Darren Chait de Hugo

Jeroen : Bonjour Darren, c'est un plaisir de vous recevoir sur Founder Coffee.

Darren : Merci Jeroen. C'est un plaisir d'être ici. Merci de m'avoir invité.

Jeroen : Vous êtes le cofondateur de Hugo. Pour ceux qui ne le savent pas encore, que fait Hugo exactement ?

Darren : Bien sûr. Hugo est un logiciel de notes de réunion connectées. Il permet de créer des notes de réunion centralisées et consultables qui relient vos réunions à votre équipe et aux outils que vous utilisez tous les jours.

Jeroen : Comment devons-nous imaginer cela ? Selon vous, qu'est-ce que cela résout exactement ?

Darren : Je pense qu'une partie du problème vient du fait que nous travaillons d'une manière tellement différente aujourd'hui, n'est-ce pas ? Si vous réfléchissez ne serait-ce que cinq ans en arrière, vous verrez qu'aujourd'hui, nous travaillons souvent à distance ou en équipes distribuées. Aujourd'hui, nous travaillons souvent à distance ou en équipes distribuées. Nous ne sommes plus dans le même bureau, dans le même pays, ni même dans le même fuseau horaire. Nous disposons d'une multitude d'outils. Il y a Crate, par exemple, où l'on peut trouver tous les chiffres que l'on veut. Mais nous entendons parler de 130 outils différents pour une seule entreprise. La façon dont nous prenons nos décisions et dont nous travaillons en équipe est très différente. L'idée d'une prise de décision ascendante et décentralisée. C'est une époque vraiment différente.

Darren : Mais la façon dont nous nous rencontrons n'est pas différente. Nous devons toujours être dans la salle ou participer à l'appel. Nous sortons avec des listes d'action, nous écrivons des notes qui ne mènent nulle part. Ce que fait Hugo, c'est qu'il prend ces notes de réunion, les notes que vous écrivez dans votre carnet, dans votre application de notes ou dans un document aléatoire et les partage avec toutes les autres personnes de l'entreprise qui devraient savoir ce qui s'est passé mais qui n'étaient pas dans la salle. Il transforme ensuite les actions en tickets JIRA et en cartes Trello, plutôt qu'en liste à puces comme c'est souvent le cas aujourd'hui. Il se synchronise également avec votre CRM, comme Salesflare ou Salesforce ou tout autre CRM que vous utilisez. Ainsi, toutes les actions sont poussées vers le flux de travail qui existe déjà. Là où se trouve l'équipe et où le travail est effectué.

Jeroen : Oui, c'est très logique. Ainsi, les notes de réunion sont ouvertes et transformées en actions au lieu d'être déconnectées les unes des autres. Par exemple, vous avez quelque chose dans un Google Doc et vous devez ensuite commencer à prendre des points et à les mettre dans d'autres systèmes. Cela facilite grandement les choses.

Darren : Vous avez compris. Tout à fait.

Jeroen : S'agit-il d'une situation à laquelle vous étiez déjà confronté dans une autre entreprise ou comment cela s'est-il produit ?

Darren : Donc, non. Avant Hugo, j'étais juriste d'entreprise, j'ai travaillé pour un grand cabinet d'avocats en Australie, d'où je suis originaire. Et j'étais vraiment frustré par les réunions, qui étaient un gros problème. J'ai écouté votre podcast avec Laura de Meet Edgar. Elle a dit quelque chose de similaire. Ce qui est amusant avec les avocats, c'est que vous facturez votre temps, vous échangez des heures contre des dollars. Ainsi, lorsque vous avez l'une de ces réunions que nous avons tous, cela craint. C'est une telle perte de temps. Je verrais littéralement une facture indiquant le coût de cette réunion. Vous sortiriez de cette heure que vous venez de perdre et vous verriez à l'écran que c'est $3400. J'ai été stupéfaite de voir combien d'argent a été gaspillé et combien de temps a été perdu.

Darren : Nous voulions résoudre ou nous concentrer sur ce problème. Un de mes bons amis avec qui j'avais déjà travaillé était un spécialiste des produits basé à San Francisco. Nous avons donc cherché à résoudre ce problème. Mais en fait, nous pensions que le problème était de se préparer aux réunions. Nous avons créé une application qui vous aiderait à vous préparer. Nous avions ce moteur d'IA fou qui préparait des briefings sur les personnes que vous rencontriez et nous l'avons résolu d'une manière vraiment différente. Nous avons levé un peu d'argent en Australie. Nous sommes allés construire à San Francisco et tout semblait vraiment intéressant.

Darren : Mais Josh, mon cofondateur et moi passions nos journées hors du bureau. Nous allions parler aux clients, aux investisseurs, aux partenaires, à tout ce que nous faisons tous les jours en tant que fondateurs. Et très vite, nous avons commencé à rencontrer des problèmes de déconnexion entre nous et l'équipe. Nous revenions tous les jours pour essayer d'informer l'équipe de ce que nous avions appris et de ce qui s'était passé. Et ce que nous pensions devoir faire ensuite, mais ils ne comprenaient pas. Ils n'étaient pas sur la même longueur d'onde que nous.

Darren : Quelqu'un a eu l'idée de créer un plugin Slack qui s'intégrerait à notre calendrier et nous enverrait un message à chaque fois que nous aurions une réunion pour nous dire : " Hé, tu viens de parler à Jeroen. Que s'est-il passé ?" Je répondais sur Slack en disant : "Bonne discussion. Il avait ce retour d'information, cette idée, ce point de vue", et je le partageais avec l'équipe dans un autre canal Slack. De retour au bureau, nous avions l'impression que toute l'entreprise participait à chaque réunion. Ils auraient déjà commencé à proposer de nouvelles conceptions, à corriger des bogues, à faire des choses à partir de cette réunion avant même que nous ne soyons rentrés au bureau. En tant qu'entreprise, nous faisons donc des choses très intéressantes. Nous avançons beaucoup plus vite. Tout le monde était sur la même longueur d'onde, engagé.

Darren : Et lorsque nous parlions à nos clients, ils étaient plus enthousiasmés par ce que nous faisions en tant qu'entreprise que par ce que nous essayions de vendre. C'est ainsi qu'Hugo est devenu Hugo.

Jeroen : Oui, c'est une histoire vraiment sympa. En fait, le fait d'avoir des rappels pour ajouter des notes de réunion est quelque chose que nous avons également ajouté dans Salesflare. Je vois que Hugo a quelques longueurs d'avance sur ce point. Il transforme ces notes en actions concrètes. C'est vraiment génial.

Darren : Oui. Tout à fait. C'est important.

Jeroen : Vous avez donc été juriste d'entreprise dans un emploi précédent, avez-vous dit ?

Darren : Oui. Est-ce que je me déteste ?

Jeroen : Tout le monde te détestait ? Ou qu'est-ce que tu veux dire ?

Darren : Non, je parle simplement de la réputation des avocats, qui vous coûtent beaucoup d'argent et n'apportent parfois aucune valeur ajoutée.

Jeroen : Ils sont parfois utiles.

Darren : Parfois.

Jeroen : Il s'agit donc de votre toute première startup ou avez-vous déjà travaillé sur vos propres projets ? Avez-vous fait d'autres choses ?

Darren : C'était une bonne leçon. Je pense que j'ai fait, je ne dirais pas une erreur. J'ai beaucoup appris de cette expérience. Et je suis heureux d'avoir vécu cette expérience. Mais je suis un entrepreneur et je crois vraiment que les gens sont faits pour cela ou non. C'est mon cas. Même en grandissant, jusqu'à l'université, et même avant cela, j'ai toujours créé des entreprises.

Darren : La première chose que j'ai faite, c'est de créer une entreprise de DJ mobile avec un ami. Et nous avions littéralement animé des milliers de mariages, de bar mitzvahs et de fêtes. Des milliers. Nous ne pouvions pas nous développer assez rapidement. Nous ne savions pas quoi faire avec toutes les réservations qui nous parvenaient et nous ne faisions que choisir nos préférés. Nous embauchions aussi des gens et nous essayions de les former pour qu'ils vendent le même produit.

Darren : Et c'est devenu une affaire assez importante pour une bande d'écoliers. Lorsque j'ai acheté une voiture et que nous avons investi un peu d'argent dans l'immobilier et toutes ces choses, c'était vraiment, vraiment excitant à l'époque. Je me disais qu'il y avait quelque chose de vraiment génial dans le fait de construire quelque chose à partir de rien ou de transformer un peu d'argent, de le multiplier et de voir son produit dans le monde réel. J'avais vraiment cette envie. Je suis allé à l'université et je ne savais pas quoi étudier. Je m'intéressais à beaucoup de choses : la médecine, le droit et les affaires de l'OSU. En Australie, nous étudions ces diplômes au niveau licence, ce qui n'est pas le cas aux États-Unis.

Darren : Je sors tout juste du lycée. À 18 ans, il faut décider de ce que l'on veut faire. L'Australie est un pays très conservateur et peu enclin à prendre des risques. Surtout à l'époque, au milieu des années 2000, on ne peut pas vraiment être entrepreneur. Il faut être médecin, avocat, architecte, travailleur social ou autre. Et tous mes amis étudiaient le droit. Je me suis dit que c'était cool. Je me suis donc inscrite et j'ai commencé à faire du droit pendant cinq ans. Lorsque vous étudiez le droit, les grands cabinets d'avocats arrivent à la fin de l'université, vous postulez et vous obtenez un emploi.

Darren : Je me suis retrouvé dans ce train, que j'ai revu trois ans plus tard en me disant : "Que s'est-il passé ? Je n'étais pas d'accord avec ça." J'ai eu l'impression de me retrouver dans ce train qui continuait à avancer. C'est à ce moment-là que je me suis dit : "Attendez. Ce n'est pas ce que je veux faire pour le reste de ma vie." Et j'ai sauté du train pour commencer Hugo.

Jeroen : C'est une histoire que j'ai déjà entendue plusieurs fois dans le podcast. Et c'est souvent le cas en droit. Je suppose que c'est l'une de ces études que l'on choisit quand on a un peu plus d'ambition. Je me souviens avoir discuté de ce même sujet avec Patrick Campbell de ProfitWell. Et il y a eu d'autres personnes avant lui.

Darren : Oui. J'ai déjà eu une conversation similaire avec PC. Je suis d'accord. Je pense que c'est un gros problème. Surtout pour certains de mes amis américains. Vous dépensez beaucoup d'argent pour l'université. Vous avez donc fait ce gros investissement.

Darren : Même si vous avez le désir de construire quelque chose, vous vous dites : "Oh, je viens de dépenser des milliers d'euros pour obtenir un diplôme de droit. Comment puis-je gaspiller tout ça ?" L'autre façon de voir les choses est de se demander quel est le coût d'opportunité. "Quelle est la valeur de ce que vous faites quelque chose que vous ne voulez pas faire" ?

Darren : Je pense que c'est intéressant. Mais je pense que les choses s'améliorent aussi parce que la création d'entreprise, l'esprit d'entreprise, le travail sur les produits, toutes ces choses sont aujourd'hui de très belles carrières. Je rencontre donc tout le temps des gens qui terminent l'université ou le lycée et qui veulent créer des entreprises, qui veulent travailler dans la technologie. Et c'est une carrière aussi bonne, voire meilleure, que celle de juriste. Je pense donc qu'il s'agit d'une normalisation. Je pense que c'est une façon démodée de penser, comme je le faisais.

Jeroen : Vous avez mentionné que vous construisiez Hugo d'une manière différente auparavant. Quand avez-vous commencé avec Hugo ?

Darren : Nous avons commencé Hugo de la première manière en 2015 et en 2017 nous avons fait ce pivot et Hugo est devenu Hugo. Nous avons donc deux ans et quelques maintenant. Nous avons essentiellement redémarré l'entreprise. Nous avons appelé la société de la même manière. Nous aimions le nom. Mais nous sommes essentiellement repartis de zéro.

Jeroen : Vous avez donc quatre ans, mais les deux dernières années ont vraiment été celles du Hugo d'aujourd'hui.

Darren : C'est exact. Exactement.

Jeroen : Et où pensez-vous emmener Hugo à long terme ? Va-t-il aller au-delà de ce qu'il est aujourd'hui et comment ?

Darren : Nous considérons les réunions comme la dernière frontière de la collaboration. C'est un domaine où il n'y a pas eu beaucoup d'innovation, à l'exception bien sûr des vidéoconférences comme Zoom. L'opportunité est donc grande pour nous. Nous voulons être un produit que toutes les entreprises adoptent en même temps que le reste de leur pile de base. Ainsi, lorsque vous mettez en place Salesflare, vous allez chercher votre application de chat, vous allez chercher Google Suite ou Office 365 pour alimenter Mail et Calendar. Vous avez évidemment trouvé votre CRM. Nous voulons donc que vous vous retourniez immédiatement et que vous vous disiez : "Attendez, que faisons-nous avec nos réunions ? Où sont toutes ces informations sur les réunions ? Où est géré le flux de travail des réunions ?" C'est là que Hugo veut en venir.

Darren : Nous avons une opportunité intéressante, je pense que les équipes sont en train de changer. Normalement, lorsque vous pensez à un logiciel B2B et que vous pensez à une équipe ou à une entreprise en tant que client, vous pensez que tout le monde se trouve dans le même bureau ou sur le même nom de domaine et travaille dans la même entreprise. Mais ce que nous apprenons, c'est qu'une équipe signifie aujourd'hui quelque chose de très différent. Une équipe, c'est trois employés à temps plein, quatre sous-traitants, une agence et ce type qui vient le mercredi pour nous aider à faire du référencement et qui travaille aussi avec d'autres clients. Il faut donc collaborer avec chacun d'entre eux de la même manière qu'avec l'équipe à temps plein.

Darren : Je pense que l'évolution de la définition de la collaboration nous offre une opportunité et c'est un point sur lequel nous nous concentrons actuellement. Comment collaborer lors des réunions avec nos partenaires, nos sous-traitants et les clients de nos agences, etc. Et c'est ce vers quoi nous nous dirigeons actuellement.

Jeroen : Comment voyez-vous l'évolution des produits à long terme ?

Darren : Oui. Je veux dire que la simple façon dont il évolue en termes de produits est de permettre la collaboration inter-entreprises. Même si vous regardez ce que Slack a fait, nous utilisons les canaux partagés de Slack tout le temps. Je peux donc envoyer un message Slack à mon cofondateur, mais je peux tout aussi bien envoyer un message Slack à notre agence de relations publiques, à nos contacts de partenariat chez Atlassian ou à l'aide de Slack. Mais Slack était à l'origine un produit de communication d'équipe. C'est pour cette raison que nous avons choisi Hugo pour être transparents. Nous allons également mettre en place toute une série de fonctionnalités pour permettre la collaboration entre les entreprises lors des réunions. Voilà pour le premier point.

Darren : Et plus généralement, j'essaie d'intégrer les meilleures pratiques pour les réunions. Il s'agit donc d'utiliser un " flux de travail de réunion de meilleure pratique " à partir de la boîte. Nous vous aiderons à utiliser les réunions comme une force pour l'alignement de l'entreprise, pour le partage des idées, pour la construction d'une entreprise centrée sur le client, en intégrant autant de fonctionnalités que possible pour vous aider à devenir une très grande entreprise de réunions.

Jeroen : Je vous entends souvent mentionner Slack. Est-ce une entreprise qui vous inspire beaucoup ou y en a-t-il d'autres ?

Darren : Oui, bonne question. Je suis définitivement inspiré par Slack. Je pense que Slack est l'exemple moderne du bottom up. C'est un exemple à suivre. Ils ont tout simplement réussi à vendre des logiciels B2B de la base vers les consommateurs, si vous voulez, dans l'entreprise. Et c'est quelque chose qui nous inspire. Nous avons un modèle similaire. L'autre aspect intéressant de Slack, c'est qu'ils ont en quelque sorte créé un problème. Si vous m'aviez dit, même en 2010, "Je crée une application de chat", je vous aurais répondu "Qu'est-ce qui ne va pas avec WhatsApp, Skype et toutes les autres applications de chat existantes ? Mais bien sûr, nous ne pouvons plus fonctionner sans Slack aujourd'hui. La façon dont ils ont réussi à le faire est vraiment inspirante. Ce n'est pas ce que dit le manuel, n'est-ce pas ? Il s'agit de trouver un problème qui existe déjà et de le résoudre. C'est donc une entreprise remarquable dont nous nous inspirons souvent.

Jeroen : Envisagez-vous de vous lancer dans cette aventure de manière autonome ou de lever des fonds ? Voyez-vous Hugo devenir une entreprise de $100 millions d'euros ?

Darren : Oui. Nous avons levé des fonds à l'origine en Australie, auprès d'amis et de membres de la famille. Nous n'avons pas fait de grand tour de table institutionnel. C'est une chose à laquelle nous pensons et dont nous parlons beaucoup. Nous nous situons dans les deux camps et, une fois encore, je pense à des entreprises comme Wistia et à ces sociétés incroyables qui sont rentables alors qu'elles n'ont pratiquement pas levé d'argent. De notre point de vue, il y a deux façons de voir les choses. La première consiste à lever du capital-risque institutionnel. Lever de vrais capitaux signifie que l'acquisition de clients et la concurrence sur le front du marketing deviennent plus faciles. Si nos concurrents ou d'autres acteurs de notre secteur le font, il est très difficile de ne pas avoir les liquidités nécessaires, de pouvoir acquérir des clients en utilisant les mêmes canaux qu'eux et de se battre pour les coûts d'acquisition des clients, et le capital-risque vous aide à le faire.

Darren : L'autre avantage du capital-risque, c'est qu'il est soutenu par des personnes qui font ce genre de choses tout le temps. Ces fonds ont été investis dans de nombreuses autres grandes entreprises SaaS B2B et ils apportent beaucoup d'expérience et de connaissances. Je pense donc que ce sont les raisons pour lesquelles cela aide et que c'est important. Cela dit, Josh et moi pensons maintenant à l'époque où le glamour d'une grande entreprise financée par un capital-risque, avec toutes les mesures de vanité, s'est vraiment dissipé. Lorsque nous avons commencé et que nous rencontrions des gens qui construisaient des entreprises, je leur demandais toujours : "Combien d'argent avez-vous levé ? Quel est votre effectif ? Combien d'employés avez-vous ?"

Darren : Mon point de vue a tellement changé aujourd'hui. Les entreprises qui m'ont impressionné, toutes celles qui se sont lancées, celles qui ont un petit nombre d'employés et dont le revenu moyen par employé est incroyable. Ce sont les grandes entreprises. Nous ne sommes donc plus du tout dans cette optique. J'aimerais construire une entreprise avec le moins d'employés possible, où nous sommes vraiment efficaces, où le revenu par employé est excellent et où nous n'avons pas cédé 75% de l'entreprise. Je ne sais donc pas encore ce que nous ferons à l'avenir.

Jeroen : La décision n'est donc pas encore prise. Au moins, les options restent ouvertes.

Darren : Exactement.

Jeroen : Combien en avez-vous actuellement ?

Darren : Huit.

Jeroen : Et vous êtes le COO ?

Darren : Oui. La répartition des tâches entre mon cofondateur et moi est la suivante : 50-50 pour les opérations quotidiennes. Je m'occupe donc de la croissance de l'entreprise - croissance, développement commercial, opérations commerciales, etc. Et il s'occupe essentiellement du produit et de l'ingénierie. Cela fonctionne bien.

Jeroen : Que faites-vous dans une journée ? A quoi ressemble votre journée actuellement ?

Darren : C'est donc un vrai mélange, comme pour chacun d'entre nous. En ce moment, je suis très concentré sur la croissance. Nous le sommes tous, tout le temps. Mais des problèmes ou des opportunités très spécifiques. Je me penche donc beaucoup en ce moment sur les défis typiques de l'acquisition de clients, les canaux qui fonctionnent pour nous, la recherche de ces canaux reproductibles, prévisibles et évolutifs, mais aussi sur l'activation. Mais aussi l'activation. L'activation est toujours un point sur lequel nous devons nous concentrer, car nous vendons un produit, c'est vrai. Mais nous vendons aussi une nouvelle façon de faire les choses.

Darren : Nous avons donc un gros effort d'éducation, nous utilisons beaucoup la vidéo, nous utilisons beaucoup de contenu. Nous essayons vraiment de vous éduquer à une nouvelle façon de faire les choses. J'ai donc passé beaucoup de temps dans ce domaine, à faire des tests, à interviewer des utilisateurs, à essayer de nouvelles choses. L'autre chose à laquelle je consacre beaucoup de temps est l'automatisation. Nous sommes une entreprise axée sur le marketing. Nous n'avons pas d'équipe de vente. Toutes nos acquisitions doivent donc passer par ces canaux. Personnellement, je suis très enthousiaste à propos du mouvement "no-code". Nous avons mis en place des centaines de zaps. Nous utilisons web flow pour notre site web. Une grande partie de nos pages d'atterrissage. Je suis très attaché aux données. Nous utilisons Segment pour les données de l'entonnoir - de notre produit et de notre site Web à tous les autres outils que nous utilisons. Je suis donc devenue un peu technique dans ce sens. Je peux faire beaucoup de choses moi-même sans dépendre de l'ingénierie pour mener des expériences, tester des choses et apporter des changements à notre personnel.

Jeroen : À quoi consacrez-vous la majeure partie de votre temps en ce moment ?

Darren : En ce moment, je passe le plus clair de mon temps à écrire. Je rédige un tas de partenariats. Je développe des partenariats avec d'autres grandes entreprises SaaS où il y a des opportunités d'intégration. C'est ce que je fais. Je travaille sur des campagnes de co-marketing. Je passe pas mal de temps sur le front des relations publiques. Nous venons de sortir un livre, dont je parlerai dans une seconde, qui est vraiment cool. En tout cas, c'est ce que je pense. J'ai fait une mini-tournée du livre, j'en ai beaucoup parlé et j'ai pris la parole lors de conférences et d'événements. Il y a donc ces choses-là et puis les choses normales du marketing, la rédaction de contenu, les mises à jour du site web. Nous expérimentons certains canaux de publicité payante, bien que cela n'ait jamais représenté une part importante de notre croissance. C'est donc un véritable mélange de croissance et de marketing.

Jeroen : Quelle est la chose la plus prometteuse actuellement parmi toutes ces choses ?

Darren : Bonne question. Je dirais qu'il s'agit sans aucun doute des partenariats. Pour nous, cela a été très intéressant parce que les partenariats sont quelque chose qui, je pense, est un peu un gros mot dans beaucoup d'entreprises SaaS ou de grandes entreprises plutôt. Quand je parle de partenariats, je ne parle pas de partenariats de distribution. Personne ne vend Hugo à part Hugo. Mais nous avons une opportunité intéressante avec Hugo. Hugo s'intègre à plus de 20 outils. Cela fait partie de notre valeur ajoutée, n'est-ce pas ? Comme nous l'avons dit au début. Cela signifie qu'il y a plus de 20 grandes entreprises, dont beaucoup sont plus grandes que nous ; nous ajoutons de la valeur à leur produit et elles ajoutent de la valeur au nôtre.

Darren : En général, ces entreprises ne se contentent pas de commercialiser votre activité. Mais avec beaucoup d'entre elles, nous partageons une passion, une vision, un intérêt, voire une partie d'une proposition de valeur. Cela signifie qu'il existe des possibilités de co-marketing. Par exemple, nous travaillons beaucoup avec Atlassian. Nous avons publié un livre blanc sur l'égalité des sexes et l'impact que les outils SaaS peuvent avoir sur l'égalité des sexes au travail. Nous avons organisé des webinaires avec FreshWorks. Nous avons publié du contenu avec Slack. Dans le livre que nous venons d'écrire, Eric Yuan, le PDG de Zoom, a écrit l'avant-propos et a mis une citation sur la couverture parce que nous partageons tellement d'idées sur la culture d'équipe qui est au cœur de notre entreprise.

Darren : Pour nous, il s'agit donc d'un canal de croissance très intéressant et d'une opportunité qui porte ses fruits et dans laquelle nous continuons d'investir.

Jeroen : Vous voyez que cela porte ses fruits ? Pensez-vous qu'il y aura beaucoup d'essais à partir de là ?

Darren : Oui. Une grande partie de notre trafic provient de leur contenu, de leurs sites Web ou de leurs places de marché.

Jeroen : En gros, les gens lisent votre article sur le site de quelqu'un d'autre, puis viennent vous voir et s'inscrivent.

Darren : Exactement. Et ce n'est même pas le clic ou le trafic. C'est la qualité. Parce que si vous lisez un contenu sur le site Web d'Atlassian que nous avons écrit ou que nous avons écrit ensemble ou un livre blanc que nous avons publié, non seulement il y a ce backlink que vous consultez, mais vous vous dites : " Wow, ces gars-là sont légitimes. Ils font des choses avec Atlassian. Leur produit doit être vraiment intéressant". La qualité et la perception sont donc encore meilleures.

Jeroen : J'ai compris. Quelque chose de totalement différent. En tant que fondateur, qu'est-ce qui vous donne de l'énergie ? Quelle est la chose qui vous fait vous lever le matin ou qui vous donne l'impression, au cours de la journée, de travailler de manière productive ? Qu'est-ce qui vous donne ce sentiment ?

Darren : Puis-je dire café ? Je suis australien.

Jeroen : Plus que du café !

Darren : Je plaisante. Pour moi, c'est l'idée d'aimer une chose de trop. Il n'y a pas de meilleur sentiment que de se réveiller le matin et de se rendre compte que l'on a dormi et que l'on ne sert à rien. Et vous avez vu tous ces clients arriver par l'entonnoir. Je dirais que le fait de pouvoir créer de la valeur sans travailler est vraiment cool. Cela m'inspire comme rien d'autre. Quand je dis sans travailler, je ne veux pas dire sans faire de travail. Mais je peux créer des systèmes, des processus, des contenus qui continuent à fonctionner quand je ne travaille pas. Pour moi, c'est unique dans notre monde, dans l'entrepreneuriat. Même dans le domaine du logiciel. C'est tout le contraire du métier d'avocat. Dès que j'arrête l'horloge, l'entreprise s'arrête. Cela m'inspire beaucoup. Cela me donne de l'énergie et me pousse à continuer.

Jeroen : Il s'agit donc de construire ces systèmes et ces canaux.

Darren : Oui. Des choses qui continuent à fonctionner sans vous.

Jeroen : Oui. À propos de café, combien en buvez-vous par jour ?

Darren : Environ trois. Ce n'est donc pas beaucoup. C'est un peu comme en Europe ou dans certaines parties de l'Europe. Les Australiens sont un peu snobs avec leur café. Nous buvons des expressos. Il faut qu'il soit vraiment bien fait. Et je dois faire attention à ce que je dis ici, car je risque d'être expulsé. Mais les Américains ne comprennent pas. Nous buvons comme ici aux États-Unis, Starbucks est le plus gros vendeur de café. En Australie, Starbucks s'est lancé, puis a fait faillite et a fermé ses portes. Le café fait donc partie intégrante de notre vie ici. Trois cafés ou plus par jour.

Darren : Mais vous savez ce qui est drôle, j'aime le café, mais j'aime encore plus la culture du café. C'est génial que ce soit le nom de ce podcast parce que le café ne signifie pas seulement ce liquide chaud qui vous donne de la caféine et de l'énergie. Il s'agit d'une relation. Cela signifie le type de conversation que nous allons avoir. Si ce podcast s'appelait Founder Interviews, je serais assis ici avec des questions prêtes à l'emploi. Il s'agit d'un café des fondateurs, nous nous sommes simplement connectés, nous avons ri et nous discutons de la vie et de la création d'une entreprise. Pour moi, cela signifie quelque chose de très différent. Et c'est aussi pour cela que j'aime le café.

Jeroen : C'est tout à fait vrai. Et dans certains pays, c'est le cas pour le thé.

Darren : Au Royaume-Uni. Tout à fait. Vous êtes Belge, je pensais que ce serait Founder Beer. Mais il est 8 heures du matin à San Francisco. Je me suis dit que c'était un peu bizarre.

Jeroen : Mais nous nous rencontrons aussi autour d'un café. Différents moments de la journée, je suppose.

Darren : Oui. Certains des Russes avec lesquels nous travaillons sont des fondateurs de vodka. Je prendrais un verre de vodka à 8 heures du matin. Oui, j'aime ça.

Jeroen : Il pourrait donc s'agir du Fondateur des boissons chaudes ou du Fondateur des boissons alcoolisées, si l'on veut être généraliste comme les gens veulent le faire de nos jours.

Darren : Oui. Exactement.

Jeroen : Je ne présume pas du type de boisson.

Darren : Oui, c'est vrai. Ne faites pas de discrimination.

Jeroen : Comment gérez-vous exactement l'équilibre entre votre vie professionnelle et votre vie privée ? On a l'impression que vous travaillez beaucoup. Mais comment faites-vous pour garder le contrôle de tout cela ?

Darren : C'est un sujet très intéressant. Comme je l'ai déjà mentionné, j'ai écouté le super podcast que vous avez eu avec Laura de Meet Edgar. Elle est évidemment très unique dans ce qu'elle a fait avec son entreprise et c'est vraiment impressionnant et inspirant. Ma vie ne pourrait pas être plus différente. Tout d'abord, l'idée de l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée est de moins en moins acceptée. Parce que les gens disent que, eh bien, l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée signifie qu'ils doivent être en désaccord l'un avec l'autre. Le pendule doit passer du travail à la vie, puis à la vie, puis au travail. Et c'est vraiment, vraiment difficile.

Darren : J'ai eu un bébé il y a neuf mois ou ma femme a eu un bébé il y a neuf mois. Je n'ai pas eu d'enfant. Mais nous avons eu un bébé il y a moins d'un an. On peut penser que c'est très difficile pour un fondateur. Je veux dire que j'ai déjà un bébé, l'entreprise qui prend tant de temps et d'attention. Et pour être honnête, cela a vraiment bien fonctionné. Parce que la façon dont je gère les choses est fluide. Mon objectif dans la vie, mon objectif en ce moment, à ce stade de ma carrière, c'est ma famille et mon entreprise. Et bien sûr, les amis et les autres choses viennent s'ajouter à cela. Ils peuvent être fortement imbriqués les uns dans les autres. J'essaie donc de rentrer à la maison pour dîner et aider à donner le bain à ma fille, etc. Après le dîner, je vais faire quelques activités ou nous partons en week-end. Je prends mon vendredi pour un long week-end à Napper ou près de San Francisco ou quelque chose comme ça. Je prends mon vendredi et je passe du bon temps avec eux, puis je travaille un peu le week-end quand elle dort.

Darren : Je pense que l'ancienne façon de penser le temps pour le travail et le temps pour la vie n'a plus de sens. Je pense que si l'on se concentre sur le travail et sur la famille et la vie, on arrive à les faire fonctionner et ils sont entrelacés. Ils ne se battent pas l'un contre l'autre. Et je pense que c'est ce qu'il faut. Si c'est important pour vous, que vous voulez créer une entreprise et que vous êtes prêt à y consacrer des heures, vous faites ce qu'il faut.

Jeroen : Vous dites donc que le fait d'avoir un bébé n'a pas changé grand-chose à la façon dont vous gérez votre temps, ou que cela a un peu changé la façon dont vous répartissez votre temps, mais que cela n'a pas rendu les choses plus difficiles ?

Darren : Pour être honnête, cela m'a facilité la tâche. Cela m'a donné plus de recul. Je pense qu'il est très dangereux, surtout pour les jeunes fondateurs qui n'ont pas beaucoup d'expérience de la vie, que votre entreprise prenne le dessus, que ce soit la raison pour laquelle vous vivez, la raison pour laquelle vous vous levez du lit sept jours par semaine. Le problème, c'est que cela devient fatigant, on s'épuise. Il y a ces problèmes. En outre, on n'a pas le temps d'avoir les idées claires. Si vous vivez et respirez votre entreprise le week-end, où que vous alliez, toujours dans votre tête, vous ne pouvez pas penser clairement ou de manière créative en dehors des sentiers battus.

Darren : Avoir un bébé signifie que je rentre à la maison. D'abord, quelqu'un est excité de me voir quand je rentre à la maison et il se passe quelque chose d'autre dans ma vie qui est vraiment génial. C'est un bon moment de déconnexion. Mais cela signifie aussi que mon esprit peut passer d'une chose à l'autre. Je peux me déconnecter même pendant que je joue avec elle, que je la baigne ou que je fais autre chose. Et quand je reviens 30 minutes ou une heure plus tard, j'ai fait une pause mentale. J'ai d'autres choses à faire dans ma vie qui m'occupent, qui me font sortir du lit. Et je pense que cela a fait de moi un meilleur fondateur, un meilleur dirigeant.

Jeroen : C'est bien.

Darren : Le meilleur conseil pour les fondateurs est donc de faire des enfants.

Jeroen : Prenez un bébé.

Darren : Faites un bébé.

Jeroen : Je vais y travailler. Sortez un peu des sentiers battus. Si vous pouviez vendre Hugo pour une fortune et passer votre vie comme vous l'entendez, que feriez-vous ?

Darren : D'accord. Je ferais quelque chose d'un peu différent, mais pas beaucoup. Je pense qu'en général, les fondateurs doivent toujours penser à long terme. Vous m'avez demandé tout à l'heure si Hugo pouvait devenir une entreprise de $100 millions d'euros, etc. Il est certain qu'il faut penser à tout cela. Mais malheureusement, dans la pratique, il faut toujours prendre des décisions à court terme parce qu'il faut payer le loyer, mettre de la nourriture sur la table, survivre dans l'immédiat. Si je ne pouvais pas m'inquiéter de ces décisions à court terme, je serais toujours un fondateur, je serais toujours en train de construire quelque chose de génial. Mais je pense que je pourrais prendre des décisions légèrement différentes en ne pensant qu'au long terme.

Darren : Ce que je veux dire, c'est qu'il existe des technologies très intéressantes. Il y a des problèmes vraiment intéressants à résoudre que l'on ne peut résoudre sans se préoccuper du court terme. Les technologies émergentes, la réalité augmentée, la réalité virtuelle, les véhicules sans conducteur, toutes ces choses sont des domaines très intéressants. Le secteur du matériel est vraiment cool. Je suis très enthousiaste à l'idée de m'y lancer. La route vers la rentabilité est longue, très longue, très longue. Je pense donc que le fait d'avoir un peu de confort maintenant me permettrait de penser à plus long terme et de fonder ma prochaine entreprise sans me soucier de la survie immédiate, ce qui est vraiment cool.

Jeroen : Nous terminons doucement. Quel est le dernier bon livre que vous avez lu et pourquoi l'avez-vous choisi ?

Darren : Oui. Je ne lis que des ouvrages non romanesques. Cela peut paraître un peu ringard, mais je trouve que c'est plus facile à comprendre. Mon cofondateur est un grand fan de science-fiction. Il me paie tout le temps pour ça. Je ne peux même pas envisager de lire de la fantasy ou de la science-fiction parce que cela ne me semble pas réel. En revanche, les gens qui partagent leurs histoires et parlent de leur vie et de ce qui leur est arrivé, je trouve cela très inspirant. J'ai été très fasciné ces derniers temps, alors que nous écrivions notre livre intitulé Ten X Culture, par les équipes qui ont vraiment réussi à déchiffrer ce code. L'un des livres les plus intéressants que j'ai lus récemment s'intitule Team of Teams (L'équipe des équipes). Team of Teams est l'œuvre d'un homme qui s'appelle le général Stanley McCrystal. Il raconte son histoire. C'est un militaire de haut rang aux États-Unis et il raconte comment il a dirigé des équipes assez incroyables au cours des guerres récentes et des activités militaires des 15 dernières années environ.

Darren : Ils ont été une source d'inspiration et d'histoires incroyables pour nous dans la construction de notre équipe et la façon dont nous faisons les choses. Il y a beaucoup de parallèles que l'on peut faire, en emmenant une équipe à la guerre et au conflit et en essayant de garder tout le monde motivé et aligné, évidemment à un degré d'importance moindre, je sais. Mais cela nous a vraiment aidés à définir la façon dont nous pensons aux équipes chez Hugo. J'ai donc vraiment adoré lire cela. Cela en vaut vraiment la peine. Je veux dire des choses folles. Évidemment, ça va plus loin et ça vous donne une bonne perspective sur la vie et la mort et les décisions que vous prenez, mais c'est plein d'idées vraiment cool que j'ai littéralement ramenées à l'équipe, que j'ai ramenées à des choses que je fais tous les jours.

Jeroen : Cool. Y a-t-il quelque chose que vous auriez aimé savoir lorsque vous avez commencé avec Hugo ?

Darren : Beaucoup. Une chose en particulier, et c'est peut-être dû au fait que je viens du monde de l'entreprise, mais il est évident que ce que vous faites en tant que fondateur, c'est d'embaucher des gens compétents. Mais il est évident que ce que vous faites en tant que fondateur, c'est d'embaucher des gens compétents. Tout le monde le sait. Il faut s'entourer d'une équipe formidable qui vous aide à avancer. Mais nous avons toujours eu le sentiment qu'il nous incombait d'isoler ou de protéger l'équipe des vrais problèmes et de lui proposer des solutions à mettre en œuvre, à exécuter. Nous avons donc relevé une grande partie des défis en leur nom et nous avons ensuite essayé de trouver toutes les réponses nous-mêmes. Rétrospectivement, c'est une erreur.

Darren : Nous avons appris très rapidement que, ce faisant, tout d'abord, vous prenez beaucoup de pression et de responsabilités plus que nécessaire, ce qui est très difficile et très fatigant. Mais cela signifie aussi que vous n'utilisez pas les cerveaux que vous avez embauchés. Je veux dire par là que nous avons dépensé tout ce temps et tout cet argent pour faire venir des gens formidables et que nous ne les laissons même pas résoudre les problèmes que nous avons. Nous avons donc appris au fil du temps que si nous pouvions faire de nos problèmes ceux de l'équipe, premièrement, ils seraient plus heureux et voudraient résoudre des problèmes. C'est pourquoi ils font ce qu'ils font. Et vous obtenez de meilleures réponses. On obtient de meilleures solutions parce qu'il y a tous ces gens très intelligents dans la salle qui cherchent des moyens de résoudre ces problèmes. J'aurais aimé savoir plus tôt comment mieux utiliser notre équipe. Peut-être que nous n'aurions pas mis autant de temps à pivoter ou à apprendre certaines des choses que nous avons apprises et que nous serions plus avancés ou dans une situation différente aujourd'hui.

Jeroen : Oui, c'est tout à fait logique. Et je pense que beaucoup de personnes à la tête d'une entreprise ou d'une équipe en général font cette erreur.

Darren : 100%. Exactement.

Jeroen : Dernière question. Quel est le meilleur conseil commercial que vous ayez jamais reçu ?

Darren : Le meilleur conseil que j'aie jamais reçu en matière de gestion d'entreprise.

Jeroen : La première chose qui vous vient à l'esprit.

Darren : C'est drôle, c'est un peu une blague. C'est quelque chose que mon cofondateur dit tout le temps. "Si c'était facile, quelqu'un d'autre l'aurait fait. Lorsque nous examinons le défi que représente la création d'entreprises, nous ne voyons souvent, évidemment, que le glamour, nous appelons cela l'effet tech crunch en interne, où, du jour au lendemain, cette entreprise de $50 millions apparaît et vient de lever $20 millions à une valorisation folle et Oh mon Dieu, c'est vrai. C'est tellement facile. Ce que les gens qui ne l'ont jamais fait ne savent pas, ce sont les années, les nuits blanches, les erreurs et tout ce qui se passe sous l'eau. Et vous le savez aussi, évidemment, en tant que fondateur d'une entreprise prospère.

Darren : Cela signifie que certains des défis que nous essayons de relever nous semblent inutiles. Même en parlant de la pile de produits et de certains défis techniques que nous avons résolus, nous nous disons : " Pourquoi faisons-nous cela ? Cela ne va pas nous aider. Ce n'est pas... tout le monde s'en fiche". Mais c'est là que le bât blesse. Vous n'obtenez l'appréciation ou la reconnaissance de l'article de TechCrunch qu'une fois qu'il est publié et que vos chiffres sont étonnants ou autre. Mais le travail difficile est la partie que les gens ne connaîtront jamais ou dont ils ne se soucieront jamais. Si tout cela n'existait pas, tout le monde créerait ce genre d'entreprises et elles ne seraient pas aussi prospères qu'elles le sont.

Darren : Je pense qu'il faut se rappeler que la partie qui crée de la valeur, la partie qui fait votre succès et celui de votre entreprise, c'est la partie sous-marine dont personne ne se préoccupera jamais ou pour laquelle on ne vous créditera jamais.

Jeroen : Cool. Merci encore Darren d'avoir participé à l'émission Founder Coffee. C'était vraiment super de t'avoir avec nous.

Darren : Merci de m'avoir reçu. C'était très amusant. J'ai vraiment apprécié la discussion.

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