# Крис Сэвидж из Wistia > Йерун поговорил с Крисом Сэвиджем, сооснователем Wistia. Они обсудили, как выросла Wistia — с 2 человек примерно до 100, как они отказались от предложений о покупке и вместо этого привлекли долговое финансирование, как со временем менялась роль Криса и почему не стоит заниматься тем, что не вызывает у тебя настоящей одержимости. Source: https://blog.salesflare.com/ru/interview-chris-savage-wistia Language: ru Published: 2019-05-21 · Updated: 2026-09-04 --- ## Эпизод 029 Founder Coffee ![Крис Сэвидж, сооснователь Wistia и гость этого эпизода, сидит на металлической лестнице пожарной лестницы](https://blog.salesflare.com/img/872c60ba814a0b28.webp) Я Джероен из Salesflare, и это Founder Coffee. Каждые три недели я пью кофе с очередным основателем компании. Мы говорим о жизни, увлечениях, открытиях… и в непринуждённой беседе знакомимся с человеком, стоящим за компанией. В этом, двадцать девятом, эпизоде я поговорил с Крисом Сэвиджем, сооснователем Wistia — ведущей видеоплатформы для маркетологов и продавцов. До запуска Wistia Крис работал монтажёром документального фильма, который в итоге получил премию «Эмми». Затем он запустил Wistia вместе с лучшим другом, веря, что небольшая команда способна создать нечто действительно значимое. Вместе они увидели потенциал видео и запустили сайт с конкурсами для кинематографистов. В итоге он превратился в видеоплатформу, которая помогает компаниям эффективно использовать видео. Мы говорим о том, как они вырастили Wistia с 2 до примерно 100 человек, как отказались от предложений о покупке компании и вместо этого [привлекли долговое финансирование](https://blog.salesflare.com/ru/startup-funding-sources), как со временем менялась роль Криса и почему не стоит заниматься тем, что не вызывает у тебя настоящей одержимости. Добро пожаловать в Founder Coffee. --- ## Где слушать? Этот эпизод можно найти здесь: - [Spotify](https://open.spotify.com/show/5mAWNhuDfHqkQcpQWHbkHq) - [iTunes / Apple Podcasts](https://itunes.apple.com/be/podcast/founder-coffee/id1361209224) - [Google Play](https://play.google.com/music/m/Itm3izqy3zjcn3w6lmhmveqofhe) - [Soundcloud](https://soundcloud.com/foundercoffee/029-chris-savage-wistia) --- ## Расшифровка **Jeroen:** Привет, Крис. Здорово, что ты пришёл в Founder Coffee. **Chris:** Спасибо, что пригласил. **Jeroen:** Ты сооснователь Wistia. Для тех, кто ещё не знает Wistia, — а таких, наверное, осталось немного, — чем вы занимаетесь? **Chris:** Мы компания из Кембриджа, штат Массачусетс. Наша платформа помогает людям эффективнее заниматься маркетингом и продажами с помощью видео. Наш основной продукт, Wistia, мы запустили довольно давно. Он позволяет полностью контролировать и измерять взаимодействие посетителей с видео на твоём сайте, чтобы сделать ролики эффективнее и лучше понять их влияние на аудиторию. **Chris:** У нас также есть продукт Soapbox — это расширение Chrome, с помощью которого можно создавать видео. Всё очень просто: ты одновременно записываешь веб-камеру и экран, а затем можешь плавно монтировать переходы между ними. Так можно без особых усилий создавать ролики, которые выглядят профессионально. **Jeroen:** Да. Если я правильно понял, вы, по сути, делаете нечто более подходящее для маркетологов и продавцов, чем, скажем, встраивание YouTube на свой сайт: они могут точно видеть, кто, что и когда посмотрел. Что ещё умеет платформа? **Chris:** Именно. Мы посекундно отслеживаем, как каждый наблюдатель смотрит каждое видео: что он пропускает, что пересматривает. Так ты получаешь общую картину реакции аудитории, а это помогает в будущем делать контент эффективнее. Мы передаём эти данные в другие маркетинговые платформы. Например, интегрируемся с [HubSpot](https://blog.salesflare.com/ru/compare-salesforce-zoho-hubspot-pipedrive#8io9e). Это значит, что ты можешь передать данные о просмотрах в [HubSpot](https://blog.salesflare.com/ru/compare-salesforce-zoho-hubspot-pipedrive#8io9e), а затем понять, кто из людей в твоей базе лидов действительно смотрит твои видео. Так можно создавать автоматизации и всё в таком духе. **Chris:** Поскольку мы полностью сосредоточены на том, чтобы помогать тебе и твоему сайту, наш плеер загружается быстрее любого другого плеера в интернете. Мы проделываем огромную работу, чтобы ты получал преимущества SEO, которых не получает YouTube. Когда ты встраиваешь видео YouTube на свой сайт, ты фактически создаёшь ссылку на страницу YouTube. А это значит, что если у тебя есть ключевые термины или важные для бизнеса запросы, которые люди ищут, ты сталкиваешь между собой собственную страницу и страницу YouTube. И угадай, что происходит? YouTube невероятно хорошо справляется с SEO, поэтому он всегда будет тебя опережать. **Chris:** Поэтому нужно подумать о силе видео. Какова твоя стратегия? Если ты хочешь привлекать трафик на свой веб-сайт, тебе, скорее всего, понадобится что-то вроде нашего решения, которое даёт больше контроля. Ты всё равно будешь размещать контент на YouTube, просто поместишь его в верхнюю часть воронки. А если ты работаешь исключительно в медиаформате и хочешь только собирать просмотры на YouTube, чтобы зарабатывать на рекламе или делать что-то в этом духе, тебе не понадобится такой инструмент, как Wistia. **Jeroen:** Да. То есть вы, по сути, с самого начала хотели создать что-то более подходящее для маркетинга и продаж. Или эта идея появилась уже со временем? **Chris:** О нет. Нет, мы всегда знали, что хотим сосредоточиться на видео. Мы начали с того, что увидели: технологии, лежащие в основе онлайн-видео, стремительно меняются. Раньше создавать онлайн-видео было очень сложно, и для этого нужно было разбираться в технических тонкостях. Но очень скоро, благодаря некоторым [инструментам с открытым исходным кодом](https://bugbug.io/blog/test-automation-tools/open-source-automation-tools/), это должно было стать очень просто. **Chris:** Мы подумали, что видео в интернете открывает огромную сделку, и нашей первоначальной идеей было создать сайт с конкурсами для кинематографистов. Мы хотели, чтобы какая-нибудь компания, например крупный бренд, спонсировала конкурс, в котором кинематографисты могли бы снять рекламу, трейлер, эпизод какого-нибудь шоу или что-то ещё. Мы планировали подключить кинематографистов и бренды, надеясь, что победители получат широкую известность. А бренды заработают много позитивного внимания, потому что люди будут участвовать в конкурсе. **Chris:** Мы этому очень обрадовались, но через несколько месяцев поняли, что у нас нет никаких связей с брендами. Дело обещало быть очень непростым. Это проблема рынка с двумя сторонами. Поэтому через три месяца после запуска компании мы пробовали разные варианты, и примерно через год осознали: бизнес тоже начнёт использовать видео. Компании ценят своё время и готовы платить, чтобы решать свои проблемы. Может, нам стоит сосредоточиться на этом. **Jeroen:** Да, логично. Получается, раньше ты вообще никак не был связан с видео — или в какой-то момент тебя просто затянуло, и ты запустил Wistia? **Chris:** Да. Мой отец — профессор компьютерных наук в Brown University и настоящий ранний адоптер. Так что я с детства был окружён технологиями: купить DVD-плеер в день выхода или Microsoft Flight Simulator в день релиза — и всё в таком духе. Помню, как в четвёртом классе у нас появился интернет: я был от него без ума и проводил в сети всё своё время. А в колледже в итоге сосредоточился на кино и видео, потому что мечтал снимать фильмы. Думаю, в Wistia как раз соединились эти две стороны. **Jeroen:** Да. **Chris:** Забавно, что даже сегодня мы занимаемся примерно тем же. В прошлом году мы создали большой контентный проект под названием 1-10-100 — полнометражный документальный фильм из четырёх частей. Его продолжительность — час и 42 минуты. Мы получили огромное удовольствие от работы над ним, фильм очень хорошо приняли, а недавно он ещё и получил Webby. И я подумал: вау, именно об этом я мечтал 15 лет назад. Просто я совсем не представлял, что всё получится именно так. **Jeroen:** По сути, несколько составляющих сошлись вместе: твой опыт и увлечения. Похоже, для основателя это был идеальный стартап. **Chris:** Да. Кроме того, мы с моим сооснователем были лучшими друзьями ещё до запуска компании — и остаёмся лучшими друзьями до сих пор. Нам нравится работать вместе, нам нравится сам процесс решения сложных задач. Именно это нас и вдохновляет. Забавно, что в первый год мы не заработали вообще ничего. Мы жили практически на нуле: в огромном доме, где обитала куча людей, и всё равно на протяжении многих лет было очень непросто. Но даже когда мы не зарабатывали или получали совсем небольшие суммы — в какой-то момент нам даже не хватало денег на новый принтер, — нам нравился этот вызов. **Chris:** Самое классное, что в июне будет почти 13 лет, как я этим занимаюсь, а задачи до сих пор приносят огромное удовольствие. Получается, нам очень повезло довольно рано понять, что нам нравится решать такие проблемы, нравится творчески мыслить, нравится самим принимать решения — и иметь возможность всё испортить, потому что это нормально. Нам нравится создавать место, где другие люди тоже могут внедрять новое и где их к этому поощряют. Так что да, я чувствую себя очень везучим. **Jeroen:** Так. Я сейчас смотрю твой профиль в LinkedIn, и похоже, до этого у тебя была только одна работа — примерно три года? Верно? **Chris:** Да, да. **Jeroen:** И это была работа в киноиндустрии. **Chris:** Именно. **Jeroen:** Здорово. Как именно ты перешёл от работы монтажёром в Big Orange Films к запуску собственной компании? **Chris:** Это был интересный путь. Big Orange Films снимала этот документальный фильм, а я пришёл в проект стажёром. Так что много денег я там никогда не зарабатывал — платили совсем, совсем мало. Команда была крошечной, и когда я начинал, монтаж тогда устроен был так: сначала нужно было записать весь материал. Мы снимали на DV, но не хотелось слишком часто прогонять DV-кассету через видеомагнитофон, потому что она могла испортиться. Поэтому после каждого интервью или съёмки мы копировали материал на VHS. Я брал кассету VHS, снова и снова пересматривал её и расшифровывал все интервью. Целое лето я делал это вручную. **Chris:** Потом мы взяли интервью и начали собирать из расшифровок историю, а я никак не хотел уходить. Я учился в колледже и параллельно занимался этой работой, мне было невероятно интересно, поэтому в итоге я сам начал снимать интервью и монтировать материал, а затем стал одним из продюсеров проекта. Мы добились отличных результатов: получили Emmy, победили на множестве кинофестивалей и вообще пережили невероятный опыт — работать в такой крошечной команде и увидеть, на что мы способны. Над фильмом по сути работали всего три-четыре человека, но нам удалось создать то, что людям действительно понравилось. **Chris:** Когда мы взялись за Wistia, я уже верил, что небольшая команда способна создать что-то действительно значимое. Мне даже в голову не приходило, что у нас с Brendan не получится: я думал, если мы могли какое-то время работать над этим фильмом, то справимся и здесь. Причём фильм был не моим, и мне приходилось убеждать другого человека, что, на мой взгляд, лучше всего сделать именно так. А теперь мы с Brendan сами отвечали за всё. Могли делать что угодно — никто нас не ограничивал. Наверное, это будет очень весело, решили мы, и были уверены, что добьёмся успеха. Мы даже рассчитывали добиться успеха за шесть месяцев и продать компанию — но, очевидно, этого не произошло. **Chris:** Но да, переход был интересным. В чём-то он оказался очень лёгким, а в чём-то — невероятно, невероятно, невероятно сложным, потому что мы делали что-то совершенно новое, во всём разбирались самостоятельно, и всё шло гораздо медленнее. На это уходило намного больше времени, чем я ожидал. **Jeroen:** Если я правильно понял, изначально ты запустил Wistia, чтобы работать в небольшой команде, создать успешный продукт и потом его продать. Как со временем изменилось твоё отношение? Как ты сейчас смотришь на развитие Wistia? **Chris:** Да. Изначально целью было продать компанию через шесть месяцев. Но через год, когда мы почти не продвинулись, зато получали огромное удовольствие от работы, а ещё через несколько лет — после привлечения денег от бизнес-ангелов, появления клиентов и сохранения прежнего небольшого масштаба — всё начало меняться. Мы стали понимать: дело не в финале. Для нас всё определяет не только результат — например, продажа компании. Самое интересное — это сам путь её создания. **Chris:** В 2017 году мы столкнулись с очень серьёзным решением: одновременно три разные компании пытались приобрести Wistia. Если ты управляешь технологическим стартапом, вокруг тебя постоянно кто-то присматривается, и приобрести компанию можно множеством разных способов. Мы всегда просто игнорировали всех, кто проявлял такой интерес. Но в 2017 году в компании было, кажется, около 80 человек. Мы очень активно наращивали доход и фактически вели себя так, будто привлекли большие деньги. Хотя на самом деле мы никогда не привлекали крупные инвестиции: провели всего два раунда с бизнес-ангелами и получили $1 млн. Но мы стали прибыльными, накопили деньги и реинвестировали всё в рост. **Chris:** Когда появились эти потенциальные покупатели, мы с Brendan начали с ними общаться, а потом получили несколько предложений и сидели, глядя на одно из них, и думали: может, нам всё-таки стоит продать компанию? Это было интересно, потому что, столкнувшись с таким решением, ты думаешь: ведь именно ради этого мы и запускали компанию. Когда большинство людей говорят о запуске стартапа, они обычно имеют в виду не путь, который им предстоит пройти. Они говорят о выходе из бизнеса. Ты привлекаешь деньги, чтобы компанию приобрели. **Chris:** И вот мы сидели перед лицом этого предложения о покупке и поняли: если мы продадим компанию, то сначала отработаем своё время в компании-покупателе — это должно было занять два года, — а потом, скорее всего, снова начнём работать вместе и запустим что-нибудь новое. Мы уже представляли, в какой сфере будем работать, потому что чувствовали: есть и другие проблемы, которые нам хотелось бы решить, но мы ещё этого не сделали. Мы также представляли, какую культуру хотим создать, какой бренд построить и кого нанимать — и поняли, что в итоге попробуем заново построить Wistia. **Chris:** Забавно, но мы думали, что заново построим Wistia, а потом начали задаваться вопросом: а что сейчас не так с Wistia? Почему мы вообще думаем о продаже? И поняли, что в тот момент были по-настоящему несчастны и нас не устраивало, как мы управляем компанией. Решения, которые мы принимали, были недостаточно ориентированы на долгосрочную перспективу. Мы не шли на правильные творческие риски. **Chris:** В итоге мы решили компанию не продавать. Но в ту же секунду, когда мы приняли это решение, наши интересы разошлись с интересами бизнес-ангелов. Мы привлекли всего 1 миллион долларов, но именно миллион долларов вложили они, а бизнес-ангелы рассчитывают заработать. Поэтому, конечно, они хотели, чтобы мы продались. Мы также выдали сотрудникам опционы на акции. И им мы тоже сказали: эти опционы станут чем-то ценным, когда компания продастся, поэтому, если мы не собираемся продавать компанию, нам нужно что-то придумать. **Chris:** Это было в июне 2017 года, и мы решили, что хотим заключить сделку, которая позволит нам вернуть полный контроль над компанией, обеспечить доход для всех и чётко заявить: мы строим бизнес, который просуществует долго. В итоге мы привлекли долговое финансирование, потому что до этого неправильно управляли бизнесом. Мы направляли всё обратно в рост дохода, поэтому свободных денег у нас не было. В итоге мы привлекли 17,3 миллиона долларов долгового финансирования и использовали их, чтобы предложить бизнес-ангелам и команде продать нам свои доли. Так все получили ликвидность, а потом мы рассказали всем, что собираемся снова сделать компанию прибыльной. Мы сказали, что сосредоточимся на долгосрочной перспективе и будем заниматься творческой работой. Именно там мы покажем свои лучшие результаты. А если ничего не получится, значит, мы с Бренданом взяли этот риск на себя, но позаботились обо всех остальных: они получили доход, а нам останется разобраться, что делать дальше. **Chris:** Но нас это устраивало, потому что всё казалось похожим на то, как мы запускали бизнес в первый раз. Мы снова поставили на самих себя — и закрыли эту сделку в ноябре 2017 года. **Jeroen:** Сколько бизнес-ангелов и сотрудников на тот момент действительно хотели получить свои деньги? **Chris:** Получилась интересная картина. Кто-то из бизнес-ангелов продал всю свою долю, кто-то — только часть. Пара человек вообще не захотела продавать. В этом, конечно, и есть забавная особенность бизнес-ангелов. Чтобы быть бизнес-ангелом, у тебя должно быть достаточно денег, поэтому, когда кто-то возвращается к тебе и говорит: «Вот твои деньги», ты отвечаешь: «Ну, вообще-то, они мне не очень нужны». А ты такой: «Отлично». **Chris:** Для сотрудников мы запустили программу участия в прибыли. Мы сказали: если у тебя всё ещё есть опционы на акции — хорошо. Но теперь именно участие в прибыли будет мотивировать тебя, а если опционов на акции у тебя нет, ты будешь получать долю прибыли. Для большинства людей было выгоднее продать свои акции, а затем ещё и участвовать в прибыли — и всё сработало невероятно хорошо. Я даже не могу передать, насколько хорошо. Хотя, пожалуй, могу — мы ведь как раз об этом говорим. **Chris:** Но самое забавное было в том, что после перехода на участие в прибыли финансовые показатели бизнеса стали для всех гораздо более реальными. Мы и раньше каждый месяц показывали команде наши финансовые результаты, но в первый раз, когда Хизер, мой вице-президент по финансам, вышла и сказала: «Итак, вот цифры. Вот как мы сработали, вот какую прибыль получили. Есть вопросы?» — вверх взметнулось множество рук: «Почему мы тратим столько денег на это? Почему мы недостаточно тратим на то?» **Chris:** По сути, стало видно, что то, как ведётся бизнес, напрямую влияет на каждого сотрудника. А когда ты строишь компанию ради продажи, всё расплывчато. Получишь ли ты оценку, в четыре раза превышающую твой доход? Или в десять? Или в сто? Всё зависит от того, какого ты размера, насколько быстро растёшь и на какой рынок выходишь. Факторов множество. Поэтому понять стоимость практически невозможно. А с участием в прибыли всё вполне возможно и очень прозрачно. **Chris:** Это действительно помогло компании действовать согласованно. Прошлый год, 2018-й, был невероятным. В итоге мы росли быстрее, чем ожидали, и получили больше прибыли, чем рассчитывали. Всё потому, что команда загорелась общей целью, мы синхронизировались и сосредоточились на главном. Мы работали над правильными вещами. Было здорово увидеть, как это работает. **Jeroen:** За всё это время ты не привлекал венчурное финансирование в обмен на долю? Это было осознанное решение? **Chris:** Да, это было очень осознанное решение. Мы никогда не привлекали венчурное финансирование, потому что [опасались несовпадения стимулов](https://blog.salesflare.com/ru/when-to-raise-vc-money). Если посмотреть на венчурную математику, схема работает так: управляющие венчурным фондом получают комиссию за управление фондом, а затем ещё и процент от дохода. При этом у них очень длинный горизонт планирования — обычно это хорошо — от 10 лет и больше, а для фонда на ранней стадии чаще всего 10–14 лет. **Chris:** Поэтому венчурные инвесторы зарабатывают большие деньги, создавая очень крупные фонды и живя на комиссиях за управление. Пока кажется, что компании в твоём портфеле показывают хорошие результаты, ты можешь привлечь ещё один, более крупный фонд, и люди будут считать, что ты хорошо работаешь, даже если ты ещё не получил реального дохода. Это первая часть. **Chris:** Вторая часть заключается в том, что фондам нужны несколько компаний, которые окупят весь фонд целиком, причём принесут не десятикратный, а гораздо больший доход — например, в 20 или 100 раз. Без этого фонд обычно не покажет хорошую доходность. Поэтому у венчурных инвесторов есть стимул подталкивать каждую компанию к тому, чтобы она стала компанией со стократным ростом. Пока ты предприниматель, это кажется хорошей идеей, но потом ты начинаешь управлять компанией и понимаешь: «Так, я могу получить десятикратную отдачу от этого бизнеса. Или восьмикратную. Или мне просто нравится то, чем я занимаюсь. Или я хочу действовать более терпеливо» — и всё такое. Венчурному инвестору это не понравится. Обычно для него это невыгодно. **Chris:** Поэтому они подталкивают тебя управлять компанией как можно быстрее, а ты сидишь и думаешь: «У меня есть ценная вещь. Возможно, это мог бы быть бизнес с доходом 20 миллионов долларов, которым мне было бы приятно управлять. Я могу создавать отличные продукты, работать с прекрасными клиентами, обеспечить команде отличный опыт и сильно влиять на своё сообщество». Но для венчурных инвесторов всё это практически не имеет значения. Поэтому мы всегда старались сохранить свободу выбора и чувствовали, что, согласившись на такие условия, отдадим то, что строим. Если бы мы так поступили, думаю, мы бы потерпели неудачу: в некоторые моменты мы слишком сильно давили бы на компанию и сломали её, вместо того чтобы получить преимущество благодаря терпению и долгосрочному подходу. **Jeroen:** Да. Получается, ты и твой сооснователь строите компанию вдолгую. **Chris:** О да. **Jeroen:** Хочу спросить: можешь ли ты представить себя работающим в Wistia ещё следующие десять лет? **Chris:** Безусловно. **Jeroen:** Отлично. Если смотреть на такой долгий срок, куда, по-твоему, будет двигаться твой бизнес в этот период? Каким ты видишь будущее видео для маркетологов и специалистов по продажам? **Chris:** Думаю, здесь многое происходит. Это действительно интересно, потому что рынок очень большой, и есть целый его сегмент, с которым мы пока только начинаем работать. Звучит безумно, но многие только осваивают видео, потому что, мне кажется, видео может сильно пугать. Люди говорят мне: «Да, видео может очень сильно повлиять на твой бренд, но ведь оно может и серьёзно тебе навредить, правда?» А я отвечаю: «Да, если ты сделаешь очень плохое видео, будешь выглядеть как посмешище. Если сделаешь потрясающее — будешь выглядеть невероятно». И многих это отпугивает, пока в организации не находится человек, который говорит: «Думаю, нам нужно это сделать», или: «Я себе доверяю», или: «Я доверяю этой внешней продакшен-компании», или: «Думаю, нашей аудитории понравится аутентичное видео», — и этот человек идёт на риск, а потом всё срабатывает. **Chris:** Так получилось, что в долгосрочной перспективе это замедлило рост нашего рынка — что, казалось бы, плохо, но мы очень терпеливые, поэтому для нас это оказалось прекрасной ситуацией. Огромному количеству людей всё ещё нужно разобраться, как уверенно и эффективно работать с видео и как чувствовать себя уверенно перед камерой. Мы стараемся помогать им с помощью таких инструментов, как Soapbox, и, думаю, увидим ещё больше технологий, которые помогают создавать профессионально выглядящие видео. **Jeroen:** Понятно. То есть ты немного отходишь от дистрибуции и аналитики и больше сосредотачиваешься на помощи с продакшеном. **Chris:** Это лишь часть работы. Думаю, мы действительно движемся в этом направлении. Ты увидишь массу компаний, которые попробуют создавать продукты, помогающие с продакшеном видео, и будут автоматизировать всё больше этапов: создание видео, монтаж, применение фильтров. У людей, которые никогда не снимали видео, появится гораздо, гораздо, гораздо больше возможностей. Они будут пробовать эти продукты, смотреть на результат и думать: «Считаю ли я это хорошим или нет?» Думаю, всего этого станет намного больше. Пока мы лишь скребём поверхность. **Chris:** А ещё, думаю, изменится то, как видео используют в этой сфере. Сейчас Wistia в основном помогает людям работать с видео на веб-сайте, и выясняется, что если на твоём веб-сайте вообще нет видео, ты, скорее всего, упускаешь сделку. Мы живём в мире, где ожидания изменились: кто-то хочет читать, кто-то — смотреть, а кто-то — слушать. Поэтому, если ты не даёшь тем, кто хочет что-то посмотреть, возможности смотреть, они просто перейдут к следующему варианту. Так что это необходимо сделать. **Chris:** Здесь есть сделка, и наши продукты в основном как раз об этом. Но несколько месяцев назад мы запустили продукт Channels, который позволяет создать на твоём веб-сайте интерфейс в стиле Netflix для просмотра видео. Мы считаем, что люди будут создавать всё больше образовательного и развлекательного контента, который будет жить на их собственном сайте. Контента, которым они смогут управлять. Если посмотреть на YouTube, Facebook, Twitter и LinkedIn, это очень мощные соцсети, которые постоянно меняют правила игры. Они делают это потому, что им нужно зарабатывать на рекламе. По сути, нужно воспринимать их как набор аудиторий, до которых можно попытаться достучаться, но никаких гарантий нет. Поэтому мы думаем, что всё больше людей будут вкладываться в то, чтобы самостоятельно владеть этим опытом, и начнут появляться новые видеоформаты, ориентированные не только на оптимизацию, но и на вовлечение. **Jeroen:** Да, и, наверное, ты ещё дольше удерживаешь людей на своём сайте. Сегодня я прочитал в одной группе Facebook вопрос: «Ребята, как отключить эти похожие видео на YouTube?» **Chris:** Никак, да. **Jeroen:** Потому что мы тоже сталкиваемся с этой проблемой. Ты, по сути, размещаешь видео для онбординга или ролик, который объясняет, как работает твой продукт, а сразу после него зрителю включают видео конкурентов. **Chris:** Да. Пять месяцев назад они изменили правила. Буквально в каждом встраиваемом видео YouTube в интернете, если ты раньше отключал эту функцию — а раньше это было возможно, — теперь появляется сообщение: «Нет, теперь тебе доступны похожие видео». Если ты знаешь, что делаешь, можно настроить всё так, чтобы показывались только твои видео. Но когда нажимаешь на похожие видео, тебя возвращают на YouTube. **Chris:** Это бесплатный сервис, а всякий раз, когда пользуешься полностью бесплатным сервисом, нужно помнить: продукт — это ты. Они используют трафик на твоём веб-сайте и твоих зрителей, чтобы приводить больше людей на YouTube.com, где им можно показывать больше рекламы и зарабатывать больше денег. Так это работает. Поэтому, когда они это сделали, я совсем не удивился, что люди возмутились. Но всё это время сервис был бесплатным. Рано или поздно им нужно было начать за него платить. Они зарабатывают на этом много, но так это работает. **Jeroen:** Понятно. Ладно, хватит о видео. Сейчас вас около ста человек, верно? **Chris:** Да. **Jeroen:** Вы начинали вдвоём? **Chris:** Да. **Jeroen:** Как со временем менялась твоя роль и как она изменилась в последнее время? Чем ты сейчас занят? **Chris:** Моя роль изменилась очень сильно. В первые годы моя должность называлась CEO, но на деле я писал статьи в блоге, отвечал в поддержке, управлял соцсетями, проектировал продукт — делал всё. Одна из самых сложных вещей в росте компании заключается в том, что ты занимаешься чем-то, пока, будем надеяться, не научишься делать это хорошо, а затем, как только начинаешь справляться, должен найти человека, который сможет делать это лучше тебя — конечно, когда компания уже может себе это позволить. И так снова, снова и снова. **Chris:** Ты постоянно во всём разбираешься, а потом передаёшь это кому-то другому. В какой-то момент у тебя появляется уверенность, что ты можешь так делать, и это здорово. Но одновременно происходит и другое: ты начинаешь больше отвечать за внутренние и внешние коммуникации и за долгосрочное планирование. В первые годы это стало для меня неожиданностью: когда нас было только двое — мы с Бренданом, — у нас было море времени. Мы придумывали безумные идеи о том, как привлечь к себе внимание и что можно сделать для развития продукта. У тебя есть время, и ты тратишь его на творческие размышления, разговоры с потенциальными клиентами и всё такое. **Chris:** А потом всё становится невероятно напряжённым. Тебе кажется, что времени вообще нет, и ты просто мечешься, мечешься, мечешься, мечешься, пытаясь хоть как-то заставить всё работать. А потом, в какой-то момент, если ты передал достаточно ответственности другим людям в компании, которые могут делать эту работу лучше тебя, время снова появляется. И оно на самом деле невероятно важно, потому что тебе нужно думать на более долгую перспективу. Нужно снова больше времени уделять тому, чем ты занимался в самом начале: разговаривать с потенциальными клиентами, думать об изменениях на рынке. Это тоже работа — та же самая работа, что и в начале. Просто из-за этого большого перехода она ощущается странно. **Chris:** Сегодня я трачу время на то, чтобы понять, куда всё движется, посмотреть, чем занимаются наши клиенты, с какими проблемами они сталкиваются, о чём думают наши партнёры и другие предприниматели. Я стараюсь сделать всё немного проще, надеюсь, за счёт долгосрочного взгляда. Это помогает принимать краткосрочные решения, которые нам всё равно приходится принимать. **Jeroen:** То есть ты, по сути, формируешь стратегию на основе того, что видишь и слышишь, а затем доносишь её до своей команды? **Chris:** Да. **Jeroen:** Если я сейчас спрошу тебя, что в последнее время не даёт тебе спать — за последние несколько недель или месяцев, — что ты ответишь? **Chris:** Хороший вопрос. Сейчас я сплю довольно хорошо. **Jeroen:** И это хорошо. **Chris:** Наверное, чаще всего меня будят дети. Мы делаем много нового, масштабного и совсем не похожего на то, что делали раньше, и это захватывает. Но я бы сказал, что теряю сон, когда переживаю, что мы недостаточно масштабно мыслим или что-то упускаем и отстанем. А сейчас компания работает настолько слаженно и чётко, у нас есть ясные цели, понятные зоны ответственности и всё в таком духе, что в краткосрочной перспективе не так много вещей не даёт мне спать по ночам. **Jeroen:** А раньше бывало иначе? **Chris:** О да. Конечно, ещё как. Были годы, когда мы очень агрессивно развивали бизнес и работали в убыток, — тогда я постоянно не спал и был невероятно напряжён. Это было в годы до обратного выкупа. В какой-то момент мы разработали стратегию и сказали себе: ладно, начнём агрессивно терять деньги, чтобы расти быстрее. Поэтому каждый месяц, даже если ты говоришь о долгосрочных инвестициях, это не даёт тебе спать: в феврале ты теряешь 100 000 долларов, а в марте планируешь потерять 130 000, потому что нанимаешь людей, больше тратишь на рекламу и на другие вещи. **Chris:** Если ты отстаёшь по доходу и вместо минус 150 000 долларов получаешь минус 180 000, всё это начинает сильно напрягать. Ты смотришь на этот кассовый расход и думаешь: подожди-ка, мы были прибыльными и могли работать вечно, а теперь теряем деньги. И если наши попытки не сработают, мы начнём терять деньги ещё быстрее, а это только усилит стресс. Это усилит фокус на краткосрочных результатах и снизит нашу способность делать ту работу, которую мы считаем лучшей. **Chris:** Так что да, у меня были годы плохого сна и постоянного стресса. Но сейчас мы ведём бизнес прибыльно и думаем в долгосрочной перспективе. Благодаря этому гораздо проще переживать неизбежные встряски. **Jeroen:** Да. Как ты думаешь, как тебе удалось перейти от той ситуации несколько лет назад к тому, где ты находишься сейчас? Какие ключевые шаги помогли тебе пройти этот путь? **Chris:** Первым делом был обратный выкуп, а затем мы заново согласовали со всеми, чем именно занимаемся. Привлечение долгового финансирования заставило нас стать прибыльными — мы понимали, что это будет полезным ограничением. Это заставило нас сфокусироваться и расставить приоритеты, и всё это очень помогло. Изменилось и то, кто хочет здесь работать: некоторые люди пришли только ради выхода из бизнеса. По сути, они его получили и ушли. А есть люди, которых мы наняли и которые здесь ради самого пути, поэтому сейчас мы делаем работу лучше, чем когда-либо. Мы изменили состав старшей управленческой команды и прошли путь от ситуации, когда было непонятно, что это вообще за команда, к очень чёткой и хорошо организованной структуре, где каждый полностью отвечает за происходящее в своём отделе. Это изменило то, о чём я переживал и о чём мог думать. **Chris:** Так что есть огромный список вещей, которые со временем развивались и менялись и в итоге привели нас туда, где мы сейчас. Да, благодаря этому я спокойно сплю по ночам. И, думаю, это действительно важно, потому что именно это позволяет думать о долгосрочных вещах и с большей уверенностью браться за более масштабные задачи. **Jeroen:** Ты упомянул, что основателю со временем приходится брать то, чем он занимается и в чём хорош на данном этапе, а затем находить человека, который справится с этим лучше, и постоянно делегировать следующую задачу. Есть ли сейчас ещё что-то, что, по-твоему, можно делегировать? И что именно? **Chris:** Забавно, что ты об этом спросил. Всегда находится что-то, про что я думаю: как же мне это делегировать? Никто другой не сможет с этим справиться. А через шесть месяцев уже говорю себе: да, это может делать кто-то другой. Да, это интересно. Возможно, три года назад в Wistia не было ни одного человека, в должности которого фигурировало бы слово «исследования». Поэтому исследования рынка, клиентов и того, чем они занимаются, были общей задачей для всех. Но мне казалось, что именно на это я тратил значительную часть времени, когда оно у меня находилось: пытался понять, чего хотят люди. **Chris:** Со временем мы поняли, что можем структурировать эту работу и превратить её в полноценную роль. Оказалось, что есть люди, которые справляются с этим в тысячу раз лучше меня: мой подход был довольно хаотичным, а их — методичным и продуманным. Сейчас, кажется, у нас три или четыре человека занимаются исследованиями. Это простой пример задачи, которую сначала нельзя было представить делегированной, а потом выяснилось, что она входит в обязанности многих людей и они справляются с ней гораздо лучше. **Chris:** Такое происходит постоянно. Думаю, всё сводится к тому, чтобы посмотреть, на что ты тратишь время, и понять: я делегирую решения или задачи, которые другим предстоит решить? Долгое время ты делегируешь решения, которые придумал сам, затем делегируешь проблемы, которые нужно решить, потом — поиск самих проблем. А после этого делегируешь оценку найденных проблем. По мере роста компании этот процесс просто продолжается. **Jeroen:** Верно. Тогда следующий шаг — определить, что именно считать проблемой? **Chris:** Именно. **Jeroen:** По сути, тебе просто нужно раскрыть всю стратегию целиком — и тогда можно позволить бизнесу работать самостоятельно. **Chris:** Да. Но забавно вот что: даже если ты раскрываешь отдельные части стратегии, в итоге у тебя появляется больше рычагов влияния на людей, которые глубже разбираются в том, что происходит, и возвращаются к тебе с выводами. Поэтому решения, которые ты принимаешь, по своей природе рассчитаны на более долгий срок. Это ещё и позволяет — по крайней мере, мне — гораздо легче переживать взлёты и падения и гораздо увереннее понимать, в каком направлении мы движемся. У нас много конкурентов, и ты увидишь, как они делают что-то похожее на то, что мы только что сделали. Но если копнуть чуть глубже, возникает вопрос: они вообще понимают, что именно мы делаем? И тогда становится ясно: судя по тому, как они это делают, они не знают, что делают. А мы знаем, что делаем, и знаем, куда движемся в долгосрочной перспективе. Поэтому в итоге можно оказаться совсем в другой точке. **Chris:** Но без этого времени, без команды, без таланта людей вокруг тебя и без самого процесса ты не смог бы этого добиться. Гораздо сложнее выстроить долгосрочное видение, которое действительно подпитывается происходящим, регулярно обновляется и развивается вместе с ним. **Jeroen:** Да. Все эти вещи, которыми ты занимаешься, — ради чего ты это делаешь? Что сейчас даёт тебе энергию? Это менялось со временем или всё ещё остаётся тем же? **Chris:** Энергию мне даёт работа с невероятными людьми, и ещё я получаю энергию, когда радую клиентов. Мне нравится придумывать творческие решения проблем. Для меня это означает находить решения, которых до этого никто не предлагал. На самом деле ничего не изменилось. Изменилось только сочетание этих задач и масштаб проблем. Проблемы, которые мы решаем, стали больше, чем раньше, но ощущения примерно такие же, как когда нас было десять человек. **Jeroen:** Но теперь это, наверное, стало немного более абстрактным. Уже нет такой прямой связи, когда клиент говорит: «У меня вот такая проблема», — а ты решаешь её для него. Теперь ты смотришь на это с гораздо более высокого уровня, учитываешь масштаб всех своих клиентов и говоришь: «Это серьёзная задача, над которой нам стоит поработать». Я правильно выразился? **Chris:** Да, именно. **Jeroen:** Круто. Вы, кажется, базируетесь в Кембридже, штат Массачусетс? **Chris:** Да. **Jeroen:** Есть ли поблизости другие интересные стартапы, о которых нам стоит знать? **Chris:** Да, их масса. Забавно, но здесь очень много компаний из сфер B2B-маркетинга и SaaS. Например, неподалёку находится Appcues. Это отличная и очень приятная команда. Джонатан, их основатель, первый год работы провёл в Wistia, поэтому потрясающе видеть, как хорошо у них всё получается. Help Scout долгое время находился здесь и до сих пор представлен в городе. Здесь же, конечно, есть Litmus, Insight Squared и [HubSpot](https://blog.salesflare.com/ru/compare-salesforce-zoho-hubspot-pipedrive#8io9e). В общем, здесь огромное количество компаний, в которых работают очень умные люди. **Jeroen:** Как ты думаешь, почему здесь так много технологических компаний? Это связано с университетом? **Chris:** Мне кажется, люди всегда говорили, что инвесторы в Бостоне более консервативны. Во многих SaaS-компаниях можно провести очень тщательный анализ, изучив юнит-экономику, и, думаю, это довольно хорошо соответствует такому составу инвесторов. Здесь есть и потребительские компании, которые добились больших успехов. На самом деле их немало: TripAdvisor, Kayak, Wayfair и Simply Safe. Все они добились невероятных результатов. Думаю, дело в том, что состав инвесторов просто хорошо подходит для SaaS, а в SaaS большую роль играет маркетинг. В этом есть заслуга [HubSpot](https://blog.salesflare.com/ru/compare-salesforce-zoho-hubspot-pipedrive#8io9e) и Constant Contact. В общем, здесь много интересных martech-компаний. **Chris:** Да, это лучшее объяснение, которое я могу предложить. Если у тебя есть более убедительная версия, я с удовольствием её выслушаю. **Jeroen:** Нет, я, конечно, не работаю в Бостоне. Но когда я смотрю на Бостон отсюда, он кажется местом с множеством умных людей, крупными университетами, отличными исследовательскими центрами и всем в таком духе. Поэтому вполне логично, что здесь развиваются более аналитическая часть технологического сектора и больше B2B-компаний. О более консервативных инвесторах я никогда не думал, но это кажется вполне правдоподобным объяснением. **Chris:** Именно об этом здесь говорят, когда жалуются на разные вещи — а люди, конечно, жалуются. Они говорят: «Да, они не очень уверены в себе, не хотят рисковать?» Ну ладно. Отлично. Просто именно такие жалобы я здесь слышу. **Chris:** Мы никогда не привлекали венчурные инвестиции — ни здесь, ни где-либо ещё, — поэтому я держусь от всего этого на шаг в стороне. **Jeroen:** Да, конечно. Что ж, я буду заканчивать. Какую хорошую книгу ты прочитал последней и почему решил её прочитать? **Chris:** Хороший вопрос. Какую из последних книг я действительно могу назвать хорошей? **Jeroen:** И почему ты её прочитал? **Chris:** Почему я её прочитал? Недавно я прочитал *Shoe Dog* Фила Найта, основателя Nike. **Jeroen:** Отличная книга. **Chris:** Да. Мне она очень понравилась, и я просто обожаю закулисные истории о том, как создаются компании. Это довольно близко к тому, чем я занимаюсь. Обычные люди просто пытаются что-то сделать. Мне кажется, мы слишком часто упускаем историю, которая даёт полный контекст: обычные люди пытаются во всём разобраться. Обычно это исключительная настойчивость, по-настоящему уникальная команда основателей, удачный момент для выхода на рынок или что-то ещё. А потом некоторые люди, которым повезло во всём этом разобраться, понимают: «Вау, мне нравится этим заниматься, это нашло отклик на рынке. Было бы безумием от этого отказаться». Я люблю такие истории. **Chris:** Ещё недавно я прочитал *How to Change Your Mind* Майкла Поллана — это книга о психоделиках, и она невероятно интересная. Если тебя вообще интересует эта тема — а я даже не понимал, что она меня интересует, — это очень, очень увлекательная книга. Поллан рассказывает о том, как психоделики влияют на мозг, и о том, как работает мозг детей и совсем маленьких детей: оказывается, он работает так, будто они находятся под воздействием ЛСД. Он также описывает целый ряд собственных психоделических опытов. Это тот же автор, который написал *The Omnivore’s Dilemma*, но от этой книги я просто не мог оторваться. Она показалась мне действительно очень, очень интересной. **Jeroen:** Да, сейчас я читаю книгу примерно на ту же тему, должен сказать, довольно теоретическую. *Behave*. **Chris:** Хорошо. **Jeroen:** Не знаю, слышал ли ты о ней. Её написал Роберт Сапольски. **Chris:** Хорошо. **Jeroen:** Она довольно тяжёлая, поэтому сейчас мне приходится нелегко, хотя у меня есть медицинское образование. Я читаю её и постоянно о чём-то думаю. **Chris:** Она сложная? **Jeroen:** Особенно потому, что перед ней я тоже читал *Shoe Dog*, а *Shoe Dog* была потрясающей. Её можно было просто читать запоем. Наверное, это самая человечная история предпринимателя из всех, что я когда-либо читал: и то, как она написана, и все эти детали. Великолепная книга. А потом я взялся за эту огромную теоретическую работу, которая очень интересная, но читать её немного мучительно. **Chris:** Да, понимаю тебя. **Jeroen:** Ну что, теперь последние два вопроса. Есть ли что-то, что ты хотел бы знать, когда только начинал? **Chris:** Есть много вещей, которые я хотел бы знать, когда начинал. Пытаюсь выбрать одну. Думаю, самое важное, чему я научился за эти годы, — это то, что сооснователей нужно выбирать с умом и вкладываться в эти отношения так, будто это брак. Нужно вместе решать сложные проблемы, праздновать победы, чётко договариваться о том, как вы делите доли. Я снова и снова наблюдал, как другие друзья и основатели, развивая свои компании, забывали о важности этих отношений или встречали человека, которого знали всего две недели, а потом начинали с ним компанию. И я думаю, что ты подписываешься на долгий путь. Даже если тебе кажется, что ты быстро продашь компанию, просто знай: никто не гарантирует, что продажа состоится быстро. Быстро — это пять лет. **Chris:** Поэтому, если ты не чувствуешь, что действительно хочешь проводить с кем-то всё своё время, пройти вместе с ним через самые тяжёлые моменты своей жизни и самые радостные, если ты не относишься к этому серьёзно, это легко может потом тебя погубить. Думаю, нам очень повезло с этим на первых порах. Мы сказали себе, что наша дружба очень важна. Мы поставили её на первое место. Мы действительно вкладывались в неё и научились вести трудные разговоры. Поэтому мы всегда на одной волне, работаем над правильными вещами и можем отлично работать вместе — и за это я чувствую себя очень, очень счастливым. Думаю, мы могли бы начать вкладываться в это раньше. Но если бы я начинал заново, я бы сказал любому основателю: нужно задавать себе вопросы на эту тему. **Jeroen:** Да, полностью согласен, потому что это лежит в самой основе всего, верно? У тебя может быть отличная идея, но в конечном счёте всё начинается с двух или трёх человек, которые работают вместе. Если это не сработает, можно сколько угодно говорить о прекрасной идее, о создании отличной команды и обо всём остальном, но будет тяжело. **Chris:** Полностью. **Jeroen:** И наконец, немного похожий вопрос. Какой лучший совет в бизнесе ты когда-либо получал? **Chris:** Забавно. Всё только что изменилось. Я всегда думаю, что уже получил лучший совет, а потом мы сталкиваемся с новой сложностью — и я снова получаю лучший совет. **Jeroen:** В связи с этой сложностью. Понимаю тебя. **Chris:** Да. На первых порах не берись за то, чем не собираешься одержимо заниматься. Слишком легко сдаться, а когда перед тобой слишком много препятствий и нужна слепая вера, ты действительно должен быть одержим решением этой проблемы. Потом, кажется, в какой-то момент мой отец дал мне совет. Я рассказывал ему о наших с Wistia мечтах и сказал: наша мечта — выйти на доход в 60 000 долларов в год, потому что мы с Brendan сможем получать по 30 000 долларов и этого нам хватит, чтобы выжить. А отец ответил: «Послушай, если ты прав насчёт этой идеи, всё будет гораздо масштабнее. Вам нужно подготовиться к успеху и всё как следует продумать. Что бы вы делали, если бы всё получилось? Какие шаги могли бы предпринять, от чего вам стоило бы отказаться?» **Chris:** Забавно, но в первые несколько лет нам действительно пришлось принимать довольно серьёзные решения: мы отказались от нескольких очень крупных клиентов, а также от некоторых бизнес-ангелов и других подобных предложений. Мы старались рассуждать так: если через пять лет мы всё ещё будем этим заниматься и добьёмся успеха, захотим ли мы работать с клиентами, которые нам не вполне подходят? Захотим ли мы сотрудничать с бизнес-ангелами, чьи взгляды, похоже, не совпадают с нашими? В тот момент это были непростые решения, а теперь, оглядываясь назад, я понимаю, что это были одни из лучших решений, которые мы приняли. Всё потому, что мы попытались представить: если мы действительно будем заниматься этим делом и добьёмся успеха, нам придётся жить с последствиями этих неудачных решений. В итоге это оказался очень хороший совет. **Jeroen:** Великолепно. Ещё раз спасибо, Chris, что пришёл в Founder Coffee. Было здорово пообщаться с тобой. **Chris:** Спасибо, что пригласил меня. --- Понравилось? [Прочитай интервью Founder Coffee с другими основателями.](https://blog.salesflare.com/ru/founder-coffee) ☕ _Надеемся, тебе понравился этот выпуск. Если да,_ _**[оставь отзыв о нас в iTunes](https://itunes.apple.com/be/podcast/founder-coffee/id1361209224)**!_ 👉 _Ты можешь подписаться на @salesflare в_ _[Twitter](https://twitter.com/salesflare)_, _[Facebook](https://www.facebook.com/salesflare/)_ _и_ _[LinkedIn](https://www.linkedin.com/company/salesflare)_. --- ## Related - [Matthew Cleevely из 10to8](https://blog.salesflare.com/ru/interview-matthew-cleevely-10to8.md) - [Ксения Мунтян из Planable](https://blog.salesflare.com/ru/interview-xenia-muntean-planable.md) - [Аллан Уилл из Klipfolio](https://blog.salesflare.com/ru/interview-allan-wille-klipfolio.md) - [Сюзанна Клепш из MeetFox](https://blog.salesflare.com/ru/interview-susanne-klepsch-meetfox.md)