Krish Subramanian von Chargebee

Jeroen: Hallo Krish, es ist toll, dich bei Founder Coffee zu haben.

Krish: Hey Jeroen, schön, dass du auch beim Gründerkaffee dabei bist, danke.

Jeroen: Sie sind der Gründer von Chargebee. Für diejenigen, die noch nichts von Chargebee oder euren beeindruckenden jüngsten Finanzierungsrunden gehört haben: Was macht ihr eigentlich?

Krish: Chargebee ist auf die Verwaltung von Abonnements und wiederkehrenden Rechnungen spezialisiert. Wir bieten eine Engine für wiederkehrende Abrechnungen, die auf Zahlungsgateways wie Stripe, Braintree und PayPal aufsetzt und so eine Trennung von den Zahlungen und die Abrechnungsintelligenz als EPA-Schicht bietet.

Vor kurzem wurden wir von Insight Venture Partners finanziert. Sie leiteten unsere Wachstumsfinanzierungsrunde mit Beteiligung der bestehenden Investoren Tiger Global und Accel Partners. Es handelte sich um eine Finanzierungsrunde in Höhe von $18 Millionen. Wir haben die Finanzierung erst im Februar oder Anfang März abgeschlossen.

Jeroen: Cool. Warum geben dir die Leute so viel Geld?

Krish: Warum spenden die Menschen? Nun, weil wir darum bitten.

Jeroen: Warum haben Sie gefragt?

Krish: Warum haben wir gefragt? Das ist eine gute Frage.

Warum haben wir gefragt? Ich denke, die Fortschritte, die wir über einen gewissen Zeitraum zwischen den beiden Finanzierungsrunden gemacht haben. Es ist etwas ungewöhnlich für ein typisches Venture-Finanzierungsunternehmen, von Accel und Tiger finanziert zu werden. Der typische Zyklus, von dem die Leute sprechen, liegt bei 18 bis 24 Monaten.

Zwischen der letzten Finanzierungsrunde, die $5 Millionen betrug, und der jetzigen, die $18 Millionen beträgt, lagen drei Jahre. Der Grund dafür ist zum einen die Tatsache, dass wir die nötige Reifezeit haben wollten, um davon überzeugt zu sein, dass wir das richtige Produkt haben, das sich skalieren lässt, und zum anderen, dass das Timing im Hinblick auf die Skalierung mit dem Markt stimmen muss.

Wir haben uns die Zeit zwischen den Runden genommen, um das richtige Produkt zu entwickeln, das weiter skaliert werden kann. Dann, als die Metriken einen Sinn ergaben, als die Kohorte der Kunden, mit denen wir wuchsen, gut wuchs und unsere Kunden gut wuchsen, was ein Hinweis darauf war, dass wir die richtige Art von Kunden bedienen. Es ist eine Reihe von Dingen, die zusammenkommen. Dann hatten wir das Gefühl: "Okay, jetzt ist es an der Zeit, das Tempo zu erhöhen und sozusagen aufs Gaspedal zu treten."

Es machte Sinn, dass viele Dinge zusammenkamen, um der Welt zu sagen, dass Chargebee jetzt bereit ist, der Welt zu dienen. Das ist der Grund, warum wir angefangen haben, mit einer Reihe von Investoren zu sprechen. Wir fanden heraus, dass Insight jemand ist, der ein komplettes Portfolio des "Who is Who" im SaaS-Universum hat, und das ganze Gespräch war eine wirklich gute Lernerfahrung. Wir dachten, wir könnten mit ihnen das Spielbuch lernen und dann helfen und gemeinsam ein wirklich großartiges Unternehmen aufbauen. Ich denke, das ist der Grund.

Jeroen: Ja. Und wird das meiste Geld dann in Indien ausgegeben oder wird es woanders ausgegeben, denn ich stelle mir vor, dass, wenn man in Indien Kosten von 18 Millionen machen kann, das eine riesige Menge Geld sein muss.

Krish: Nun, sagen wir einfach, dass es für Chargebee ausgegeben werden wird. Ich denke, Chargebee als Produkt bedient Kunden in 53 Ländern. Wir haben ein Team in San Francisco. Wir sind eine US-amerikanische C-Corp-Delaware-Gesellschaft mit Indien als technischer Tochtergesellschaft. Da der Hauptsitz in Chennai ist, arbeitet der Großteil des Teams von Chennai aus, mit einer geringen Präsenz in San Francisco.

Wir erweitern nun das Team an Orten, an denen wir näher an unseren Kunden sind. Dies wird für eine Produktinnovation genutzt, die größtenteils in produktbezogene Investitionen fließt, aber definitiv in mehr kundenorientierte Aufgaben in der Nähe unserer Kunden. Das bedeutet, dass wir unsere Präsenz in verschiedenen Teilen der Welt ausbauen wollen, wo wir einen 30%-Kundenstamm in Europa haben. Wir denken darüber nach, irgendwo in Irland oder Berlin oder an einem dieser Orte ein Büro einzurichten.

Jeroen: Oder Antwerpen.

Krish: Ich schätze, richtig, vielleicht Antwerpen. Ich weiß, dass Sie dort für die Einstellung von Wettbewerbern sind. Wir brauchen aber ein paar gute Talente.

Jeroen: Wir bereiten die Entwickler hier für Sie vor.

Krish: Ich danke Ihnen. Die Antwort lautet: Ja, wir wollen die Präsenz unseres Teams in verschiedenen Teilen der Welt ausbauen. In diesen Bereich wird die Investition fließen.

Jeroen: Ist dies Ihr erstes Startup?

Krish: Ja, das stimmt. Davor habe ich in verschiedenen Unternehmen gearbeitet. Über 10 Jahre lang habe ich vor allem im B2B-Bereich gearbeitet, aber auch in Unternehmensunternehmen, vor allem bei der Implementierung von Dienstleistungen. Meine Mitgründer haben einen reinen Produkthintergrund. Sie haben Produkte entwickelt, angefangen bei Netzwerkmanagementsystemen bis hin zur SaaS-Reise ab 2006 als Teil von Zoho - wo sie zum Kernteam gehörten.

Dies ist das erste Unternehmen. Seit über sieben bis acht Jahren sprechen wir darüber, dass wir ein Unternehmen gründen wollen. Wir sind vier, die das Unternehmen gegründet haben. Einer von ihnen war ein Klassenkamerad von mir aus der Zeit als Ingenieur. Ich habe meinen Abschluss als Ingenieur in Informatik gemacht. Einer von ihnen war mein Klassenkamerad. Wir hatten schon lange darüber gesprochen, dass wir ein Unternehmen gründen wollten, und wir sparten Geld, um irgendwann gemeinsam ein Unternehmen zu gründen. Trotzdem hat es sehr lange gedauert, bis wir das Gefühl hatten, dass die Zeit reif war und wir den Sprung ins kalte Wasser wagen konnten, um aufzuhören und anzufangen.

Ja, ich denke, es ist eine Konvergenz von mehreren Dingen. Erstens, SaaS, wir konnten sehen, dass das Anfang 2010 zusammenkam. Wir konnten sehen, dass AWS und Heroku zusammenkamen und entwickelt wurden. Sie haben die Kosten für einen Start von überall her immer weiter gesenkt. So ziemlich jeder baute eine Art von wiederkehrendem Umsatzmodell auf, was bedeutet, dass die Tage von PayPal oder kartenbasierten Zahlungen oder Einmalzahlungen gezählt waren - die Systeme, die früher Einmalzahlungen unterstützten, wurden immer irrelevanter.

Es war kein Unternehmen, bei dem die Idee im Vordergrund stand. Es war eher ein Team-Unternehmen. Wir wollten einfach gemeinsam ein Unternehmen aufbauen und herausfinden, was nötig ist, um ein Unternehmen mit unserem eigenen Geld aufzubauen. Als wir anfingen, wussten wir nicht einmal, dass wir Risikokapital aufnehmen können. Dank Nivi und Naval, die diese Angel Hacks Bibel geschrieben haben. So habe ich alles darüber gelernt, wie Finanzierung funktioniert, nachdem wir gegründet hatten. In den ersten anderthalb bis zwei Jahren haben wir uns mit unserem eigenen Geld durchgeschlagen, bevor wir eine Angel-Runde Kapital aufnahmen.

Jeroen: Was war die Hacks-Bibel, von der Sie sprachen?

Krish: Naval Ravikant, der angel.co gegründet hat. Ich habe dieses PDF namens Venture Hacks Bible auf venturebeat.com gefunden. Er schrieb diesen Artikel auf VentureBeat, wo er dieses PDF veröffentlicht hatte, das wie ein Grundkurs für die Beschaffung von Risikokapital für Startups war. Er schrieb die Grundlagen darüber, was eine Wandelschuldverschreibung ist, wie Risikofinanzierung funktioniert und warum man Bootstrap betreiben sollte, warum man Risikogeld annehmen sollte und wie Risikokapitalgeber darüber denken, wenn man Risikogeld annimmt. Es ist wie ein Fast-Track-MBA über Finanzierung. Man lernt einfach alles darüber. Er hat eine Menge Weisheit in dieses eine Buch gepackt, das als PDF kostenlos online verfügbar ist. Ich weiß nicht, ob es dort noch verfügbar ist. Das ist das Buch, das ich mir besorgt habe. Das war meine Einführung in die Finanzierung an sich oder in die Funktionsweise des Venture-Ökosystems.

Jeroen: Cool. Sie haben also anfangs nicht über Risikokapital nachgedacht, aber dann sind Sie irgendwie dazu gekommen?

Krish: Ja, das ist richtig. Ob mit oder ohne Geld von irgendjemandem, wir wollten auf jeden Fall ein Unternehmen aufbauen. Ich dachte, wenn wir es herausfinden, es drei Jahre lang aufbauen, sehen wir das durch, wir dachten, wir werden es irgendwann herausfinden. Wir wollten einfach gemeinsam ein Unternehmen aufbauen. Als wir dann beschlossen, aufzuhören und anzufangen, wollten wir uns eine Idee aussuchen. Dann dachten wir: "Okay, welche Idee ist sinnvoll, um mit der Lösung eines Problems zu beginnen?" Wir wollten eine Idee finden, für die die Leute bezahlen, und es gibt nichts Besseres, als anderen zu helfen, Geld zu sammeln, damit sie uns bezahlen.

Jeroen: Ja, du bekommst Geld, indem du das Geld anderer Leute bekommst.

Krish: Ganz genau.

Jeroen: Ja, und dafür eine Menge Geld zu sammeln.

Krish: Richtig.

Jeroen: Nun, was sind eigentlich Ihre Ambitionen mit Chargebee? Wohin soll sich die ganze Sache entwickeln, wenn man die nächsten 20 Jahre betrachtet?

Krish: Interessante Frage. Die Rolle eines Gründers oder der Grund, warum wir überhaupt angefangen haben, ist also, etwas über den Aufbau von Organisationen zu lernen. Was ich in den letzten sieben Jahren gesehen habe, ist, dass es eine interessante Reise war. Am Anfang sind wir diejenigen, die die Traktion aufbauen oder das Unternehmen aus der Bahn werfen. Dann kommt die nächste Phase, in der wir so schnell wie möglich aus dem Weg gehen müssen, um ein paar kluge Leute an die Spitze zu bringen, und dann müssen wir aus dem Weg gehen und sie befähigen.

Jetzt geht es darum, herauszufinden, wo wir unsere Zeit verbringen, um die Richtung vorzugeben und die richtigen Leute für die richtige Aufgabe zu finden, um das Team zu vergrößern. Das ist das Problem, das uns am meisten Kopfzerbrechen bereitet. In jeder Wachstumsphase sehe ich, dass die Probleme immer interessanter und sehr unterschiedlich werden. Selbst wenn es die nächsten 20 Jahre dauern sollte, würde ich das gerne tun, wenn ich dabei helfen kann, Chargebee zu entwickeln und es in die Hände von so vielen Menschen wie möglich zu bringen.

Aus der Sicht der Vision von Chargebee würde ich definitiv sagen, dass wir in Bezug auf die Chance selbst gerade erst am Anfang stehen, denn so ziemlich jeder um uns herum denkt über irgendeine Art von wiederkehrenden Einnahmen nach und darüber, wie ich einen wiederkehrenden Wert liefern und auch Geld verdienen kann, wo ich ein Geschäft aufbauen kann. Das heißt, das Problem ist überall präsent.

Wir stehen noch ganz am Anfang unserer Überlegungen zu den Lösungen. Heute denken wir über die Effizienz der Lösung nach. Dann wird es die nächste Stufe geben. Die nächste Stufe der Reife dieser Kategorie wird kommen, in der es viel mehr Innovationen geben wird. Wir sind ein Teil davon. Wir haben das Glück, in dieser Phase zu sein, in der wir eine der ersten Lösungen mit einem gewissen Reifegrad auf dem Markt sind. Jetzt ist es unsere Aufgabe, die Innovation in diesem Bereich voranzutreiben.

Dann kommt die nächste Phase, in der wir in den nächsten fünf Jahren das Stadium der Massenware erreichen werden. Ich denke, es wird sehr interessant sein, auf der Welle zu reiten, wie sich eine Kategorie entwickelt, und dann als die Nummer eins in diesem Bereich bekannt zu werden und diese Lösung in die Hände von so vielen Menschen wie möglich zu bringen. Das ist ein Antrieb für das, was wir hier tun.

Jeroen: Sehen Sie das Thema Abonnements weiter gefasst als Software als Service? Gibt es auch andere Arten von Abonnements, nicht nur Software als Dienstleistung, sondern auch, sagen wir, "Brot als Dienstleistung"?

Krish: Ja, ich denke, in gewissem Maße sehen wir das auch. Es gibt einige verrückte Ideen in Bezug auf all die Dinge, die als Dienstleistung angeboten werden. Das gibt es, aber ich denke, die grundlegende Prämisse ist, dass sich die meisten dieser Dinge um den Kontext eines Kunden und die wiederkehrende Beziehung drehen.

Ob es sich um ein Modell mit wiederkehrenden Einnahmen handelt oder nicht, hängt ganz davon ab, wie viel man über den Kunden weiß - wie hoch die Messlatte liegt, wo die Erwartungen als Kunde liegen oder wo das erwartete Maß an Personalisierung liegt - die Mindesterwartung der meisten Menschen in Bezug auf die Kundenerfahrung liegt definitiv mehrere Stufen höher.

Wenn Sie heute ein Geschäft betreten, erwarten wir ein hohes Maß an Personalisierung. Der Laden um die Ecke, wo man die Person seit über 10 Jahren kennt, ist die Art von Erfahrung, die wir auch in der digitalen Welt oder bei jeder Dienstleistung erwarten. Vor allem, wenn man tatsächlich immer wieder Geschäfte macht. Die Unternehmen kennen die Vorlieben ihrer Kunden.

Beim Zahlungsverkehr geht es eher darum, Dinge zu erledigen, einen Mehrwert zu bieten und Reibungsverluste zu vermeiden. Es gibt mehrere Ebenen, die ebenfalls auftauchen: Ja, man will einen personalisierten Service bieten, aber wo ist die Grenze, die man überschreitet, wenn es um Datenschutz und zu viel Personalisierung oder Ad-Push und all das geht, im Gegensatz zu dem Punkt, an dem man einfach sagt: "Ich weiß genug über dich, aber ich werde diese Grenze nicht überschreiten." Außerdem muss man sich an die Datenschutzgesetze in verschiedenen Ländern, an Steuern und ähnliche Dinge halten.

Das gesamte Zahlungserlebnis besteht also aus mehreren Ebenen: Es gibt regulatorische Anforderungen und gesetzliche Anforderungen. All das muss aus Sicht des Geschäftsbetriebs aus dem Weg geräumt werden, während man am anderen Ende des Spektrums seinen Kunden ein personalisiertes Erlebnis bieten möchte. All das ist wichtig, wenn man ein Unternehmen führen will. Wir befinden uns an der Schnittstelle all dieser Teile und können sagen: "Wir sind diese Spezialisten, wir haben uns darauf spezialisiert, wir verstehen das gut genug und wir bieten Ihnen eine Option, wie Sie das machen können."

Es geht nicht nur um Abonnements oder wiederkehrende Einnahmen. Es geht um eine wiederkehrende Beziehung mit dem Kunden, und wie wir das ermöglichen, so sehen wir diesen Bereich.

Jeroen: Okay, es ist also nicht nur Chargebee, es ist wie Relationship-bee.

Krish: Ich weiß nicht, ob der Name geändert werden muss. Ja, wir werden diese Brücke überqueren, wenn es soweit ist.

Jeroen: Ja, da wir gerade davon sprechen, was sind einige der großen Unternehmen oder Gründer, zu denen Sie als Startup-Gründer aufschauen?

Krish: Interessant. Joel Spolsky ist auf jeden Fall jemand, zu dem wir schon immer aufgeschaut haben, und das schon sehr lange. Er ist eine der Inspirationen, warum wir überhaupt angefangen haben. Wir alle kennen ihn durch Trello und Stack Overflow, deren Gründer er ist. Davor hat er diesen sehr beliebten Blog namens Joelonsoftware geschrieben - ich glaube, in den frühen 2000er Jahren. Das war eine der Inspirationen für uns, das Unternehmen überhaupt zu gründen, da er dort alles veröffentlicht hat, während er das Unternehmen aufbaute. Er ist eine dieser Inspirationen. Ich schaue auf jeden Fall zu Girish von Freshworks und Jeff Bezos auf, was den Ehrgeiz und die Größenordnung angeht, in der sie arbeiten und trotzdem wendig bleiben, und natürlich zu Salesforce.

Jeroen: Salesforce auch?

Krish: Richtig, tut mir leid, Mann.

Jeroen: Nein, das ist in Ordnung.

Krish: Natürlich weiß man als Gründer, dass man sich einfach anschauen muss, wie man eine Organisation führt, man kann sie auf keinen Fall ignorieren. Die Art und Weise, wie sie das erste V2MOM geschrieben haben, das ist der Zielsetzungsrahmen, den sie verwenden, und sie verwenden ihn bis heute. Es ist wirklich beeindruckend, so etwas mit einer Überzeugung seit über 20 Jahren zu tun und immer wieder dasselbe zu tun, und dennoch ist man in der Lage, denselben Prozess immer wieder für eine Organisation auf dieser Ebene zu skalieren. Das ist etwas sehr Bewundernswertes, so sehe ich das.

Jeroen: Ja, das ist sehr beeindruckend. Wenn man sich die LinkedIn-Prämie anschaut und sich Unternehmen mit mehr als 30 Mitarbeitern anschaut oder wie sie gewachsen sind, kann man sehen, dass Salesforce selbst bei seiner Größe immer noch ein enormes Wachstum hat - und das sehr konstant. Es ist wie eine gerade Linie.

Krish: Auf jeden Fall. Ja, im Vergleich zu ihnen sind wir winzig. Wir sind von vier Personen in einer Wohnung auf jetzt 148 Personen angewachsen. Im letzten Jahr haben wir etwa 60 bis 70 neue Mitarbeiter eingestellt. Die Wachstumsschmerzen, die mit der Aufnahme eines neuen Teammitglieds verbunden sind - was es braucht, um sicherzustellen, dass alle in die gleiche Richtung arbeiten, dass alle klare Marschbefehle haben, um das Unternehmen in die gleiche Richtung zu führen. Multiplizieren Sie das mit dem 100- oder 1000-fachen, und stellen Sie sich dann vor, dass diese Leute das schaffen können. Es ist einfach phänomenal. Das mentale Gerüst, das sie für die Umsetzung nutzen, ist einfach bewundernswert.

Jeroen: Was sind einige der Wachstumsschmerzen, an denen Sie derzeit arbeiten?

Krish: Zum einen müssen wir sicherstellen, dass wir mit allen genügend Einzelgespräche führen, um zu gewährleisten, dass jeder an dem richtigen Problem arbeitet. Prioritäten sind eine der größten Herausforderungen. Wir stellen ständig neue Mitarbeiter ein. Gleichzeitig wird der Kundenstamm immer größer. Eine der größten Herausforderungen bei einem Produkt wie Chargebee besteht darin, dass wir mit dem Wachstum unserer Kunden Schritt halten müssen, da die Rechnungsstellung von entscheidender Bedeutung ist und wir sicherstellen müssen, dass wir nicht ins Hintertreffen geraten.

Wenn Sie, sagen wir, in Australien starten und Lastschriftzahlungen akzeptieren wollen, ohne eine Einrichtung in Australien zu haben, dann sollten wir in der Lage sein, das zu erleichtern. Wir müssen uns darum bemühen, dies zu ermöglichen. Das bedeutet, dass es nicht ausreicht, wenn wir uns auf neue Kunden und die Funktionen konzentrieren, die für den neuen Kunden erforderlich sind.

Es sind auch unsere eigenen Kunden, die verschiedene Wachstumsphasen durchlaufen, und in jeder Wachstumsphase ändern sich ihre Bedürfnisse, und wir müssen damit Schritt halten. Das bedeutet, dass wir die Produkt-Roadmap so auf die Reise unserer Kunden abstimmen müssen, dass wir ihnen fast wieder etwas verkaufen oder ihr Wachstum und ihre Ziele verstehen und damit Schritt halten, während wir unsere Roadmap weiter ausbauen. Priorität bei der Produkt-Roadmap, Priorität bei der Einstellung von Mitarbeitern und auch um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter an den richtigen Problemen arbeiten. Ich denke, das sind die drei wichtigsten Dinge, die im Moment den größten Teil unserer Zeit in Anspruch nehmen.

Jeroen: Sie führen die meisten Einzelgespräche mit Ihrem Managementteam?

Krish: Nun, mehrere Techniken. Eine ist das Einzelgespräch. Wir schlüsseln es so auf, dass es gut kommuniziert wird, und arbeiten dann an einer besseren Kommunikation. Es reicht nie aus, wenn man sagt: "Okay ..." - vor allem, wenn man neue Leute einstellt und das Team aufbaut, ist es extrem wichtig, dass jeder die Mission versteht und weiß, was wir anstreben, was die aktuellen Ziele sind und wie wir wachsen wollen.

Einzelgespräche sind eine dieser Techniken, aber auch die ständige Rücksprache mit den meisten Mitgliedern des Führungsteams, regelmäßige Besprechungen mit den meisten Mitgliedern des Teams und die Arbeit an einer ständigen Kommunikation, bei der das Team regelmäßig auf den neuesten Stand gebracht wird, nehmen die meiste Zeit in Anspruch.

Jeroen: Wie oft wiederholen Sie Ihren Auftrag und Ihre Vision? Ist das wie bei Facebook zu Beginn jeder Sitzung?

Krish: Nein, das tun wir nicht. Das Komische daran ist, dass wir noch kein Statement als solches haben. Wir haben uns immer von den Kunden leiten lassen - im Sinne der Kundenperspektive. Wir haben immer versucht, unsere Vision aus der Sicht des Kunden zu formulieren und zu sagen, welches Problem der Kunde hat und wie wir es lösen. Das Komische bei Chargebee ist, dass wir immer noch keine Vision oder ein Leitbild haben, das wir offiziell aufgestellt haben.

Jeroen: Ja, an diesem Punkt ist es eher ein Glaube. Es ist der Glaube, dass sich alles zum Guten wenden wird, wenn man sich ganz auf die Kunden konzentriert.

Krish: Richtig, so ziemlich alles dreht sich darum: Okay, hier ist ein Problem und hier sind die Arten von Kunden, die wir bedienen, und hier ist, wie wir sie bedienen. Wenn es um den Entscheidungsfindungsprozess geht, treffen wir unsere Entscheidungen auf diese Weise. Das ist so ziemlich alles auf dieser Ebene.

Jeroen: Wie sieht Ihr persönlicher Tag aus? Wie ist er strukturiert?

Krish: Mein Tag beginnt gegen 9:30 Uhr morgens. Zunächst bringe ich meine Kinder zur Schule und gehe dann direkt ins Büro. Zu Beginn verbringe ich die meiste Zeit mit den ersten Gesprächen mit dem Marketingteam, das noch frisch im Kopf ist, und dann besprechen wir einige der damit verbundenen Themen. Wir besprechen die Themen, die in Bezug auf Experimente zu diesem Zeitpunkt notwendig sind. Das ist das eine.

Dann geht es meist mit meinen Check-Ins weiter. Ich versuche, die nächsten zwei Stunden damit zu verbringen, die meisten meiner Dinge zu erledigen, bevor das gesamte Team gegen 12 oder 13 Uhr eintrifft. Danach verbringe ich die meiste Zeit damit, andere zu unterstützen. Es geht hauptsächlich um Status-Updates, Interviews oder Kundenanrufe, und das zieht sich bis etwa 4:30 oder 5 Uhr abends hin.

Ich arbeite die meiste Zeit von Chennai aus. Alle paar Monate verbringe ich auch einige Zeit in San Francisco, aber mein typischer Zyklus in Chennai sieht folgendermaßen aus. Gegen 4:30 - 5 Uhr mache ich eine Pause, ich gehe für ein paar Stunden nach Hause. Dann komme ich etwa um 7:00 - 7:30 Uhr abends zurück. Dann habe ich noch ein paar Anrufe, die bis etwa 9:30-10 Uhr gehen, und dann gehe ich wieder nach Hause. So sieht es jetzt aus.

Jeroen: Ihr Tag sieht anders aus, wenn Sie in San Francisco sind?

Krish: Auf jeden Fall. Wenn ich in San Francisco bin, habe ich die meiste Zeit des Tages für Kundengespräche zur Verfügung und es bleibt viel Zeit zum Nachdenken und Lesen. Es fühlt sich tatsächlich ganz anders an.

Als ich anfing, nach San Francisco zu reisen, um Kunden zu treffen und das Team dort aufzubauen, wurde mir plötzlich klar, dass man den Tag nur mit Meetings füllen kann, wenn man tatsächlich hier ist, und dass es völlig in Ordnung ist, die Zeit im Kalender zu blockieren und dann mehr Zeit für sich selbst zu haben. Das ist etwas, das ich erkannt habe, weil das Team anfängt, selbst bessere Entscheidungen zu treffen, wenn man nicht mehr dabei ist, was bedeutet, dass man tatsächlich Zeit mit Reisen und Kundenterminen verbringt. Der beste Teil war die Erkenntnis, dass ich, besonders am Anfang, als wir etwa 20-30 Leute waren, immer im Kundensupport und bei Verkaufsgesprächen dabei war und bei den meisten dieser Dinge in der ersten Reihe stand. Man hat Angst, die Leute, die man eingestellt hat, loszulassen, weil man immer noch an den meisten Diskussionen teilnimmt oder sie einen ständig fragen: "Hey, ich mache das, ist das okay?" Dann sind Sie für die meisten Entscheidungen verantwortlich. Dann merkst du, dass du plötzlich anfängst zu reisen und dich mit Kunden zu treffen, so dass sie plötzlich merken, dass du nicht mehr da bist und sie eine Entscheidung treffen müssen.

Das Beste daran ist, dass das Team, das Sie in Ihrer Arbeit aufgebaut haben, das frühe Team, meist schon weiß, was die richtige Entscheidung ist, weil es den Rahmen kennt, in dem Sie Entscheidungen treffen. Wenn jemand sagt: "Hey, ich muss stornieren", oder der Kunde sagt: "Ich habe dieses Problem, was sollen wir tun", dann wissen sie bereits, dass Sie das Interesse des Kunden an erste Stelle setzen werden. Und so würden Sie die Entscheidung treffen. Wenn das der Fall ist, gibt es keinen Grund, sich bei Ihnen als Gründer zu melden, wenn Sie die Entscheidung treffen. Wenn Sie nicht da sind, werden sie Ihnen wahrscheinlich nur eine Nachricht schicken, und dann sind sie mit ihrer Entscheidung schon weiter. Es ist völlig in Ordnung, auch wenn die Entscheidung falsch ist.

Den Leuten den Unterschied zwischen reversiblen und irreversiblen Entscheidungen beizubringen und ihnen die Freiheit zu geben, eine Entscheidung zu treffen, war das Beste, was passieren konnte, sobald man anfing zu reisen. Für mich war das der größte Lerneffekt, um die Sache zu skalieren.

Jeroen: Ja, einfach loslassen. Einfach die Tatsache, dass du weg bist, du lässt los und alles läuft weiter.

Krish: Richtig, und dann vertraut man dem Team besser, um das Team weiter zu vergrößern.

Jeroen: Im Grunde genommen macht es auch deinen Geist und deine Energie frei, um weiter zu bauen.

Krish: Ganz genau.

Jeroen: Ja, das hatte ich Anfang dieses Jahres auch zum ersten Mal. Meine Frau ist Brasilianerin. Wir fuhren nach Brasilien und es war das erste Mal, dass ich wirklich loslassen konnte. Vorher war ich immer in alles involviert. Dann lief einfach alles weiter. Es fühlte sich so befreiend an, weil man an diesem Punkt das Gefühl hat: "Okay, ich kann meine Energie jetzt auf einer anderen Ebene einsetzen."

Krish: Genau, richtig. Für welche Funktionen sind Sie jetzt bei Salesflare zuständig?

Jeroen: Derzeit eigentlich nicht. Ich meine, ich mache diese Art von Dingen, wie Podcasts. Ich mache alle Arten von Verkaufspositionen, sagen wir mal, für diesen Podcast, aber auch für Integrationen, für Partnerschaften, für eine ganze Reihe von Dingen. Ich habe eine Menge Pipelines in Salesflare.

Daneben geht es um die Einstellung von Mitarbeitern und die Kontrolle der Finanzen. Das sind die wichtigsten Dinge. Ich meine, ich bin immer noch sehr stark in das Marketing involviert, so dass es eigentlich Ali ist, der das macht, also werde ich weniger gebraucht. Es kann auch ohne mich laufen. Es ist nur so, dass wir jetzt mehr als eine Person brauchen, weil wir ein relativ kleines Team sind, das eine Menge Arbeit macht, und das Marketingteam ist dasjenige, das im Moment die meiste Hilfe braucht. Ich arbeite daran, und mein Mitgründer Lieven arbeitet auch daran, aber mehr auf technischer Ebene. Es gibt eine Menge technisches Marketing, und er kümmert sich darum.

Krish: Wunderbar.

Jeroen: Wir setzen einfach unsere Energie ein, und zwar so, dass wir sehen, wo wir gebraucht werden, und wir springen dort ein. Wir sind noch nicht an einem Punkt, an dem alles geregelt ist. Wir sind keine riesige Organisation, bei der sich alles um die Skalierung dreht, und ich muss auf der einen Seite die Skalierung managen, auf der anderen Seite die richtigen Leute einstellen und dafür sorgen, dass alles gut kommuniziert wird. Wir sind immer noch acht. Wir sitzen an einem Tisch. Alles ist sehr einfach zu kommunizieren, was nicht heißt, dass wir nicht super aktiv kommunizieren. Wir haben regelmäßige Besprechungen, um uns abzustimmen, und wir haben all diese Prozesse, um sicherzustellen, dass alles wie eine Maschine läuft, aber wir sind nicht damit beschäftigt, das zu skalieren, sagen wir mal.

Krish: Wunderbar, schön. Habt ihr ein Bootstrapping oder seid ihr finanziert?

Jeroen: Wir sind halb bootstrapped. Wir haben keine VC-Finanzierung. Wir haben eine Reihe von Business Angels an Bord. Wir haben einige lokale Subventionen erhalten und hatten eine Zeit lang einige Darlehen, aber die sind fast abbezahlt. Am Anfang war unser allererstes Geld ein Accelerator, der uns eine Art Zuschuss gab. Wir haben das Geld ein bisschen von überall her bekommen, und immer mehr kommt von den Kunden, so dass sich die Lücke zwischen Einnahmen und Kosten schnell schließt, was eine gute Sache ist.

Krish: Hervorragend!

Jeroen: Vielleicht erreichen wir die Gewinnschwelle, wenn das Projekt online geht.

Krish: Wunderbar, meine besten Wünsche.

Jeroen: Ja, ich danke Ihnen. Zurück zu Ihnen, da Sie erwähnten, dass Sie bis 21 oder 22 Uhr abends arbeiten. Ich meine, wie schaffen Sie es in diesem Fall, eine Work-Life-Balance zu halten? Denn es scheint, als würden Sie enorm viel Zeit für Ihr Unternehmen aufwenden.

Krish: Gute Frage, das tue ich. Aber ich habe auch das Gefühl, dass es nicht mehr so ist wie in den frühen Tagen, wo wir, vor allem nach der Auslieferung des Produkts in der frühen Phase und vor allem bei B2B-SaaS, dazu neigen, Kunden zu finden, und wenn man Kunden durch Inbound-Marketing findet, neigt man dazu, Kunden aus verschiedenen Zeitzonen zu finden, was bedeutet, dass wir in den frühen Tagen sechs Tage die Woche gearbeitet haben, einschließlich Samstage. Das heißt, dass wir früher sechs Tage die Woche, auch samstags, gearbeitet haben. Eigentlich sieben Tage die Woche, wenn der Kundensupport kommt, wenn sich jemand anmeldet und wir uns innerhalb von zwei Minuten auf diese Gelegenheit stürzen. Dann ist man so begeistert, dass man sich freut, dass sich jemand angemeldet hat, um unser Produkt auszuprobieren, und dann meldet man sich bei ihm. Am Anfang war es immer 24×7. Dieser ansteckende Enthusiasmus in diesen frühen Tagen ist etwas ganz Besonderes.

Man hat also Prozesse und ein Team, das sich um den größten Teil der Strenge kümmert, die in jeder Funktion erforderlich ist. Aber die meiste Zeit wird damit verbracht, andere zu befähigen. Da sich das Team sowohl in San Francisco als auch in Chennai befindet, ist es wichtig, dass ich genügend Zeit einplane, um mit beiden Zeitzonen zurechtzukommen und auch genügend Zeit zu haben, um ständig mit den Kunden in Kontakt zu bleiben. Nur weil es Kundensupport, Erfolg und Vertrieb gibt, möchte ich nicht in den Hintergrund treten. Wir müssen mit den Ohren ganz nah am Boden sein, um das Feedback der Kunden zu hören. Nur so können wir ein besseres Produkt entwickeln.

Was das Gleichgewicht betrifft, so denke ich, dass es einfach fünf intensive Arbeitstage sind, und dann zwei Tage, an denen ich viel Zeit mit der Familie verbringe, oder samstags verbringe ich meistens Zeit im lokalen Startup-Ökosystem von Chennai oder treffe andere Startups und führe Gespräche mit Leuten von außerhalb. Wir bemühen uns aktiv um einige Kandidaten, die wahrscheinlich zu uns kommen sollten, aber es geht hauptsächlich darum, zu evangelisieren und sicherzustellen, dass man eine Pipeline von Talenten aufbaut. An Samstagen ist das alles Freizeitarbeit. Sonntags verbringe ich die meiste Zeit, und ich habe eine junge Familie. Ich habe zwei Jungen, acht und vier. Samstags und sonntags verbringe ich die meiste Zeit mit der Familie oder mit lockerer Netzwerkarbeit, aber es sind intensive fünf Tage Arbeit.

Ich habe das Gefühl, dass es erstaunlich ist im Vergleich zu den ersten Tagen, wo es sehr intensiv war, ganz anders als in der Skalierungsphase, wo es fünf Tage Strenge gibt und dann zwei Tage Pause. Man erfrischt sich, und dann kommt man zurück. Es ist tatsächlich viel, viel besser.

Jeroen: Ja, es wird viel stabiler und nachhaltiger, denke ich.

Krish: Richtig. Das ist richtig.

Jeroen: Sie leben in Chennai, das haben Sie schon ein paar Mal erwähnt.

Krish: Ja.

Jeroen: Ist es für Sie ein guter Ort, um sich zu etablieren?

Krish: Jeder Ort, an dem wir ein Unternehmen gründen, ist ein guter Ort. Also ja, natürlich. Ja, von hier kommt Zoho. Es gibt noch eine ganze Reihe anderer, wirklich guter SaaS-Unternehmen, die aus Chennai kommen.

Chennai ist der südöstliche Teil Indiens, näher am Strand. Wir haben nur drei Jahreszeiten - heiß, heißer, am heißesten. Es ist, als ob wir hier zu Hause wären, und hier haben wir das Unternehmen gegründet. Ich habe in meinem früheren Job dreieinhalb bis vier Jahre in den USA gelebt und bin zurückgekommen, um in Chennai zu leben, damit ich irgendwann ein Unternehmen gründen kann. Es ist ein guter Ort. Es gibt Orange Scape, das KiSSFLOW als Produkt entwickelt, ein BPM-Produkt (Business Process Management). Es gibt Unmetric, Freshworks, Chargebee und Indix. Indix ist ein Daten-as-a-Service-Unternehmen. Es gibt noch eine Reihe weiterer Unternehmen, die wirklich gute Arbeit leisten, und in Chennai entstehen einige vielversprechende Start-ups.

Jeroen: Schön.

Krish: Als Ökosystem sieht es gut aus.

Jeroen: Schön, langsam geht es zu Ende. Welches ist das letzte gute Buch, das du gelesen hast und warum hast du dich dafür entschieden, es zu lesen?

Krish: Hit Refresh von Satya Nadella ist etwas, das mir sehr gut gefallen hat.

Jeroen: Wie kommt das?

Krish: Für die Herausforderungen von Microsoft als Unternehmen, in dem viele Leute das Unternehmen verlassen haben, waren die Insider einfach nicht glücklich, d.h. sie waren nicht begeistert von der Reise, die Microsoft durchgemacht hat. Dann sieht man plötzlich, dass ein Insider, jemand, der 20 Jahre lang Teil des Systems war, in der Lage ist, die Perspektive neu zu bestimmen. Es ist ein Buch, das nicht für die ganze Welt geschrieben wurde, sondern für Microsoft-Mitarbeiter, um ihnen zu helfen, die Perspektive zu ändern. Es ist erfrischend, wirklich gut.

Der Titel selbst ist wirklich gut. Ich würde es sehr empfehlen, als Führungskraft zu lesen, wie viel man tatsächlich bewirken kann, wenn man die Perspektive selbst einer so großen Organisation neu einstellt. Dann gibt es Hoffnung für jeden, zu glauben, dass wir zu jeder Zeit den Reset-Knopf drücken können, um es besser zu machen. Ich fand das wirklich gut.

Mindset von Carol Dweck war etwas, das mir sehr gefallen hat. Interessanterweise widmete Satya Nadella auch ein ganzes Kapitel in seinem Buch, in dem er nur über die Wachstumsmentalität im Gegensatz zur fixen Denkweise spricht und vieles wörtlich aus Carol Dwecks Mindset-Buch zitiert, das ebenfalls eine sehr gute Lektüre ist, die ich sehr empfehlen würde.

Jeroen: Was haben Sie aus dem Mindset-Buch gelernt?

Krish: Es geht mehr um Menschen und Perspektiven, vor allem, wenn man Bewerber interviewt. Bei den meisten Vorstellungsgesprächen, für die ich Zeit aufbringe, gehe ich eher wie ein Bar-Raiser vor. Das ist wichtig, denn es gibt Ihnen den Rahmen, mit dem Sie versuchen, jemanden zu verstehen, mit welchem Blickwinkel er die Welt betrachtet. Wenn jemand vier oder fünf Stellenwechsel hinter sich hat und seit 10 Jahren in der Branche tätig ist, lernt er dann immer noch nebenbei? Ist er ein Besserwisser oder ein Alleskönner? Das erfährt man, wenn man mit der Person spricht. Dieses Buch ist voll von anekdotischen Beispielen, die Ihnen den Unterschied zwischen einer fixen Denkweise und einer Wachstumsmentalität vermitteln. Es kommt nicht darauf an, wie viele Jahre Erfahrung jemand hat, sondern darauf, ob er noch lernt oder nicht. Ob sie noch lernen, ist wichtiger.

Wenn jemand 20 oder 15 Jahre Erfahrung in der gleichen Sache hat, aber sehr festgefahren ist und denkt: "Ich weiß alles", dann ist das wahrscheinlich nicht die Person, die man im Unternehmen haben möchte, auch wenn man die Dinge skalieren muss. Sie werden kommen und denken: "Ja, das weiß ich schon", so dass es sehr schwer ist, das Gelernte zu verlernen. Jemand, der kommt und sagt: "Okay, ich weiß das, aber ich werde meine ganze Erfahrung nutzen, um bessere Entscheidungen zu treffen, aber ich werde in der Praxis lernen", und das ist tatsächlich ein besserer Rahmen. Das ist für mich die wichtigste Erkenntnis aus diesem Buch.

Jeroen: Wie kann man das auf eine konsequente Art und Weise herausfinden, d.h. wie kann man herausfinden, ob jemand ein Besserwisser ist oder alles gelernt hat?

Krish: Die Art, wie sie Fragen stellen. Wir brauchen keine Leute, die schon alle Antworten kennen. Wir suchen nach Leuten, die in der Lage sind, bessere Fragen zu stellen. Abgesehen davon, dass sie über die Funktion, die Werkzeuge, Techniken und all das, was sie in der Vergangenheit verwendet haben, Bescheid wissen, versuchen wir auch, eine Problemstellung oder ein Problem, das sie wahrscheinlich gemeinsam lösen werden, an die Stelle anzupassen.

Sagen wir, sie kommen in den Job, besonders in einer Führungsposition, die ersten 30 bis 90 Tage versuchen sie vielleicht, ein Problem zu lösen. Wir versuchen, dieses Problem in einem Google Doc zu notieren. Dann schreiben wir das Problem auf einer sehr hohen Ebene auf und bitten sie dann, einen Versuch zu wagen. Das Interessante daran ist, dass die meisten Leute, die Sie beeindrucken wollen, Ihnen sofort Lösungen anbieten, aber nur wenige Leute stellen Ihnen tatsächlich bessere Fragen. Sie tragen dann mit Antworten bei, und sie stellen bessere Fragen. Die Art und Weise, wie jemand ein Problem aufschlüsselt, bevor er versucht, eine Lösung anzubieten, macht einen großen Unterschied zu jemandem, der bereits eine Lösung hat, der denkt: "Ich habe alle Lösungen".

Ich glaube, das ist der Unterschied zwischen jemandem, der alle Lösungen hat, und jemandem, der sagt: "Ich habe das Handwerkszeug, um die richtigen Fragen zu finden oder zu stellen, und dann wird sich die Lösung von selbst ergeben." Ich glaube, das ist eine der Techniken, die sich bei uns bewährt hat.

Jeroen: Ja, das klingt gut. Ich stimme voll zu. Okay, die letzte Frage: Was ist der beste Ratschlag, den Sie je bekommen haben?

Krish: Als ich anfing, zog mich einer der Vizepräsidenten meiner früheren Firma zu sich und sagte: "Krish, ich weiß, dass du aufhörst, heute ist dein letzter Tag." Er sagte: "Okay ..." Dies ist mein erstes Unternehmen, und er wusste, dass ich mit dem Geld ein Bootstrap machen wollte. Er sagte: "Okay, was auch immer du tust, sieh zu, dass du zwei Dinge nicht vergisst", sagte er.

Erstens, stellen Sie sicher, dass Sie 36 Monate durchhalten und versuchen, alles zu geben, um sicherzustellen, dass Sie etwas herausfinden. Wenn man 36 Monate durchhält, ist es wahrscheinlicher, dass man etwas herausgefunden hat, was auch immer das ist.

Zweitens, sagte er, ändere nicht den Lebensstil deiner Familie. Ich war bereits verheiratet und hatte ein Kind, als ich aufhörte. Er sagte: "Okay, stell einfach sicher, dass du den Lebensstil deiner Familie nicht änderst, denn wenn du das tust, wenn du sie durch schwierige Zeiten gehen lässt, wirst du dich schuldig fühlen, und wenn du anfängst, dich schuldig zu fühlen, wirst du bald aufgeben, also stell einfach sicher, dass du, wenn du daran gewöhnt bist, die zweite Klimaanlage zu mögen, wenn du daran gewöhnt bist, Flüge von einer Stadt zur anderen zu nehmen, sicherstellst, dass du das weiterhin tust. Wenn Sie an Autos gewöhnt sind, steigen Sie nicht auf Fahrräder um, zumindest nicht für Ihre Familie. Es ist in Ordnung, was auch immer Sie durchmachen, das ist völlig in Ordnung, aber stellen Sie einfach sicher, dass Sie Ihre Familie nicht in Schwierigkeiten bringen, dann wird alles in Ordnung sein."

Das ist wirklich eine Menge Weisheit, die in diesen beiden Dingen steckt. Über einen gewissen Zeitraum hinweg, wenn der Kontostand sinkt und man sein Unternehmen aufbaut, wenn kein Geld reinkommt, sondern alles in den ersten zwei Jahren ausgegeben wird, ist es eine schwierige Zeit, wenn man das durchschauen muss.

Es ist äußerst wichtig, dass Sie tatsächlich ein Gleichgewicht zwischen Familie und Beruf finden. Sie haben sich nicht für diesen Teil der Reise, den emotionalen Aufruhr, entschieden. Es ist wichtig, dass Sie sie schützen. Auf diese Weise schützen Sie sich selbst oder verpflichten sich, diesen Teil der Reise fortzusetzen. Ich glaube, das ist der wichtigste Ratschlag, den ich in der Anfangsphase erhalten habe und der mir geholfen hat.

Jeroen: Ein guter Rat. Danke, dass du bei Founder Coffee dabei bist, Krish.

Krish: Vielen Dank. Es hat Spaß gemacht, danke.

Jeroen: Vielen Dank.