# Дэвид Кансел из Drift > Founder Coffee, выпуск 014 — интервью с Дэвидом Канселом, основателем и CEO Drift. Source: https://blog.salesflare.com/ru/interview-david-cancel-drift Language: ru Published: 2018-10-02 · Updated: 2026-09-04 --- ## Эпизод 014 Founder Coffee ![Дэвид Кансел, сооснователь Drift и гость этого эпизода, в футболке Drift под тёмным худи](https://blog.salesflare.com/img/ce03188becc5adc7.webp) Я Джероен из Salesflare, и это Founder Coffee. Каждые две недели я пью кофе с очередным основателем компании. Мы говорим о жизни, увлечениях, выводах и многом другом — в формате задушевной беседы, чтобы узнать человека, который стоит за компанией. В этом четырнадцатом эпизоде я поговорил с Дэвидом Канселом, основателем и CEO Drift — одной из ведущих платформ для разговорного маркетинга и продаж. Drift — не первый проект Дэвида и не первая история его успеха. До этого он был Chief Product Officer в [HubSpot](https://blog.salesflare.com/ru/compare-salesforce-zoho-hubspot-pipedrive#8io9e), куда пришёл после приобретения его компании Performable. А ещё раньше он запустил и продал Ghostery, Lookery и Compete. Мы поговорили о его прошлом, о том, как ему нравится выращивать и стартапы, и цветы, почему он до сих пор участвует в каждом найме… и почему он не верит в спринты разработки. --- ## Где слушать? Этот эпизод можно найти здесь: - [iTunes / Apple Podcasts](https://itunes.apple.com/be/podcast/founder-coffee/id1361209224) - [Google Play](https://play.google.com/music/m/Itm3izqy3zjcn3w6lmhmveqofhe) - [Soundcloud](https://soundcloud.com/foundercoffee/david-cancel-drift) --- Добро пожаловать в Founder Coffee. --- ## Транскрипт **Jeroen:** Привет, Дэвид. Рад видеть тебя в Founder Coffee. **David:** Спасибо, что пригласил. **Jeroen:** Я тоже рад. Ты основатель Drift. Мы все любим Drift. **David:** Спасибо. **Jeroen:** Но для тех, кто пока ещё не любит Drift, расскажи, чем ты занимаешься? **David:** Drift — это SaaS-приложение, которое помогает людям. Оно размещается на твоём веб-сайте и по сути похоже на твоего лучшего продавца, который всегда доступен — 24 часа в сутки, все 365 дней в году. Мы делаем это с помощью разговорного маркетинга и бота, который в реальном времени общается с людьми, заходящими на твой веб-сайт. **Jeroen:** Да. Когда я слышу «онлайн-чаты», я почему-то сразу думаю о чат-ботах. **David:** Да. **Jeroen:** Ты упомянул продажи. Значит, это как раз твой целевой рынок? Что-то вроде продаж в чате, продаж в реальном времени? **David:** Да, это продажи. Многие пытались использовать [онлайн-чат](https://gettalkative.com/info/what-is-live-chat-customer-service) для продаж. По крайней мере последнее десятилетие у них ничего не получалось, потому что они использовали для этого инструмент поддержки. А мы первыми добавили ботов в онлайн-чат, чтобы сделать возможными продажи с квалификацией лидов в реальном времени, их маршрутизацией в реальном времени и всем в таком духе. Поэтому мы определяем эту категорию как «разговорный маркетинг». Но да, мы работаем с чатами. Работаем с электронной почтой. По сути, со всем, что связано с разговором. Так что всё выходит за рамки чата — и охватывает электронную почту и другие каналы. **Jeroen:** Значит, это ещё и инструмент автоматизации маркетинга и в каком-то смысле автоматизации продаж. **David:** Это инструмент автоматизации продаж и маркетинга, верно? Мы считаем, что маркетинг и продажи объединяются. Мы давно пытаемся этого добиться. Мы выстраиваем их вокруг двух вещей: разговоров и дохода. И наша платформа позволяет им это делать. Мы все знаем: если в твоей команде есть продавцы, никто не сможет ничего продать, пока не начнётся разговор. Годами продавцы, маркетинговые системы, автоматизация и всё остальное были сосредоточены на том, чтобы создавать препятствия между тобой, потенциальным клиентом и продавцом. А мы убираем эти препятствия и создаём что-то вроде отдельной скоростной линии между потенциальным клиентом и продавцом. **Jeroen:** А это, как бы сказать, проблема, которая стала для тебя очевидной, когда ты работал в [HubSpot](https://blog.salesflare.com/ru/compare-salesforce-zoho-hubspot-pipedrive#8io9e), или как всё это появилось? **David:** Да. Как ты уже сказал, до этого я был Chief Product Officer в HubSpot. Я руководил разработкой продукта и инженерным направлением, всем этим занимался: CRM, продуктами для продаж, всеми маркетинговыми продуктами. Тогда этой идеи ещё не было. Я ушёл примерно в то время, когда наша компания вышла на биржу. Я смотрел в сторону мессенджинга, потому что меня завораживало, как быстро его внедряли. От мессенджинга, которым пользовались только такие гики, как я, он превратился в инструмент, которым пользовались все люди в мире — и который они хотели использовать в первую очередь. Меня завораживало, почему это происходило и почему благодаря этому такие компании, как Slack, и другие росли настолько быстро. Я изучал это и, пожалуй, был этим одержим. Я не знал, как всё это будет развиваться и какие именно продукты мы на этой основе создадим. Но я точно понимал: возможно, настало подходящее время наконец объединить мессенджинг и продажи и сделать что-то для этого рынка. **Jeroen:** То есть это скорее Slack, но для внешних коммуникаций. **David:** Да. **Jeroen:** Круто. Ты упомянул, что до этого работал в HubSpot. **David:** Да. **Jeroen:** Это был первый стартап, в котором ты участвовал, или до него были другие? С чего всё началось? **David:** Да нет, их было много. До Drift я основал четыре компании. Одну из них — мою четвёртую компанию Performable — в 2011 году приобрела HubSpot. Так я и оказался в HubSpot. Все остальные компании, три предыдущие, я тоже продал, но при этом никогда не оставался в них после приобретения. Я всегда считал правильным уйти, а это был первый случай, когда я решил остаться. В HubSpot я пришёл, когда у компании было около 30 миллионов долларов ARR и примерно 200 сотрудников. А ушёл, когда ARR превысил 100 миллионов долларов и компания готовилась к выходу на биржу. Тогда у нас, кажется, было 1200 сотрудников — то есть за время моей работы команда выросла на тысячу человек. **Jeroen:** Да. Можешь рассказать, каким был твой первый стартап? **David:** Конечно. Это было так давно. До того как основать собственную компанию, я успел поработать в двух стартапах — оба были в Нью-Йорке. А первую компанию самостоятельно я основал в ноябре 2000 года. То есть 18 лет назад. **Jeroen:** Давно. **David:** Да, очень давно — почти 18 лет назад. Компания называлась Compete. В 2007 году мы продали её WPP — крупнейшему в мире маркетинговому и PR-конгломерату со штаб-квартирой в Великобритании. По сути, Compete была SaaS-компанией, но тогда такой категории ещё не существовало. Мы называли это чем-то вроде электронной коммерции для бизнеса или придумывали какие-то другие безумные глупости — просто потому, что у нас не было подходящей категории. Мы продавали маркетинговую аналитику в основном компаниям из списка Fortune 100, хотя у нас было и freemium-предложение, которое мог купить любой желающий. Время было совершенно безумное: с помощью Compete можно было понять, насколько хорошо ты работаешь по сравнению с конкурентами. Сейчас для этого можно использовать такие инструменты, как Alexa, и множество других решений для конкурентной аналитики. Но когда мы запускали Compete, ничего подобного ещё не существовало. **Jeroen:** Да, то есть это был очень эксклюзивный инструмент, который позволял понять, как твой веб-сайт работает по сравнению с другими. **David:** Да, именно. Мы конкурировали с Nielsen, comScore и ещё парой похожих крупных компаний. По сути, Compete покупали не только для того, чтобы понять, сколько трафика ты получаешь, откуда он приходит и всё остальное, что сегодня можно узнать с помощью [аналитики](https://www.sparkshipping.com/blog/ecommerce-analytics-tools), но и чтобы выяснить, почему люди принимают те или иные решения. Сервис помогал понять, как и что можно изменить в стратегии, чтобы привлекать этих людей. И всё в таком духе. Поначалу это был продукт в формате freemium, но тогда никто не покупал freemium-продукты. Только представь: в 2000 году люди едва начали покупать книги на Amazon. Вокруг почти ничего не происходило. Мало кто вообще оставлял данные банковской карты в интернете — можешь себе представить? — 18 лет назад. Поэтому нам пришлось немного изменить курс компании и сосредоточиться на клиентах уровня Fortune 500 и Fortune 100. Это был очень дорогой продукт. В среднем они платили нам по 350 000 долларов в год за одну подписку, а стоимость многих таких подписок составляла несколько миллионов долларов в год. Мы продавали сервис всем туристическим и финансовым компаниям, какие только можно представить. Позже, ещё до приобретения компании, крупнейшим клиентом для нас стал Google. Мы продавали решения Google, eBay, Microsoft и всем подобным технологическим компаниям, которые только можно вообразить. Но до этого основными сферами были туризм, автомобильная отрасль — все автопроизводители, — финансы и множество других вертикалей. **Jeroen:** Да. Похоже, WPP каким-то образом продавала продукт за тебя. Это был канал, и в какой-то момент они поняли: «Мы ведь можем ещё и купить это». **David:** WPP была и остаётся крупнейшей в мире компанией в сфере коммуникационных услуг. По-моему, именно так они себя и называют. Но им принадлежат PR-агентства, компании по исследованию рынка и всё в таком духе. Они владеют сотнями, если не тысячами компаний. Им была нужна наша способность видеть, что происходит у всех их клиентов. У нас были данные конкурентной аналитики, которых больше ни у кого не было. Это давало WPP своего рода несправедливое преимущество в работе с клиентами, а также в стратегическом консалтинге, который они продавали этим огромным компаниям. **Jeroen:** Понятно. А чем тогда занимался твой второй стартап? **David:** Их было так много. Второй стартап назывался Lookery. Это был почти случайный стартап. Когда мы продали Compete, я ушёл оттуда. Я ничем не занимался, просто бездельничал. Мы с другом почти случайно основали эту компанию. На самом деле мы вовсе не собирались создавать компанию. Это было летом 2007 года. Это было ещё и время, когда Facebook запустил свою платформу. То есть это был первый запуск платформы Facebook. На тот момент Facebook, только представь, пользовались какие-то пара сотен миллионов человек — не сравнить с сегодняшними миллиардами. И у нас было множество друзей, которые создавали продукты и приложения на базе Facebook. **Jeroen:** Да, помню. **David:** Да. Там было всё: от игр и гороскопов до чего угодно. Существовал миллион разных вещей. Позже всё свелось к играм, но поначалу там было всё, что только можно придумать. Так уж вышло, что это были наши друзья — мы знали всех этих людей. Некоторые из тех компаний позже превратились в такие компании, как Ziinga, и другие компании, которые вышли на биржу. Но до этого у них не было способа зарабатывать деньги, поэтому мы создали рекламную сеть под названием Lookery. Чтобы помочь нашим друзьям зарабатывать, мы продали эту рекламную сеть Ad Knowledge. Уже не помню, в каком году это было — в 2008-м или 2009-м. Потом я занялся ещё одним проектом. Я создал кое-что под названием Ghostery. **Jeroen:** Да, я им пользуюсь. **David:** О, ты им пользуешься. Да, я создал Ghostery примерно в то время, в 2009 году. Потом я его продал, и теперь им владеет Mozilla в Германии. После этого я создал Performable, о котором уже упоминал. **Jeroen:** Да. Всё это так или иначе выглядит связанным с маркетингом. **David:** Да, я уже 18 лет в этой сфере. Всё это время я работал где-то на стыке маркетинга, продаж и аналитики данных. **Jeroen:** Да, но тогда ты впервые занимался скорее маркетингом, чем продажами, и действительно общался с людьми. **David:** Да, хотя, знаешь, всё это связано. Например, в HubSpot я создал CRM, инструменты для повышения продуктивности продаж и инструменты sales enablement — так что и это направление тоже у меня было. А ещё в первом стартапе я был частью команды основателей, но не основателем. Он назывался Bolt — B-O-L-T. Bolt была одной из первых соцсетей в интернете. Тогда ещё не существовало категории «соцсеть», поэтому мы называли её видеовеб-сайтом. У нас были миллионы пользователей, что в те времена казалось невероятным: всем им приходилось подключаться к интернету через модемы. В этом случае мы тоже объединяли некоторые из тех же элементов, хотя это и была соцсеть. Мы создали, например, что-то вроде списка веток, где можно было создать собственную одежду. Это было очень давно — в 1997 году. Мы создали кое-что похожее на Drift, но назвали это Zap. Это был своего рода мессенджер, но он позволял не просто разговаривать друг с другом. Мы создали его ещё тогда. Мы сделали много вещей, которые сегодня кажутся новыми, хотя на самом деле я уже давно занимаюсь примерно тем же самым. **Jeroen:** Каково это ощущается? **David:** Такое чувство, что я наконец начинаю хоть немного во всём разбираться. Хотя ещё очень многое предстоит понять. **Jeroen:** Да. Как ты вообще к этому пришёл? Чем ты занимался до того, как начал работать в стартапах? **David:** Да, как я к этому пришёл? **Jeroen:** Если я не ошибаюсь, по образованию ты инженер. **David:** Да, так и есть. В том первом стартапе я был главным архитектором программного обеспечения: создал большую часть софта, запустил его и занимался всем в таком духе. Когда я рос, оба моих родителя работали на себя. Они были иммигрантами в США. Поэтому я с детства хотел начать своё дело, но не понимал, каким именно оно должно быть. Я не знал, откуда у меня вообще взялась эта идея. Ведь тогда, ещё до появления интернета, у меня не было ролевых моделей — людей, которые занимались бы чем-то подобным. Я не знал никого, у кого был собственный бизнес. Так что по какой-то причине эта идея засела у меня в голове. Я всегда говорю людям, что до недавнего времени, до Марка Цукерберга, никто не мечтал стать предпринимателем. Создать компанию вовсе не считалось чем-то славным. Когда я только начинал, я даже не знал слова «предприниматель». Начать своё дело или заниматься тем, чем мы сейчас занимаемся в стартапах, — люди бы решили, что ты неудачник. Мол, почему ты не можешь найти нормальную работу? Почему не можешь работать в настоящей компании? Об этом не хвастались. Скорее это говорило о том, что с тобой что-то не так или ты какой-то странный. Но моя жена говорит, что я не люблю, когда мне указывают, что делать, и, наверное, это тоже повлияло на моё желание создать компанию. Ещё в студенческие годы у меня появились первые наставники — владельцы небольших компаний. Теперь, оглядываясь назад, я думаю, что они сильно на меня повлияли и именно они привели меня в этот мир. У меня довольно одержимый склад характера, и я был одержим ранним интернетом — и остаюсь таким до сих пор. В 1996 году мы говорили о том, как связать всех людей по всему миру, — именно это и происходило благодаря интернету. Но никогда эта идея не была настолько близка к реальности, как сегодня. **Jeroen:** Да, думаю, тогда предпринимательство как явление ещё не существовало, но можно было просто создавать что-то для себя. **David:** Да, именно это мне и нравится. Мне нравится создавать что-то из ничего — будь то софт, компании или что угодно ещё. Мне просто нравится сам процесс создания. Это очень, очень сильно меня мотивирует. И по сей день: выращивать цветы или создавать компании — мне нравится всё это. **Jeroen:** Цветы? Ты создавал цветы? **David:** Да, мне нравится заниматься садом и что-нибудь выращивать. Мне нравится всё. **Jeroen:** Понятно. Когда и что ты создал впервые, чтобы потом сказать: «Я ещё и продавать это буду»? **David:** О, то есть что-то, что я собирался продавать? **Jeroen:** Да. **David:** Пытаюсь вспомнить. Впервые я создал что-то публичное, когда работал над своим первым веб-сайтом. Я делал его ещё в школе, и именно это подтолкнуло меня заняться всем остальным. А впервые я попытался что-то продать, наверное, в Bolt. Мы создали этот проект и тогда пытались продавать рекламу и всё такое. **Jeroen:** В итоге ты продал свой первый веб-сайт. Это был сайт GeoCities или какой-то другой? **David:** Это было ещё до GeoCities. **Jeroen:** До GeoCities. **David:** Да, я писал его вручную, ещё до появления GeoCities. Наверное, GeoCities запустился немного позже, а потом появились ещё несколько его конкурентов. Но тогда всё приходилось кодировать вручную. Свой веб-сайт нужно было писать самому, строчка за строчкой. **Jeroen:** Просто немного HTML-кода. **David:** Да? **Jeroen:** И всё. Да. **David:** Это безумие. **Jeroen:** Значит, тебе нравится создавать что-то новое. У тебя было немало стартапов, в основном в сфере маркетинга. Большинство из них ты запускал на собственные средства или они финансировались венчурными фондами? **David:** Нет. Формально только один из них был запущен на собственные средства. Это был Ghostery. Остальные финансировались венчурными фондами, включая Drift. **Jeroen:** Да. Каждый раз ты заранее об этом думал или просто в какой-то момент тебе нужны были деньги и ты… **David:** В первых случаях — думаю, Compete и ещё пара проектов. Насчёт Compete я точно думал об этом заранее. После Compete, когда мы его продали, я больше не планировал финансировать проекты самостоятельно — это касается и Drift. Вначале я собирался вложить собственные деньги, но, как я говорю людям, лучший способ заинтересовать инвесторов — сказать им, что тебе не нужны деньги. Это правда, и во всех случаях так и было. **Jeroen:** Но ты не хотел, чтобы они давали тебе деньги. Почему в итоге ты всё-таки позволил им это сделать? **David:** Потому что, ну, всё зависит от конкретного случая. Если говорить о Drift, а это самый свежий пример, то причина в том, что мы знали: хотим построить компанию, которая будет существовать долго. Мы знали, что строим SaaS-компанию, и к тому моменту уже создали столько SaaS-компаний, что хорошо понимали экономику SaaS. Если мы хотели построить компанию с той скоростью и в том масштабе, которые нам были нужны, для этого требовался капитал. Сейчас запустить SaaS легко, очень легко. Но чтобы действительно вырасти до значимого масштаба, нужен капитал, потому что сама модель SaaS потребляет много капитала. **Jeroen:** Да. А когда ты привлекаешь капитал? В какой момент понимаешь: «Мой SaaS уже готов к привлечению капитала»? **David:** Это личный выбор каждого. Мы в Drift привлекли капитал в первый же день. **Jeroen:** В первый день. **David:** В первый день. Что довольно необычно. **Jeroen:** Но ведь инвесторы должны сами захотеть дать тебе деньги уже в первый день. **David:** Так и было. Хотя это бывает не всегда. Но в нашем случае так и произошло. **Jeroen:** Чем сейчас занимается команда Drift? Ты перед началом разговора сказал, что вы очень заняты. **David:** Да, безумно заняты. Я бы сказал, что сейчас у нас всё довольно безумно. Чем мы занимаемся? Пытаемся масштабировать компанию — и с точки зрения дохода, и с точки зрения команды. В начале этого года — после 2017 года — в нашей команде было около 20 человек. Закончили год со 100 сотрудниками. Очевидно, этот год мы тоже начали со 100 человек. А закончим его примерно с 240 сотрудниками. Так что работы у нас, сам понимаешь, очень много. Нужно много нанимать, масштабировать процессы, обучать, проводить онбординг и адаптацию, помогать людям становиться эффективными — словом, заниматься всем в таком духе. Параллельно мы стараемся пропорционально наращивать доход. В этом году хотим увеличить доход в пять раз. В прошлом году мы увеличили его в 20 раз. Конечно, начинали мы с небольшой базы. Но да, мы пытаемся расти быстро. И нам повезло: в направлении, которое мы развиваем, ещё очень много пространства для роста. **Jeroen:** Да. А где во всём этом находишься ты? В чём заключается твоя роль? **David:** Веду подкасты вроде этого. **Jeroen:** И всё? **David:** Всё, чем я занимаюсь! **Jeroen:** Неплохо. **David:** Да, хотелось бы заниматься только этим. На самом деле большую часть времени я трачу на то, чтобы помогать другим раскрывать свой потенциал и становиться эффективнее. Это в том числе означает, что я участвую в найме. Я участвую в каждом найме, от стажёра до человека на самой высокой должности. То есть я присутствую на части каждого собеседования. Можешь представить, сколько это занимает времени, если мы хотим нанять 140 человек, а далеко не каждый кандидат, с которым ты разговариваешь, в итоге получает работу. Это требует времени. Кроме того, я много работаю с нашими клиентами. Провожу с ними очень много времени. Много времени уделяю рынку, поэтому помогаю выстраивать связь между маркетингом и продуктом. Хотя в основном я занимаюсь маркетингом, потому что мой сооснователь отлично разбирается в продукте. Так что часть задач в этой области он взял на себя. А меня естественным образом тянет к продукту и теперь ещё к маркетингу. Я веду наши подкасты. Снимаю видео. Много выступаю. Поэтому летаю по всему миру: выступаю, провожу время с клиентами и потенциальными клиентами. Я постоянно в движении, и мои дни совсем не похожи на те, о которых мечтал бы такой интроверт, как я, понимаешь? Мне нравится каждая минута, но в большинстве дней мой календарь забит встречами без перерыва. Но именно этого требует бизнес, разве нет? Не то чтобы я сейчас мог заняться глубокой работой, надеть наушники и просто сидеть перед компьютером. Это не поможет компании двигаться вперёд, потому что я никому больше не помогаю, верно? Я больше не программирую. В таком масштабе от этого уже нет особого эффекта. **Jeroen:** Да, то есть у тебя весь день одни встречи, одна за другой. **David:** Да, встречи, разговоры с людьми, прогулки и всё в таком духе. Лично я ненавижу встречи. У меня не так много обычных встреч, зато много встреч один на один. Я считаю, что в это очень важно вкладываться. Поэтому мы проводим много времени, в основном просто гуляя. Гуляем и разговариваем. Но если говорить о встречах с процессами, бюрократами и всей этой бюрократией — нет, такого у нас немного. **Jeroen:** Понятно. То есть встречи один на один в основном нужны, чтобы договориться о том, как работать, или чтобы обсудить, что делать и как что-то сделать? **David:** Зависит от ситуации. Я думаю об этом так, и мы именно так это формулируем: встреча один на один принадлежит самому сотруднику. Поэтому он сам составляет повестку, какой бы ни была наша встреча. Это его встреча. Я просто рядом, чтобы помочь ему в том, что ему нужно. Иногда это может быть что-то из того, о чём ты упомянул. Например, конкретный вопрос: как мне что-то сделать, то есть «как». Но чаще речь идёт о «почему». Почему я это делаю? Почему я должен чувствовать воодушевление от этой задачи? Поэтому большую часть времени я посвящаю именно «почему» — слежу за тем, чтобы они были воодушевлены. Чтобы у них горели глаза. Чтобы они сосредоточились на правильных направлениях. Я меньше говорю о «как», потому что они знают это лучше меня. **Jeroen:** Да, понимаю. То есть в основном это встречи один на один. Ты также помогаешь с маркетингом? **David:** Да, в маркетинге тоже встречи один на один. Но здесь всё немного иначе: я сам создаю часть маркетингового контента. Я участвую в видео и подкасте, так что здесь я по обе стороны процесса. Но с точки зрения идей и процесса этим занимается наш руководитель маркетинга Дэйв. **Jeroen:** Понятно. Ты участвуешь в видео и так далее, но не ты занимаешься стратегией этого направления. **David:** Да. **Jeroen:** Ты что-нибудь пишешь? **David:** Нет, не особо. В основном я разговариваю, а потом, возможно, расшифровываю часть этих разговоров. **Jeroen:** Ты сам их расшифровываешь? **David:** Иногда. А иногда это делает кто-то другой. **Jeroen:** Ты упомянул, что сейчас тратишь время на найм сотрудников. **David:** Да. **Jeroen:** Ты также упомянул, что собираешься вырасти со 100 до 240 сотрудников. **David:** Да. **Jeroen:** Как думаешь, к концу года ты всё ещё будешь участвовать в каждом найме? **David:** Не знаю. Я пытаюсь это понять. **Jeroen:** Тебе это кажется реалистичным? **David:** При 240 сотрудниках — да, потому что раньше я уже так делал. В [HubSpot](https://blog.salesflare.com/ru/compare-salesforce-zoho-hubspot-pipedrive#8io9e) я вырастил команду до более чем 200 человек и участвовал в найме большинства из них. Так что я действительно считаю, что это возможно. И считаю, что это важно. Поэтому да, в этом году я буду участвовать. А буду ли я заниматься этим в следующем году? Не знаю. Я не могу сходу сказать, какая у нас цель роста по численности команды на следующий год. Но, скорее всего, мы снова примерно удвоимся. **Jeroen:** Да. Если ты хочешь участвовать во всём, это потребует колоссального количества работы. **David:** Конечно, конечно. Но это и есть работа. Я всегда говорю, что именно вещи, которые невозможно масштабировать, помогают тебе масштабироваться. Например, когда речь идёт о найме людей. Я начал активно участвовать в этом процессе ещё несколько лет назад, потому что это помогает с наймом. Ко мне постоянно приходят люди, которых я, возможно, нанимаю на самые младшие позиции, или кто-то, кто проходит кооперативную стажировку или практику, и говорят что-то вроде: «Ничего себе, я никогда не работал в компании и даже не слышал о компании, где CEO разговаривает со мной». Как бы безумно это ни звучало — лично для меня это действительно звучит безумно: они никогда нигде не работали, где этот человек хотя бы разговаривал бы с ними. Не говоря уже о том, чтобы участвовать вместе с ними в собеседовании. Это оказывает заметное влияние. Это помогает в процессе найма, и именно такие небольшие вещи люди запоминают, а потом рассказывают о них другим. **Jeroen:** Это ещё каким-то образом формирует культуру. Когда ты можешь поговорить с CEO, культура становится более открытой и прозрачной. **David:** Да. **Jeroen:** Ты ещё упомянул, что ходишь по офису. Это тоже способ помочь людям открыться и рассказать тебе о своих проблемах? **David:** На сто процентов. Я всегда советую своей команде никогда не проводить встречи один на один, сидя в конференц-зале, переговорной или в каком-то подобном месте. Это не похоже на естественный разговор. Скорее ощущается как допрос, понимаешь? Будто тебя допрашивает полиция. Хуже всего, когда человек сидит с открытым ноутбуком и записывает всё подряд, печатает каждое твоё слово или строчит в блокноте всё, что говорит David. Это же безумие, правда? Невозможно чувствовать себя естественно и непринуждённо, когда напротив тебя кто-то записывает каждое твоё слово. Лучше превратить это в обычный разговор, какой у тебя был бы с любым другим человеком. Походи с ним, возьми кофе. Просто выйди прогуляться и дай ему говорить. Я замечаю, что в такой ситуации люди чувствуют себя комфортнее. Они охотнее рассказывают тебе то, о чём обычно не стали бы говорить в другом формате. **Jeroen:** То есть ты действительно ходишь по офису и проводишь встречи один на один? **David:** О да, на сто процентов. Я не ношу с собой ни блокнота, ничего подобного. Ничего не записываю. Просто полностью сосредотачиваюсь на человеке. Я внимательно его слушаю. **Jeroen:** Да, звучит как отличная работа. Ты сказал, что как интроверт не очень хочешь и не любишь заниматься этим весь день. Но ходить по офису — звучит неплохо, разве нет? **David:** Да, мне нравится именно ходить. И я скажу, что мне нравится эта часть работы. Мне нравятся встречи один на один. А вот большие групповые встречи и всё в таком духе — не лучший вариант. **Jeroen:** Например, общие собрания и всё такое. **David:** Да. **Jeroen:** Ты их проводишь? **David:** Да, завтра как раз проведём одно. Обычно мы проводим его в первый вторник каждого месяца. В этот раз мы перенесли его на неделю, но здесь мы такие собрания проводим. Я часто выступаю публично, так что для меня это привычное дело. Кроме того, мы вводим в работу новых людей. У нас люди начинают работать дважды в месяц. Есть два понедельника в месяц, когда можно присоединиться к команде. В эти дни я и мой сооснователь проводим для новичков примерно часовую вводную встречу. Я говорю около получаса, а он — вторые полчаса. Так что я трачу на это своё время. Обычно это от пяти до, не знаю, от трёх до девяти человек — в зависимости от группы. **Jeroen:** Какие ещё у тебя есть рабочие ритмы в компании — например, на какой срок вы планируете спринты? **David:** Мы не верим в спринты. **Jeroen:** Нет? **David:** Нет. Хотя правильнее сказать, что я не верю в них. Мы позволяем каждой продуктовой команде самостоятельно определять свой ритм работы. У нас есть то, что мы называем ежемесячным моментом, который можно показать рынку: каждый месяц одна из продуктовых команд выпускает что-то крупное. Почти каждый раз это отдельный продукт. Масштаб огромный. Но эти команды могут работать над ним довольно долго. У нас много команд, которые работают параллельно. Но в остальном мы работаем в ежедневном ритме. Мы не занимаемся этой искусственной историей со спринтами. Мы работаем в таком ежедневном ритме и используем созданную нами методологию — «методологию непрерывной разработки». Я написал о ней в своей книге «Hyper Growth». Её можно бесплатно скачать на нашем веб-сайте или купить на Amazon. В книге всё подробно разобрано. Но если не считать этой ежемесячной встречи, наш рабочий ритм выглядит так: по понедельникам у нас встреча по метрикам. Сегодня утром у нас как раз была такая встреча. Мы проводим её каждую среду в 9:30 утра. Она длится 15 минут. Мы не любим тратить много времени на встречи. Мы просто быстро разбираем результаты за прошлую неделю по продукту, маркетингу, продажам, поддержке, направлению успешно — по каждой команде. Всё проходит очень быстро. 15 минут или меньше. В начале и в конце недели у нас проходит общая встреча всей компании по пятницам. Она называется «show and tell». Она проходит в конце пятницы, под конец рабочего дня: люди пьют пиво, веселятся. На этой встрече каждый показывает, над чем работал в течение недели. Изначально мы ввели эту традицию в основном для команды продукта: чтобы они могли показать остальным, что выпустили для клиента за неделю, и рассказать об этом всей команде. Но теперь что-то представляет каждая команда компании. Всё снова проходит быстро и весело: мы смеёмся, пьём пиво и расслабляемся. Так заканчивается неделя. Получается, у недели есть две точки отсчёта. В начале мы спрашиваем: «Как у нас дела?» — а в конце: «Что мы на самом деле сделали?» **Jeroen:** Если на вопрос «как у нас дела?» уходит всего 15 минут, как вы на самом деле решаете, что делать с метриками — например, как их улучшить или где это вообще происходит? **David:** Это происходит в течение недели. Отдельные команды всю неделю работают над тем, как всё улучшить. У нас есть один человек — VP по операционной деятельности, — который отвечает за встречу по метрикам в понедельник и собирает всё воедино. Он определяет структуру этой встречи, и только он выступает на ней. Он быстро проходит по всем метрикам. Сейчас мы занимаемся этим уже так давно, что у нас выстроился довольно отлаженный и эффективный метод. Но решения о том, как что-то исправить, исходят не от нас — не от меня, не от него и не от кого-то ещё. Их предлагают команды. Именно команды должны это решать. **Jeroen:** Звучит хорошо. А какие именно навыки — или набор навыков — ты, как тебе кажется, привносишь в бизнес как основатель? **David:** Я пытаюсь понять это на протяжении многих лет. В чём я на самом деле хорош? Я бы сказал, что умею менять масштаб — приближаться к деталям и отдаляться, — и это мой стиль управления. Я умею погружаться в любую область, потому что одержим учёбой. Я могу очень быстро разобраться в чём угодно на достаточно хорошем уровне — не максимально глубоко, но всё же довольно глубоко. А благодаря своей одержимости я могу погружаться ещё глубже. Так что я умею это делать: сначала приближаюсь, потом сильно отдаляюсь и работаю на очень высоком уровне. В повседневной работе это выглядит так: я хорош или, по крайней мере, неплох в задачах высокого уровня, много времени провожу на этом уровне — о некоторых из таких вещей мы уже говорили. А потом приближаюсь к самому низкому уровню: провожу собеседования с людьми, даю обратную связь по продукту, даю обратную связь по маркетингу — а затем снова отдаляюсь. Сейчас это мой главный навык. Я легко могу так работать. Я совсем не занимаюсь серединой — тем, как решить какую-то задачу и как именно это сделать. Это команды должны брать на себя. Я работаю на самом высоком и на самом низком уровне и обращаю внимание на каждую деталь — например, когда мы переезжаем в новый офис. Мне важно, как выглядят цвета, как устроена планировка, каким будет общее впечатление, что почувствует новый человек, когда войдёт? В общем, я думаю обо всех мелочах, которые люди обычно упускают, и много времени уделяю им, продолжая о них беспокоиться. **Jeroen:** А кто-то другой воплощает это в жизнь. **David:** Да. Они сами решают, как это сделать. **Jeroen:** Да, понял. Если ты говоришь, что одержим учёбой, то как именно ты учишься? Как обычно осваиваешь что-то новое? **David:** Я очень практичный человек. Поэтому много читаю. **Jeroen:** Книги или блоги? **David:** Не блоги. Книги. Книги, видео, аудио — всё в таком духе, но обычно материалы большого формата: в основном книги и наставники. У меня много наставников, ролевых моделей и просто людей, на которых я равняюсь. Поэтому я трачу часть времени на то, чтобы встречаться с людьми, которые ушли дальше меня. Я учусь у своих наставников. Раньше я много читал блоги и тому подобное, но большая часть этой информации не отличается качеством. Она бесполезна, поэтому я перестал это делать. Теперь я ищу уроки у людей, которые опережают меня на 10–20 лет и успели проверить свои выводы временем. Я также выбираю книги, выдержавшие проверку временем. Поэтому я не обязательно читаю самые новые книги — я читаю те, которые существуют уже давно и смогли пережить моду. Я ищу именно то, что выдержало проверку временем. Мне кажется, в большинстве блогов и подобных материалов слишком мало деталей, а сама подача сильно зависит от мимолётной моды. Поэтому теперь я больше не трачу на это много времени. **Jeroen:** Да. А какие книги ты имеешь в виду, когда говоришь о книгах, выдержавших проверку временем? И кто твои наставники? **David:** Их у меня очень много. Ну, целый ряд. И они постоянно меняются. Трое моих первых наставников носили одно и то же имя — Сэм. Да, одного из них звали Сэм Ли, и он был моим наставником со старших классов школы и до колледжа. Это был первый успешный мультимиллионер, которого я встретил в жизни. Он был иммигрантом из Тайваня. В Нью-Йорке, где я вырос, он основал несколько оптовых компаний. Моего второго наставника тоже звали Сэм, но он был виртуальным наставником. Я вообще очень верю в виртуальных наставников. Этого Сэма зовут Сэм Уолтон, и я познакомился с ним благодаря книге. Я прочитал всё, что смог найти о Сэме Уолтоне. Он основал компанию Walmart, а его книга «Сделано в Америке» мне очень нравится — у нас в Drift это обязательное чтение. Моего третьего Сэма зовут Сэм Залес. Он участвовал в создании многих успешных компаний, а сейчас он COO публичной компании CarGurus здесь, в Бостоне, и мне удалось провести с ним время. Помимо этих трёх у меня есть и другие наставники, но начну с них. **Йерун:** Отлично. Какую последнюю хорошую книгу ты прочитал и почему выбрал именно её? **Дэвид:** О боже. Я постоянно что-нибудь читаю. Я прочитал столько книг, что часто не знаю, какую именно порекомендовать. Когда меня просят посоветовать книгу или спрашивают, какую хорошую книгу я прочитал последней, я всегда теряюсь. Есть три книги, которые я дарю каждому участнику управленческой команды Drift. Потому что именно эти три книги, как мне кажется, сильнее всего повлияли на то, как мы думаем в Drift. Одну из них я уже упоминал — это «Сделано в Америке» Сэма Уолтона, история Walmart. Вторая книга называется «Amazon. От стартапа до компании стоимостью $1 триллион» и рассказывает об Amazon. А третья называется «Построено с нуля». Это история компании Home Depot, крупной компании здесь, в США. Я выбрал их не специально, просто все три книги посвящены ритейлу. **Йерун:** Именно это я и собирался сказать. **Дэвид:** Да, это совсем не связано с тем, чем, как тебе кажется, я занимаюсь. Но именно эти компании сильнее всего повлияли на мой образ мыслей, поэтому я раздаю эти книги и прошу всех их прочитать. Я так думаю потому, что многое из того, чем занимается Drift, связано с моей главной идеей — создать максимально клиентоцентричную компанию. Все эти книги посвящены ритейлу, а значит, их герои просто обязаны быть клиентоцентричными, верно? Ведь ритейл — это по сути работа с клиентом. Поэтому все три книги хорошо показывают, как строить клиентоцентричные компании, и именно поэтому они так сильно на меня повлияли. Но я прочитал ещё миллион, миллион, миллион других книг, которые могу порекомендовать. И просто отдельно упомяну одну: если ты хочешь стать лучшей версией себя, прочитай книгу «Peak Performance» Брэда Стулберга — потрясающая книга. Сразу скажу, что Брэд — один из моих личных коучей. Он меня коучит, и мы созваниваемся пару раз в месяц. **Йерун:** Вернёмся к трём книгам. Книгу об Amazon я сам прочитал. Книга о Walmart у меня в списке. А до книги о Home Depot я пока не добрался. Я вижу, что эти компании очень клиентоцентричны, и это может тебя вдохновить. Но какие, например, уроки ты вынес из книги об Amazon и внедрил в Drift? Потому что мне это трудно увидеть. **Дэвид:** Тебе трудно это увидеть? **Йерун:** Да. Ну, сходу. **Дэвид:** Да, Amazon, наверное, самая важная для Drift компания — в том смысле, как сильно она повлияла на нас и на то, как мы думаем. В конце концов, сегодня ты видишь в Drift чаты, продажи — всё то, о чём ты упомянул в начале. Но по сути мы в Drift пытаемся воплотить нашу долгосрочную концепцию: создать новый способ, с помощью которого компании покупают у компаний. Поэтому у нас гораздо больше общего с Amazon, чем может показаться, по крайней мере если смотреть со стороны ритейла. Ведь Amazon принципиально изменил то, как мы все, будучи потребителями, покупаем у компаний. Мы пытаемся изучить их модели и понять, какие из них можно взять на вооружение и чему у них можно научиться, какие к нам неприменимы и как всем этим пользоваться. Поэтому здесь много пересечений. Например, если подумать о том, как мы обучаем людей маркетингу внутри Drift. В маркетинге мы много говорим — или, точнее, я много говорю — о когнитивных искажениях, социальной психологии, о том, как люди принимают решение что-то купить, и так далее. Один из лучших примеров, который можно использовать, — страница с подробной информацией о продукте на Amazon. Если ты, как и я, покупаешь на Amazon с самого начала, с момента его запуска, то знаешь, что страница продукта практически не изменилась. Дизайн сильно продвинулся вперёд, но сама страница почти не изменилась. Я думаю, одна из причин в том, что с точки зрения социальной психологии это идеальная страница. Мы используем её как пример, когда обучаем наших маркетологов таким вещам, как дефицит, понимаешь? Где ты это видишь на этой странице? Посмотри на страницу — там написано: «Эй, ты получишь бесплатную доставку в среду. Если закажешь в течение восьми часов и 13 минут, товар будет у тебя дома уже в среду». Или ты увидишь небольшие сообщения вроде: «На складе осталось всего три штуки. Заказывай сейчас. Скоро поступит ещё». Вот это и есть дефицит. А потом ты смотришь на такие вещи, как [социальное доказательство](https://blog.walls.io/branding/collect-social-proof/), верно? Это ещё один фактор, который влияет на наши решения. На всех страницах товаров можно увидеть отзывы клиентов. Можно посмотреть фотографии, которые загрузили люди, видео, которые они загрузили, — всё это социальное доказательство ценности продукта. Можно увидеть, насколько высоко этот товар находится в рейтинге бестселлеров — и это тоже социальное доказательство. Я могу продолжать и продолжать, но существует так много когнитивных искажений, которые могут работать на этой странице: если их посчитать, получится от пяти до десяти разных когнитивных искажений, действующих одновременно. Вот почему эта страница настолько успешна — для нас в маркетинге это отличный пример. **Jeroen:** Да, я вижу, как это легко перенести в маркетинг. Это также вдохновляет тебя в работе над продуктами или компанией? **David:** О, безусловно. У нас очень похожие принципы лидерства — очевидно, в том числе ориентация на клиента. Мы стремимся докапываться до правды и придерживаемся принципа «сначала действуй», понимаешь? Для нас это важно. Мы работаем с невероятной скоростью. Они тоже работают с невероятной скоростью. В этом смысле сходство очевидно. Что касается нашего продукта, мы, конечно, продаём компаниям и людям, которые работают в продажах. Они могут делать всё то же самое, но если посмотреть только с этой точки зрения, возникает мысль: «О, они совсем не похожи». Но механика этого процесса у нас очень похожа, потому что в конечном счёте мы все люди, которые покупают на Amazon. И неважно, продаёшь ты в B2B или нет: ты всё равно человек, который покупает что-то у другого человека. **Jeroen:** Получается, рекомендательные механизмы Amazon и Drift в итоге используют один и тот же принцип — или всё-таки у них есть и различия? **David:** Да. **Jeroen:** Отлично. И последний вопрос — не самый простой: какой лучший совет ты когда-либо получал? **David:** О боже, хороший вопрос. Меня об этом ещё никто не спрашивал, удивительно. Какой лучший совет? Наверное, первое, что приходит мне в голову, — дать вопросу отлежаться. Переспать с этой мыслью. Нам всем хочется сразу броситься что-то делать, отреагировать и тут же дать ответ. Но часто лучший ответ — просто дать всему отлежаться до утра и вернуться к этому на следующий день. **Jeroen:** В каких ситуациях ты обычно даёшь себе время на раздумья? **David:** Я использую этот принцип «переспать с этой мыслью» при каждом найме. Поэтому каждому человеку, с которым я общаюсь, я не высказываю своё мнение менеджеру по найму до следующего дня. Я позволяю себе сначала с этим переспать. Это часто приводит меня к правильному ответу, потому что во время собеседования ты можешь сильно воодушевиться: человек оказался забавным, вы хорошо поговорили, тебе нужен кто-то на эту роль — и всё такое, бла-бла-бла. А потом ты можешь прийти к неправильному ответу. Поэтому я даю всему отлежаться. Если на следующий день я всё ещё чувствую воодушевление, значит, это правильный ответ. **Jeroen:** Отлично. Спасибо тебе, David, что пришёл в Founder Coffee. **David:** Большое спасибо, что пригласил меня. Было здорово. --- Понравилось? [Читай интервью Founder Coffee с другими основателями.](https://blog.salesflare.com/ru/founder-coffee) ☕ --- _Надеемся, тебе понравился этот выпуск._ _Если да,_ _**[оставь отзыв о нас в iTunes](https://itunes.apple.com/be/podcast/founder-coffee/id1361209224)**!_ --- _Больше горячих новостей о стартапах, росте и продажах_ 👉 **_[подпишись здесь](https://salesflare.typeform.com/to/Pi0dBQ)_** 👉 **_подписывайся на @salesflare в_** **_[Twitter](https://twitter.com/salesflare)_** **_или_** **_[Facebook](https://www.facebook.com/salesflare/)_** --- ## Related - [Лаура Рёдер из MeetEdgar](https://blog.salesflare.com/ru/interview-laura-roeder-meetedgar.md) - [Гильерме Лопес из RD Station](https://blog.salesflare.com/ru/guilherme-lopes-rd-station.md) - [Пол Кэтсен из Blockspring](https://blog.salesflare.com/ru/interview-paul-katsen-blockspring.md) - [Matthew Cleevely из 10to8](https://blog.salesflare.com/ru/interview-matthew-cleevely-10to8.md)