Nick Franklin von ChartMogul

Gründerkaffee Folge 045

Ich bin Jeroen von Salesflare und das ist Founder Coffee.

Alle paar Wochen trinke ich einen Kaffee mit einem anderen Gründer. Wir sprechen über das Leben, die Leidenschaften, das Gelernte, ... in einem intimen Gespräch und lernen die Person hinter dem Unternehmen kennen.

Für diese fünfundvierzigste Folge habe ich mit Nick Franklin gesprochen, dem Gründer und CEO von ChartMogul, einer der führenden Plattformen zur Verfolgung und Analyse von Abonnement-Kennzahlen für SaaS- und mobile Abonnement-Unternehmen.

Bevor er zu ChartMogul kam, arbeitete Nick bei Zendesk und baute zunächst die EMEA- und dann die asiatische Niederlassung als General Manager auf. Er erlebte aus erster Hand, wie schwierig es war, die Metriken zu verfolgen und zu analysieren, und er baute intern ein System dafür auf. Es war jedoch weder benutzerfreundlich, noch konnte es alle seine Fragen schnell beantworten. Nach 5 Jahren bei Zendesk machte er sich also selbstständig und gründete ChartMogul.

Wir sprechen über die Freuden, Dinge zu bauen und die richtigen Leute einzustellen, darüber, wie er in der aktuellen Nische tiefer einsteigen will, über seine Pläne mit der Implementierung von EOS, das Leben in Korea und die Entwicklung des eigenen Selbstbewusstseins.

Willkommen bei Founder Coffee.

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Jeroen:

Hallo, Nick. Es ist toll, dich bei Founder Coffee zu haben.

Nick:

Es ist toll, hier zu sein. Schön, hier zu sein. Vielen Dank, dass ich hier sein darf.

Jeroen:

Sie sind Mitbegründer von ChartMogul. Du bist der Mitbegründer von ChartMogul. Für diejenigen, die es noch nicht wissen: Was macht ihr bei ChartMogul?

Nick:

Ja. Bei ChartMogul bauen wir die weltweit erste Plattform für Abonnementdaten auf. Das bedeutet, dass wir eine Plattform entwickeln, die es Ihnen ermöglicht, Ihre Abonnement-Kennzahlen zu berechnen und Ihre Abonnement-Einnahmen zu verwalten und zu messen. Wir sind also in der Lage, Dinge wie Abonnement-Analysen und allgemeines Umsatz-Reporting durchzuführen.

Nick:

Wir verbinden uns also mit dem Abrechnungssystem Ihres Startups. Das kann Stripe sein, oder Recurly, oder PayPal, sogar der Apple App Store, Google Play. Sie schließen diese Dinge an. Das wird alles automatisch aufgenommen, geparst und normalisiert. Sobald wir diese Daten haben, berechnen wir automatisch viele gängige SaaS-Kennzahlen wie monatlich wiederkehrende Umsätze, Abwanderungsrate, Lebenszeitwert und ähnliche Dinge. Es gibt eine ganze Reihe von fortschrittlichen Tools für die Analyse der Segmentierungskohorte und auch für die Weitergabe dieser Daten an alle Systeme, wo sie nützlich sein können. Es handelt sich also um eine Art analytische Datenplattform für Abonnementunternehmen. Mehr als die Hälfte unserer Unternehmen sind SaaS-Unternehmen und heutzutage auch viele Unternehmen mit mobilen Abonnements. Wir sind etwa 42-43 Mitarbeiter, ein externes Unternehmen, fünf Jahre alt. Das ist die kurze Einführung.

Jeroen:

Ja, klar. Cool. Ich wusste nicht, dass Sie über SaaS-Unternehmen hinausgehen. Was bedeutet mobiles Abonnementgeschäft?

Nick:

Ja, genau. Das könnte also eine Fitness-App sein, eine Meditations-App auf dem iPhone, E-Learning-Online-Ausbildung, eine Sprachlern-App oder etwas Ähnliches. Alles, was wirklich mobil ist. Es ist nicht nur mobil, aber das war der Trend in den letzten Jahren. Wir waren schon immer zu zwei Dritteln SaaS und zu einem Drittel Verbraucher. In den letzten Jahren ging der Trend eindeutig in Richtung mobiler Abonnements gegenüber Desktop-Abonnements. Davon gibt es eine Menge. Vor allem in diesem Jahr mit den Schließungen und so, haben sich viele Leute für Tanzkurse angemeldet, virtuelle Tanzkurse auf dem iPad oder Dinge wie E-Learning, Fernunterricht und solche Dinge. Das ist definitiv der Trend. Unser Brot und Butter ist wahrscheinlich B2B SaaS. Für Leute wie Sie und mich ist das vielleicht weniger aufregend als diese anderen Dinge, oder? So wie die iPhone-Meditation oder diese Art von Apps machen etwas mehr Spaß, weil sie sich von dem unterscheiden, was wir tagtäglich tun.

Jeroen:

Ja, ich verstehe. Ich hatte eine Frage, aber jetzt habe ich sie vergessen. Was ist eigentlich das Wichtigste, was Sie diesen Unternehmen bieten? Ich weiß nicht, ob es einen Unterschied zwischen B2B SaaS und mobilen Abonnement-Unternehmen gibt, aber was ist der Grund, warum die Leute zu Ihnen, zu ChartMogul kommen? Auf die einfachste Art und Weise.

Nick:

Ja, das stimmt. Es gibt zwei oder drei Teile davon. Erstens, der erste Teil des Wertes, den wir bringen, dreht sich hauptsächlich um Automatisierung. Sie könnten also sagen, dass Sie ein Abonnementunternehmen sind, das seine Kunden über Stripe anlegt, dann aber auch Einnahmen über PayPal und vielleicht über den App Store und Google Play hat. Wer mehrere Systeme kennt, oder selbst wenn es nur ein einziges System ist, möchten Sie in der Lage sein, eine Reihe von Geschäftskennzahlen zu berechnen. Sie möchten in der Lage sein, Ihren Cashflow, Ihre monatlich wiederkehrenden Umsätze und die Abwanderungsrate sowie eine Reihe allgemeiner Managementkennzahlen auf hoher Ebene zu berechnen, die Ihr Führungsteam im Hinblick auf die Leistung des Unternehmens und auch Ihr Finanzteam im Hinblick auf die Budgetplanung verfolgen möchte. Wenn Sie Investoren und andere Stakeholder haben, sind diese daran interessiert, ein Gefühl dafür zu bekommen, wie es einem ihrer Portfoliounternehmen geht.

Nick:

Wir automatisieren also den Prozess, Ihnen diese Informationen in Echtzeit zu liefern. Wir liefern Ihnen alle nützlichen Metriken, die ein Abonnementunternehmen benötigt, in Echtzeit, ohne oder mit nur sehr geringem Programmieraufwand. Früher war das eine Menge Arbeit in Excel, und dann ist es veraltet oder nicht auf dem neuesten Stand, oder das Data-Science-Team muss es selbst erstellen. Skripte und einen Datenstapel erstellen und pflegen, um all diese Dinge zu ermöglichen. Der erste Teil des Wertes liegt in der Automatisierung des Prozesses zur Berechnung der Daten und deren Aktualität. Der zweite Teil des Wertes liegt darin, tiefer zu gehen. Es geht um Einblicke und um die Entdeckung von Dingen, die die Entscheidungsfindung verändern könnten, wie z. B. die Preisgestaltung, die Betrachtung der verschiedenen Pläne und der Vergleich der Leistung der Pläne.

Nick:

Ein sehr häufiger Anwendungsfall ist, dass Menschen nach der Nutzung von ChartMogul ihre Preisgestaltung ändern, um ihr Geschäft zu optimieren. Es hilft bei der Entscheidungsfindung innerhalb der Organisation. Sie können auch andere Datenquellen einbinden, nicht nur die Abrechnungssysteme, sondern auch Dinge wie HubSpot für Marketingkanäle. So können Sie sehen, welche Marketingkanäle einen höheren Lebenszeitwert oder bessere Bindungsraten haben. Die Kunden kommen aus welchen Kanälen, und das hilft auch bei der Entscheidungsfindung innerhalb der Growth-Marketing-Teams. Das ist also der zweite Teil des Wertes, den es unterstützt. Es geht um diese beiden Dinge. Automatisierung und Unterstützung der Entscheidungsfindung, schätze ich. Das sind die beiden wichtigsten Werte, die wir unseren Kunden bieten. Das ist in etwa das Gleiche, egal ob es sich um B2B-SaaS oder mobile Kunden handelt.

Jeroen:

Verstanden. Cool. Wie sind Sie auf die Idee gekommen, ChartMogul zu gründen? Das war vor fünf Jahren oder so, und Sie dachten sich, dass Sie einen besseren Weg brauchen, um eines dieser beiden Dinge zu tun? Wie kam es dazu?

Nick:

Ja, genau. Die Vorgeschichte ist, dass ich mit der Entwicklung eines Produkts und ein bisschen Technik angefangen habe. Aber ich bin kein sehr guter Ingenieur, also habe ich hauptsächlich im Produktbereich eines Start-ups in Großbritannien gearbeitet. Während dieser Zeit wurde ich Kunde von Zendesk, dem Support-Ticketing-System. Nachdem Zendesk seine Serie A abgeschlossen hatte, meldete sich das Unternehmen bei mir, und ich schloss mich ihrem Team in Großbritannien an und baute den Start ihrer britischen Aktivitäten auf. Dann ging ich nach Asien und eröffnete Büros in Tokio und Manila, Philippinen, um den Vertrieb und den Support für das Produkt aufzubauen. Dann folgten Europa und die Region Asien für Zendesk. Ich habe fünf Jahre bei Zendesk auf der kommerziellen Seite verbracht.

Nick:

Als ich dort war, wurde man gemessen. Wenn man im Vertrieb, im Vertriebsmanagement oder in der Vertriebsleitung tätig ist, wird man daran gemessen, wie viel MRR man in einem bestimmten Monat oder einem bestimmten Quartal einbringt. Wir haben einige Dashboards erstellt, um intern zu zeigen, wie gut man abschneidet. Es macht also ziemlich süchtig. Die Benutzerfreundlichkeit dieser Dashboards war also nicht sehr gut. Wir haben Dinge von der Stange verwendet. Wir haben ein SaaS-Produkt verwendet, das aber nicht wirklich für Abonnementgeschäfte gedacht war.

Nick:

Es war nur dazu gedacht, irgendeine Art von Analyse über die Nutzung zu machen. Aber das Benutzererlebnis war nicht wirklich SaaS-mäßig, in gewisser Weise. Ich denke, die ganze Idee von SaaS ist es, diese gut gestalteten, wunderbar einfachen Benutzererfahrungen zu schaffen, und das ist es, was wir bei Zendesk zu tun versuchten. Ich glaube, das ist es, was die meisten SaaS-Gründer, die ich kenne, zu tun versuchen. Sie versuchen, etwas von der alten Unternehmenssoftware zu übernehmen, das in der Regel ziemlich unangenehm ist, was das Benutzererlebnis angeht - es hat den schlechten Ruf, nicht besonders gut gestaltet oder benutzerfreundlich zu sein, was das Aussehen und die Bedienung angeht - und es dann einfacher und freundlicher zu gestalten und online zu stellen.

Nick:

Um es auf den Punkt zu bringen: Wir hatten intern etwas aufgebaut. Und wegen der Zahlen, die da drin standen, war es ein bisschen süchtig machend, das immer wieder zu überprüfen. Aber die Benutzererfahrung war nicht sehr gut und es war keine sehr befähigende Erfahrung. Als ich zum Beispiel für Asien zuständig war, wäre es gut gewesen, wenn ich hätte sehen können: "Okay, welche Märkte entwickeln sich besser?" Zum Beispiel: "Wie hoch ist der durchschnittliche Umsatz pro Kunde in Singapur im Vergleich zu Hongkong?" oder so ähnlich. Aber es war schwierig, mit den Daten zu spielen und sie aufzuschlüsseln, so dass man jedes Mal, wenn man etwas tun wollte, vielleicht eine E-Mail schicken und das Datenteam bitten musste, einen neuen Bericht zu erstellen. Und dann muss man zwei Wochen später nachhaken, wenn der Bericht nicht fertig ist, oder etwas Ähnliches, wie es in Unternehmen üblich ist.

Nick:

Im Idealfall könnten die Leute, die die Sache wirklich verstehen wollen, einfach herumklicken und die Antworten auf ihre Fragen selbst finden. Die Idee entstand also aus dieser Erfahrung: "Okay, wie wird MRR gemessen?" und diese Dinge und die potenzielle Macht dort. Ich dachte mir, wenn ich etwas nur für Abonnementunternehmen baue und ein SaaS-Produkt hinzufüge, könnte ich den Leuten eine bessere Benutzererfahrung bieten, aber es für Nischenunternehmen machen. Und da mein Herz wirklich für Produkte schlägt und ich fünf Jahre lang im Vertrieb und Support tätig war, wollte ich wieder in den Produktbereich einsteigen. Also verließ ich Zendesk Mitte 2014 und stürzte mich in die Gründung dieses Unternehmens.

Jeroen:

Oh, zurück zur Produktbasis, ja?

Nick:

Ja, ja.

Jeroen:

Ich kann mir vorstellen, dass die Gründung eines eigenen Unternehmens eine gute Möglichkeit ist, wieder mit dem Bau von Dingen zu beginnen.

Nick:

Ja, genau. Das war auch immer ein Ziel. Ich schätze, ich hätte zurückgehen können und wieder ein Teammitglied in einem anderen Unternehmen im Bereich Produkte werden können. Damit wäre ich auch am glücklichsten gewesen, aber ich hatte auch den Ehrgeiz zu sehen, ob ich ein Startup gründen und es zum Laufen bringen könnte. Es juckte mich in den Fingern, und ich hatte das Gefühl, dass ich es einfach tun musste, dass ich es versuchen musste, und so kam ich an diesen Punkt. Ich weiß es nicht. Ich glaube, ich war gerade 30 geworden oder so etwas in der Art, oder stand kurz davor. Ich hatte einfach das Gefühl, dass ich es einfach tun sollte. Sonst bereue ich, dass ich meinen Job nicht gekündigt habe und alles auf mich genommen habe.

Jeroen:

Ja. Haben Sie schon immer gerne Sachen gebaut? Offensichtlich waren Sie in Ihrer früheren Laufbahn als Produktmanager tätig und haben auch einige technische Aufgaben übernommen. Aber haben Sie das schon immer gerne gemacht, oder ist es einfach etwas, das Ihnen ans Herz gewachsen ist?

Nick:

Nein, ich habe schon immer gerne Sachen gebaut. Ja, immer, immer. Ja, schon als ich ein Kind war. Ich habe Stop-Motion-Animationsfilme mit einer Super-8-mm-Kamera gemacht, und dann kam die Webcam auf. Wir kauften eine Webcam, mit der man Stop-Motion-Animationen machen konnte. Ich dachte, ich würde zum Film gehen; ich habe Filmproduktion studiert. Aber dann begeisterte ich mich für Software und Technologie, als ich an der Universität war. An der Universität habe ich mich mit Animation und Illustration beschäftigt, aber ich habe mich mehr für Software interessiert. Schließlich baute ich während meines Studiums ein soziales Netzwerk für Künstler auf, weil ich kein besonders guter Student war. Ich war damals ziemlich desinteressiert an meinem Studium, also habe ich angefangen, PHP, mySQL und den LAMP-Stack zu lernen und das Ganze aufzubauen und dann zu starten.

Nick:

Wir kamen tatsächlich auf TechCrunch, was ziemlich cool war und eine Zeit lang ganz gut lief, aber es war nie wirklich ein Geschäft, das sich durchsetzen würde. Ich glaube, ich habe es dann irgendwann für einen symbolischen Betrag verkauft und bin weitergezogen. Und dann habe ich nach der Universität einen Job gefunden. Also ja, ich habe immer etwas gemacht. Ich hatte immer im Hinterkopf, dass ich vielleicht ein Unternehmen gründen wollte, weil man sich damit alles aufbauen kann, was man will, solange es halbwegs rentabel ist, nehme ich an.

Jeroen:

Ja. Und wenn Sie jemals mit ChartMogul aufhören sollten, würden Sie dann in Betracht ziehen, sich wieder mit Dingen wie Video und Animation zu beschäftigen? Es scheint, als ob ein Teil deines Herzens auch dort ist.

Nick:

Nein, das glaube ich nicht. Ich glaube, ich bevorzuge Produkte. Wenn ich mir die Unternehmen anschaue, die ich wirklich bewundere, dann mag ich die Kombination von technischer Hardware und Software, wie Apple oder sogar Autofirmen, oder Dyson oder so, wo sie Hardware und Software miteinander kombinieren. Das ist cool, aber es ist eine Romanze, wenn man nur darüber nachdenkt. Für ChartMogul macht das keinen Sinn. Es ist ein reines Software-Unternehmen. Wenn ich etwas anderes machen würde, dann würde ich versuchen, etwas zu machen, wo Hardware und Software zusammenkommen. Die Unternehmen von Elon Musk sind auch eine Kombination aus Hardware und Software. Aber wenn ich das nicht machen würde, dann würde ich nicht in die Filmproduktion gehen. Es wäre wahrscheinlich einfach etwas anderes im Technologiebereich. Ja, auf jeden Fall.

Jeroen:

Warum denken Sie an Hardware und Software? Weil es sich greifbarer anfühlt als ein Softwareprodukt?

Nick:

Ich weiß es nicht. Wenn man 3D-Computeranimation macht, verbringt man auch die ganze Zeit mit 3D-Modellierung und CAD-Modellierung und solchen Sachen. Damit bin ich vertraut. Mit Solid Works und einigen Fertigungstechniken. Ich weiß nicht, einfach so. Ja, es ist greifbar. Hardware ist normalerweise für den Verbraucher, oder? Ich bin mir nicht ganz sicher, aber die Hardware, die wir sehen, ist in der Regel ein Verbraucherprodukt. Aber ich schätze, es gibt auch eine ganze Menge B2B-Hardware, aber damit bin ich nicht mehr so vertraut, weil das nicht mein Schwerpunkt war. Wir kaufen nicht wirklich B2B-Hardware.

Jeroen:

Ja, nein.

Nick:

Vielleicht Monitore oder so etwas, richtig? Für das Büro.

Jeroen:

Monitore, richtig. Ja. Ich habe mich auch hier umgesehen und heute bin ich im Büro und frage mich: B2B-Hardware, was ist das?

Nick:

Nun, es ist wie mit den Maschinen.

Jeroen:

Maschinen?

Nick:

Eine Menge Zeug. Sie wissen schon, industriell?

Jeroen:

Ja, ja, ja.

Nick:

Eine Menge Zeug. Es gibt alle Arten von Zeug. Ich weiß nicht, was größer ist, Verbraucher, Flugzeuge? Tonnen von Zeug, aber ich weiß nicht, einfach nur Interesse, oder?

Jeroen:

Ich hab's.

Nick:

So wie ich auf Motorräder stehe oder früher stand. Damit bin ich jetzt durch, aber ja. Ja, ich denke, es ist zum Teil der materielle Teil, aber ich liebe auch Software. Ich denke also, dass Unternehmen, die Technik und Robotik miteinander kombinieren, interessant sind.

Jeroen:

Was ist Ihr aktueller Plan mit Chart Mogul? Planen Sie, in weitere Nischen vorzudringen, sagen wir mal? Sie haben erwähnt, dass Sie B2B SaaS machen, daneben etwas B2C SaaS, und jetzt das mobile Abonnementgeschäft ausbauen. Oder gibt es andere Pläne, die Sie machen, vielleicht eine Expansion in den Hardware-Bereich? Wahrscheinlich nicht.

Nick:

Nein, das wahrscheinlich nicht. Aber unser Plan ist es, unsere derzeitige Nische zu vertiefen. Wir werden also in nächster Zeit keine neuen Märkte erschließen. Unser Plan ist es, das beste Produkt für die Analyse von Abonnements, für die Verwaltung Ihrer Abonnementabrechnungsdaten, für die grundsätzliche Nutzung Ihrer Abonnementeinnahmen, Abonnementzahlungen und Abonnementabrechnungsdaten zu sein und daraus einen Wert zu schöpfen. Und wir gehen dabei sehr in die Tiefe. Es gibt immer noch eine Menge Dinge, die wir nicht getan haben.

Jeroen:

Ja, zum Beispiel?

Nick:

Ich meine, ich denke, wir sind mit unseren Produkten besser auf den Markt für kleine KMUs mit 10, 30, 40 Mitarbeitern zugeschnitten als auf SaaS-Unternehmen mit 400, 500 oder mehr Mitarbeitern. Irgendwann werden die Anforderungen mit der Zeit immer komplexer und sie benötigen immer mehr Flexibilität. Also bauen wir diese Flexibilität auf. Wir haben große Kunden, die hundert Millionen oder mehr an jährlich wiederkehrenden Umsätzen erzielen. Und wir wollen in der Lage sein, für diese Art von Unternehmen wirklich gut geeignet zu sein, ebenso wie für die Start-ups, von denen wir ebenfalls viele haben. Es gibt also eine Menge Dinge, die wir besser machen müssen, um mehr Funktionalität zu bieten, die Funktionalität, die wir bereits haben, zu verbessern, mehr Flexibilität, mehr Leistung und Kraft und so weiter. Es ist auch wie bei einem Produkt: Wenn man ein paar Hunderttausend Abonnenten hat, ist es langsamer als wenn man ein paar Hundert Abonnenten hat oder so.

Nick:

Es gibt also eine Menge Dinge, die wir tun können, um den bestehenden Markt, den wir bereits bedienen, besser zu bedienen und besser zu werden. Und ich denke, die größeren Gewinne für uns bestehen darin, dass wir uns wirklich auf den Kern konzentrieren, in dem wir bereits gut sind. Aber wir wollen so gut werden, dass es für ein SaaS-Unternehmen oder ein Abonnement-Unternehmen, ein digitales Abonnement-Unternehmen, ein Kinderspiel ist. Wir legen nicht so viel Wert auf physische Produkte. Es gibt die Abo-Unternehmen vom Typ Dollar Shave Club, aber das ist nicht unsere Nische. Unsere Nische sind wirklich digitale Abonnementprodukte. Und ich denke, das Beste, was wir tun können, und die beste Art und Weise, wie wir unsere Kunden bedienen und wachsen können, ist, wenn wir uns enger zusammenschließen und uns stärker konzentrieren. Und wir stellen mehr Ingenieure, mehr Produktmitarbeiter usw. ein, um uns darauf zu konzentrieren und einfach bessere Produkte anzubieten.

Jeroen:

Aber was genau ist der Kern? Betrachten Sie die Unterstützung von Vertriebsmitarbeitern bei der Identifizierung der richtigen Leads oder bei der Erkennung von Abwanderung oder etwas Ähnlichem? Ist das auch Teil des Kerns, oder geht es im Kern wirklich darum, Abonnementdaten freizuschalten, um Erkenntnisse zu gewinnen?

Nick:

Ich denke, es geht um zwei Dinge. Es sind die beiden Werte, über die ich vorhin gesprochen habe. Automatisch so schnell und einfach wie möglich genaue Metriken in der von Ihnen gewünschten Form zu erhalten. Das ist an sich schon schwierig, denn die Menschen messen die Dinge gerne auf unterschiedliche Weise. Es gibt etwas, das man zugesagte oder vertraglich vereinbarte MRR nennt. Und dann gibt es noch etwas, das man MRR oder realisierte MRR nennt. Es gibt also verschiedene Möglichkeiten, Dinge zu messen, und es gibt verschiedene Metriken, die für verschiedene Arten von Unternehmen wichtig sind.

Nick:

Eine Sache, die wir besser machen sollten, ist die Bereitstellung von besseren Berichten und mehr Wert für B2B-SaaS-Unternehmen, die keine monatlichen Abonnements haben. Also reine Jahresverträge oder Zweijahresverträge, diese Art von SaaS-Unternehmen. Davon habe ich schon viele gesehen. Wir haben viele von ihnen zu unseren Kunden, aber wir könnten diese Kunden besser betreuen, indem wir uns bessere Berichte über die jährliche Abwanderung und die jährliche Kundenbindung ansehen. Diese Dinge sind im Moment ein wenig zu sehr auf ein monatliches Abonnementmodell ausgerichtet. Wir müssen hier also mehr Flexibilität schaffen.

Nick:

Das ist nur ein Beispiel von 10, 20 verschiedenen Dingen, die wir verbessern müssen, um unseren Kunden einen besseren Service zu bieten. Was die Unterstützung von Vertriebsmitarbeitern bei der Bedarfsermittlung angeht, wahrscheinlich nicht. Ich glaube, es gibt eine ganze Branche, die das tut, wie Slice. Früher hieß es Slice, heute heißt es nicht mehr so. Jetzt heißt es Infer. Und das war eines der ersten, aber es gibt tonnenweise Lead-Scoring-Tools. MadKudu, ein cooles Unternehmen. Und es gibt Dinge, die sich einbinden lassen, es ist eine CRM-Domäne, und es gibt Dinge, die sich in das CRM einbinden lassen. Identifizieren Sie Churn, ich meine, ich bin mir nicht ganz sicher, was das bedeutet, der andere Punkt, den Sie angesprochen haben.

Jeroen:

Ja, identifizieren Sie die Abwanderung.

Jeroen:

Nein, okay. Ich habe verstanden. Du bleibst bei den Daten. Das ist euer Kern, und ihr baut darauf auf. Was die Finanzierung angeht, so habt ihr, glaube ich, etwa drei Seed-Runden gemacht. Ich weiß nicht, ob ihr im Moment wirklich ernsthaft Geld sammelt, vielleicht ist das etwas Privates? Aber wie sieht euer Plan aus, habt ihr vor, mehr Geld aufzunehmen? Ist das etwas, womit Sie jetzt noch warten? Können Sie uns dazu etwas sagen?

Nick:

Ich meine, wir haben im Moment einen positiven Cashflow, mehr oder weniger. In manchen Monaten verbrauchen wir mehr, aber wir haben keinen unmittelbaren Liquiditätsengpass. Wir sind mehr als 40 Mitarbeiter und haben ein gutes Wachstum, so dass wir in der Lage sind, mehr Ingenieure und mehr Mitarbeiter einzustellen, mehr Marketing, mehr Vertrieb und solche Dinge, da unser Umsatz recht gesund wächst. Ich denke, dass wir bei der Beschaffung von zusätzlichem Kapital darauf achten und unseren Kapitalbedarf in regelmäßigen Abständen bewerten. Aber man muss sich auch fragen: Was würden Sie mit dem zusätzlichen Kapital tun? Wie würden Sie es ausgeben? Würden Sie eine gesunde Rendite erzielen, die sowohl für die Investoren als auch für das Unternehmen und alle beteiligten Interessengruppen sinnvoll ist?

Nick:

Bisher hatten wir das Glück, großartige Investoren zu haben, und wir haben ihr Geld ausgegeben, um dahin zu kommen, wo wir jetzt sind. Und wir haben auch die Einnahmen unserer Kunden ausgegeben, um dorthin zu kommen, wo wir jetzt sind. Wir investieren so gut wie alles in das Unternehmen zurück. Ich denke, wenn wir das Gefühl hätten, dass unser Kapital begrenzt ist und wir nicht in der Lage sind, so ehrgeizig zu sein, wie wir es sein wollen, weil wir nicht genug Geld haben, dann wäre das ein guter Grund, mehr Geld zu beschaffen. Oder wenn wir das Gefühl hätten, dass wir 10 oder 20 Millionen in den Vertrieb und das Marketing pumpen könnten und eine gesunde Rendite erzielen würden, gemessen an dem Delta zwischen dem, was wir jetzt tun, und dem, was wir erreichen würden, wenn wir mehr Kapital in den Vertrieb und das Marketing pumpen würden, wäre das eine gute Verwendung des Kapitals? Wäre es ein gesundes Wachstum? Wir haben das geprüft, und ich denke, die Antwort war bisher, dass es uns gut geht und wir genug Kapital haben, das uns zufließt und aus unserer letzten Runde übrig bleibt. Aber wir werden sehen, was die Zukunft bringt.

Jeroen:

Ja, das stimmt.

Nick:

Was in Zukunft sinnvoll ist, muss noch entschieden werden.

Jeroen:

Klingt gut.

Nick:

Ja, ja.

Jeroen:

Was, wenn Sie so wollen, ist etwas, das Sie in letzter Zeit nachts wach hält? Offenbar nicht das Kapital.

Nick:

Hält mich das nachts wach? Das ist wahrscheinlich kein guter Weg, um das Gespräch zu führen, aber mehr als die Hälfte unserer Einnahmen, 55% unserer Einnahmen, stammen aus dem US-Markt. Ich würde also sagen, ich habe ein persönliches Interesse. Abgesehen davon, dass ich viele nette Menschen kenne, die in den USA leben, habe ich auch ein persönliches Interesse daran, dass die USA eine stabile, gesunde und starke Wirtschaft haben.

Jeroen:

Ja, ja, ja. Meinen Sie damit, dass der US-Dollar ein bisschen niedriger ist?

Nick:

Nur ganz allgemein. Eine starke US-Wirtschaft, eine stabile und starke US-Wirtschaft, und auch der Dollar ist einfach gut für uns. Wir machen unsere Umsätze in US-Dollar und wir verdienen. Die Hälfte unserer Kunden sind in den USA, usw. Ich möchte also auf jeden Fall, dass es den USA gut geht. Wenn ich mir die Nachrichten der letzten Zeit ansehe, ist das wohl ein wenig beunruhigend. Obwohl die Dinge für uns eigentlich sehr gut gelaufen sind. Im März, April gab es eine kleine Durststrecke. Aber seit Mai, Juni, Juli ist alles gut. Diesen Monat läuft es sehr gut. Es läuft sehr gut. Ich meine, die Daten sehen so aus, dass unsere Verkäufe gesund sind. Aber wenn man sich die Nachrichten anschaut, die Wirtschaftsnachrichten und so weiter.

Jeroen:

Ja, ja, ja. Ja, ja, ja. Nun, ich verstehe dich.

Nick:

Nur ein bisschen. Aber keine Sorge. Ich bin ein Optimist. Ich hoffe, alles geht gut.

Jeroen:

Ja, ja.

Nick:

Aber es ist vielleicht ein gefährlicher Gesprächsweg, den man beschreiten kann.

Jeroen:

Ich kann Sie voll und ganz verstehen. Wir machen auch einen großen Teil unserer Einnahmen in den USA. Der US-Dollar ist etwas niedriger, was bedeutet, dass wir für das Geld, das wir normalerweise verdienen, weniger Euro bekommen. Und, ja, das ist nicht gut für die Unternehmen im Allgemeinen oder für die Kunden. Es ist ja nicht so, dass wir viel Abwanderung erleben. Aber es ist auch nicht so, dass die Dinge florieren. Es ist also eine ähnliche Situation wie bei uns, mit zwei schlechten Monaten, und dann geht es wieder aufwärts. Aber die Situation ist nicht erstaunlich.

Nick:

Ja, das stimmt. Europa ist ein wichtiger Handelspartner. Wir sind in erster Linie ein europäisches Unternehmen. Hauptsitz in Berlin. Die USA sind ein wichtiger Handelspartner für Europa.

Jeroen:

Ja, ja.

Nick:

Wir verlassen uns auf sie. Natürlich war die Coronavirus-Sache in diesem Jahr für alle sehr stressig. Außerdem veranstalten wir in der Regel jährlich einen Betriebsausflug. Natürlich mussten wir das dieses Jahr absagen. Also sehe ich das Team nicht. Ich sehe nur die Teamkollegen, die ich hier in Seoul um mich herum habe, und das sind im Moment nur zwei andere Leute. Allerdings stellen wir noch ein paar Leute mehr ein, so dass es hier eine etwas größere Gemeinschaft geben wird. Aber wir sind ziemlich verstreut und ziemlich weit weg. Das ist also wirklich schade. Ich hoffe, wir können es nächstes Jahr schaffen.

Jeroen:

Ja, ja, ja.

Nick:

Ich bete, dass wir unseren Jahresabschluss machen können. Einerseits haben wir dadurch etwas Geld gespart. Aber ich würde das Geld lieber ausgeben und an einem anderen Ort fahren. Es würde Spaß machen, alle zu sehen.

Jeroen:

Auch hier ist die Situation ähnlich. Die Hauptsache bei der Fernarbeit ist, dass die Fernarbeit selbst nicht so sehr ein Problem ist, aber wenn man keine Teamkollegen sieht, drückt das ein wenig auf die Atmosphäre.

Nick:

Ja, genau. Das sollte man regelmäßig tun, nicht wahr? Man möchte einmal im Jahr ein Offsite für die Führungskräfte und ein Offsite für das ganze Unternehmen veranstalten und solche Dinge. Das nicht tun zu können, ist definitiv ein Flop. Ja, das ist definitiv nicht cool.

Jeroen:

Ja, ja.

Nick:

Aber wie dem auch sei, ich meine, das sind nur kleine Beschwerden. Einige der Branchen, die direkt betroffen sind, befinden sich in einer schlechten Lage. Wir haben großes Glück, dass wir weiterarbeiten können.

Jeroen:

Aber sicher. Womit verbringen Sie im Moment die meiste Zeit?

Nick:

Heutzutage? Ich glaube, es gibt zwei Hauptbereiche, auf die ich mich in meinem Alltag konzentriere, und das sind Produkte und Menschen. Menschen und Produkt. Ich hätte zuerst Menschen sagen sollen, denn das ist eindeutig wichtiger. Wir haben für jede Abteilung bei ChartMogul, außer für das Produkt, einen Leiter oder eine Führungskraft, z. B. einen Vizepräsidenten oder einen Leiter von irgendetwas, oder einen Direktor. Ich leite unser Produktteam. Es besteht aus vier Produktmanagern und mir. Ich bin also immer noch stark in das Produkt involviert. Jede andere Abteilung hat einen Leiter, der für den Vertrieb, das Marketing, den Kundenerfolg, die Finanzen, das Kreativteam, die Technik und so weiter zuständig ist. Ich muss nur meinen Beitrag zu den wöchentlichen Führungsbesprechungen und Einzelgesprächen leisten und solche Dinge. Aber ich muss nicht das Tagesgeschäft in irgendeinem Bereich des Unternehmens leiten.

Nick:

Aber an der Produktseite bin ich ziemlich stark beteiligt. Ich mache eine Menge Reviews und sogar QA und solche Sachen vor der Veröffentlichung und diese Dinge auf der menschlichen Seite. Ja, ich meine, ich schaue mich immer um. Jeder in unserem Führungsteam liest derzeit ein Buch namens Traction. Ich weiß nicht, ob Sie schon davon gehört haben, aber es geht um das EOS, das Betriebssystem für Unternehmer.

Nick:

Wir alle lesen es, und ich denke, die meisten von uns sind inzwischen fertig. Wir werden darüber diskutieren, ob wir die EOS oder einige Teile davon einführen wollen, oder welche Teile davon dann? Es ist einfach eine Möglichkeit, Ihr Unternehmen effizient zu führen. Auch wenn Sie Ihre eigenen Systeme und Prozesse entwickeln können, um Ihr Unternehmen zu führen, ist es doch ein bisschen wie Kaufen oder Bauen, oder? Die Leute, die dieses Buch geschrieben haben, oder die Person, ich schätze, es ist nur eine Person, aber die Leute, die hinter Traction und EOS stehen, haben viel Zeit mit Beratung verbracht und darüber nachgedacht, wie man ein Unternehmen am besten führt. Wir hingegen, ich verbringe einen Großteil unserer Zeit damit, nur über das ChartMogul-Produkt und die Kunden nachzudenken. Wir denken nicht unbedingt darüber nach: "Wie kann man ein Unternehmen am besten führen?" Wenn man also einige dieser Dinge, über die sie lange und intensiv nachgedacht haben, übernehmen und umsetzen kann, kann man definitiv einige positive Effekte erzielen.

Jeroen:

Ja, ja, ja.

Nick:

Denken Sie einmal darüber nach. Es hilft uns, ein bisschen mehr zu skalieren, ein bisschen besser organisiert zu sein, in Richtung Quartalsplanung für verschiedene Teams und Leistungsbeurteilungen und solche Dinge. Also ja, auf jeden Fall Menschen und Produkte, denke ich. Das ist die Antwort.

Jeroen:

David Henzel von MaxCDN, ein früherer Gast in der Sendung, ist ein großer Fan von EOS. Wenn man ihn fragt, was er tun würde, wenn er noch einmal ein Unternehmen gründen würde, dann ist es immer die Implementierung von EOS. Und er gründet im Moment einige Unternehmen, die alle auf EOS basieren. Wenn Sie einen Ratschlag dazu brauchen, kann ich Sie beide miteinander verbinden.

Nick:

Oh, ja. Das würden wir gerne tun. Ja, ganz bestimmt.

Jeroen:

Ich glaube sogar, dass er sie jetzt in seinem Coaching-Geschäft einsetzt. Er hat ein Coaching-Unternehmen namens Up Coach gegründet. Und ich glaube, das ist auch teilweise in den USA angesiedelt, aber ich bin mir nicht sicher.

Nick:

Ich bin definitiv neu dabei, also kein Experte. Ich bin gerade dabei, es zum zweiten Mal durchzuarbeiten, damit es hängen bleibt, denn es ist sehr viel, es ist ziemlich dicht. Es ist sehr viel drin. Einiges davon machen wir natürlich schon, aber vieles nicht, aber es ist wichtig. Mir gefällt der Gedanke, dass es darum geht, am Geschäft zu arbeiten, nicht im Geschäft. Ich glaube, die Falle besteht darin, immer nur im Geschäft zu arbeiten, oder? Am Computer zu arbeiten, E-Mails zu beantworten, Slack zu beantworten, ein bisschen dies, ein bisschen das zu tun. Aber wenn du nicht bewusst einen Schritt zurücktrittst und versuchst, am Geschäft zu arbeiten und zu fragen: "Okay, wie arbeiten wir eigentlich zusammen?" Wie läuft das eigentlich, ab und zu. Zumindest in diesem einen Quartal wird das nicht passieren. Dies ist also ein guter Rahmen dafür.

Jeroen:

Ja, genau. Wir machen das eigentlich alle zwei Wochen. Heute Nachmittag ist es wieder so weit. Wir haben eine Teambesprechung und dann schreiben wir auf, was nicht gut läuft und was gut läuft. Und dann suchen wir für die Dinge, die nicht gut laufen, nach Lösungen, und das bedeutet oft, dass wir irgendwo einen Prozess ändern oder so. Und wir lernen aus den Dingen, die gut gelaufen sind. Es ist eine Kombination aus der Arbeit im Unternehmen, aber ein großer Teil davon ist auch die Arbeit am Unternehmen.

Nick:

Ja, genau. Richtig, richtig. So ist es gut. Ja, das ist gut. Alle zwei Wochen ist wahrscheinlich besser.

Jeroen:

Ja, das ist ziemlich oft der Fall, muss ich sagen. Aber es ist gut, nah an der Realität zu sein, wenn etwas passiert.

Nick:

Wahrscheinlich bedeutet das, dass Salesflare besser läuft als ChartMogul.

Jeroen:

Oh, das weiß ich nicht. Ich habe keine Ahnung, wie ChartMogul geführt wird. Ich fälle keine Urteile.

Nick:

Ich auch nicht, das war natürlich nur ein Scherz.

Jeroen:

Was machen Sie eigentlich neben Ihrer Arbeit? Du hast erwähnt, dass du in Seoul wohnst. Gibt es etwas, das dir in Seoul Spaß macht, oder treibst du Sport oder so etwas? Du hast gesagt, du fährst Motorrad, aber jetzt nicht mehr?

Nick:

Jetzt nicht mehr. Und das ist wahrscheinlich auch besser so. Ich hatte einen deutschen Führerschein, ich war vorher in Berlin. Aber wenn man den in einen koreanischen Führerschein umwandelt, haben sie das Motorrad aus dem Führerschein gestrichen. Wenn man hier in Korea Motorrad fahren will, muss man die Prüfung hier in Korea ablegen. Und das wäre schon ein Abenteuer für sich, denke ich. Ich nehme zwar Koreanischunterricht, aber ich denke, die Motorradprüfung wäre interessant. Also wird das im Moment nicht passieren.

Nick:

Das war mehr, als ich noch im Vereinigten Königreich lebte. Aber ich habe hier eine Tochter, und ich möchte so viel Zeit wie möglich mit ihr verbringen. Nach der Arbeit oder an den Wochenenden verbringe ich also Zeit mit meiner Tochter. Seit diesem Jahr konnte ich natürlich nicht mehr international reisen. Also habe ich mehr Ausflüge in Korea unternommen. Ein Wasserpark oder ein Strand oder so etwas in der Art. Sie ist fünf Jahre alt, also macht sie im Grunde alles gerne. Und dann gehe ich gerne ins Fitnessstudio.

Nick:

Ich weiß es nicht. Es ist lustig, das ist so eine Sache. Ich habe einen jüngeren Bruder, der etwa 10 Jahre, neun Jahre jünger als ich ist. Er hat vor kurzem damit angefangen und meinte: "Das ist so viel Arbeit, wie kannst du das mögen?" Ich sagte: "Ich glaube, ich habe vor etwa neun Jahren angefangen und ich habe es gehasst, aber man macht einfach weiter und es wird zur Gewohnheit." Ich denke, wenn man es fünf Jahre lang gemacht hat, fängt man an, es wirklich zu lieben. Für mich ist es wie eine Meditation. Ich gehe einfach hin und entspanne mich.

Nick:

Ich betreibe nicht wirklich viel Lauf- oder Kardiotraining. Das würde mich zu sehr stressen. Aber einfach nur Gewichte heben und dehnen, das ist sehr entspannend für mich, denke ich. Ich tue das. Wir haben uns vor den Aufnahmen darüber unterhalten, dass Sie auch Seoul besucht haben und dass das Essen hier ausgezeichnet ist. Seoul hat eine Menge zu bieten. Ja, Seoul hat eine Menge zu bieten, was das Essen und die Ausgehmöglichkeiten angeht und solche Sachen. Und ja, man trifft sich nach der Arbeit mit Freunden und isst ein koreanisches Barbecue oder so. Es ist eine große Stadt, die viel zu bieten hat.

Jeroen:

Ein koreanisches Weizenbier mit etwas Soju?

Nick:

Bier und Soju mischen.

Jeroen:

Sie lassen es oft in ein Bier fallen, oder?

Nick:

Ja, absolut. Ja, ja. Sie nennen es Somaek. Diejenigen unter Ihnen, die damit nicht vertraut sind, wissen, dass Soju ein Reiswein ist, ähnlich wie der japanische Sake, aber das koreanische Äquivalent ist Soju. Und das koreanische Wort für Bier ist mekju. Somaek bedeutet einfach Bier und Soju zusammengemischt. Es ist einfach eine Möglichkeit, Bier stärker zu machen, im Grunde genommen. Es ist nur ein Weg, um schneller in Fahrt zu kommen, aber es ist eine gängige Sache.

Jeroen:

Ja, ja. Nein, ich erinnere mich, dass meine Frau einen Monat lang dort war. Sie machte einen Austausch innerhalb ihrer Firma. Sie haben eine Abteilung in Korea. Na ja, eigentlich eine Firma, die sie gekauft haben. Und wir haben uns dann auch zu diesen Leuten gesellt, koreanische Barbecues und Getränke und so. Man hat diese Vorstellung von Asiaten, dass sie ein bisschen, wie soll ich sagen, zurückhaltender sind oder so. Aber es herrschte immer eine tolle Atmosphäre, vor allem durch das Bier und den Soju, und das Essen war fantastisch. Natürlich sind all diese, für uns Westler, lustigen Dinge über Hierarchie nicht so präsent, zumindest nicht in der belgischen Kultur. Ich weiß, dass es in Italien zum Beispiel ein bisschen mehr ist. Aber es war eine wirklich schöne Erfahrung, es hat uns wirklich gefallen. Wir würden gerne wieder hinfahren. Wie lange sind Sie jetzt schon dort?

Nick:

Lassen Sie mich nachdenken. Seit etwa anderthalb Jahren, ja.

Jeroen:

Warum haben Sie sich entschieden, nach Seoul zu ziehen?

Nick:

Wie ich schon sagte, habe ich eine Tochter und ihre Mutter ist Koreanerin. Also haben wir beschlossen, dass wir unsere Tochter hier großziehen wollen. Das war der Hauptauslöser. Aber es war großartig. Ich meine, es ist eines der glücklichsten Länder. Ich meine, das war nicht wirklich Teil unserer Entscheidung, aber sie sind sehr gut mit dem Virus zurechtgekommen. Man trägt überall eine Maske und muss eine Menge Regeln befolgen. Sie kontrollieren deine Temperatur und verfolgen deine Bewegungen überall, wo du hingehst, und solche Dinge. Aber es gab keine vollständige Abriegelung oder etwas Ähnliches. Es war also gut dort, und wir stellen hier ein paar Leute ein, um eine kleine Gruppe aufzubauen. Wir sind ziemlich abgelegen, aber wir haben einen Cluster in Toronto, einen in [inaudible 00:40:14] und jetzt einen hier in Seoul, was cool ist.

Nick:

Es ist also großartig. Und ich habe angefangen, ein paar Kurse zu besuchen. Ich denke, das ist eine weitere Sache, die ich mache. Ich besuche zwei Kurse pro Woche. Es ist nicht wirklich genug, um Koreanisch schnell zu lernen, wahrscheinlich brauche ich dafür fünf, zehn Jahre, aber es ist gut, wieder etwas zu lernen, vor allem etwas, das weit, weit außerhalb meiner Komfortzone liegt. Ich bin ein typischer Engländer, ein Brite, der nur Englisch spricht und wirklich dumm ist, wenn es um Fremdsprachen geht. Ich finde den Prozess wirklich ein bisschen schwierig. Es ist nicht etwas, das mir in den Schoß fällt. Es ist, als müsste ich mich zwingen, aber es lohnt sich. Ich schätze, ich lerne jetzt seit etwa sieben, acht Monaten. Es ist lohnend, immer mehr anwenden zu können. Ich komme im Alltag immer besser zurecht, und das macht richtig Spaß.

Jeroen:

Ja, das stimmt. Ansonsten ist es nicht so einfach, in Seoul zurechtzukommen.

Nick:

Ja, richtig.

Jeroen:

Ich erinnere mich, dass ich mein Handy mitgenommen habe und viele Dinge mit Google Translate übersetzt habe.

Nick:

Ja, genau. Als ich hierher gezogen bin, hatte ich Translate praktisch jeden Tag auf dem Telefon. Heutzutage muss ich es immer seltener im Alltag benutzen. Aber der Unterschied zwischen der Möglichkeit, sich zurechtzufinden, und der Möglichkeit, ein Gespräch zu führen, ist so extrem. Mit drei oder vier Monaten Studium kann man genug lernen, um über die Runden zu kommen, aber um genug zu lernen, um sich tatsächlich mit einem Einheimischen unterhalten zu können, braucht man, glaube ich, zwei Jahre Vollzeitstudium. Und natürlich habe ich einen Vollzeitjob, also sind es vielleicht fünf Jahre Abend- oder Morgenkurse, ich nehme Morgenkurse. Ich denke, es ist noch ein weiter Weg, aber es macht Spaß. Es ist etwas, an dem man arbeiten kann, das nicht nur aus SaaS besteht.

Jeroen:

Ja, ich lerne jeden Tag mit Duolingo. Ich weiß nicht, ob wir Duolingo Englisch-Koreanisch haben.

Nick:

Ja, das tut es. Ja, das habe ich gemacht, bevor ich hierher gezogen bin. Der koreanische Duolingo-Kurs. Der ist gut.

Jeroen:

Sie haben es beendet?

Nick:

Ja. Ich glaube, Duolingo hat verschiedene Ebenen, richtig? Stufe eins und sie haben nur die erste Stufe mit der koreanischen, also geht es nicht tiefer. Vielleicht ist es nicht so lang. Welches machst du denn?

Jeroen:

Meine Frau ist Brasilianerin, also spreche ich Portugiesisch, und ich versuche gerade, alles auf Stufe fünf abzuschließen. Aber es ist eine Menge Arbeit, vor allem, weil diese Fähigkeiten oft anfangen zu bröckeln, so dass man sie wiederholen muss.

Nick:

Oh, ja. Ja, genau. Erzählen Sie mir davon.

Jeroen:

Ich bin jetzt schon seit zweieinhalb Jahren oder so dabei.

Nick:

Es gibt eine leichte Eifersucht auf Menschen aus Ländern wie Belgien oder Deutschland oder Dänemark oder Kontinentaleuropa, wo alle Englisch und ihre eigene Sprache sprechen. Außerdem sprechen sie oft auch ein bisschen Deutsch, ein bisschen Französisch, ein bisschen was. Ich weiß es nicht. Vielleicht sind sie in dieser Hinsicht einfach nicht so faul wie wir in England, oder sie legen einfach mehr Wert darauf, denke ich.

Jeroen:

Eher ein Bedürfnis. Stellen Sie sich vor, Sie kommen aus einem Land wie Belgien. Im flämischsprachigen Teil sind wir etwa sechs Millionen. Und dann können wir uns mit den Niederlanden unterhalten, die etwa, ich weiß nicht genau, 15 Millionen oder so zählen. Wir fangen also mit Niederländisch an. Mit 10 Jahren fangen wir dann an, Französisch zu lernen, damit wir mit den Menschen auf der anderen Seite des Landes sprechen können und einen guten Job in der Hauptstadt bekommen, wenn wir wollen. Mit 14 Jahren kommt dann Englisch dazu, weil wir uns mit dem Rest der Welt verständigen wollen. Mit 16 Jahren kommt dann Deutsch dazu. Denn ein sehr kleiner Teil des Landes spricht auch Deutsch. Und dann, je nach Bildungsniveau, wenn man ein kluger Junge oder ein kluges Mädchen ist, geht man zu Dingen wie Latein und Griechisch über, weil das immer noch eine sehr traditionelle Art ist, wie Dinge funktionieren. Und dann kann man noch andere Sprachen dazu nehmen, wenn man will.

Jeroen:

Ich habe in Italien studiert, also habe ich Italienisch gelernt. Ich habe ein bisschen Spanisch gelernt, aber das ist komplett weg. Und jetzt habe ich Portugiesisch hinzugenommen, damit ich mit allen sprechen kann, wenn wir nach Brasilien fahren, nicht weil ich mehr Sprachen lernen wollte.

Nick:

Das ist gut. Das ist sehr gut. Wie auch immer.

Jeroen:

Ja. Wenn Sie in Großbritannien sind, warum sollten Sie dann etwas anderes lernen? Es gibt dort keine wirkliche Kraft, die Sie dazu zwingt, oder?

Nick:

Ja, das stimmt. Es gibt keinen Zwangsmechanismus. Ich glaube, wir hatten die Wahl zwischen Französisch, Deutsch und Italienisch, und ich habe mich für Italienisch entschieden, und das ist, glaube ich, eine Stunde pro Woche. Es ist also eine Stunde pro Woche in einer Klasse mit 30 Kindern und wahrscheinlich ein paar Hausaufgaben. Natürlich habe ich kein Italienisch gelernt. An ein bisschen kann ich mich noch erinnern, aber dann lernt man es nicht. Man lernt die Sprache nicht.

Jeroen:

Parlo Italiano, oder so ähnlich.

Nick:

Ja, das ist ein Token. Ich kann mich noch daran erinnern, wie man Rotwein oder so etwas bestellt.

Jeroen:

Ich werde Sie nicht darum bitten, es zu tun.

Nick:

Ja, genau. Weil es sich komisch anhören wird. Es wird komisch klingen. Es sind nur ein paar Sätze, die du lernst. Aber trotzdem!

Jeroen:

Wie ist es eigentlich in Seoul, wenn man in der Tech-Branche arbeitet? Ich vergesse gerade die Namen, aber ich hatte den Mitbegründer dieser Chat-Messaging-Plattform. Ich werde hier mal schnell suchen.

Nick:

Oh, ja. Ich glaube, ich weiß, wen Sie meinen. Sendbird?

Jeroen:

Sendbird, ja. Das ist schon eine Weile her. John kam in die Sendung und erzählte mir eine Geschichte darüber, wie er das erste Startup in Korea war, das Investitionen außerhalb Koreas entgegennahm, als es so etwas wie Startups noch gar nicht gab. Heutzutage, wenn wir zu Startup-Konferenzen gehen, zumindest wenn wir es können, gibt es diesen koreanischen Staatsfonds, mit dem man reden kann und der jetzt über enorme Ressourcen verfügt. Wie entwickelt sich Korea genau in seinen Plänen, eine Art neues Technologiezentrum mit Start-ups zu werden?

Nick:

Ich weiß es nicht. Ich glaube, Sendbird ist ziemlich international ausgerichtet, oder? Ich habe sie schon gesehen. Wir waren früher im selben Gebäude wie sie, obwohl wir jetzt in ein anderes Gebäude umgezogen sind. Und ich habe mit einigen Leuten dort gesprochen, aber ich bin kein Experte. Korea hat eine sehr gesunde heimische Technologieindustrie. Im Gegensatz zu Europa, wo wir alles verwenden, was in den USA hergestellt wird, vor allem Google-, Facebook- und Apple-Produkte, gibt es hier für unsere Dienste einheimische Unternehmen. Für die Suche haben sie also Neighbor. Für den elektronischen Handel verwenden Sie hier nicht Amazon. Sie verwenden Coupang oder Neighbor oder etwas anderes. Ich kann mich jetzt nicht mehr erinnern. Aber ich benutze normalerweise Coupang. Das ist ein sehr guter Service. Im technischen Bereich, für Kartenmaterial, verwenden sie KakaoMaps oder Neighbor Maps. Google Maps funktioniert hier nicht wirklich gut.

Nick:

Und für Messaging und soziale Kontakte verwenden Sie Kakao. Sie haben also ihre eigenen einheimischen Sachen, was cool ist. Ich meine, es ist schwer, wenn man zum ersten Mal hierher kommt. Man muss erst lernen, damit umzugehen, aber sie haben ihre eigenen Produkte. Das bedeutet, dass sie eine sehr gesunde Technologieindustrie haben und viele kleinere Unternehmen, die sie unterstützen. Es gibt also ein paar internationale SaaS-Startups. Wir haben sogar einige Kunden hier. Es sind ziemlich coole SaaS-Unternehmen, die ChartMogul nutzen und einen internationalen Fokus haben. Ich würde sagen, es ist ziemlich gesund. Ich meine, eine Menge Apps werden veröffentlicht und neue Dienste, wie lokale Rollerservices. Wie Lime, ich benutze die Scooter oft. Ich würde sagen, Lime ist einer der am wenigsten guten Dienste. Ich weiß, dass es in den USA meiner Meinung nach - ich will Lime nicht schlecht machen - einige lokale Anbieter gibt, die anscheinend weniger kosten und qualitativ bessere Roller und so haben. In diesen Bereichen sind sie also durchaus konkurrenzfähig.

Nick:

Ich würde also sagen, wir sind ein hochtechnisiertes Land oder eine hochtechnisierte Gesellschaft. Wenn Sie eine U-Bahn oder sogar einen Bus oder eine Strecke nehmen wollen, wird Ihnen auf die Sekunde genau gesagt, wann der Bus ankommt, ob er voll ist, ob Sie einen Platz im Bus bekommen können. Und in den letzten anderthalb Jahren hatte ich nicht ein einziges Mal eine Verspätung in der U-Bahn. Es ist einfach perfekt genau. Alles ist extrem sorgfältig. Der Einsatz von Technologie in ihrem eigenen Land ist also wirklich hoch.

Nick:

Ich vermute also, dass die Zahl der Menschen, die über technische Fähigkeiten verfügen müssen, um all dies zu unterstützen, sicher höher ist als in Europa. Ja, weil die Technologie überall eingesetzt wird, während das in England nicht der Fall wäre. Ich weiß nicht, was das für das Ökosystem der Start-ups bedeutet, aber in Bezug auf den Einsatz oder die Nutzung der Vorteile, die die Technologie bietet, sind sie, glaube ich, den meisten westlichen Ländern definitiv voraus. In Bezug auf die Gründung neuer Internet-Start-ups, die weltweit tätig sind, würde ich sagen, dass sie definitiv hinter Europa und den USA liegen.

Jeroen:

Ja, das stimmt. Ich schaue mehr auf die inländischen Märkte.

Nick:

Ja. Oder asiatisch.

Jeroen:

Asiatische Märkte.

Nick:

Ja. Ich mag Neighbor und Kakao, sie haben eine Reichweite, die über Korea hinausgeht, aber es ist Japan oder Taiwan mit Linien. Aber ja, ich bin nicht wirklich ein Experte, weil ich mich mehr auf ChartMogul und unsere Märkte konzentriert habe. Ich bin erst vor eineinhalb Jahren hierher gezogen, und dann kam Corona. Daher gab es in diesem Jahr keine wirklichen Networking-Events. Das letzte Mal, dass ich zu einem lokalen Networking-Event gegangen bin, war Ende letzten Jahres.

Jeroen:

Keine Sorge.

Jeroen:

Langsam geht es zu Ende. Welches ist das letzte gute Buch, das Sie gelesen haben, und warum haben Sie sich dafür entschieden, es zu lesen?

Nick:

Dieses Traction-Buch. Ich glaube, das ist das Buch, das ich gelesen habe, und ich lese es gerade noch einmal durch. Wir haben es gelesen, weil wir jemanden in der Firma hatten, der EOS und solche Sachen empfohlen hat. Also sage ich, dass es das ist, worüber ich bereits gesprochen habe. Aber ich denke, es ist interessant zu lesen. Es ist keine aufregende Spannung. Es ist keine Fiktion. Es ist also ein bisschen Arbeit, es durchzugehen, aber es ist ziemlich wertvoll. Ich bin kein großer Leser. Ich weiß, dass man als Geschäftsführer 50 Bücher pro Jahr lesen sollte. Ich weiß nicht, wie hoch diese Zahl ist.

Jeroen:

50 ist eine Menge.

Nick:

Was auch immer der Blödsinn auf Business Insider oder Forbes oder was auch immer ist. Bei Forbes heißt es normalerweise: "Dieser CEO steht um 6:00 Uhr auf und tut dies, und dann liest er ein Buch. Und dann da, da, da." Ich tue das eigentlich nicht. Ich lese nicht tonnenweise Bücher, leider.

Jeroen:

Das von EOS über Traktion. Okay, cool. Gibt es irgendetwas, das Sie persönlich gerne gewusst hätten, als Sie mit ChartMogul anfingen, das Ihnen wirklich helfen würde, wenn Sie es noch einmal tun würden?

Nick:

Oh, so viele Dinge. Ja, so viele Dinge,

Jeroen:

Wenn Sie eine Sache auswählen, dann nur die erste, die Ihnen einfällt.

Nick:

Ich denke, man muss auf sein Bauchgefühl vertrauen. Ich glaube, als ich angefangen habe, wusste ich nicht wirklich, was ich tue. Vielleicht weiß ich immer noch nicht, was ich tue. Aber wenn man anfängt, gibt es eine Menge Lärm. Und das ist alles gut, aber es ist nicht immer relevant für dich. Es gibt also eine Menge Zeug auf Twitter, in Blogs, SaaS. Es gibt auch großartige Ressourcen wie SaaS, aber es ist auch ihre eigene Sichtweise. Jason Lemon zum Beispiel ist großartig, aber es gibt eine Sichtweise, wie man das macht, oder: "Du musst diese Leute einstellen, oder du musst das aufbringen. Du musst dies tun. Dies sind die Dinge, die du tun musst." Und es gibt einfach so viel in den Blogs, in verschiedenen Blogs und auf Twitter.

Nick:

Und es ist einfach zu denken: "Ich sollte diese Dinge tun, denn das tun alle erfolgreichen SaaS-Unternehmen." Aber man muss ein Gefühl dafür entwickeln, was das Richtige für das eigene Unternehmen ist und was für das eigene Unternehmen Sinn macht, und man muss in dieser Hinsicht sehr realistisch sein und seinem eigenen Bauchgefühl vertrauen und sagen: "Okay, eigentlich sollten wir den einstellen ..." - man muss gut darin werden, zu beurteilen, wen man einstellen sollte. Die Mitarbeiter sind definitiv der wichtigste Teil bei der Führung eines Unternehmens, die richtigen Leute ins Unternehmen zu holen. Und ich denke, man muss einfach gut wissen, welche Leute man einstellt und mit wem man gut zusammenarbeiten will, und solche Dinge. Ich glaube, wenn man anfängt, hat man kein so gutes Gefühl für die eigene innere Stimme oder das eigene Selbstvertrauen.

Nick:

Es ist also leicht, sich von äußeren Stimmen beeinflussen zu lassen, denke ich. Nachdem wir das fünf, sechs Jahre lang gemacht haben, haben wir ein gutes Gespür für die Kultur des Unternehmens, was wir aufbauen wollen, welche Art von Menschen uns dabei helfen kann, welche Art von Menschen uns auf die nächste Stufe bringen oder einen Beitrag leisten und Wert schaffen und gut in das Unternehmen passen.

Nick:

Und auch der Fokus. Sie sagten vorhin, dass Sie planen, auf andere Märkte zu expandieren? Ich glaube, einer der größten strategischen Fehler, den ich gemacht habe, war, dass ich vor ein paar Jahren dachte, dass der Abonnementmarkt vielleicht nicht groß genug ist und wir uns vielleicht auch die E-Commerce-Analytik ansehen sollten, weil wir die Plattform so aufgebaut haben. Sie war flexibel genug. Wir haben das nie wirklich eingeführt, aber wir haben angefangen, daran zu arbeiten, und ich glaube, wir haben erkannt, dass wir unsere ganze Energie in unser Kerngeschäft stecken und uns nur auf unser Kerngeschäft konzentrieren sollten. Das hat uns dorthin gebracht, und das wird uns auch auf die nächste Stufe bringen.

Nick:

Es geht also darum, sich nicht von glitzernden Dingen ablenken zu lassen und einfach zu denken, dass wir eigentlich eine ziemlich gute Sache mit dem Abonnementbereich am Laufen haben, und wir sollten uns einfach 100% darauf konzentrieren. Sogar innerhalb des B2B-SaaS-Bereichs selbst, indem wir uns wirklich auf B2B-SaaS als Kern konzentrieren und einfach die Lösung verbessern, die funktioniert. Und wenn man anfängt, denkt man zu viel darüber nach, wie man ein Hundert-Millionen-Dollar-Geschäft aufziehen kann. Aber es ist so, dass man erst einmal zu einem $10-Millionen-Geschäft kommen muss. Wie stellt man das also an? Nun, ich denke, die Konzentration auf Ihr Kernkundensegment ist der beste Weg, um dorthin zu gelangen.

Jeroen:

Ja, das macht sehr viel Sinn. Das sind einige wirklich wertvolle Punkte, würde ich sagen.

Jeroen:

Nochmals vielen Dank, Nick, dass du bei Founder Coffee dabei warst.

Jeroen:

Es war wirklich toll, dass Sie da waren.

Nick:

Ja, vielen Dank, dass ich dabei sein durfte.

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Jeroen Corthout
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