. Also machten wir einen Hackathon über ein paar Tage, zogen es zu NCK raus und begannen, nebenbei zu verkaufen. Wir begannen mit einer schrecklichen Preisgestaltung, wir fragten einfach: "Hey, wie viel könnt ihr mir zahlen, etwa 50 Dollar?", und sie sagten: "Klar."

Unser erster Kunde war also ein Kunde mit $49 oder $50 pro Monat. Beim nächsten Kunden mussten wir fragen: "150 Dollar?", und sie sagten: "Klar." So hatten wir innerhalb von ein paar Monaten etwa zwei Dutzend Kunden in den ersten privaten Tests. Und dann haben wir uns Ende 2015 mit dieser Idee bei YC beworben.

Die ersten zweieinhalb Jahre hatten wir mit dieser B2C-Anwendung zu kämpfen, und dann wurde diese kleine Wochenend-Hackathon-Sache zur Kernidee unseres Unternehmens. Also haben wir im Dezember 2016 komplett umgestellt. Anfang 2016 starteten wir in YC, und von da an sind wir ziemlich gut gewachsen.

Jeroen: Wie muss ich mir das Unternehmen an dem Punkt vorstellen, an dem ihr beschlossen habt, von der Community für Mütter zum Messaging-Unternehmen zu wechseln? Wie groß wart ihr, hattet ihr eine Startfinanzierung?

John: Ja, wir hatten eine kleine Anschubfinanzierung. Wir hatten vier Mitbegründer und etwa 10-11 Leute insgesamt. Ich habe gesagt, dass es über Nacht passiert ist, aber in Wirklichkeit war es ein 6-monatiger vorsichtiger Übergang, denn offensichtlich haben die Investoren in diese Community-App für Mütter investiert.

Die Leute, die dem Unternehmen beitraten, waren offensichtlich noch dabei, Produkte für diese Mutter-Community-App zu entwerfen und zu entwickeln, und wenn man darüber nachdenkt, sind Leute, die sich für B2C begeistern, nicht immer auch leidenschaftlich für B2B. Wir mussten also herausfinden, wie wir uns abstimmen, wie wir die Erwartungen managen, wie der Zeitplan aussieht und wie wir sicherstellen, dass das Ganze auch wirklich funktioniert.

Wir hatten also intern einige Annahmen: "Hey, wenn wir X Dollar Umsatz oder X Kunden haben, haben wir vielleicht etwas, das funktioniert." Wir hatten also diese groben internen Ziele, und wir begannen, Leute zu befragen. Wir führten zwei Unternehmen parallel, unter derselben Firma.

Wir hatten Mütter, und wir fuhren fort, neue Funktionen einzuführen, aber etwas langsamer, weil wir jetzt nur noch wenige Ressourcen in diese Sache steckten. In dieser Zeit begannen wir auch damit, unsere Investoren warm zu machen. Wir hatten eine Art informelles Vorstandstreffen, bei dem wir vierteljährlich oder zweimonatlich mit unseren Investoren sprachen.

Und dann haben wir ihnen gesagt: "Hey, hier ist ein Nebenprodukt, über das wir nachdenken, es ist noch nichts Ernstes, aber wenn wir denken, dass es Potenzial hat, lassen wir es euch wissen", und wir haben sie über unsere Fortschritte auf dem Laufenden gehalten.

Sobald wir dann bestimmte Meilensteine und eine gewisse Zugkraft erreicht hatten, sagten wir ihnen: "Wisst ihr was? Das könnte etwas Echtes sein, und wir werden anfangen, Gebühren zu erheben, und sobald wir genug Kunden haben, lassen wir es euch wissen."

Also haben wir sie im Laufe von sechs Monaten immer wieder aufgewärmt. Und als wir schließlich mit dieser Idee zu YC kamen, mit zehntausenden von Dollar an Einnahmen, war das ein ziemlich gutes Signal für uns. Es war ein Kurs mit sechs krassen Fehlentscheidungen.

Jeroen: Ja, ich kann mir vorstellen, dass du zwischen zwei sehr unterschiedlichen Unternehmen feststeckst. Hat irgendjemand aus dem Team wegen eurer Umstrukturierungen das Unternehmen verlassen? Sind alle Gründer geblieben?

John: Ja, alle Mitbegründer sind noch im Unternehmen. Zum Glück waren sie sehr flexibel, was die Anpassung anbelangt. Einige der Mitarbeiter waren sehr auf B2C-Anwendungen im Zusammenhang mit Diagrammen und Ressourcen und ähnlichen Dingen spezialisiert. Sie haben schließlich andere Arbeitsmöglichkeiten gefunden.

Wir haben das sehr vorsichtig kommuniziert, denn schließlich wissen wir und sie akzeptieren auch, dass sie in einem B2B-Unternehmen nicht glücklich sein werden. Von eine APIs versus Community für Mütter, wird es eine Menge hübscher Grafiken und Emojis geben. Wir haben also diesen Übergang vollzogen. Ich glaube, ein oder zwei Leute haben das Unternehmen früh verlassen, und vielleicht ein oder zwei später. Danach sind die Mitbegründer und die ersten Ingenieure im Unternehmen geblieben.

Jeroen: Das ist sehr interessant. Ist das Ihr erster Gedanke an die Müttergemeinschaft?

John: Nein, dies ist also mein zweites Start-up. Mein erstes Unternehmen, eine Firma für soziale Spiele, habe ich Ende 2007 gegründet; wenn man sich das Jahr 2008 ansieht. Das war eine ziemlich interessante Zeit, mit den Subprime-Hypotheken und so weiter, der gesamte Markt stürzte also ab. Es gab keine Finanzierung.

Wie auch immer, wir hatten also wieder einen dunklen Tunnel ohne Finanzierung und versuchten, gerade so am Leben zu bleiben. Aber wir führten das Unternehmen viereinhalb Jahre lang, wuchsen auf etwa 30 Mitarbeiter an und wurden von Gree übernommen, einem börsennotierten Unternehmen in Japan.

Es war also eine interessante Sache: Wenn man nicht aufgibt, passieren gute Dinge. Wir waren also einer von denen, die auf Facebook standen, zusammen mit Zynga und so weiter.

Jeroen: Und von wo aus wurde dieses Unternehmen gegründet, das Unternehmen für soziale Spiele?

John: Ja, es war ein Unternehmen für soziale Spiele, das wir von Südkorea aus betrieben. Wir hatten es viereinhalb Jahre lang und haben es dann verkauft. Drei der vier Mitgründer haben mit mir bei meinem vorherigen Start-up zusammengearbeitet, also arbeiten wir jetzt seit, ich weiß nicht, dem neunten Jahr zusammen. Das ist eine ziemlich lange Zeit.

Jeroen: Sie haben also in Südkorea angefangen? Aber jetzt sind Sie in San Francisco ansässig, richtig?

John: Ja, ein bisschen südlich von San Francisco, in einem Ort namens San Mateo. Dort ist das Wetter etwas angenehmer. Also ja, es funktioniert tatsächlich. Es funktioniert für uns!

Jeroen: Die Temperatur ist ein bisschen niedriger als in Südkorea?

John: In Südkorea ist es zu dieser Zeit ziemlich kühl.

Jeroen: Während des Winters?

John: Ja, im Winter ist es sehr kühl. Im Sommer ist es dann sehr heiß und feucht, so dass die Volatilität ziemlich hoch ist. In Kalifornien ist es immer sonnig. So ist das in Kalifornien.

Jeroen: Ist das gesamte Gründungsteam dann auch koreanisch oder nicht? Und sind sie in San Francisco oder in Seoul?

John: Da wir zuerst in Korea angefangen haben, waren unsere Mitbegründer alle Koreaner. Aber jetzt sind zwei von uns hier und zwei von uns sind wieder in Korea. Wir haben also ein gutes Gleichgewicht der Kulturen und Leute, die die Geschichte und den Hintergrund des Unternehmens verstehen und gleichmäßig über die Region verteilt sind.

Und dann haben wir im Laufe unseres Unternehmens ein höheres Managementteam aufgebaut. Wir haben also einen CFO und einen Vertriebsleiter, die seit fast zwei Quartalen zu unserem Unternehmen gehören und hier sind. Wir haben also versucht, die Vielfalt zu erhöhen.

Es ist seltsam, denn wir haben in Korea angefangen und nehmen jetzt amerikanische Mitarbeiter in unser Managementteam auf, um die Vielfalt zu erhöhen. Aber ja, so hat sich unser Team weiterentwickelt.

Jeroen: Als Sie mit Ihrem ersten Start-up in Korea anfingen, war das etwas Normales? Denn wenn ich mich nicht irre, steckt die koreanische Regierung derzeit viel Geld in Start-ups, und sie haben diese große Preisverleihung und einen großen Fonds usw.

Aber war das 2008 auch so?

John: Das ist sehr aufschlussreich, dass Sie über die Geschehnisse in Korea auf dem Laufenden sind!

Wenn man sich die koreanischen Medien in den Jahren 2007-8, vielleicht sogar um 2009 herum, ansieht, hat kein einziges großes Medium jemals das Wort "Startup" verwendet. So roh war das damals. Damals nannte man es Venture-Unternehmen. Es gab nicht viele Ressourcen, nicht viele Leute, die man fragen konnte. Natürlich gab es Unternehmen, die schon lange vorher gegründet wurden, sei es dot.com oder früher, aber viele von ihnen waren Produktionsunternehmen mit Hardware. Denn die verarbeitende Industrie ist einer der größten Wirtschaftszweige in Korea.

Es gab also nicht viele Start-ups, um ehrlich zu sein, und wenn man diese Art von Treffen hat, wo erfolgreiche Leute auftauchen, trifft man etwa 20-30 Unternehmen. Und wenn man zum nächsten Treffen geht, kommen die gleichen Unternehmen. Wenn man also etwa drei Iterationen durchläuft, kennt man buchstäblich jeden in der Branche. So klein war die Gemeinschaft. Wenn man hingegen eine kleine Risikokapitalgesellschaft ist, kann man vielleicht eine Million Dollar als Serie A aufbringen, und das würde drei bis sechs Monate dauern, und es gibt sicher nicht viele Engelsinvestitionen, es sei denn, man kennt Leute, die einigermaßen reich sind.

Es gab nicht viele Ressourcen, aber in den Jahren 2009-10 und 2011 wurde es viel besser. Man konnte sehen, wie sich die Nachricht verbreitete und wie sich Angel-Investoren zusammenfanden. Als wir dann ausstiegen, hatte sich das Umfeld, glaube ich, ziemlich verändert.

Wir waren eines der allerersten Unternehmen, das von einem japanischen Softwareunternehmen in Korea übernommen wurde. Und davor gab es, glaube ich, ein weiteres Unternehmen, das von einem ausländischen Softwareunternehmen übernommen wurde, und zwar von Google. Selbst bei der M&A-Übernahme gab es niemanden, den man fragen konnte.

Was wird passieren, wie bereitet man sich vor, wie verhandelt man? Für all diese Dinge waren Ressourcen nur schwer zu bekommen.

Jeroen: Wie sind Sie zu dieser Sache gekommen? Wie kamen Sie auf den Gedanken: "Niemand macht das hier in Korea, aber ich werde ein Unternehmen gründen und es wird gut enden"?

John: Das wäre eine gute Definition für einen Verrückten. Ich bin also eher vom Prinzip her an die Sache herangegangen, wie man es vielleicht nennen könnte. Aber ich habe versucht, mir zu überlegen, was ich mit meinem Leben anfangen will. Über diese Frage habe ich drei Jahre lang nachgedacht, bevor ich mein Studium abgeschlossen habe.

Ich habe bei einem Unternehmen namens NCSoft gearbeitet. Ich hatte das große Glück, dort eine so wunderbare Erfahrung zu machen, denn ich war Teil eines Geschäftsteams. Aber davor war ich Software-Ingenieur. Ich wusste also, wie man Dinge herstellt und so weiter.

Als ich in der Wirtschaft arbeitete, sah ich so viele Dinge, die sehr ineffizient waren. Die Leute kopierten/kopierten Dinge in Word-Dokumente und kopierten/kopierten sie dann erneut in Excel-Tabellen. Jemand musste mit Hilfe von Makros lernen, Statistiken zu erstellen und an einem einzigen Datensatz mitzuarbeiten, jemand musste sich freiwillig melden und jede einzelne Excel-Tabelle herunterladen, die er über einen Zeitraum von 30 Tagen erstellt hatte, und zwar von hundert Personen, und dann jede einzelne davon öffnen, kopieren/einfügen und so weiter.

Es war also sehr ineffizient. Aber wenn man zumindest ein Minimum an technischem Hintergrundwissen hat, kann man sofort ein Online-Forum oder ein Online-Software-Tool erstellen, in das die Leute einfach die Zahlen eingeben können, und die Statistiken laufen immer in Echtzeit, richtig? Das ist keine Raketenwissenschaft!

Als ich auf der geschäftlichen Seite arbeitete, sah ich die Ineffizienzen, die es dort gab, also baute ich ein internes Tool, fast wie ein Nebenprojekt innerhalb des Unternehmens. Das wurde dann das offizielle Tool des Unternehmens. Es war eine wirklich interessante Erfahrung zu sehen, wie eine kleine Technologie so viel Nutzen für die Menschen im Alltag bringen kann.

Das hat mich ziemlich inspiriert, und ich dachte: "Wow! Das will ich für den Rest meines Lebens machen." Ich möchte einfach nur anerkennen, was das Leben der Menschen einfacher macht, und Feedback dazu bekommen, denn das Feedback ist meiner Meinung nach das Wichtigste - wenn die Leute sagen: "John, das ist großartig", oder "Das ist so einfach zu bedienen, kannst du das verbessern?", oder "Können wir das hinzufügen?"

Und allein dieser Prozess war so lohnend. Also dachte ich mir: "Ich will das für den Rest meines Lebens machen." Also ging ich wieder zur Schule, beendete mein Studium und überlegte, sobald ich meinen Abschluss hatte, wie ich das für immer machen könnte.

Ich habe versucht, es rückgängig zu machen, und dann gab es mehrere Möglichkeiten, richtig? Man kann sofort damit anfangen, was die letzte Option war, oder man kann zu einem Beratungsunternehmen gehen. Damals dachte ich, das sei der vernünftigste Weg, aber wenn ich jetzt darüber nachdenke, ist es vielleicht nicht der beste Weg. Erst in die Beratung gehen und dann einen MBA machen, dann ein Unternehmen gründen, oder in einem anderen Tech-Unternehmen arbeiten und dann in den USA studieren und solche Sachen machen.

Also zeichnete ich einen Entscheidungsbaum, ordnete eine Art von Pfad an, wartete ab, und was ich interessant fand, war, dass ich auch die Verbrennungsrate und das Risiko, alles zu verlieren, was ich hatte, als wichtigen Input einbrachte. Wenn man eine einfache Rechnung aufstellt, ist das Risiko, ein Technologieunternehmen zu führen, am geringsten, wenn man sofort anfängt. Wenn man nicht verheiratet ist und keine Kinder hat, hat man ein sehr geringes Risiko. Man kann einfach mit Sojahackfleisch und rohem Hackfleisch weitermachen.

Wenn ich jetzt anfange, ist das das geringste Risiko, das ich eingehen kann, denn wenn ich die ganze Beratung und den MBA und so weiter mache, bin ich verheiratet, habe zwei Kinder, meine Burn-Rate würde steigen, ich muss mich um meinen sozialen Ruf kümmern, meine Eltern wären enttäuscht. Es gibt so viele Dinge, an die ich denken muss, während ich, wenn ich jetzt anfange, fast nichts verliere - vielleicht ein paar Jahre. Aber wenn etwas funktioniert, dann weiß man es. Man lernt, wie man Fahrrad fährt, sozusagen.

Langer Rede kurzer Sinn: Ich denke, es ist das geringste Risiko, das ich im Moment eingehen kann.

Jeroen: Und Sie haben das alles mit Hilfe des Entscheidungsbaums und einer Excel-Tabelle usw. berechnet, richtig?

John: Ja, das war eigentlich ein ziemlich langer Denkprozess. Ich kam zurück in die Schule, beendete mein Studium im Laufe von zweieinhalb Jahren und machte meinen Abschluss. Während dieser zweieinhalb Jahre habe ich mir viele Notizen gemacht, damit ich meine Entscheidungen nicht bereue, und ein Teil dieses Prozesses war dieser Entscheidungsbaum. Ich denke also, dass ich ein Jahr lang darüber nachgedacht habe, was ich mit meinem Leben anfangen soll, und ja, das war sozusagen das Ergebnis.

Jeroen: Gibt es jemanden, der Sie bei diesem Prozess besonders inspiriert hat?

John: Ein paar, natürlich der Gründer des Unternehmens, für das ich kurz gearbeitet habe. Aber es gibt auch einen ziemlich bekannten, intriganten Milliardär, einen Spielemogul namens Jay. Und dann Masayoshi San von SoftBank. Ich glaube nicht, dass er statisch gesehen berühmt war, aber ich habe eine Biografie über ihn gelesen, und die war wirklich inspirierend. Richard Branson war auch ziemlich cool. Aber ich glaube, Masayoshi Son war ein bisschen mehr ein Löwe. Eine Figur, die ich wirklich sehr inspirierend fand, aber jetzt ist er in einem viel größeren Maßstab tätig. Deshalb denke ich: "Oh, wie soll ich diesen Kerl jemals einholen?"

Jeroen: Was gefällt Ihnen am meisten am Aufbau eines Startups? Sie haben einige Dinge erwähnt, wie das Erstellen von Software, das Lösen von Problemen, das Einholen von Feedback und die Verbesserung der Software.

John: Ich denke, es sind mehrere Dinge. Zum einen ist die Möglichkeit, sich als Person weiterzuentwickeln, einfach so lohnend. Man lernt so viele unglaubliche Menschen kennen, kann mit ihnen zusammenarbeiten und direkt von ihnen lernen. Ich schätze, dass es eine sehr lohnende Sache ist, sehr schnell mit vielen sehr, sehr klugen Leuten in Kontakt zu kommen. Manchmal hat es auch sehr viel Spaß gemacht, ihnen zu helfen, in unser Unternehmen einzusteigen. Und sehr lohnend. Dafür bin ich sehr dankbar.

Aber ich denke, wenn man über den intrinsischen Motivationsrahmen von Daniel Pink nachdenkt, gibt es drei Dinge: Zweck, Autonomie und Beherrschung. Die Gründung und Leitung eines Start-ups hat buchstäblich die höchste Übereinstimmung in all diesen drei Faktoren. Zum Beispiel der Zweck: Sie gründen das Unternehmen, weil Sie mit Leidenschaft dabei sind, weil Sie eine Bedeutung dafür haben. Natürlich wollen Sie kein Unternehmen gründen, weil Sie etwas Cooles über diese Industrie- und Tech-Giganten gelesen haben. Diese Unternehmen neigen dazu, kläglich zu scheitern, nicht immer, aber meistens. Es ist also sehr lohnend, einen Sinn, eine innere Berufung, zu finden.

Zweitens die Beherrschung, denn man hat gerade erst ein Unternehmen gegründet, muss so viele Dinge lernen und einigermaßen gut darin sein, was wiederum eine große Chance für die Beherrschung des letzten Teils eröffnet: die Autonomie.

Noch einmal: Wir führen ein kleines Unternehmen. Man muss sich nicht mit vielen Prozessen befassen, sich mit den Systemen des Unternehmens vertraut machen und was auch immer das sein mag. Man hat sehr viel Autonomie, vor allem in der Anfangsphase, wenn man das Schiff buchstäblich steuern kann, manchmal zu schnell. All diese drei Dimensionen sind also erfüllt, und schon hat man eine intrinsische Motivation.

Jeroen: Und wie hat sich das Leben eines Startup-Gründers für Sie von Anfang Dezember bis heute verändert?

John: Wow. Ich habe so viel gelernt, ich glaube, ich verändere mich ständig. Ich muss mich verändern, so viel. Aber ich denke, man kann es auch so ausdrücken: Unser CFO sagte einen Ausdruck wie "Lebe den Traum", und ich habe das Gefühl, dass ich den Traum lebe. Natürlich sage ich nicht, dass jeder Tag ein Spaziergang ist, aber damals im Mai 2007 war ich in Korea, in diesem kleinen Studio mit einem Freund, und wir haben einfach Code entwickelt, und wir haben immer nach Artikeln aus dem Silicon Valley gesucht. Man denkt an Y Combinator und ich denke: "Oh mein Gott, das ist so cool! Eines Tages möchte ich wirklich dabei sein", aber dann war Y Combinator dieser Star, der weit, weit weg war und Geld von sogenannten Sand Hill Road-Investoren aus dem Silicon Valley sammelte. Selbst sie zu treffen war ein Traum für mich, ein Technologieunternehmen aufzubauen, das weltweit Nutzer mit großartigen Logos hat, sei es Reddit oder einfach nur wirklich große Unternehmen mit vielen Nutzern.

Das sind alles sehr verträumte Dinge, über die wir damals in Korea nachgedacht haben, als wir kein Geld hatten. Jetzt, wo ich darüber nachdenke, bin ich tatsächlich Teil dieses Prozesses geworden. Die Reise. Ich bin hier, arbeite mit fabelhaften Leuten und spreche buchstäblich jeden Tag mit Botschaftern des Silicon Valley. Nicht jeden Tag, aber vielleicht einmal pro Woche. Und ich spreche mit all diesen fantastischen Kunden und monatlich mit zig Millionen von Nutzern.

Es ist ein hartes Stück Arbeit. Es gibt so viele Probleme zu lösen, aber wenn man es aus der Vogelperspektive betrachtet, denkt man: "Wow! Ich lebe sozusagen diesen Traum." Es ist nicht so glamourös, wie ich dachte, aber ich mache mir nichts aus Glamour, also ist es okay.

Es hat also Spaß gemacht. Vieles davon hat mich inspiriert und mich auf hoffentlich gute Weise verändert, denke ich.

Jeroen: Was machen Sie jetzt persönlich? Wie sieht Ihr Tag aus, oder was sind die Dinge, die Sie beschäftigen?

John: Oh, wow! Ich betrachte das Geschäft also in vier verschiedenen Dimensionen. Ich nenne es den 2 PM-Rahmen: Menschen, Produkt, Markt und Geld. Als CEO jongliert man ständig mit diesen vier Dingen. Markt/Kunden: Man versucht zu verkaufen, aber auch mit den Kunden zu sprechen, den Markt zu verstehen, eine Vision zu finden und die zu lösenden Probleme zu finden. Und dann kristallisiert man das in ein Produkt um, das eine Lösung für dieses Problem oder diese Vision darstellt. Um das zu tun, muss man die richtigen Leute einstellen, und um diese Leute einzustellen, braucht man das richtige Geschäftsmodell oder eine Spendenaktion und solche Dinge.

Sobald man ein bestimmtes Problem gelöst hat, kommt das nächste Problem hinzu. Das senkt die Kosten und ist wie ein Kreislauf des Lebens, bei dem ein Problem direkt nach dem anderen oder manchmal parallel zum ersten auftritt. In letzter Zeit versuche ich also, mich mehr auf die Markteinführung zu konzentrieren. Ich spreche mit größeren Kunden.

Die Einstellung von Mitarbeitern ist eine der wertvollsten Tätigkeiten, die eine Führungskraft oder ein Manager ausführen kann. Ich verbringe also mehr Zeit damit, neue Mitarbeiter einzustellen, Kunden zu treffen und einfach mit unserem Produkt-/Entwicklungsteam darüber zu sprechen, was so etwas wie ein weiterer Start für unser Produkt ist und was einige der übergeordneten Produktideen und Punkte sind, die wir in die Roadmap aufnehmen wollen, die vielleicht nicht zu den unmittelbaren Punkten gehören, die wir nächste Woche herausgeben werden. Oder etwas, das wir bis 2019 durchdenken wollen, und was sind einige der Dinge, die wir bis dahin liefern wollen, um neue Märkte zu erschließen und unser Unternehmen etwas anders zu positionieren.

Es geht also um solche Dinge.

Jeroen: Sie sprechen von den aktuellen Ambitionen und Zukunftsplänen, wo sehen Sie SendBird auf lange Sicht?

John: Wir haben auf unserer Website ein Mission Statement, in dem es heißt: "Wir digitalisieren die menschlichen Interaktionen für Unternehmen", denn wenn wir an "Chat" denken, denken viele Leute nur an eine Funktion, bei der man einen Text auf dem Bildschirm sendet.

Aber wenn man ein paar Jahre zurückdenkt und an die erste Zeit denkt, als wir ein Einwahlmodem hatten, war einer der ersten Anwendungsfälle, dass die Leute Online-Chaträume einrichteten. Danach gab es ICQ, IRC, jede einzelne Art von fortschreitender Technologie, die Leute fragten nach besseren Kommunikationswerkzeugen und -technologien. Und ich denke, der Chat ist eine der Möglichkeiten, die es gibt, weil er wahrscheinlich eine der effizientesten Möglichkeiten ist, mit Menschen in Kontakt zu bleiben und mit ihnen zu interagieren.

Deshalb haben wir eine Kategorie für Messaging-Apps. Es ist die am meisten genutzte App-Kategorie der Welt. Wir glauben also, dass die Digitalisierung vieler menschlicher Interaktionen weitergehen wird, solange unsere Bevölkerung wächst und immer mehr Menschen Zugang zum Internet haben.

Wenn man noch einen Schritt weiter geht, wenn man sich mit dem Partner oder der Partnerin oder mit der Familie unterhalten will, kommt es manchmal zu einem Streit, bei dem man sagt: "Moment, lass uns doch mal telefonieren oder uns auf einen Kaffee treffen", und das ist das Ergebnis. Das bedeutet, dass bei dieser Interaktion noch etwas fehlt. Ob es nun Emojis, Videos oder Sprache sind, es muss eine weitere Ebene geben, um einige der Dinge zu ergänzen, die man als "Mängel" des Chats bezeichnen könnte.

Wir denken also über verschiedene Möglichkeiten nach, wie wir diese Erfahrung noch reichhaltiger gestalten können, so dass wir eines Tages sagen können: "Oh, lass uns einfach chatten", und dann kann man eine echte, echte Interaktion von Mensch zu Mensch haben. Und danach wird eine Phase kommen, in der Dinge nur noch über digitale Medien möglich sind, sei es das Senden eines 3D-Fotos, das man sich in AR oder VR ansehen kann, oder ähnliches. Wie können wir also diese Erfahrung noch besser machen, so dass wir tatsächlich dazu beitragen können, dass die digitale Interaktion zum Standard der menschlichen Kommunikation wird?

Das ist sozusagen unser langfristiges Ziel. Und um dorthin zu gelangen, haben wir eine Menge, einen Teil der Roadmap-Funktionen, eine Menge verschiedener Dinge, die wir von Kunden lernen müssen, und wir brauchen einfach eine Menge Leute, um diese Vision aufzubauen.

Ja, das ist sozusagen unser längerfristiges Ziel. Aber was die tatsächliche Zugkraft angeht, so haben wir uns in den letzten Jahren jedes Jahr verdreifacht. Wir versuchen herauszufinden, wie lange wir diese Wachstumsrate noch beibehalten können, und auch das ist ziemlich spannend. Denn das Wachstum bezieht sich nicht nur auf Dollarbeträge, sondern auch darauf, wie viele Menschen über unsere Plattform chatten, wie viele Nachrichten über unsere Plattform verschickt werden. Solche Dinge.

Es ist aufregend.

Jeroen: Sie sehen also, wie sich Ihre Plattform auswirkt?

John: Ja. Und vor allem, wenn man Kunden im echten Leben trifft. Man ist so inspiriert, dass man denkt: "Oh, wir dachten, du wärst nur eine Million MAU, mit zehn Millionen Nachrichten." Wenn man sich das jetzt anschaut, denkt man: "Oh, ihr seid ein echtes Unternehmen, das sind eure Lieferanten oder Kunden oder Dienstleister" - solche Dinge. Sie sehen sie in Aktion, und wir sind so inspiriert, weil Sie ihnen das Leben tatsächlich leichter machen.

Jeroen: Und ist alles auf den Chat ausgerichtet, um den Chat grundsätzlich zu verbessern? Oder sehen Sie SendBird auch in anderen Arten der Kommunikation? Oder wird sich alles weiterhin um den Chat drehen, auch wenn es ein Videoanruf ist, der nur aus dem Chat kommt?

Wie soll das funktionieren?

John: Im Moment verdoppeln wir den Chat, weil wir hier noch viele ungenutzte Möglichkeiten sehen, und viele Kunden, die uns nutzen sollten, es aber nicht tun. Wir wollen ihnen wirklich helfen, auf unsere Plattform umzusteigen.

Wir denken, dass wir uns noch ein oder zwei Jahre lang voll darauf konzentrieren können, aber um auf unsere Mission zurückzukommen, denken wir, dass es andere Möglichkeiten gibt, in Echtzeit zu kommunizieren, die unser Chat-Erlebnis erheblich verbessern können. Wir forschen also auch in diesen Bereichen, das könnte Sprache sein, das könnte Video sein.

Aber was Ihre Frage betrifft, so geht es im Moment hauptsächlich um den Chat.

Jeroen: Ein bisschen mehr zum Thema Arbeit und Leben. Wie sieht Ihr Tag aus? Ich kann mir vorstellen, dass du mit Koreanern zusammenarbeitest. Wie passt du deinen Tag in Bezug auf die Arbeitszeiten an?

John: Ich hoffe, dass jemand ein Patentrezept dafür hat, denn wir haben eine Situation in unserer Zeitverschiebung - zwischen den USA und Korea. Das ist gut und schlecht. Es ist gut, weil man wenigstens ein paar Stunden Überschneidungen hat, aber schlecht, weil man nicht die ganze Überschneidung hat, wenn man wirklich sinnvoll mit Korea zusammenarbeiten will. Man muss in Doppelschichten arbeiten, das heißt, man kommt um 9 oder 10 Uhr ins Büro, arbeitet bis 17 oder 18 Uhr oder sogar 19 Uhr und bekommt dann diese Slack- und E-Mail-Benachrichtigungen, wenn es etwa 16 oder 17 Uhr ist. Wenn man dann wirklich viel mit dem koreanischen Büro chatten oder kommunizieren will, muss man bis 22 Uhr oder Mitternacht arbeiten, es ist also ein hartes Stück Arbeit.

Es lohnt sich aber, weil Sie mehr kommunizieren. Aber es lohnt sich nicht so sehr, wenn man anfängt, die Beziehung zu den Menschen um einen herum zu verletzen. Man muss also das richtige Gleichgewicht finden, den richtigen Rhythmus und solche Dinge. Bis jetzt haben wir noch kein Patentrezept gefunden, also versuchen wir einfach, hart daran zu arbeiten, dass wir immer im Einklang sind.

Jeroen: Sind Ihre Arbeitstage dann bis 22 Uhr?

John: Ich hoffe, die Leute flippen nicht aus, aber im Durchschnitt gehe ich gegen 2 Uhr morgens schlafen. Das ist eine ziemlich lange Arbeitszeit für die letzten 3 Jahre. Aber in letzter Zeit habe ich versucht, mich darauf zu beschränken, nur zu arbeiten oder zumindest vor Mitternacht schlafen zu gehen. Das ist sehr schwer. Es ist nicht so, dass sie mich am späten Abend ständig anpiepsen, sie wissen auch, dass die Amerikaner schlafen müssen. Aber manchmal sieht man sie mit Slack chatten, oder man sieht eine E-Mail, die reinkommt, und denkt sich: "Oh, damit kann ich Bob helfen", oder: "Oh ja, dazu habe ich ein paar Gedanken", und dann stürzt man sich hinein und denkt: "Oh ja, es geht wieder los. Mein Hirn ist voll aufgewacht, also lass uns einen weiteren Anruf tätigen."

So funktioniert es also, und ich habe das große Glück, dass mich die Arbeit so gut wie nie stresst, sie macht mir wirklich Spaß. Dieser Teil ist also nicht wirklich schwer für mich. Man kann nicht erwarten, dass jeder im Unternehmen so arbeitet, und so kann man ein Unternehmen nicht führen. Ich habe also versucht, die Leute dazu zu bringen, etwas mehr Harmonie im Leben zu haben.

Jeroen: Wenn ich so darüber nachdenke, gibt es da nicht gerade einen Kulturkonflikt? Denn wenn ich mich nicht irre, arbeitet man in Korea ziemlich lange und macht lange Arbeitszeiten. Und in den USA ist es ein bisschen gemäßigter.

John: Wow. (lacht) Okay. Nochmals, Sie sind mit der koreanischen Kultur bestens vertraut. Sie sind nicht so extrem - ich will nicht klischeehaft sein, aber wenn man online über diese Dinge von Michael Morris oder ähnliche Dinge liest, sagen die Leute: "Hey, China arbeitet 9-9-6." Nun, in Korea arbeiten wir nicht 9-9-6, sondern eher 9-8-5, oder 9-9-5, manchmal 9-10-5. Das ist ein bisschen besser.

Aber ja, das ist Ihr Punkt, wir arbeiten im Allgemeinen länger. Aber ich denke, es ist eine andere Kultur. Hier ist es nicht unbedingt so, dass die Leute, wenn sie nach Hause gehen, abschalten und nicht arbeiten. Sie essen mit ihrer Familie zu Abend und loggen sich dann wieder ein und arbeiten, wenn sie müssen. Es ist also flexibler und fließender, und die Kultur ist anders.

In Korea und Japan, vielleicht auch in Deutschland, ist man sehr zeitbewusst, selbst bei Teamaufgaben - nicht unbedingt bei Besprechungen, z. B. Kundentreffen und dergleichen. Pünktlich im Büro zu erscheinen, wird in diesen Kulturen mehr geschätzt. Hier im Silicon Valley hingegen, wo der Schwerpunkt weniger auf der Produktion oder ähnlichen Dingen liegt, ist die Strenge in Bezug auf die Zeit ein wenig anders. Bei Kundenterminen sind wir natürlich alle sehr pünktlich.

Diese Dinge schaffen also eine Diskrepanz in der Kultur, aber letztendlich, so glaube ich, habe ich irgendwo gelesen, was HSBC sagte: "World's local bank, you have to think globally, but act locally." Wir versuchen auch, Richtlinien und Systeme einzuführen, die der lokalen Kultur gerecht werden und sich in diese Richtung entwickeln. Wir arbeiten also an solchen Dingen.

Das war eine sehr lange Antwort.

Jeroen: Gibt es irgendetwas, was Sie neben Ihrer Arbeit noch tun?

John: Ein paar Dinge, denke ich. Ich lese gerne Bücher, aber ich glaube, das ist fast ein Klischee. Ich mag Autos ziemlich gerne, weil ich glaube, dass ich innerlich noch nicht ganz ausgereift bin. Ich mag Autos und große Geräusche und solche Sachen. Ich genieße es, auf Bergstraßen zu fahren und solche Sachen, wenn ich das Gefühl habe: "Oh, das ist eine Menge Stress", und ich fahre schnell in die Berge und komme dann zurück und denke: "Okay, das ist toll." Also mache ich das.

Jeroen: Was für ein Auto fährst du in die Berge?

John: Nachdem ich mein erstes Unternehmen verkauft hatte, habe ich eine Menge verschiedener Autos ausprobiert. Schreckliche Art zu investieren. Kaufen Sie niemals viele hochgradig abschreibende Vermögenswerte - es sind nicht einmal Vermögenswerte, es sind nur Dinge. Aber ja, ich mag generell kleine Autos, die Lärm machen.

Das ist nicht gut für die Umwelt, also weiß ich, dass ich bald auf die Elektrik umsteigen muss. Aber ich weiß, dass es kommen wird, in dieser Hinsicht bin ich ein alter Hase.

Jeroen: Was ist im Moment Ihr Lieblingsauto?

John: Oh Mann! Da gibt es ein paar. Aber ich mag die deutsche Technik insgesamt. Die Art von Präzision und Perfektion und die Besessenheit von Qualität. Ich mag also Marken wie Mercedes oder Porsche. Die M2-Serie von BMW ist auch sehr schön. Wenn man sparsam sein will, dann sind Ferraris natürlich auch sehr schön. Aber wenn ich mich für eine Marke entscheiden müsste, dann wäre Porsche mein Favorit.

Jeroen: Welcher Porsche ist das?

John: 911, GT3 oder GTS. Ich fahre einen GTS, das ist eine gute Wahl. Aber er hat keine Rückbank, also ist er nicht wirklich gut für eine Familie. Nun, man kann darüber streiten, ob der GTS überhaupt für eine Familie geeignet ist. Aber ich denke, der GTS ist ein Familienauto, also.

Jeroen: Du hast auch kurz erwähnt, dass du gerne Bücher liest. Welches ist das letzte gute Buch, das du gelesen hast? Und warum haben Sie sich dafür entschieden, es zu lesen?

John: Oh wow, okay. Kürzlich habe ich Stephen Hawkings neuestes Buch gelesen, ich glaube, es war "Kurze Antworten auf große Fragen", und es hat ziemlich viel Spaß gemacht, es zu lesen. Ich habe mich über schwarze Löcher informiert, über das Neueste in der Quantenmechanik, über die Rahmenbedingungen, wie man das Leben betrachten kann, und solche Dinge. Das war sehr fruchtbar.

Außerdem mag ich Gils "High Growth Handbook", das mir sehr gut gefällt, ich bin etwa zur Hälfte durch. Ich versuche, drei Bücher parallel durchzulesen. Nur um mich nicht zu Tode zu langweilen.

Ich lese einfach viele wissenschaftliche Bücher, sei es über Neurowissenschaften, Evolution, Kognitionswissenschaften, Psychologie oder Komplexitätsforschung. Diese Dinge interessieren mich einfach. Dann Verhaltensökonomie. Ich versuche einfach, Muster und Regeln im Leben zu finden, aus denen ich lernen kann, die ich auf die Wirtschaft, auf zwischenmenschliche Beziehungen oder Ähnliches anwenden kann.

Jeroen: Das erste Prinzip gefällt mir sehr gut, ich finde es in Büchern und wende es an.

John: Ja. Das ist interessant, denn bis vor kurzem hatte ich noch nie etwas über das erste Prinzip gehört. Aber ich denke, wenn man den Drang verspürt, neigt man dazu, das zu tun, weil man keinen übermäßig komplexen Code erstellen will, der das Problem auf sehr effiziente Weise löst. Man muss es also immer in eine einfachere und elegantere Form bringen.

Das bringt einen zum Nachdenken, ich glaube, man nennt es das erste Prinzip des Denkens.

Jeroen: Gibt es etwas, das Sie gerne gewusst hätten, als Sie anfingen?

John: Oh Mann! All die Dinge, die ich heute weiß.

Jeroen: Ja, natürlich.

John: Der Umgang mit Menschen ist etwas, das man einfach lernen muss. Ich meine, manche Menschen können besser mit Menschen umgehen, und das schon in jungen Jahren. Aber ich war ein ziemlich asoziales Kind, das nur eine Menge Spiele gespielt hat. Ich war ein professioneller Gamer in Korea, als ich jung war. Ich war ein sehr streberhafter Typ. Ich konnte überhaupt nicht gut mit Menschen umgehen. Ich habe einfach nicht verstanden, wie Menschen denken, arbeiten oder motiviert sind. Also habe ich im Laufe des letzten Jahrzehnts auf die harte Tour gelernt, wie man mit Menschen arbeitet. Das war eine interessante Reise. Wenn ich das früher gewusst hätte, wäre das Leben für alle einfacher gewesen.

Und Dinge wie Erwartungsmanagement - wie man nicht nur mit den Mitarbeitern, sondern auch mit Investoren und Familienmitgliedern kommuniziert. Wie man die richtigen Erwartungen setzt und wie man die richtigen Rückmeldungen gibt. Das sind Dinge, die ich wirklich erst lernen musste, indem ich eine Menge Fehler gemacht habe.

Ich wünschte also wirklich, ich hätte diese Dinge früher gewusst. Aber andere Dinge sind Dinge, die man unterwegs lernen kann.

Jeroen: Letzte Frage. Was ist der beste Ratschlag, den Sie je erhalten haben?

John: Der beste Ratschlag. Oh, wow! John: Okay. Es gibt ein paar Mantras, nach denen ich sozusagen lebe: Es gibt keine richtigen oder falschen Entscheidungen. Man muss seine Entscheidungen richtig treffen, natürlich auf der Grundlage der Tatsache, dass man moralisch und rechtlich im Recht sein muss, aber aus geschäftlicher Sicht möchte man die Entscheidung mit 30% an Informationen treffen, nicht wenn man 70% Informationen hat.

Eine schnelle Entscheidung ist immer besser als eine langsame und richtige Entscheidung, also versuchen Sie, sich schneller zu entscheiden. Das war ein guter Ratschlag.

Die andere Sache wäre: Auch das geht vorbei. Wie ich als Start-up-Gründer einschätze, durchlebt man ein Wechselbad der Gefühle. In meinem ersten Unternehmen hatte ich eine schwere Zeit. Und wenn man die erste Million Dollar einnimmt, denkt man: "Ja! Ich bin der König der Welt. Ich kann jetzt losziehen und die Welt erobern!" Und dann merkt man schnell, dass eine Million Dollar Geld ist, das man wahrscheinlich sehr schnell ausgeben kann, indem man einfach ein paar Leute einstellt.

Auch das wird vorbeigehen, d.h. wenn man schöne Momente hat, sollte man für die Zukunft planen und sich nicht zu sehr freuen. Aber auch wenn es wirklich dunkle Tunnel gibt, wenn man durch dunkle Tunnel geht, denkt man: "Okay", aber solange man durchkommt. Es gibt fast immer einen Ausweg. Also einfach durchhalten, nicht aufgeben.

Solche Dinge sind ziemlich gute Ratschläge gewesen. Aber im Großen und Ganzen ist der Rahmen, den ich benutze, etwas, das "MicroMentor" genannt wird, was bedeutet, dass jeder um dich herum mindestens eine Superkraft hat, von der du lernen willst. Konzentrieren Sie sich also auf diese und versuchen Sie nicht, die ganze Person zu betrachten, denn niemand ist perfekt. Aber wenn du nur diese eine Dimension dieser Person betrachtest, dann hat diese Person diese Superkraft, und du könntest ständig versuchen, eine Sammlung von Superkräften um dich herum zu schaffen, von denen du lernen kannst. Im wahrsten Sinne des Wortes können 30 Menschen um Sie herum wie 30 Mikro-Mentoren sein.

In diesem Sinne erhalte ich dann buchstäblich jeden Tag Ratschläge.

Jeroen: Das ist ein toller Ratschlag. Nochmals vielen Dank, John, dass Sie bei Founder Coffee dabei sind.

John: Ja, es hat Spaß gemacht. Ich danke Ihnen für die interessanten Fragen.

Jeroen: Vielen Dank.