# Russ Heddleston из DocSend > Founder Coffee, эпизод 007 — интервью с Russ Heddleston, сооснователем DocSend Source: https://blog.salesflare.com/ru/russ-heddleston-of-docsend-b7a4c0cb2b8b Language: ru Published: 2018-06-12 · Updated: 2026-09-04 --- ## Эпизод Founder Coffee 007 ![Russ Heddleston — DocSend](https://blog.salesflare.com/img/b4857122bb7db76f.webp) Я Джероен из Salesflare, и это Founder Coffee. Каждые две недели я пью кофе с очередным основателем компании. Мы говорим о жизни, увлечениях, выводах и многом другом — в формате задушевной беседы, чтобы узнать человека, который стоит за компанией. В этом седьмом эпизоде я поговорил с Рассом Хеддлстоном, сооснователем DocSend — ведущей компании в сфере отслеживания документов. Расс вырос в Южной Дакоте и ещё до запуска DocSend успел впечатляюще поработать: он работал в Microsoft, Dropbox и Conversant. А ещё продал компанию Facebook. Впервые я услышал о Рассе и DocSend, когда о нём написали на TechCrunch. В нашем разговоре мы обсудили, что публикация на TechCrunch значила для него, как создавать отличный продукт, как нанимать вице-президента по продажам и почему, начиная работу над DocSend, он отказался участвовать в шоу The Bachelorette. Добро пожаловать в Founder Coffee. --- ## Где слушать? Этот эпизод можно найти здесь: - [iTunes / Apple Podcasts](https://itunes.apple.com/be/podcast/founder-coffee/id1361209224) - [Google Play](https://play.google.com/music/m/Itm3izqy3zjcn3w6lmhmveqofhe) - [Soundcloud](https://soundcloud.com/foundercoffee/007-russ-heddleston-docsend) --- ## Транскрипт **Jeroen:** Привет, Расс! Здорово, что ты пришёл в Founder Coffee. **Russ:** Спасибо, Йерун. Рад здесь побывать. **Jeroen:** Ты основатель DocSend. Для тех, кто не знаком с DocSend: чем занимается твоя компания? **Russ:** Во многом DocSend — это просто удобный способ отправить ссылки на вложения, а затем увидеть, кто их читает и кому их пересылают. Многие основатели используют его, чтобы отправить свои презентации для инвесторов, но большая часть нашего бизнеса связана с командами продаж и маркетинга. Они используют DocSend, чтобы управлять всеми своими материалами, отслеживать, чем люди пользуются, а чем нет, и видеть, как эти материалы работают. **Jeroen:** То есть он по сути даёт тебе представление о том, что происходит с отправленными документами и как люди с ними взаимодействуют? **Russ:** Да, именно. Есть сильная связь между тем, как люди взаимодействуют с отправленным им контентом, и тем, станут ли они вести с тобой бизнес. В других случаях людей беспокоит ещё и безопасность документов: «Не пересылай это другим». А ещё DocSend — это просто очень удобный способ найти и отправить нужные материалы. Так что удобство здесь тоже встроено в сам продукт. **Jeroen:** Какие истории успешно люди чаще всего рассказывают о работе с DocSend? **Russ:** Думаю, таких историй может быть несколько разных типов. Одна из моих любимых — история компании, с которой начала работать The New York Times. Однажды сотрудница пришла к ним и сказала: «Я только что закрыла сделку на миллион долларов!» Команда маркетинга спросила: «Как тебе это удалось?» А она ответила: «Ну, вместо того чтобы отправить вложение PowerPoint размером 400 мегабайт» (раньше они делали именно так), «я отправила ссылку DocSend и увидела, что агентство полностью ознакомилось с презентацией — это уже было здорово. Но потом я увидела, что агентство переслало её клиенту, а клиент тоже прочитал её до конца». А поскольку они продавали рекламу, то знали: где-то есть клиент — бренд, который хочет купить это рекламное место. Поэтому она могла увидеть, кто именно со стороны бренда прочитал материал, и позвонила этим людям. Ей сказали: «Да, почему бы тебе не прийти и не презентовать нам своё предложение?» Когда она пришла на презентацию, то уже знала, кто за столом прочитал её предложение и сколько времени на это потратил, потому что DocSend показывает имя и профили в LinkedIn людей, которые читают контент. Поэтому она уже понимала, как провести презентацию, и просто ответила на все вопросы человека, который прочитал предложение внимательнее всех. А этот человек потом сам убедил остальных в комнате. Потрясающая, потрясающая история! Но одна из первых историй успеха для меня — это то, как я отправил одну из первых ссылок DocSend потенциальному инвестору. На первой странице презентации были основатели, а у меня два сооснователя — оба выпускники Стэнфорда по специальности «информатика». Так что у нас была отличная команда основателей. Итак, человек открыл презентацию. В письме я ничего не написал о том, чем занимается DocSend. Я просто сказал: «Привет, вот презентация. Дай знать, если захочешь встретиться». Он посмотрел первую страницу и дальше не пошёл. Я видел это в данных. Но в ответ он написал: «Привет, мне очень нравится то, чем ты занимаешься. Не могу дождаться, когда узнаю больше. Дай нам знать, когда тебе будет удобно». И тут я подумал: невозможно, чтобы он знал, чем мы занимаемся. Весьма иронично, что в первый же раз, когда я отправил ссылку DocSend, я поймал человека на лжи. Но важнее было то, что он переслал эту ссылку одному из своих партнёров в фирме. А когда я связался с тем человеком, он тоже счёл эту историю довольно забавной. **Jeroen:** Да, забавно. Ты упомянул, что вы все учились в Стэнфорде. Ты начал этим заниматься сразу после университета или в промежутке делал что-то ещё? **Russ:** Мне кажется, между этими событиями я успел много чего сделать. Я вообще родом из Южной Дакоты, а в Калифорнию приехал учиться в колледже. До этого я не интересовался разработкой ПО, потому что в Южной Дакоте с этим не очень. Это скорее сельскохозяйственный штат. Но Стэнфорд отлично подходит для изучения информатики, и вокруг него сформировалась целая экосистема компаний. Меня это затянуло. За эти годы я поработал в самых разных компаниях. В 2006 году я учился в Стэнфорде на бакалавриате, а потом получил там и степень магистра. Во время учёбы на бакалавриате я проходил стажировку в Microsoft. Ещё я стажировался в Trulia, когда там работало всего пять или шесть человек — Osami и Pete. Так что мне удалось увидеть компанию на этом этапе. Я провёл там шесть месяцев в качестве стажёра-разработчика. Потом я несколько лет руководил разработкой в компании Greystripe, сразу после Стэнфорда. Это была мобильная рекламная сеть, которую купила Valueclick, а затем переименовала в Conversant. Потом я учился в Harvard Business School и проходил стажировку в Dropbox. Затем основал ещё одну компанию — Pursuit, которую Facebook приобрёл вместе с командой. После этого я ушёл из Facebook и почти пять лет назад основал DocSend. Так что над DocSend я действительно работаю дольше всего — и непрерывнее, чем над любым другим проектом. **Jeroen:** Так искра, из которой возник DocSend, появилась, когда ты работал в Facebook? **Russ:** Нет. Когда я основал предыдущую компанию, Pursuit, мне кажется, мы слишком поспешили с запуском. У меня также было два потрясающих сооснователя — Nick и Louis. Оба они разработчики и, кстати, пришли из Trulia. Примерно через год мы поняли, что кое о чём стоило подумать ещё в самом начале. Поэтому перед запуском DocSend мы несколько месяцев разговаривали с людьми и изучали рынок. Изначально идея заключалась в том, чтобы избавиться от вложений в письмах, ведь исторически у вложений было два сценария использования. Первый: я отправляю тебе файл по электронной почте, чтобы ты мог его отредактировать и отправить обратно. Потом появились Dropbox, Box и Google Drive. Эти решения устранили проблему, добавив уровень совместной работы. Я обожаю Google Docs — это потрясающий инструмент! Тебе не нужно пересылать туда-сюда вложения: можно работать над чем-то вместе, и это действительно удобно. Но есть и другой сценарий использования вложений: отправлять их людям за пределами компании, когда ты ни с кем не работаешь совместно, а просто хочешь что-то объяснить. В таком случае лучше отправить презентацию, видео или готовый материал, который можно использовать снова. По сути, DocSend и пытался избавиться от этого сценария. Удивляет и раздражает, сколько вложений отправляют, хотя есть сотни способов обойтись без вложения. Так что это было довольно увлекательное исследование. Я учился в магистратуре в Стэнфорде по специальности «взаимодействие человека и компьютера». На самом деле это была очень интересная программа, и один из их принципов — или, по крайней мере, то, что я из неё вынес, — заключался в том, что программного обеспечения существует очень много. Программное обеспечение ведёт себя ровно так, как ты его запрограммировал. А вот добиться, чтобы люди начали пользоваться программой, и решить действительно важную проблему гораздо сложнее. Именно так было и с проблемой, которую сейчас решает DocSend. Вроде бы можно сказать: да, конечно, существуют и другие решения. Но вопрос в том, почему их не используют для этой задачи? Именно этим исследованием мы занимались, прежде чем взяться за разработку и набраться достаточно уверенности, чтобы полностью построить DocSend. **Jeroen:** Если говорить об освоении продукта, я помню, что читал о вас. Впервые я увидел статью где-то в апреле или мае 2014 года — в TechCrunch. Эта публикация заметно повлияла на ваш рост? **Russ:** Абсолютно нет. **Jeroen:** Нет? **Russ:** TechCrunch — отличное издание, а для меня это была хорошая практика публичных выступлений, но нет. На рост это практически не повлияло. Не знаю, для каких компаний TechCrunch действительно может стать мощным фактором. Предполагаю, что для потребительских брендов и проектов, которые в большей степени ориентированы на медиа. До запуска на этой площадке зарегистрироваться в DocSend при всём желании было нельзя. То есть мы сами вынужденно сдерживали рост. Ещё одна причина заключалась в том, что DocSend должен работать безупречно: если ссылка DocSend окажется не удобнее вложения, ты просто вернёшься к вложению. Поэтому мы потратили много времени на доработку решения, прежде чем открыли к нему доступ. Затем мы запустили его на TechCrunch Battlefield. После этого мы действительно увидели всплеск регистраций, но сами регистрации были не самого высокого качества. Сам продукт распространил информацию о себе гораздо шире, чем могла бы любая рекламная кампания. Поэтому на графике регистраций виден всплеск, а затем снова падение. Но после этого график стабильно и довольно быстро пошёл вверх — намного выше прежнего пика. Поэтому я не стал бы отговаривать тебя от участия. Думаю, это всё равно было полезным шагом. По крайней мере, наш опыт показывает, что это не вопрос жизни и смерти для компании, хотя именно так они и пытаются это представить. Но само мероприятие всё равно очень весёлое! **Jeroen:** Но после публикации вы увидели более высокий уровень освоения продукта. Верно? **Russ:** Это был всплеск, который практически сразу вернулся к исходному уровню. Показатели действительно немного выросли, но не настолько сильно. Если у твоей компании есть органический рост и ты устраиваешь крупную маркетинговую акцию, можно оценить её эффект в количестве месяцев регистраций. Или, что ещё лучше, посмотреть, изменила ли она сам наклон кривой роста. В нашем случае этого не произошло. До того момента зарегистрироваться было нельзя, поэтому мы не знаем, каким был бы исходный уровень. Но большинство людей, которые пришли посмотреть на DocSend, вскоре ушли и не стали ни клиентами, ни даже постоянными пользователями бесплатной версии. Многие сценарии использования DocSend, в том числе самые удачные, появились благодаря рекомендациям пользователей. **Jeroen:** То есть в отправке вложений есть своего рода вирусный эффект, я правильно понимаю? **Russ:** Да, именно. Исторически у DocSend в целом не было какой-то масштабной PR-стратегии. B2B-компаниям вообще непросто выстроить PR-стратегию. Мы изучили, что у нас сработало хорошо, и я не думаю, что функции продукта действительно влияют на рост. Но в ближайшие несколько месяцев у нас выйдет ещё пара новинок. Это лучшее, что я могу сделать для PR. **Jeroen:** Выдавать какие-то цифры о том, сколько людей что читает и что работает, да? **Russ:** Да, на самом деле это невероятно интересно. Если ты продакт-маркетолог и пытаешься создавать контент для команды продаж, команда продаж никогда не скажет тебе, что ей нужно. Она скажет, что, по её мнению, ей нужно, но продакт-маркетолог здесь ты. В итоге всё это оказывается в безданных пространстве, и это ужасно раздражает. Мне нравится привлекать к этому исследования, потому что по сути речь идёт о независимом обмене знаниями. Если ты пользуешься DocSend, тебе небезразличен DocSend или то, чем он занимается, то средние показатели — например, какой длины должен быть кейс, как часто его читают, сколько людей вообще читает такие материалы и стоит ли их создавать, — помогают ответить на вопросы, которые делают тебя лучше в работе. И это меня радует. Кроме того, это даёт дополнительный бонус: на материале, вокруг которого строится исследование, размещён небольшой логотип DocSend. **Jeroen:** Вернёмся к твоей предыстории. Ты упомянул, что вырос в Южной Дакоте, а потом перебрался в Калифорнию. Ты переехал, потому что хотел основать компанию, или просто хотел поступить в хороший университет? **Russ:** Когда я рос, моя семья была связана с армией. Я родился в Сан-Франциско и прожил там месяц или два. Потом мы на пять лет переехали в Берлин, ещё на пять лет — в Денвер, а затем наконец оказались в Южной Дакоте. Так что особой привязанности к этому штату у меня не было. Я всё равно, скорее всего, уехал бы учиться в другое место. Вообще-то я собирался поступать в университет Небраски в Линкольне и получил там полную стипендию по отличной программе, которая меня очень воодушевляла. Но по дороге обратно после визита туда я попал в автомобильную аварию — дело было зимой. После этого я решил съездить и посмотреть Stanford. Приехав туда, я тогда подумал: «Я ведь не покупаю джинсы известных брендов. Так зачем мне покупать образование известного бренда?» А сейчас, оглядываясь назад, я очень рад, что поступил в Stanford. Это прекрасное сообщество, и оно действительно вывело меня за пределы зоны комфорта. Из Южной Дакоты в Stanford поступает не так уж много людей, так что в то время я даже не знал, что такое вообще бывает. **Jeroen:** Раз уж мы заговорили об образовании известного бренда: как ты думаешь, если хочешь заниматься стартапами, стоит ли поступать в Stanford, учитывая, что, наверное, придётся набрать огромный долг — студенческий долг? **Russ:** Да, тема со студенческими долгами действительно пугает. Что касается именно Stanford, там это не такая уж большая проблема. Если у тебя есть эндаумент и ты некоммерческая организация вроде Stanford, то каждый год ты должен тратить 5% эндаумента, чтобы сохранять статус некоммерческой организации. Для эндаументов таких учебных заведений это очень важно. Не знаю, было ли это непосредственной причиной, но Stanford в любом случае нужно было тратить больше денег, чтобы каждый год использовать 5% эндаумента. Как бы то ни было, они сделали — и до сих пор применяют — приём без учёта финансовых возможностей абитуриентов. Так что если ты не можешь оплатить обучение, там действительно очень хорошо умеют просто не брать с тебя деньги за образование: они правда не хотят обременять студентов огромными долгами. Это точно не стандартная практика, так что я не знаю, сколько ещё учебных заведений делают то же самое. Это замечательная особенность Stanford, которая к тому же позволяет создать действительно разнообразный студенческий коллектив. Но да, если ты сейчас думаешь, стоит ли подавать документы в Stanford и окупится ли это, если однажды ты захочешь стать предпринимателем, я бы определённо советовал подавать документы в Stanford — чем бы ты ни захотел заниматься в будущем. Даже если у твоих родителей и у тебя совсем нет денег, там обязательно помогут найти решение, если тебе удастся поступить. У The Onion некоторое время назад вышла отличная публикация. Это юмористическое новостное издание, и там написали примерно так: «В этом году в Stanford приняли 0% абитуриентов». Такое ощущение, что каждый год процент поступивших немного снижается! **Jeroen:** Раз уж мы заговорили о сообществе: какие ещё известные основатели стартапов учились в Stanford и с кем из них ты познакомился благодаря этому сообществу? **Russ:** Ну, Stanford — не такой уж большой университет. Но каждый год его оканчивают 1500 человек. Многие из тех, кого я знаю лучше всего, прошли через программу под названием Mayfield Fellows Program. В ней всего 12 студентов в год, и по сути это предпринимательская стипендия с совмещением работы и учёбы, которую ведут Tina и Tom. Они просто потрясающие. Когда я окончил университет в 2006 году, среди выпускников было не так много людей, которые основали успешные компании. Но с тех пор всё действительно сильно изменилось! Пожалуй, самый известный пример — Instagram. Оба сооснователя, Mike Krieger и Kevin Systrom, были выпускниками этой программы. Мы с Mike Krieger вместе учились на нескольких курсах в Stanford, а с Kevin я был знаком ещё в Stanford. Здорово видеть, какого успеха они добились! А Steve Garrity и Clara Shih вместе основали Hearsay Social. Эта компания тоже добилась больших успехов. Таких примеров много. А в последнее время Katrina Lake основала Stitch Fix, и у неё тоже всё идёт очень хорошо. Сейчас среди моих знакомых из Stanford уже десятки людей, которые основали свои компании. Удивительно, но Harvard тоже довольно успешно развивается в этом направлении. Особенно в последнее время: всё больше выпускников HBS, Harvard Business School, начинают собственный бизнес, хотя распространённый стереотип гласит, что выпускники HBS идут только в инвестиционный банкинг и консалтинг. В последнее время они становятся заметно разнообразнее в выборе пути. **Jeroen:** Думаю, это хорошо. **Russ:** Здорово, когда в San Francisco у тебя есть такая сеть контактов. **Jeroen:** Да. А когда ты создавал DocSend, были ли стартапы или основатели, на которых ты равнялся? **Russ:** О да. Таких примеров очень много. Конечно, Salesforce и Marc Benioff — отличный пример того, как создать сильную B2B-компанию. Многие решения, которые он принимал на раннем этапе, были невероятно продуманными, а то, как он продолжал развивать компанию, просто впечатляет. Когда я работал в Facebook, Mark Zuckerberg производил невероятное впечатление. А поскольку в то время я отвечал за продукт Pages, мне доводилось участвовать в разборах вместе с Mark и Sheryl Sandberg. Даже короткое общение с ними было очень впечатляющим. То, как Mark управлял Facebook, вдохновляло и служило отличным примером. Даже если ты вырастил компанию до таких масштабов, как всё равно связать между собой все элементы, сделать так, чтобы всё работало слаженно и вся система имела смысл? Это было здорово. Я могу продолжать ещё долго, но да. Вдохновляющих основателей стартапов и руководителей компаний точно хватает. **Jeroen:** Да, конечно. Раз уж мы заговорили о Salesforce: ты тоже следуешь методологии предсказуемого дохода? **Russ:** Методологии [Aaron Ross’ Predictable Revenue](https://blog.salesflare.com/ru/aaron-ross-of-predictable-revenue-88efc730a672)? Я читал эту книгу довольно давно. Раз я не могу уверенно сказать «да», то, наверное, ответ — нет. Но напомни вкратце, что именно ты имеешь в виду, говоря о предсказуемом доходе? **Jeroen:** Имею в виду разделение разных задач в продажах, наличие SDR и так далее? **Russ:** А, да, именно. И охоту: сети против копий. **Jeroen:** Да, именно. **Russ:** По сути, у нас два бизнеса. Один — это входящие обращения и self-serve, и это отличный бизнес. Привлечение клиентов практически ничего не стоит, просто потому, что продукт DocSend очень легко использовать. Он делает именно то, что заявлено, и с точки зрения бизнеса это прекрасно. Фактически нам нужно лишь создавать действительно удобный и понятный без объяснений продукт. Но вторая часть нашего бизнеса — это исходящая модель предсказуемого дохода. У нас есть команда BDR — мы называем их представителями по развитию бизнеса, — и у них есть целевые аккаунты. Так что DocSend используют многие крупные бренды, и во время звонков они ссылаются на них. Просто звонят своим конкурентам и говорят: «Слушайте, вот как Forbes использует DocSend. Как вы организуете работу с контентом, которым пользуется ваша команда продаж?» Ну и всё в таком духе. После этого у них появляется интерес, и они назначают демо. Обычно сначала это скорее ознакомительный звонок: нужно понять, чем занимается компания и как DocSend может ей подойти. И снова возвращаясь к концепции HCI: software делает ровно то, для чего его создали. Вопрос в том, будут ли им пользоваться и поможет ли он решить реальную проблему? Поэтому мы всегда стараемся убедиться, что DocSend действительно будет полезен компании, прежде чем продвигать его дальше. Ещё одна вещь, которая меня удивила, — это команды продаж, с которыми мы работаем. Очень важно не продавать свой продукт компании, которая не видит в нём ценности, даже если ты можешь ей его продать, потому что позже это проявится в уровне оттока. А это уже совсем плохо! Особенно если ты основатель стартапа, тебе стоит внимательно выбирать клиентов, чтобы они оставались с тобой надолго. Если выбирать клиентов неудачно, они могут уйти, а ещё могут начать просить всякие случайные функции, которые ты не хочешь разрабатывать, и потянуть компанию в самые разные стороны. Но да. Мне кажется, книга [Аарона Росса](https://blog.salesflare.com/ru/aaron-ross-of-predictable-revenue-88efc730a672) и подход Predictable Revenue — отличная вещь. Благодаря DocSend мы работаем с таким количеством команд продаж, что теперь это очень широко используемый стандартный набор инструментов для команды. Это ещё и отличный способ нанимать людей сразу после выпуска, обучать их конкретной работе, а затем давать им понятную карьерную лестницу, по которой они смогут подняться и в итоге стать CRO. **Jeroen:** Ты упомянул, что у бизнеса есть две стороны — условно говоря, чисто продажи и чисто маркетинг. Как тебе удаётся объединять эти две стороны? Ты имеешь в виду сторону самообслуживания и более управляемый процесс продаж для компаний? **Russ:** Думаю, общепринятое мнение таково: иметь и то и другое — плохая идея. Или, по крайней мере, большинство крупных компаний начинают с одного направления и делают его основным. Если взять для примера Box и Dropbox, Box в основном ориентирован на исходящие продажи и крупные корпоративные сделки, а Dropbox — прежде всего на входящий поток. У обеих компаний есть обе бизнес-модели, хотя я не знаю, что именно указано в отчётности Dropbox. Но, думаю, примерно 90% их дохода приходится на самообслуживание, а 10% — на продажи. То есть даже при доходе в миллиард долларов команда продаж всё равно приносит 100 миллионов. Просто они сначала очень хорошо отладили одну бизнес-модель, а вторую добавили позже! У DocSend по-прежнему преобладает входящий поток. Думаю, есть большая вероятность, что именно он останется для нас основным механизмом роста, но команду исходящих продаж нам всё равно придётся создать. У нас эти направления почти конкурируют друг с другом, и хорошо то, что в основе обоих лежит одна и та же технология, которую мы создали. Один из способов добиться такого хорошего внедрения в крупных компаниях — создать конкуренцию. Представь: у тебя 500 продавцов, и ты говоришь им: «Слушайте, пользуйтесь этим DocSend, чтобы мы видели, что вы отправляете, могли убедиться, что там нет ошибок, а вы получали все эти данные». Когда мы пытаемся внедрить это в компании, многое из того, что мы создали для самообслуживания, оказывается очень полезным, потому что конечным пользователям такой подход понятен. Пользоваться DocSend действительно очень легко. Так что почти всё между этими двумя направлениями пересекается. На деле вопрос в основном сводится к цене и комплектации тарифов. **Jeroen:** То есть ты не чувствуешь, что тебе приходится как-то разрываться между ними? **Russ:** Да, именно. А у тебя в бизнесе есть основной механизм роста? У вас в основном входящий поток или обычно больше исходящих продаж? **Jeroen:** У нас входящий поток. Мы не занимаемся продажами, потому что ориентируемся на небольшие компании. В основном это технологические стартапы, а с другой стороны — агентства цифрового маркетинга. Поэтому мы не занимаемся продажами. У нас есть человек в поддержке, который частично занимается продажами, но настоящих исходящих продаж у нас нет. **Russ:** Понял. Это отлично: соотношение затрат и дохода у исходящих продаж определённо выше. И они естественным образом поднимают тебя выше на рынке: ты начинаешь общаться со всё более крупными компаниями и продавать сделки на миллион долларов. Да, похоже, это часть ДНК компании, которая формируется на довольно раннем этапе. **Jeroen:** Да. Мы просто видим, что рынок небольших компаний довольно сильно недообслужен. Большинство наших конкурентов предпочитает двигаться в сторону крупных клиентов. А мы по-настоящему сосредоточены на небольших компаниях: стараемся сделать продукт практичным для них и максимально простым в использовании. Нам нужен software, который не требует большого объёма ручных обновлений, например ввода данных. На этом мы и сосредоточились, и в ближайшее время не планируем двигаться в сторону крупных клиентов. Всё будет строиться на входящем маркетинге! **Russ:** Кстати, есть ещё одна компания с отличной историей — Gusto, а её CEO — Josh Reeves. Он тоже был Mayfield Fellow и выпускником Stanford. У них была отличная стратегия: занять верхнюю часть рынка. Нижняя часть рынка действительно сильно недообслужена. Поэтому они создали замечательный и довольно крупный бизнес, просто сосредоточившись на SMB, расчёте зарплат и всех связанных с этим функциях. **Jeroen:** Именно, да. **Russ:** Но они совершенно намеренно не пошли в верхний сегмент. Поэтому, достигнув определённого размера, ты просто перерастаешь Gusto. Но по крайней мере они могут создать продукт, который отлично справляется со своей задачей, и ему не нужно уметь всё. Позже они смогут выйти в верхний сегмент, если решат это сделать. Но построить бизнес для той части рынка, которая сильно недообслужена, — очень разумный способ развивать Gusto. **Jeroen:** Да, мы осознанно решили не распылять энергию. У нижней и верхней частей рынка совершенно разные ожидания — очень, очень разные. Поэтому мы решили сосредоточиться на небольших компаниях и сделать продукт максимально практичным для них. Когда к нам приходит более крупная компания и говорит: «У нас есть вот такой список требований», мы отвечаем: «Похоже, с таким списком требований тебе нужен Salesforce». **Russ:** Все эти галочки. **Jeroen:** Да, именно. **Russ:** Да, у нас тоже время от времени такое бывает. Тогда мы просто отвечаем: «Нет, мы ничего из этого не делаем. Зато мы делаем вот эти другие вещи, о которых ты не спрашивал, а они важны». И иногда люди возвращаются и просто меняют свои критерии, потому что порой люди думают, что им нужно то, что им на самом деле не нужно. **Jeroen:** В твоём случае есть ли решения, которые лучше подходят компаниям из верхнего сегмента рынка, или ты единственный игрок в этой сфере? **Russ:** Ну, мы не в какой-то сфере. Её пока ещё не существует. Управление контентом исторически было крайне фрагментированным и при этом очень медленно менялось. Оно всегда строилось вокруг вложений. Если посмотреть на EMC, OpenText или что-то подобное, или даже на Sharepoint — Sharepoint нам встречается постоянно. Sharepoint действительно очень, очень хорошо справляется со множеством задач. Но уже довольно давно он не менялся. Я думаю, DocSend — это по сути мысленный эксперимент. Если нам больше не нужно отправлять вложения и мы можем просто отправлять ссылки на всё, это лучше или хуже? Если лучше, что ещё это может изменить для бизнеса? Мне кажется, по крайней мере наши клиенты начинают понимать, что в этом контенте хранится много информации. Например, о том, кто его читает и насколько хорошо он работает, а ещё в сфере управления контентом постоянно возникают проблемы с контролем версий и поиском нужных материалов. На самом деле мы можем довольно уникальным способом решить для компаний многие из этих проблем. Но если говорить о командах продаж и маркетинга, у Gartner есть отчёт о рынке управления активами продаж. Правда, это не особенно крупный рынок, и большая часть нашего дохода приходит не от компаний, которые воспринимают DocSend как менеджер активов продаж в своём бизнесе. Поэтому, думаю, мы определённо находимся на этапе, когда формируем собственную категорию. Есть несколько крупных старых компаний, например Salvo, которые по-прежнему в основном работают с вложениями. **Jeroen:** Раз уж мы заговорили о категории, какие у тебя амбиции? Какую категорию ты пытаешься создать? **Russ:** Есть множество исторических примеров компаний, которым удалось сформировать новую категорию. Например, DocuSign создала категорию управления цифровыми транзакциями. Они придумали маркетинговую концепцию и определили новую категорию, потому что до этого электронная подпись не была отдельным рынком. Её просто не существовало. А сегодня нам пришлось создать эту категорию! Думаю, вполне возможно, что DocSend тоже нужно сделать что-то подобное, чтобы определить собственную категорию. Но лично я в глубине души скорее человек продукта. Мне действительно нравится решать проблемы компаний — особенно те, которые не решаются другими доступными решениями. И делать это так, чтобы решение было логичным и действительно прочно закреплялось в работе. Мне просто нравится видеть, как люди используют наш софт. Наверное, это похоже на то, как ты, Jeroen, думаешь о своей компании: создать что-то для недообслуженной части рынка. Если хорошо это сделать, ты действительно получишь много входящих обращений и рекомендаций из уст в уста, а это отличная основа для бизнеса. **Jeroen:** Да. Раз уж мы заговорили об управлении и создании продукта, это то, что в последнее время не даёт тебе спать, или ты больше занят другими аспектами бизнеса? **Russ:** Нет, у нас есть отличный директор по управлению продуктом — Justine. Поэтому я полностью оставляю это в её ведении. Я стараюсь передавать ей всю информацию с рынка, какую только могу собрать: провожу ежеквартальные встречи с командами маркетинга, продаж и работы с клиентами, собираю всю их обратную связь в одном месте и расставляю приоритеты. Я стараюсь сделать этот процесс немного более ориентированным на данные, а затем представляю результаты инженерной и продуктовой командам. Так они могут принять лучшее решение на основе этой информации. Если у тебя самообслуживание и входящий поток, и это 100% твоего бизнеса, то процесс обобщения информации для рынка и создания чего-то на её основе выглядит совершенно иначе. В части бизнеса, которая зависит от продаж, всё по-другому. Иногда там не слишком ориентируются на данные. Люди просто говорят: «Мне нужно то-то и то-то!» А сколько компаний действительно будет использовать это «то-то и то-то»? Сколько раз ты такое слышал? «Ну, я услышал об этом два года назад. Но мне кажется, это действительно важно». И ты такой: «Ладно. А действительно ли на этом стоит ставить на кон всю компанию?» У нас этот подход хорошо себя показал. Как и любой процесс работы над продуктом: когда кто-то говорит «то-то и то-то», возможно, это и правда очень важно. Но сначала стоит посмотреть, сколько раз это упоминали, какого размера были эти компании, насколько это было для них важно, а затем попытаться определить приоритеты того, что тебе, возможно, стоит создать. Я больше времени трачу на людей, процессы и развитие DocSend. Сейчас мы как раз продвигаем BDR по карьерной лестнице. Но для этого сначала нужно построить саму эту лестницу. Нужно определить её уровни. Что это за новая роль, как она работает, на кого ты ориентируешься? Какая у тебя цель? Есть ли у тебя квота? Когда у людей появляются разные роли и ты пытаешься выстроить всю эту структуру, возникает огромное количество сложностей, и на это уходит немало времени. **Jeroen:** Да, ещё как. Значит, сейчас ты строишь организацию и тратишь время на найм? **Russ:** Да. Мы нанимаем людей на несколько ролей. У нас есть внутренний рекрутер, который очень помогает. Мне было бы интересно узнать, чувствуешь ли ты то же самое, но у меня ощущение, что, создавая компанию и развивая её, ты снова и снова делаешь себя ненужным. И это здорово! **Jeroen:** Да, я тоже постоянно этим занимаюсь. Но через какое-то время начинаешь задумываться: а чем я в итоге буду заниматься? Например, сначала я занимался практически всем, что связано с продуктом, маркетингом и продажами. Потом взял на себя поддержку клиентов, а по мере того как занимался всем этим, начал шаг за шагом передавать задачи людям, которые могли выполнять их лучше меня. И тогда твоя роль снова меняется. Думаю, тебе всегда нужно осваивать свою новую роль, стараться выполнять её как можно лучше, а затем переходить к следующей задаче. И это, по-моему, действительно интересно. Не знаю, как ты к этому относишься! **Russ:** Мне это нравится. Я бы не хотел, чтобы было как-то иначе. Я заметил, что роли, в которых я разбираюсь лучше всего, проще всего закрывать наймом — или даже продвигать в них людей внутри компании, — потому что я понимаю, как эта роль работает. А в областях, где я не очень хорошо понимаю суть роли, всё может быть действительно непросто. Например, несколько месяцев назад мы наняли вице-президента по продажам, а я никогда раньше не работал в продажах. У меня никогда не было квоты. В DocSend у нас был входящий поток, но были и чуть более крупные сделки, которые нам нужно было продавать. Поэтому я сам занимался этой частью. Но потом понял, что не могу делать это постоянно. Нам нужно нанять пару продавцов! Я нанял продавцов, а потом какое-то время ими руководил. И почувствовал себя совершенно некомпетентным в этой роли. Но когда речь зашла о найме руководителя отдела продаж, это была очень важная роль, и все, с кем я советовался по этому поводу, говорили: «О, ничего не получится. Мы уже нанимаем третьего вице-президента по продажам, но, кажется, на этот раз всё действительно сработает». Поэтому для этой роли я решил сначала нанять самого себя — то есть какое-то время самому выполнять эту работу. Я занимался этим некоторое время и действительно начал лучше понимать, что представляет собой эта роль. Ещё до того, как мы кого-то наняли, я провёл собеседования со множеством вице-президентов по продажам — просто чтобы познакомиться с ними и понять, как устроен этот процесс, потому что у этой роли очень много разных вариантов. Это может быть enterprise-продажи или транзакционный входящий поток, один принимающий решение клиент или несколько принимающих решение людей и других заинтересованных сторон; всё гораздо тоньше и сложнее, чем я раньше представлял. Поэтому, когда мы наконец были готовы нанять вице-президента по продажам, а я почувствовал, что достиг своего уровня некомпетентности, пытаясь руководить группой продавцов, у меня уже было довольно чёткое представление о том, кого именно я ищу. Это очень помогло в поиске человека на эту роль. Найм, особенно руководителей, отнимает невероятно много времени, потому что цена ошибки огромна. Но если смотреть не только на альтернативные издержки, но и на то, сколько денег ты на это тратишь — особенно если пользуешься агентством или заказываешь поиск на условиях эксклюзивного сопровождения, — то это просто… Уф. Поэтому люди невероятно важны! **Jeroen:** Да. **Russ:** Думаю, для тебя тоже люди очень важны в продажах? В том числе и с точки зрения найма подходящих сотрудников? **Jeroen:** Безусловно. Раньше мы допускали ошибки, а потом пересмотрели процессы найма, чтобы действительно сразу брать подходящих людей, потому что иначе теряешь столько времени. Пока ты строишь бизнес, команда растёт, а потом снова сокращается — и тебе приходится начинать всё сначала. К тому же как основателю тебе иногда нужно снова брать на себя эту роль, хотя на самом деле ты планировал заниматься совсем другими вещами. **Russ:** Да, полностью согласен. **Jeroen:** Какие основные навыки ты как основатель привносишь в DocSend? Как ты думаешь, в чём ты действительно особенно силён внутри компании и что помогает ей расти? **Russ:** Если вернуться к теме регулярного превращения себя в ненужного, то, наверное, было бы нехорошо, если бы я как основатель был единственным человеком в компании, который умел что-то делать и играл решающую роль в этом процессе. Без меня компания бы рухнула. Нужна определённая взаимозаменяемость, а если говорить о личном комфорте, я точно не хочу быть критически важным звеном в каком-либо процессе. Я гораздо охотнее передал бы это кому-то другому. За эти годы я стал хорошо разбираться во многих вещах. Хотя, наверное, по-прежнему не могу назвать себя настоящим специалистом во многих из них! Но сам по себе относительно широкий набор навыков может быть довольно редкой вещью. Поэтому прямо сейчас, пожалуй, самое важное, что я делаю, — помогаю команде работать вместе и слежу за тем, чтобы всё как следует взаимодействовало между функциями. Конечно, в мои обязанности также входит представлять компанию в рамках партнёрств, на конференциях и при встречах с другими людьми. Мне просто нравится этим заниматься, у меня это хорошо получается, и люди уважают ту роль, которую я играю в компании. Последние два исследовательских отчёта мы подготовили вместе с Harvard Business School. Это стало возможным благодаря моим связям там. Я пообщался со своими бывшими преподавателями, убедил их присоединиться к проекту — так и удалось всё организовать. Формально это, безусловно, относится к маркетингу, но я не руковожу маркетингом в DocSend. При этом для нас проект оказался очень успешным: я вложил в него много времени и помог довести дело до конца. Сейчас мы также готовим ещё один исследовательский отчёт — на этот раз с агентством The Starr Conspiracy из Техаса. Я познакомился с ними, мы отлично поговорили, и теперь вместе берём на себя подготовку нового исследования и отчёта по его итогам. Иногда возникают именно такие задачи, в которые я вкладываю своё время. Но в итоге это всё равно получается набор небольших отрезков времени, распределённых между самыми разными направлениями. Есть ли у тебя сейчас в Salesflare какое-то конкретное направление фокуса? Ты на сто процентов занят продажами, привлечением инвестиций, наймом или продуктом? **Jeroen:** Сейчас для меня это маркетинг. Именно его нам в данный момент нужно улучшить в первую очередь, поэтому я трачу время на него — и это повторяющийся сюжет. Всё всегда сводится к тому, что нам нужно улучшить. Я сразу включаюсь в любую такую задачу. В футболе это, наверное, назвали бы либеро — человеком, который подхватывает то, что осталось без внимания, и забирает мяч там, где его бросили. **Russ:** Ну а кто-то же должен этим заниматься! **Jeroen:** Да! А если ты сейчас уедешь в отпуск на несколько недель, тебе кажется, что ты можешь оставить всё как есть, или без тебя всё ещё не обойтись в каких-то вопросах? **Russ:** Думаю, всё будет работать гораздо лучше, чем мне кажется. Я бы не стал так говорить, но ты вроде считаешь себя важным, незаменимым человеком и думаешь: как же они справятся без меня? Скорее всего, это просто неправда. Так что да, я вполне мог бы уехать в отпуск на несколько недель, и, думаю, всё продолжало бы работать как ни в чём не бывало. Но есть задачи, которые требуют времени и инициативы, иначе они просто не будут выполнены. Поэтому я, наверное, не стал бы уезжать на несколько недель — я уже довольно давно этого не делал, потому что всегда есть какой-нибудь проект, который я хочу довести до конца. Как я уже говорил, люди имеют значение. Как выглядит карьерная лестница для младших специалистов по продажам в DocSend? И у нашего VP по продажам сейчас много всего происходит, но для меня действительно важно убедиться, что первый BDR, которого мы повысили, добьётся успеха. Я активно трачу много времени на то, чтобы разобраться в этой роли и связанных с ней процессах, потому что многое должно измениться. Так что важно просто убедиться, что всё проходит гладко: если бы всё пошло плохо, это действительно стало бы довольно серьёзной проблемой. Возвращаясь к твоему вопросу о том, чтобы уехать на три недели: если за это время не возникает ничего, где кому-то нужна помощь, ничего не провисает — или кто-то это подхватывает, — значит, всё отлично! В данном случае было приятно подключиться и уделить больше времени тому, чтобы убедиться, что всё работает как надо. Это снимает часть нагрузки с вице-президента по продажам. Я могу внести такой вклад, и это здорово. У вас в Salesflare ситуация похожая? Ты действительно смог бы взять отпуск на три недели? **Jeroen:** Я так и сделал во время праздников. Это были рождество и новый год, но тогда я впервые почувствовал: «Окей, всё работает и без меня», потому что я передал на сторону большую часть операционных задач. Это было очень приятное ощущение! **Russ:** Расскажу тебе забавную историю, о которой я только что вспомнил. Примерно в то время, когда мы запускали DocSend, мне позвонил один человек и сказал: «Поздравляем! У нас отличные новости: мы хотели бы пригласить тебя в Лос-Анджелес на кастинг. Как ты знаешь, приём заявок закончится на следующей неделе, но мы считаем, что ты отличный кандидат, и не можем дождаться, когда ты приедешь». А я понятия не имел, о чём этот человек говорит, и ответил: «О, здорово. Не могли бы вы немного напомнить мне, о чём именно речь?» А она таким слегка снисходительным тоном сказала: «Ну, как ты знаешь, съёмки The Bachelorette начнутся тогда-то». Я такой: «Что?» Как выяснилось, моя сестра подала за меня заявку на The Bachelorette. Сейчас я очень счастлив в отношениях. Но тогда я был свободен, и всё это было совершенно неожиданно. Поэтому, закончив разговор, я сказал: «Мне нужно тебе перезвонить». Я позвонил сёстрам, рассказал им, что произошло, и расхохотался. Она говорит: «Да, я отправила твою заявку». Тогда я впервые подумал: а смогу ли я взять отпуск на три месяца или около того? Или это уже слишком надолго? Так что три недели я бы смог устроить. А три месяца — нет. Поэтому на The Bachelorette я не пошёл! **Jeroen:** У тебя сейчас есть жена и дети? **Russ:** Нет, у меня замечательная девушка. Мы вместе уже несколько лет. Но до этапа жизни с детьми пока не дошли. **Jeroen:** Как ты совмещаешь работу и личную жизнь? **Russ:** С этим всё действительно отлично. Моя девушка работает аналитиком данных в Pinterest, а в прошлые выходные мы были в Сан-Вэлли, штат Айдахо — там отлично кататься на лыжах. Раньше я там не бывал. Через несколько недель мы на девять дней поедем в Японию на свадьбу ещё одного друга, что тоже здорово. Обычно у нас бывает одна поездка в год минимум на 9–10 дней, когда мы вместе отправляемся куда-нибудь и исследуем новое место. Мы также живём вместе, и это оказалось просто замечательно — особенно с точки зрения планирования времени. Даже немного странно вспоминать, каково это — тратить время на дорогу, чтобы увидеться с кем-то. Так что да, всё действительно отлично. Нам удалось очень хорошо всё устроить. У нас обоих довольно гибкий график. Например, если я заканчиваю работу пораньше, мы можем пару часов или около того поработать рядом друг с другом, а потом отправиться на какое-нибудь приключение до конца дня. **Jeroen:** Ты много работаешь? **Russ:** На данном этапе рабочие часы довольно длинные. Но всё нормально, потому что мне это нравится, и работа не отнимает время у других вещей, которыми я хочу заниматься в жизни: поездок, путешествий и всего такого. Так что мне действительно нравится! Я гораздо охотнее буду больше часов работать над тем, что мне интересно, чем меньше — над тем, что мне не нравится. **Jeroen:** А чем тебе нравится заниматься в свободное от работы время? **Russ:** Обе мои сестры живут в Сан-Франциско. Поэтому мы довольно часто встречаемся и вместе плаваем в заливе — это, кстати, отличный способ просто снять стресс и оказаться в новой обстановке. Вода прохладная, но всё не так безумно, как люди думают. В заливе каждый день плавает целая компания восьмидесятилетних, и если им это под силу, то уж кому угодно. А ещё мы участвуем в триатлонах и забегах или просто отправляемся исследовать разные места. Это занимает большую часть моего времени. У меня много друзей здесь, в Сан-Франциско: кто-то из разных компаний, где я работал, а с кем-то мы познакомились в разных местах, где я учился. Поэтому у меня никогда не бывает недостатка в вечеринках и днях рождения. У меня всегда полный календарь соцсетей! **Jeroen:** А где именно ты живёшь в районе залива? **Russ:** Мы в Сан-Франциско, в районе Мишн. **Jeroen:** Это в центре? **Russ:** Да. Совсем рядом с BART — местным общественным транспортом. Поэтому мне нужно всего 15 минут, чтобы добраться до офиса. Наш офис находится в финансовом районе, и там на самом деле очень приятно и чисто — это здорово. А Сан-Франциско во многих районах довольно грязный и небезопасный. Примерно половина нашей компании — женщины. Поэтому я хочу, чтобы так и оставалось, и хочу, чтобы наш офис находился в хорошем и безопасном районе. А ты где в Бельгии? **Jeroen:** В Антверпене — это второй по величине город Бельгии, примерно в получасе езды к северу от Брюсселя. Это второй по величине порт Европы, мировой центр торговли алмазами и штаб-квартира Salesflare — вот чем ещё известен Антверпен. **Russ:** Впечатляющий список достижений для Антверпена. **Jeroen:** Да, именно. **Russ:** Город Salesflare. Потрясающе. **Jeroen:** В целом это не совсем город стартапов, хотя он развивается очень быстро. В прошлом году город Антверпен получил мировую награду за работу по улучшению городской среды для стартапов. Всё, что они делают, действительно потрясающе! Мы основали Salesflare здесь, в огромном стартап-инкубаторе. Более того, первый небоскрёб Европы — это стартап-инкубатор. Но теперь у нас собственный офис вместе с ещё несколькими стартапами. Это очень приятное место на севере города, там, где когда-то начинался порт Антверпена, — где Наполеон в своё время держал военные корабли для нападения на Великобританию. Наш офис находится прямо рядом. **Russ:** Да, здорово! **Jeroen:** Ну что ж, постепенно подходим к концу: какую хорошую книгу ты прочитал последней и почему решил её прочитать? **Russ:** Ох, их всегда так много. Недавно я перечитал книгу Чалдини «Влияние», и это было действительно здорово. Такие вещи вне времени — о том, как работает убеждение. Так что очень её рекомендую. Из немного другой области: недавно я прочитал книгу Билла Брайсона «краткая история почти всего на свете». Это не совсем книга по работе, но она очень хорошо рассказывает об истории практически всего на свете. Её тоже интересно читать — рекомендую. **Jeroen:** Да, иногда полезно читать не только книги о бизнесе. Чтобы вдохновляться, наверное. **Russ:** Да, именно. **Jeroen:** Да, потому что в итоге наши обязанности тоже довольно широкие. Есть ли что-то, что ты хотел бы знать, когда только начинал? **Russ:** Думаю, важно быть достаточно уверенным в том, чем ты занимаешься, чтобы продолжать работать над этим довольно долго, потому что, если у тебя всё получится, это будет продолжаться и дальше. Поэтому убедись, что действительно доверяешь сооснователям и тебе легко с ними работать, ведь это своего рода брак. У них всегда будет существенная доля в компании. Число компаний, которые разваливаются из-за разногласий между основателями, действительно велико. Как и в браке, выбирай сооснователей стартапа тщательно и обдуманно. **Jeroen:** Это действительно так. Ну что ж, думаю, я уже столько всего от тебя узнал. Спасибо, что был гостем Founder Coffee, Russ. Как и всем остальным, в ближайшие несколько недель мы отправим тебе небольшой пакет Founder Coffee. Это настоящий кофе, так что ты сможешь наслаждаться им дома! **Russ:** Спасибо, отлично! Спасибо, что пригласил меня, Jeroen. Скоро снова пообщаемся. **Jeroen:** Конечно. До связи! --- Понравилось? [Читай интервью Founder Coffee с другими основателями.](https://blog.salesflare.com/ru/founder-coffee) --- _Надеемся, тебе понравился этот выпуск._ _Если да,_ [**_оцени нас в iTunes_**](https://itunes.apple.com/be/podcast/founder-coffee/id1361209224)_!_ --- _Больше горячих новостей о стартапах, росте и продажах_ 👉 [**_подпишись здесь_**](https://salesflare.typeform.com/to/Pi0dBQ) 👉 **_подписывайся на @salesflare в_** [**_Twitter_**](https://twitter.com/salesflare) **_или_** [**_Facebook_**](https://www.facebook.com/salesflare/) --- ## Related - [Matthew Cleevely из 10to8](https://blog.salesflare.com/ru/interview-matthew-cleevely-10to8.md) - [Эмерик Эрно из Agorapulse](https://blog.salesflare.com/ru/emeric-ernoult-of-agorapulse-197aa9287f1b.md) - [Дэвид Хензел из MaxCDN](https://blog.salesflare.com/ru/david-henzel-of-maxcdn-e2d4011e3f70.md) - [Дэвид Дармэнин из Hotjar](https://blog.salesflare.com/ru/david-darmanin-hotjar-5b489a00dc28.md)