Harrison Rose von Paddle

Jeroen:

Hallo Harrison, schön, dass du bei Founder Coffee mitmachst.

Harrison:

Hallo Jeroen. Vielen Dank, dass ich dabei sein durfte.

Jeroen:

Sie sind Mitbegründer von Paddle. Für diejenigen, die es noch nicht wissen: Was macht ihr eigentlich?

Harrison:

Paddle ist also eine Plattform für Softwareunternehmen, die ihr eigenes Geschäft betreiben und ausbauen wollen. Mit "betreiben" meinen wir, dass wir alle operativen Belastungen des Softwareverkaufs beseitigen und diesen Unternehmen wirklich die Möglichkeit geben, ihr Potenzial zu entfalten und zu verkaufen, wo sie wollen, wie sie wollen und an wen sie wollen. Der Teil "Wachstum" dieser Mission besteht darin, dass wir alle Daten, die wir über diese Softwareunternehmen und ihre Leistung sammeln, nutzen, um ihnen strategische Erkenntnisse darüber zu liefern, wie sie besser verkaufen oder auf den Markt gehen können und vieles mehr.

Jeroen:

Das stimmt. Ich versuche also zu verstehen, was ihr macht. Können Sie etwas genauer auf einige der Herausforderungen eingehen, die Sie angehen?

Harrison:

Sicher. Ja. Ich meine, Software zu verkaufen ist schwierig, und es wird immer schwieriger, denke ich, je älter die Unternehmen werden. Also richten die Leute eine Reihe von Zahlungsgateways ein, um damit zu beginnen, und dann schließen sie sie alle an eine Plattform zur Abonnementverwaltung an. Dann haben sie vielleicht Probleme mit der Betrugsabwicklung und der Implementierung von entsprechenden Tools. Und wenn sie plötzlich weltweit erfolgreich sind, müssen sie sich auch um Steuern kümmern. Sie richten eine Reihe von Bankkonten und Unternehmen ein, um Devisengebühren zu vermeiden und um Rechnungen und Überweisungen in diesen Währungen zu erhalten.

Im Grunde genommen werden die Dinge sehr, sehr schnell kompliziert.

Wir versuchen wirklich, diese Komplexität zu beseitigen und es Softwareunternehmen zu ermöglichen, sich in eine einzige Plattform zu integrieren, die bereit ist, mit ihnen zu skalieren. Sie wollen eine neue Währung, schalten Sie sie ein. Wenn Sie eine neue Zahlungsmethode akzeptieren wollen, kreuzen Sie ein Kästchen an. Das ist besser, als wenn man eine interne Infrastruktur und internes Fachwissen aufbauen müsste. Ist das sinnvoll?

Jeroen:

Ja, genau. Und wie konkurriert ihr dann mit Stripe oder Braintree? Sind diese Dienste, die mit Paddle integrieren?

Harrison:

Nein. Sie decken also nur einen sehr kleinen Teil des Kauf- oder Verkaufsprozesses für ein Softwareunternehmen ab. Es sind fantastische Einzelprodukte. Die Infrastruktur, auf der Paddle bis zu einem gewissen Grad aufbaut, macht es zum Beispiel sehr einfach, eine Kreditkartenzahlung zu akzeptieren. In Wirklichkeit ist das nur ein kleiner Teil des eigentlichen Softwareverkaufs. Aber Sie müssen mehrere Währungen akzeptieren, zusätzliche Zahlungsmethoden anbieten, die Steuer abwickeln, das Produkt an den Kunden ausliefern und auch einige Berichtsanforderungen erfüllen.

Es handelt sich um sehr gute Produkte, die nur einen sehr kleinen Teil der Reise, so denke ich, der Transaktion ausmachen.

Jeroen:

Sind Ihre Kunden eher die kleineren SaaS-Unternehmen oder die größeren?

Harrison:

Wir arbeiten also mit etwa 1.500 Softwareunternehmen zusammen, die in der ganzen Welt vertreten sind. Wir arbeiten mit Leuten zusammen, die gerade erst anfangen, bis hin zu Leuten, die jährlich mehrere zehn Millionen Dollar Umsatz machen.

Es gibt also ein wirklich breites Spektrum.

Unsere eigentliche Spezialität sind Softwareunternehmen, die eine gewisse Größe erreicht haben. Sie haben eine Menge Tools, interne Arbeitsplätze und Fachwissen aufgebaut, und das fängt jetzt an zu knarren. Und vielleicht müssen sie im Zuge eines Wandels, z. B. wenn sie auf dem Markt aufsteigen oder zum ersten Mal versuchen, sich zu internationalisieren, die Infrastruktur aktualisieren oder intern eine ganze Reihe neuer Tools und Arbeitsplätze aufbauen. An diesem Punkt migrieren sie oft zu Paddle, um ihre bisherige Arbeit zu vereinfachen, aber auch um die nächste Wachstumsphase zu ermöglichen, ohne die gesamte Infrastruktur erneut selbst aufbauen zu müssen.

Jeroen:

Das stimmt. Wie fängt man an, ein Unternehmen wie dieses aufzubauen? Hatten Sie vorher ein SaaS-Unternehmen?

Harrison:

Ja, das ist eine Frage, die uns oft gestellt wird. Das ist also mein erster Job, um ehrlich zu sein. Uns gibt es jetzt seit sieben Jahren. Ich habe damit angefangen, als ich 17 oder 18 Jahre alt war, zusammen mit unserem CEO, Christian, und ich habe ihn kennengelernt, als er selbst Software entwickelte und verkaufte. Er hat versucht, eine Rechnungssoftware zu entwickeln und zu verkaufen.

Wir merkten recht schnell, dass er ein großartiger Softwareentwickler war und ein großartiges Produkt geschaffen hatte. Aber es tatsächlich global zu verkaufen, weil man denkt, dass man beim Verkauf von Software vom ersten Tag an global sein kann, hat er gemerkt, dass das eigentlich sehr schwierig ist. Und so haben wir mit einigen Ideen gespielt, wie wir das für diese Leute, die Software entwickeln, einfacher machen können.

Wir begannen mit der Idee eines Marktplatzes, weil Marktplätze oder Orte wie der App Store es für Softwareentwickler ein wenig einfacher machen, indem sie den Leuten die Last der Zahlungen und des Kundensupports abnehmen.

Um es kurz zu machen: Es stellte sich heraus, dass die Leute keinen weiteren Marktplatz wollten. Wir haben das kundenorientierte Element, das wir aufgebaut haben, fallen gelassen und dann einfach angefangen, die Infrastruktur B2B zu verkaufen. Und jetzt benutzen die Leute Paddle einfach, um ihre eigenen Produkte zu verkaufen.

Jeroen:

Das ist wirklich cool. Sie haben also direkt nach der Schule damit angefangen?

Harrison:

So ziemlich, ja. Ich sollte zur Universität gehen, und in dem Sommer, in dem ich gehen sollte, sammelten wir Geld, um Paddle zu gründen, und seitdem haben wir nicht mehr zurückgeblickt. Heute, sieben Jahre später, haben wir 140 Mitarbeiter, hier in London. Wir haben $25 Millionen an Finanzmitteln aufgebracht und haben über 1500 Kunden in der ganzen Welt. Es war also eine ganz schöne Reise.

Jeroen:

Haben Sie immer noch vor, irgendwann zu studieren? Angenommen, du verkaufst irgendwann Paddle, würdest du dann zurück an die Universität gehen oder würdest du weiterhin Produkte entwickeln?

Harrison:

Das ist eine interessante Frage, die mir schon einmal gestellt wurde, und ich glaube, ich habe sie schlecht beantwortet. Wahrscheinlich werde ich es wieder tun. Ich glaube, ich liebe es zu lernen. Ich bin ziemlich besessen von der kontinuierlichen Verbesserung, sowohl als Unternehmen in Bezug auf unsere Prozesse und unsere Mitarbeiter, als auch in Bezug auf mich selbst. Ein großer Teil von mir möchte viele verschiedene Dinge lernen.

Ich glaube, wenn ich noch einmal an die Universität gehen würde, dann um etwas zu lernen, das völlig außerhalb dessen liegt, was ich in den letzten sieben Jahren gemacht habe, denke ich. Ich würde zum Beispiel englische Literatur studieren oder etwas tun, das eine fantastische Erfahrung bietet. Aber ich denke, es wäre eher eine Form von Eskapismus oder ich würde einfach versuchen, etwas Neues zu machen, das nicht direkt mit meiner täglichen Arbeit zu tun hat.

Jeroen:

Verstehe ich. Es ist auch diese Sehnsucht nach Lernen, die Sie dazu gebracht hat, in so jungen Jahren ein Unternehmen zu gründen. Wann haben Sie eigentlich beschlossen, das alles zu gründen? Als Sie 17 waren, richtig?

Harrison:

Ja, wir haben es gemacht, als wir 17, fast 18 waren.

Jeroen:

Wie sind Sie zu der Entscheidung gekommen, ein Unternehmen zu gründen?

Harrison:

Ich denke, es ist der Glaube an das Problem, das man lösen will. Wir hatten das Glück, dass Christian und ich als 17-Jährige selbst versucht haben, dieses Problem zu lösen, indem wir versucht haben, unsere eigene Software zu verkaufen und so weiter und so fort. Zu erkennen, wie schwierig das war, mit vielen anderen Leuten zu sprechen, die Software entwickeln, und zu hören, welche Schmerzen sie durchgemacht haben, und dann Unterstützung zu bekommen, bevor wir überhaupt versucht hatten, dieses Problem hauptberuflich zu lösen, gab uns eine Menge Vertrauen, dass es einen Markt für uns gab und Leute, die Hilfe wollten.

Ich glaube, es frustriert mich bis heute, dass der Erfolg eines Softwareprodukts auf der internen Infrastruktur beruht, die das Unternehmen aufgebaut hat, um das Produkt verkaufen zu können, und nicht auf der Produktqualität. Wir wollen jedem Softwareunternehmen die Möglichkeit geben, zu verkaufen, an wen es will, wie es will, und wirklich erfolgreich zu sein, und zwar auf der Grundlage der Vorzüge seines Produkts und nicht auf der Grundlage der internen Infrastruktur und des Fachwissens, das es aufgebaut hat.

Und wir haben einen ziemlich großen Plan, oder eine Vision, denke ich. Wir haben ziemlich früh damit begonnen, diese Lösung zu entwickeln. Ja, das war eine ganz schöne Fahrt.

Jeroen:

Das muss es definitiv gewesen sein. Ist dies auch Ihr allererstes Projekt?

Harrison:

Ja, so ziemlich. Ich habe das Glück, ein paar Leute zu betreuen. Wir haben ein sehr enges Portfolio von jedem der Investoren, die unsere verschiedenen Runden durchgeführt haben. Ich habe also mit sehr vielen anderen Gründern gesprochen. Ich denke, das ist einer der Wege, wie ich bei Verstand bleibe, aber das ist sicherlich mein erster Vollzeit- und erfolgreicher Auftritt. Dasselbe wie Christian. Unser CEO.

Jeroen:

Ja, aber Projekte können alles Mögliche sein. Du könntest z. B. in der Schule eine Organisation gegründet oder in deiner Freizeit Websites erstellt haben. Hast du irgendetwas von diesen Dingen gemacht, oder ist es einfach so, dass du jetzt in der Schule bist und plötzlich beschließt, Paddle zu bauen?

Harrison:

Nein, ich hatte viele, viele Projekte in der Schule, und ich wurde oft abgelenkt. Ich bin mir sicher, dass es vielen Zuhörern so ging. Ich habe mich in Grafikdesign und Logodesign versucht, wofür ich mich heute sicher schämen würde, bis hin zum Verkauf von Softwarepaketen, Blitzangeboten und Software. Ja, wir haben alles Mögliche ausprobiert, aber all das hat unser Verständnis dafür geschärft, wie schwierig es ist, als Softwareunternehmen erfolgreich zu sein, und dass eines der großen Probleme darin besteht, sein Produkt überhaupt auf den Markt zu bringen oder Geld dafür zu bekommen. Was lustigerweise für diese Unternehmen ziemlich wichtig ist.

Jeroen:

Darf ich fragen, welche Art von Softwareunternehmen das Problem sehen, das Sie ansprechen?

Harrison:

Das ist sehr interessant. Ich denke, dass sich sogar unser eigenes Verständnis des Umfangs des Problems, das wir lösen, im Laufe der Zeit weiterentwickelt hat. In unseren Anfängen dachten wir, dass die von uns aufgebaute Infrastruktur vielleicht nur für kleinere Unternehmen geeignet wäre, die nicht über die internen Ressourcen verfügten, um ein Team aufzubauen, das sich zum Beispiel global um Steuern kümmert.

Und wir waren der Meinung, dass es ab einem gewissen Punkt Sinn macht, diese Dinge intern zu machen, während in Wirklichkeit, als wir in den letzten sieben Jahren gewachsen sind und immer größere Kunden bekamen, egal wie groß Ihr Softwareunternehmen ist, die Entwicklungszeit und die Einstellung von Mitarbeitern oder der Aufbau von Fähigkeiten und Fachwissen intern oft zu den Hindernissen für das gehören, was Sie erreichen wollen.

Wir haben 2018 hundert Leute eingestellt, und das war nichts, was ich jemandem wünschen würde. Egal, wie groß man ist, die Ressourcen sind immer knapp, und man sollte sich auf die Dinge konzentrieren, die den größten Einfluss haben, und das sind in der Regel die Alleinstellungsmerkmale für das jeweilige Produkt.

Ich denke also, dass die Erkenntnis, dass große Unternehmen immer noch dieses Problem haben, uns im Laufe der Zeit inspiriert hat, ganz sicher. Aber ja, ich denke, unser eigenes Verständnis davon hat sich wahrscheinlich im Laufe der Zeit weiterentwickelt, wäre die kurze Antwort auf Ihre Frage.

Jeroen:

Gibt es jemanden, der Sie vor sieben Jahren, als Sie mit Paddle anfingen, besonders inspiriert hat? Oder jemanden, der Sie heute inspiriert, zu dem Sie aufschauen und denken: "Ich möchte mehr wie diese Person sein"?

Harrison:

Was bestimmte CEOs und Leute angeht, zu denen ich aufschaue, so gibt es so viele tolle Leute und Ratschläge da draußen. Für den Anfang würde ich das definitiv nicht auf CEOs beschränken, sondern auch auf Coaches, Mentoren, VCs und so weiter. Und ich denke, dass man sich mit diesen Leuten umgeben sollte, vor allem, wenn man das vorher noch nicht gemacht hat, ist eine absolute Voraussetzung, um überhaupt eine Chance auf Erfolg zu haben.

In Großbritannien bewundere ich Tom Blomfield von Monzo sehr. Er macht wirklich erstaunliche Dinge, als Unternehmen, als Produkt und sogar wirklich zukunftsweisende Dinge in Bezug auf Vielfalt und Integration. Auch Heroku und GoCardless haben eine erstaunliche Geschichte. Ich würde den Leuten empfehlen, etwas über ihn zu lesen, wenn sie es nicht schon getan haben. Außerdem bin ich sehr gut mit Patrick Campbell von ProfitWell befreundet, er ist ein großartiger Mensch und absolut verrückt. Ein toller Typ. Und Mathilde von Front, einige der Dinge, die Point Nine über sie berichtet hat, und wie sie an die Arbeit und den internen Prozess und die Disziplin herangeht, waren ebenfalls sehr, sehr inspirierend.

Jeroen:

Wer war die letzte Person?

Harrison:

Ich denke, Mathilde an der Front.

Jeroen:

Mathilde Collin? Ja, ich habe mir diese Woche auch einen Podcast mit ihr angehört. Das ist ziemlich interessant. Die Art und Weise, wie sie eine Kultur in Front aufgebaut hat, wie sie immer wieder dieses großartige Produkt liefert, das ist alles ziemlich cool.

Harrison:

Was mir an ihren Ratschlägen gefällt, ist, dass sie wirklich praktisch sind. Wenn ich also höre, welche Art von E-Mails sie zu Beginn der Woche und am Ende der Woche verschickt, dann sind das wirklich nützliche, umsetzbare Dinge, die man implementieren kann, um etwas zu bewirken. Ich habe einige coole Sachen von ihr gehört.

Jeroen:

Ich auch. Woran arbeiten Sie persönlich im Moment?

Harrison:

Bei Paddle selbst? Mein Arbeitsalltag ändert sich gefühlt alle drei Wochen oder so. Ich denke, Gründer müssen das wahrscheinlich akzeptieren. Wir sind also wie verrückt gewachsen. Letztes Jahr haben wir hundert Leute eingestellt. Wir sind das am schnellsten wachsende Softwareunternehmen in Großbritannien, und wenn man so schnell wächst, gehen viele Dinge kaputt, und ich denke, man muss von kontinuierlicher Verbesserung und Effizienz besessen sein, um das überhaupt möglich zu machen.

Was meine Arbeit angeht, so bin ich eher in der Rolle des Chief Customer Officer tätig. Ich kümmere mich also um die Erfahrungen der Menschen, die unser Produkt nutzen, und arbeite eng mit unseren Go-to-Market-Teams zusammen. Der Schwerpunkt liegt auf Kundenerfolg und Vertrieb, aber auch auf dem Produkt und darauf, so nah wie möglich am Kunden zu sein. Im Moment neige ich also dazu, mit den entsprechenden Führungskräften in diesen Teams zusammenzuarbeiten, um das zu verbessern, was verbessert werden muss, oder um das Feuer zu löschen, das in diesem Team existiert.

Das wird sich sehr bald ändern. Deshalb werde ich im Laufe dieses Jahres, irgendwann im vierten Quartal, unser erstes internationales Büro in den USA eröffnen und an den Start bringen.

Jeroen:

Unglaublich! Gibt es irgendwelche dieser Dinge, die Sie nachts wachhalten, besonders in letzter Zeit?

Harrison:

Ja. Eine Menge Dinge, denke ich. Ich glaube, es gibt immer etwas, woran man arbeitet, oder? Ich glaube, es ist eine echte Kunst, davon abzuschalten und sich ein bisschen zu entspannen. Ich denke, wenn ich meinen Kopf auf das Kissen lege und versuche, ein wenig Schlaf zu finden, denke ich am meisten darüber nach, wie ich das richtige Führungsteam zusammenstelle, das unsere Werte aufrechterhält und unsere Organisation inspirieren wird. Denn das sind Fehler, die man nicht machen will.

Und schließlich, ja, die Logistik und die Umsetzung der ersten internationalen Niederlassung werden mir eine Menge zusätzlicher Gedanken und Dinge zu tun geben, denke ich.

Jeroen:

Ja, das stimmt. Was haben Sie bei der Arbeit an diesem ersten Thema bereits gelernt, z. B. beim Aufbau des Führungsteams?

Harrison:

Ich denke, es gibt eine Menge Dinge, die wir ansprechen könnten. Wenn man sehr schnell von 30 auf 130 kommt, oder sogar während eines Hyperwachstums, besteht die Versuchung, Leute ständig in Führungspositionen zu befördern, nur weil sie schon lange dabei sind. Ich denke, es ist sehr wichtig, zu verstehen und zu erkennen, wer für eine Führungsposition geeignet ist und wer nicht, und den Leuten andere Wege und Aufstiegsmöglichkeiten zu bieten, als nur Manager zu werden.

Oft weiß man, dass man die richtige Person eingestellt hat, wenn die Person, die man als Manager einstellt und die über jemanden kommt, der vielleicht schon länger dabei ist, wenn die Person, die man einstellt, wirklich aufregend ist, wenn sie sehr zuversichtlich ist, dass sie von dieser Person lernen kann, und wenn das ganze Unternehmen begeistert ist, wie sehr sie das Unternehmen voranbringen wird. Dann wissen Sie, dass Sie die richtige Person eingestellt haben. Ich denke, das ist ein wirklich gutes Maß für den Erfolg.

Und dann muss man versuchen, ein Gleichgewicht zu finden zwischen der Person, die man im Moment braucht, und der Person, die man in 24 Monaten oder so brauchen wird. Denn Sie wollen, dass diese Person mit dem Unternehmen wächst, und Sie müssen vorausschauend sein, und das ist manchmal wirklich schwierig.

Jeroen:

Wo sollte man Ihrer Meinung nach idealerweise das Gleichgewicht finden?

Harrison:

Ja, ich denke, die 24-Monats-Marke ist ungefähr richtig. Danach haben Sie vielleicht niemanden mehr, der sich um die verbesserungswürdigen Bereiche kümmern kann, die Sie heute haben. Aber Sie wollen auch genügend Zeit haben, damit sie die Chance haben, zu wachsen und sich weiterzuentwickeln, und damit sie auch die Probleme der Zukunft lösen können, die sehr, sehr unterschiedlich aussehen können. Ich bin sicher, dass dies von Person zu Person sehr unterschiedlich sein wird.

Jeroen:

Richtig. Was ist die nächste Sache, die Sie delegieren möchten?

Harrison:

Ja, ich versuche gerade, mich so weit wie möglich aus dem Tagesgeschäft von Paddle herauszuhalten. Ich werde in die USA gehen und dort das Büro eröffnen. Ich erwarte, dass ich oft hierher zurückkomme und sehr viel Zeit auf Flügen verbringe, auf denen ich mich sicher selbst bemitleiden werde. Aber ich versuche wirklich, mich aus dem Tagesgeschäft herauszuhalten, um sicherzustellen, dass ich nicht zu einem Hindernis werde oder dass die Zeitzonen kein Problem für uns werden.

Jeroen:

Was ist die letzte Sache, von der Sie sich jetzt trennen müssen?

Harrison:

Wir haben vor kurzem einen Chief Commercial Officer eingestellt, der einige der Mitarbeiter übernehmen soll, die mir noch direkt unterstellt sind. Das sind einige recht erfahrene Leute. Die Einarbeitung dieser Person ist also die jüngste Aufgabe, aber ich bin sehr gespannt auf die Auswirkungen, die sie haben wird. Ich bin sehr glücklich darüber, dass die Person, die wir dort eingestellt haben, mich zwei Jahre lang als Mentor begleitet hat und nun das gesamte Unternehmen vorantreiben wird, und das gesamte Unternehmen wird von einigen der großartigen Ratschläge, die ich von dieser Person erhalten habe, profitieren.

Jeroen:

Das ist cool.

Harrison:

Ja, es fühlt sich wirklich wie ein Stempel des Vertrauens und des Glaubens an das, was wir tun, an, wenn diese Person uns auch auf dieser Reise begleitet.

Jeroen:

Ja, das ist sehr cool. Apropos cool: Was genau gibt Ihnen bei dieser Arbeit Energie? Was treibt Sie an?

Harrison:

Ich habe sehr viel Energie. Ich bin sicher, dass ich bereits viel zu schnell spreche, als den meisten Ihrer Zuhörer lieb ist, wofür ich mich entschuldige, und ich hoffe, Sie haben eine fantastische App, mit der Sie mich verlangsamen können, während Sie zuhören. Ja, ich habe jede Menge Energie.

Ein wirklich guter Rat, den ich bekommen habe und den ich jetzt so oft wie möglich weitergeben möchte, ist, dass man versuchen sollte, seine tägliche Arbeit zu genießen. Auch wenn es sich immer so anfühlt, als gäbe es etwas zu reparieren oder als würde etwas brennen oder was auch immer, denke ich, dass der Weg, sich davon anstecken zu lassen und das positiv zu sehen, der ist, dass man Spaß daran hat, den Bereich zu identifizieren, der verbessert werden muss. Es muss Ihnen Spaß machen, dieses Feuer zu löschen und dann zum nächsten überzugehen, um sich und Ihr Unternehmen auf diese Weise weiterzuentwickeln.

Wenn Sie diesen Prozess der ständigen Verbesserung und Iteration und die Notwendigkeit, dies zu tun, nicht genießen, wäre es sehr einfach, sich darüber zu ärgern, dass Dinge kaputt gehen oder nicht funktionieren. Versuchen Sie stattdessen, das Ganze auf den Kopf zu stellen. Freuen Sie sich darüber, dass Sie erkannt haben, was besser werden kann, dass Sie einen Plan haben, um es zu beheben, und dass Sie es in Angriff nehmen. Denn wenn das nicht der Fall ist, kann es in diesen Organisationen, die so schnell wachsen und sich ständig verbessern, ziemlich schnell überwältigend werden, denke ich.

Jeroen:

Sie meinen also, genießen Sie die Tatsache, dass Sie daran arbeiten, genießen Sie die Tatsache, dass Sie es in Ordnung bringen, genießen Sie die Tatsache, dass Sie gesehen haben, was Sie in Ordnung bringen müssen?

Harrison:

Ja, genau. Ganz genau. Denn es wird immer etwas geben.

Jeroen:

Die Leute sagen: "Oh, es ist alles kaputt."

Harrison:

Ja, genau. Ganz genau. Es gibt Artikel, die man liest, in denen alles ganz locker aussieht, und alles ist toll. Ich kann mir vorstellen, dass hinter dem Vorhang ein paar Leute herumlaufen, die versuchen, auch für sie etwas zu reparieren.

Jeroen:

Ja, ganz sicher. Aber das ist gar nicht so einfach, oder? Immer daran zu glauben, denn man sieht, was zu verbessern ist, und dann arbeitet man daran. Und dann gibt es noch die Überzeugung, dass eine bestimmte Sache, die man lange Zeit versucht hat zu verbessern, jetzt besser wird.

Harrison:

Ja. Ich denke, die wirkliche Gefahr, in die man geraten kann, abgesehen davon, dass es überwältigend wird und man das Gefühl bekommt, dass alles kaputt ist, ist die Apathie. Irgendwann, und ich bin froh, dass sich die Organisation schnell davon erholt hat, entsteht ein Problem, wenn die Leute sehr gut darin werden, die Probleme zu erkennen. Und warum? Wenn man nicht nachhakt und fragt: "Toll, was haben Sie vor? Was tun wir dagegen?", und die Mitarbeiter ermutigt und befähigt, einen Beitrag zu leisten, kann das sehr gefährlich werden. Sie weisen nur auf die verbesserungswürdigen Bereiche hin, ohne sich für den Plan zur Lösung des Problems zu begeistern oder Ihre Mitarbeiter dazu zu befähigen, das Problem tatsächlich zu lösen. Das ist nicht gut.

Jeroen:

Ja, auf jeden Fall. Das ist ein guter Ratschlag. Wie erhalten Sie sich diese Menge an Energie? Schläfst du viel oder trinkst du eine Tonne Kaffee?

Harrison:

Ich bin mir nicht sicher. Ich war schon immer ein bisschen verrückt, irgendwie. Es ist für niemanden in der Organisation eine Überraschung, wenn ich umherlaufe, zurück zu meinem Schreibtisch renne, lauthals singe und herumlaufe. Ich habe das Glück, dass ich von Natur aus ziemlich energiegeladen bin, oder positiv, denke ich.

Man muss Spaß an dem haben, was man tut, oder? Und ich hoffe wirklich, dass sich das in der Organisation manifestiert und die Leute das sehen können und sich dann auch darauf freuen, jeden Tag zur Arbeit zu kommen. Obwohl ich mir nicht sicher bin, ob mein Gesang so viele Menschen glücklich machen würde, wenn ich darüber nachdenke.

Jeroen:

Sie singen also gut?

Harrison:

Ganz und gar nicht. Ich habe mich gerade am Wochenende mit einem Kollegen unterhalten. Wir tun etwas Großartiges für unsere Mitarbeiter, und zwar geben wir jedem ein Lern- und Entwicklungsbudget. Wir verwenden ein fantastisches SaaS-Produkt namens Sunlight, um dies zu ermöglichen. Und wir lassen die Leute dieses Geld für alles ausgeben, was sie wollen.

Wir haben einen Mitarbeiter im Vertrieb, der sein Budget für Improvisationskurse ausgibt, und ich habe mir einen davon angesehen, und er war großartig. Er erklärte mir, dass es ihm bei seinen täglichen Aufgaben, auch bei der Arbeit, wirklich geholfen hat. Aber die Person, mit der ich am Wochenende gesprochen habe, sagte, dass er sein Budget verwendet, um besser singen zu können. Und er sagte, dass das Niveau, das er erreichen wollte, als er mit seinem Lehrer sprach, nur so hoch war, dass es für andere akzeptabel war, es zu hören. Ich denke, ich sollte vielleicht ein paar ähnliche Stunden nehmen.

Jeroen:

Ja, du könntest dich ihm anschließen. Was machst du eigentlich, wenn du nicht arbeitest? Oder arbeiten Sie nur?

Harrison:

Die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben ist ein interessantes Thema. Und ich habe viele Leute in der Sendung darüber reden hören. Es ist großartig, die Sichtweisen vieler Menschen zu diesem Thema zu hören. Ich bin ein großer Workaholic. Ich kann ein großes Arbeitspensum bewältigen, Probleme lösen und lange arbeiten, ohne dass dies Auswirkungen auf meine Gesundheit oder mein Wohlbefinden hat - zumindest weiß ich das im Moment. Aber ich denke, das entspricht der Wahrheit, denn das ist alles, was ich bisher kannte.

Seit meinem 17. Lebensjahr beschäftige ich mich mit Paddeln und paddelbezogenen Problemen. Jetzt bin ich 25. Aber ich weiß, dass das nicht für jeden funktioniert. Jeder Einzelne muss sehr hart arbeiten, um das richtige Gleichgewicht für sich selbst zu finden. Wahrscheinlich ist das auch etwas, was ich besser kann. In der Anfangszeit war es nicht ungewöhnlich, dass ich jeden Tag und bis in die Nacht hinein gearbeitet habe, und dann habe ich es so weit wie möglich auf Samstage verlegt. Und jetzt arbeite ich am Wochenende viel weniger, aber ja, ich arbeite viel, aber es macht mir Spaß, und das ist wirklich wichtig.

Jeroen:

Ja, das stimmt. Nun, du bist noch jung, also hast du noch nicht all die kleinen Dinge, die ältere Menschen bekommen, aber du wirst sie entdecken, nehme ich an.

Harrison:

Ja, das kann ich mir vorstellen. Ich bin sehr dankbar für die Geduld, die die Menschen um mich herum haben - Familie, Freunde, Freundinnen, Attribute, die heilig sind. Ich denke, wie oft ich diese Leute gefragt habe: "Kann ich noch schnell eine E-Mail schicken, bevor wir losfahren?", und sie haben "Ja" gesagt. Dafür bin ich ihnen unendlich dankbar, aber ja. Es wird immer schwieriger, wenn man Familie, Kinder und andere Dinge hat, da bin ich mir sicher.

Jeroen:

Ich habe nicht nur darüber gesprochen. Ich habe über Gesundheitsfragen gesprochen.

Harrison:

Okay. Ja, ja.

Jeroen:

Je älter man wird, desto mehr Probleme tauchen links und rechts auf. Man muss zum Physiotherapeuten und ins Krankenhaus, und all diese Dinge. Dinge, die man sich nie hätte vorstellen können.

Dann wird die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben noch wichtiger. Wenn man jung ist, kann man einfach so lange weitermachen, wie man will, aber irgendwann stößt man an seine Grenzen.

Harrison:

Ja, genau. Man muss sich selbst treu bleiben, oder? Man kann nicht alles machen. Und ich denke, wir alle müssen uns selbst gegenüber ehrlich sein, wie viel tatsächlich bis morgen warten kann, manchmal. Alles fühlt sich dringend an, aber ja.

Jeroen:

Ja, auf jeden Fall. Wo setzen Sie heutzutage die Grenzen? Setzen Sie die Grenzen an den Wochenenden?

Harrison:

Ja, ich versuche es. Mein Tagesablauf sieht so aus, dass ich früh aufstehe, den größten Teil meiner Arbeit von zu Hause aus erledige, bevor ich ins Büro gehe, da ich normalerweise mit einer Flut von Sitzungen, Anfragen und Anrufen konfrontiert werde. Aber ich beginne den Morgen mit etwas Zeit für mich allein, bevor der Rest der Organisation aufsteht, um eine Liste mit all den Dingen zu schreiben, die ich an diesem Tag in chronologischer Reihenfolge erledigen muss. Und man kann zufrieden sein, wenn diese Liste abgearbeitet ist, und auf jeden Fall nach Hause gehen, wenn man es erwartet oder muss, aber manchmal schafft man es nicht ganz, und ich denke, das muss in Ordnung sein.

Jeroen:

Um wie viel Uhr stehen Sie auf?

Harrison:

Früh. Normalerweise sitze ich um sieben, halb acht an meinem Schreibtisch und arbeite an meiner eigenen Arbeit und meinen Aufgaben, schreibe die Liste und bereite meine Teammitglieder auf den Erfolg vor, indem ich ihnen Dinge zeige, die sie wissen oder tun müssen, bis etwa halb zehn. Und dann gehe ich ins Büro. Ich habe das Glück, dass ich nicht allzu weit davon entfernt bin.

Jeroen:

Okay, du stehst also gegen halb sieben oder so auf?

Harrison:

Ja, sechs.

Jeroen:

Das ist gar nicht so schlecht. Sie haben also zwei Stunden ungestörte Arbeitszeit?

Harrison:

Ja, genau. Es wird interessant sein, zu sehen, wie sich das mit dem Wechsel der Zeitzone ändert. Aber ich bin sicher, dass ich mir etwas einfallen lassen werde.

Jeroen:

Leben Sie zur Zeit allein?

Harrison:

Ich lebe mit meiner Freundin zusammen, und sie ist sehr geduldig mit mir und hat glücklicherweise einen sehr tiefen Schlaf. So kann ich aufstehen, einen Kaffee trinken und mit der Arbeit weitermachen.

Jeroen:

Tun Sie irgendetwas, um geistig und körperlich fit zu bleiben, oder bisher auch nichts?

Harrison:

Ich denke, das ist genau die Art von Dingen, bei denen ich sogar gemerkt habe, dass ich während meiner siebenjährigen Reise besser werden musste, was im Vergleich zu vielen Leuten in der Branche immer noch eine kurze Zeitspanne ist.

Aber vor Paddle habe ich eine Menge Fußball gespielt, oder Fußball, je nachdem, wer das hier hört, denke ich. Ich habe furchtbar viel gespielt. Und dann habe ich diesen Teil meines Lebens und meine Fitness, glaube ich, für eine ganze Weile vernachlässigt. Ich bin von Natur aus ziemlich fit. Ich laufe überall in London herum, aber in letzter Zeit war es mir wirklich wichtig, wieder mit dem Laufen anzufangen, einfach um mich gesund und gut zu fühlen. Außerdem befriedigt es mein Bedürfnis, zu lernen und zu lesen. Damit kann man zwei Fliegen mit einer Klappe schlagen, was ziemlich gut ist.

Ich habe mir eingeredet, dass ich Kickboxen ausprobieren werde, sehr zur Belustigung vieler Leute im Büro. Aber ich habe mich noch nicht dazu durchgerungen.

Jeroen:

Großartig. Sagen wir, Sie verkaufen Paddle jetzt, in ein paar Monaten, für eine Menge Geld. Sie können Ihr Leben so verbringen, wie Sie es sich immer gewünscht haben. Was würden Sie dann tun?

Harrison:

Ich bin sicher, dass ich mich ziemlich schnell beschäftigen würde. Ich bin sehr, sehr schlecht darin, mich zu entspannen und nichts zu tun. Ich bin mir also sicher, dass ich mich in ein Problem verbeißen würde, das ich irgendwann einmal entdeckt habe. Ich glaube nicht, dass ich widerstehen könnte.

Jeroen:

Ja. Ich denke, Sie werden Ihr Team nicht mitnehmen können, weil Sie das Unternehmen verkauft haben, also würde in Ihrem Vertrag stehen, dass Sie Ihr Team nicht mitnehmen können. Sie fangen also ganz allein an?

Stellen Sie sich die Situation vor. Würden Sie ein neues Unternehmen bei Null anfangen? Oder würden Sie sich ein wenig Zeit nehmen, um über die Dinge nachzudenken? Oder würden Sie ein langes Sabbatical einlegen?

Harrison:

Ja, das ist eine interessante Frage. Ich denke, ich würde versuchen, eine Pause zu machen. Wie ich mich kenne, bin ich mir nicht sicher, ob ich mehr als drei Wochen machen würde. Ich habe großes Glück und genieße die Tatsache, dass ich mit vielen großartigen Unternehmen, die ich auf meinem Weg kennengelernt habe, plaudern, sie beraten und ihnen als Mentor zur Seite stehen kann. Es ist immer sehr interessant, etwas über ihre Probleme zu erfahren und ihnen auf ihrem Weg zu helfen, und vor allem voneinander zu lernen.

Daher bin ich sicher, dass ich versucht wäre, mit jemandem zusammenzuarbeiten, den ich auf diesem Weg kennengelernt habe. Obwohl ich das nur als Gründerin gemacht habe, stelle ich mir vor, dass es eine wirklich interessante und wahrscheinlich schwierige Erfahrung für mich sein wird, in etwas hineinzukommen, das nicht das eigene Baby ist, denke ich. Es ist wahrscheinlich eine gute Erfahrung für mich, die ich irgendwann machen muss.

Jeroen:

Zu einem anderen Unternehmen wechseln?

Harrison:

Ja, ja.

Jeroen:

Das wäre es, ja. Sie sagten, dass Sie in London ansässig sind. Ist das ein guter Ort, um ein Startup zu gründen?

Harrison:

Ja, ich liebe es hier. Es gibt eine erstaunliche, vielfältige und reiche Auswahl an Talenten. Ich bin sehr stolz auf die Tatsache, dass wir ein Unternehmen sind, das 60% nicht britisch ist. Wir haben also eine Menge großartiger Leute aus Großbritannien hier, aber ein unglaublich vielfältiges und abwechslungsreiches Team, das uns dabei hilft, unseren potenziellen Kunden bessere Erfahrungen zu bieten.

Sie haben hier also eine Menge Talent, Sie haben Zugang zu Kapital und einige unglaubliche Investoren, für die ich ebenfalls sehr dankbar bin. Das ist der absolut richtige Cocktail an Zutaten, den man braucht, denke ich.

Jeroen:

Ja, genau. Und wo seid ihr in London ansässig? Ich war kürzlich in London. Ich habe keine Start-ups gesehen. Ich weiß nicht, wo sie sich versteckt haben.

Harrison:

Wir sind ein sehr klischeehaftes britisches Startup. Wir haben unseren Sitz im Zentrum von Shoreditch. Das ist in der Nähe des Bahnhofs Moorgate, für alle, die London gut kennen.

Jeroen:

Oh, okay. Welche anderen coolen Start-ups gibt es zum Beispiel in Ihrer Nähe?

Harrison:

Wir haben wirklich Glück, dass es einige davon gibt. Monzo, die Herausfordererbank, ist auf demselben Weg wie wir. Busuu, ein Startup-Unternehmen, das Sprachen lernt, ist gleich um die Ecke. GoSquared gibt es schon seit langem, und sie sind gleich um die Ecke. In diesem kleinen zentralen Bereich gibt es eigentlich ziemlich viele. Wir haben ziemlich viel Glück.

Jeroen:

Cool. Langsam zum Schluss: Welches ist das letzte gute Buch, das Sie gelesen haben, und warum haben Sie sich dafür entschieden, es zu lesen?

Harrison:

Es gibt zwei, die ich wahrscheinlich erwähnen möchte. Es ist vielleicht nicht die neueste, aber eine, die mich in letzter Zeit wahrscheinlich am meisten interessiert hat.

Vor etwa acht Monaten haben wir zum ersten Mal mit einem Executive Coach zusammengearbeitet, und sobald man ein Stadium erreicht hat, in dem das machbar ist, würde ich anderen Gründern und CEOs auf jeden Fall dazu raten, das zu tun. Es hat sich wirklich sehr positiv ausgewirkt. Und ich war anfangs ziemlich skeptisch, um ganz offen zu sein, aber es war erstaunlich.

Und zwei Bücher haben sie mir vorgestellt, von denen ich eines sehr mochte, ein Buch namens StandOut. Es war eine Art Myers-Briggs-Test, ich weiß nicht, ob Sie so etwas schon einmal gemacht haben? Es ist ein Persönlichkeitstypentest. Ich mochte Myers-Briggs nie besonders, ich war nie besonders angetan davon. Meine Antworten scheinen immer anders zu sein, und anscheinend mache ich es falsch, aber ich bin mir nicht sicher. Aber das hier ist eine Alternative dazu, und es hilft einem wirklich dabei, herauszufinden, wie man in einem Arbeitsumfeld wahrgenommen wird, sowohl im Guten als auch im Schlechten, und einige dieser Verhaltensweisen bei sich selbst zu erkennen, um die Zusammenarbeit mit Ihnen zu einer noch besseren Erfahrung zu machen, denke ich. Ich würde das also auf jeden Fall empfehlen.

Jeroen:

Ist das StandOut von JP Marky?

Harrison:

Ich glaube, es ist Marcus Buckingham. Lassen Sie mich das einfach für Sie suchen. Standout, ja, Marcus Buckingham, StandOut 2.0. Und das nächste Buch, das ich lese, ist What Got You Here Won't Get You There, von Marshall Goldsmith. In diesem Buch geht es um das, worüber wir gerade gesprochen haben. Wie all die verschiedenen Charaktereigenschaften, die Sie haben, oder all die Dinge, die Sie tagtäglich tun, die es Ihnen ermöglicht haben, ein Unternehmen bis zu einer bestimmten Größenordnung wachsen zu lassen, wie sich diese mit der Zeit entwickeln oder formen müssen, um Sie für die nächste Stufe des Erfolgs vorzubereiten.

Auch hier geht es um die Verhaltensweisen, die man als Führungskraft hat, und darum, wie man diese auf dem Weg zur nächsten Wachstumsphase am effektivsten einsetzen kann, denke ich.

Jeroen:

Cool. Gibt es etwas, das du gerne gewusst hättest, als du mit Paddle oder dem Aufbau von Startups im Allgemeinen begonnen hast?

Harrison:

Alles, denke ich, weil ich das noch nie gemacht habe. Ich weiß es nicht. Was mir wirklich klar geworden ist, ist, dass man etwa alle sechs Monate auf sein früheres Ich zurückblickt und denkt: "Wie um alles in der Welt habe ich funktioniert? Was habe ich überhaupt gemacht oder woran habe ich gedacht?" Und das ist in Ordnung.

Ich denke, wir müssen immer nach dieser Lernkurve streben. Als Gründer müssen Sie im gleichen Tempo lernen, wie Ihr Unternehmen wächst, wenn nicht sogar noch schneller, während Sie sich natürlich auch mit Leuten umgeben, die mehr wissen als Sie.

Ich denke, es ist sehr wichtig, mit diesem Wissen oder dieser Erwartung an sich selbst an die Sache heranzugehen. Ich glaube, ich wäre wirklich enttäuscht oder würde wahrscheinlich ein paar harte Entscheidungen treffen, wenn ich das Gefühl hätte, dass ich mich nicht mehr so schnell weiterentwickeln würde. Ich denke, das ist sehr motivierend und etwas, das man wissen sollte, wenn man diese Erfahrung macht.

Jeroen:

Sie sagen also, dass man immer schneller lernen muss als das Unternehmen. Hätten Sie das gerne gewusst, als Sie angefangen haben?

Harrison:

So ziemlich, ja. Ich glaube, das wäre der nützlichste Rat, den ich jemandem geben könnte, nämlich loszulegen. Oder wirklich, wirklich praktisch zu werden, über Fehler nachzudenken, die wir gemacht haben, oder über Bereiche, die wir verbessern können, anstatt über uns selbst nachzudenken.

Wir sind jetzt 140 Mitarbeiter. Wir haben in einem Jahr hundert Leute eingestellt, und ich glaube, ich hätte gerne gewusst, wie schwierig es ist, Wissen zu teilen, und wie schwierig das wird, wenn man mehr neue als alte Leute in der Organisation hat, und wie man das wirklich frühzeitig optimieren muss.

Das ist definitiv ein Fehler, den wir gemacht haben, denn dadurch wird man eine Zeit lang gebremst, bevor man wieder Fahrt aufnimmt und von all diesen neuen Personen profitiert. Das hätten wir viel besser machen können.

Jeroen:

Wie bringen Sie das jetzt in Ordnung?

Harrison:

Langsam, denke ich. Ich denke, man sollte einfach sehr gezielt vorgehen. Wir haben intern eine viel, viel umfangreichere Dokumentation und verwenden dafür Tools. Wir haben ein viel größeres Personal- und Talentteam, das für das Lernen und die Entwicklung bei Paddle zuständig ist. Und es geht einfach darum, die Lernkultur innerhalb des Unternehmens ständig zu fördern.

Wir bieten nach der Schule Kurse zu SQL und Python an. Jede Person, die in das Unternehmen eintritt, durchläuft den Kurs "Wie baue ich eine Paddle-Kasse".

Das Lernen und der Austausch von Wissen und Feedbackschleifen müssen zu einer kulturellen Angelegenheit werden. Ich denke, wenn man ein bestimmtes Stadium erreicht hat und nicht mehr alle an einen Tisch passen, dann müssen wir unsere Kultur so anpassen, dass sie das widerspiegelt, so haben wir es gemacht. Es manifestiert sich also überall.

Jeroen:

Gut. Letzte Frage. Was ist der beste Ratschlag, den Sie je erhalten haben?

Harrison:

Okay. Ich denke, bei jedem einzelnen Gründer geht es um die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben, wie wir heute besprochen haben. Es ist etwas in dieser Richtung. Es geht wahrscheinlich darum, die Dinge, die einen heute glücklicher oder angenehmer machen würden, nicht aufzuschieben, für den Fall, dass in der Zukunft etwas passieren könnte.

Ich denke, wenn ich mit anderen Gründern wie mir in den letzten sieben Jahren gesprochen habe, ist mir klar geworden, dass wir alle die Angewohnheit haben, regelmäßig Dinge aufzuschieben, eine Wohnung zu beziehen oder uns zu etwas zu verpflichten, wie z. B. einem Urlaub, für den Fall, dass in diesen Monaten eine Spendenaktion stattfindet, oder für den Fall, dass der Umzug in die USA früher stattfindet, oder für den Fall, dass dieses große Geschäft stattfindet, X, Y oder Z, was auch immer. Wir haben schon alle Ausreden gehört.

Wenn man ständig für die Zukunft plant und das Jetzt vernachlässigt, macht man sich selbst und seinem Leben viel mehr zu schaffen, als es sein müsste. Und du merkst es nicht einmal. Man sollte also damit aufhören, Dinge, die einen jetzt angenehmer oder glücklicher machen würden, für Dinge aufzuschieben, die in der Zukunft passieren könnten. Darin war ich früher sehr schlecht. Ich habe wirklich davon profitiert, mich auf das Jetzt zu konzentrieren, sowohl für mich als auch für die Menschen um mich herum.

Jeroen:

Super. Das ist ein wirklich guter Ratschlag. Nochmals vielen Dank, Harrison, dass du bei Founder Coffee dabei warst, es war wirklich toll, dich dabei zu haben.

Harrison:

Vielen Dank, ja. Es war toll, mit Ihnen zu plaudern!

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