# Дэвид Дармэнин из Hotjar

> Founder Coffee, эпизод 010 — интервью с Дэвидом Дармэнином, сооснователем Hotjar.

Source: https://blog.salesflare.com/ru/david-darmanin-hotjar-5b489a00dc28
Language: ru
Published: 2018-08-07  ·  Updated: 2026-09-04

---

## Эпизод 010 Founder Coffee

![David Darmanin - Hotjar](https://blog.salesflare.com/img/d14ea67adab0d86c.webp)

Я Джероен из Salesflare, и это Founder Coffee.

Каждые две недели я пью кофе с очередным основателем компании. Мы говорим о жизни, увлечениях, выводах и многом другом — в формате задушевной беседы, чтобы узнать человека, который стоит за компанией.

В этом, десятом, эпизоде я поговорил с Дэвидом Дарманином, сооснователем Hotjar. Его компания помогает десяткам тысяч владельцев приложений и веб-сайтов понять, как посетители на самом деле используют их продукт, а также собирать больше качественной обратной связи от пользователей.

Дэвид руководит удалённой командой Hotjar с Мальты — небольшого острова посреди Средиземного моря. Раньше он создавал веб-сайты и был вице-президентом по дизайну, а теперь посвящает большую часть времени работе с людьми и развитию культуры в своей известной быстрорастущей компании.

Мы поговорили о том, почему он начал этот проект, как они определяли свои ценности, почему он не привлекает [венчурное финансирование](https://blog.salesflare.com/ru/when-to-raise-vc-money) и как на практике управляет своей международной удалённой командой.

Добро пожаловать в Founder Coffee.

---

## Где слушать?

Этот эпизод можно найти здесь:

- [iTunes / Apple Podcasts](https://itunes.apple.com/be/podcast/founder-coffee/id1361209224)
- [Google Play](https://play.google.com/music/m/Itm3izqy3zjcn3w6lmhmveqofhe)
- [Soundcloud](https://soundcloud.com/foundercoffee/010-david-darmanin-hotjar)

---

## Транскрипт

**Jeroen:** Привет, Дэвид! Рад видеть тебя в Founder Coffee.

**David:** Спасибо, что пригласил. Рад здесь быть.

**Jeroen:** Ты основатель Hotjar. Конечно, тем, кто ещё не знаком с ним — или, возможно, у кого нет SaaS-компании или веб-сайта, — хотелось бы объяснить, чем именно занимается Hotjar?

**David:** Hotjar — это своего рода набор инструментов, объединённых в одном решении. Он позволяет довольно подробно понять, как используется твой веб-сайт или приложение. Ты можешь визуализировать, где люди кликают и как прокручивают страницу. Можно даже воспроизвести их реальный пользовательский опыт или увидеть, на каком этапе пути они уходят, а затем задать вопросы, чтобы понять, почему эти пользователи или посетители ведут себя именно так.

**Jeroen:** Зачем люди обычно используют Hotjar? Какие проблемы они пытаются решить?

**David:** Обычно я бы выделил две группы, с которыми мы работаем. Это маркетологи и специалисты по продажам, которые стараются привлечь посетителей на страницу или веб-сайт и хотят увидеть, как те на самом деле реагируют на контент, какой у них опыт и что происходит после этого. По сути, они хотят повысить отдачу от своих расходов, бюджета и времени и получить больше пользы от своей работы.

Кроме того, у нас есть команды продукта, поддержки и клиентского опыта. Обычно им интереснее посмотреть на вернувшегося пользователя или клиента и понять, как для него развивается взаимодействие. Это помогает выявить препятствия, болезненные точки и всё, что можно улучшить для клиентов.

**Jeroen:** То есть всё сводится к тому, чтобы понять, что именно нужно улучшить?

**David:** Вот и всё.

**Jeroen:** Это началось с твоего собственного опыта? Когда ты решил создать Hotjar?

**David:** Я работал внутри одной софтверной компании. На самом деле я провёл там довольно много лет: начинал как специалист по оптимизации — по сути, как дизайнер, — а закончил на должности VP of Design.

Я побывал на множестве мероприятий и воспользовался множеством инструментов. Во многих смыслах я был их непосредственным пользователем. После этого я занялся консалтингом и начал работать с крупными компаниями, а также со стартапами. Было интересно увидеть, что другие компании сталкиваются с теми же проблемами, что и я. Было интересно наблюдать, как они описывают то, что ищут, и насколько им не хватает знаний о том, какую силу дают эти инструменты. Именно этим мы сейчас и занимаемся. С Hotjar я фактически создаю решение, которого мне самому тогда не хватало.

И, надеюсь, меняю сам подход к тому, как происходят изменения. Громкая фраза, конечно.

Главным образом потому, что, как я уже говорил, Hotjar позволяет задавать вопросы. Здесь есть аналитика и данные, но есть и обратная связь — качественные сведения. С Hotjar мы стремимся объединить эти два компонента и сделать это действительно мощно. Вместо того чтобы просто смотреть на данные, ты сможешь понять, что, чёрт возьми, они пытаются тебе сказать. Например, какая история стоит за определённым поведением?

**Jeroen:** Получается, ты пытаешься получить целостную обратную связь от людей, которые не находятся рядом с тобой?

**David:** Именно. В современном мире так легко застрять за экраном, разглядывая графики и данные. Команды недостаточно общаются с пользователями, чтобы понять, что на самом деле определяет их поведение.

**Jeroen:** То есть всё дело в том, чтобы получить представление об опыте человека, не разговаривая с ним и не находясь рядом. В какой компании ты работал, когда занимался дизайном, и чем она конкретно занималась?

**David:** Это было ещё до появления смартфонов. Когда я так говорю, ты, наверное, думаешь, что я старый. По сути, это было ПО-утилиты для ПК. Очень простое B2C-решение для операционной системы Windows. Потом я перешёл в Conversion Rate Experts. Именно там я начал заниматься всем, что связано с конверсией.

**Jeroen:** То есть всё началось именно с конверсии?

**David:** Определённо.

**Jeroen:** А теперь, как я понимаю, речь ещё и об удобстве использования?

**David:** Да, безусловно.

Скажем так: я всегда был увлечён дизайном, продуктом и UX, а потом конверсия стала той областью, в которой я начал тесно работать с маркетингом, чтобы соединить эти два направления.

Ты действительно начинаешь понимать, что в современном мире, где опыт определяет всё, это крайне важно. То, как твои пользователи говорят о тебе, оценивают тебя и пишут о тебе отзывы, действительно имеет огромное значение — возможно, даже большее, чем десять лет назад. Возможно, здесь уместно употребить термин «growth hack». Но на самом деле по мере нашего продвижения вперёд рост и оптимизация всё больше зависят от улучшения опыта клиента. Сделать его настолько хорошим, чтобы люди рассказывали о нём из уст в уста и говорили, что ты создаёшь нечто потрясающее, — это единственный способ победить в будущем.

Во многом мы создали Hotjar, опираясь на те же принципы, и так же выстроили свои продажи. Конечно, мы немало экспериментируем и пользуемся собственным продуктом. Мы используем Hotjar, чтобы улучшать Hotjar, и стараемся действовать именно так. Вместо тестирования ради самого тестирования — мы много слышали о сплит-тестах и тестировании — мы стремимся проверять только то, что действительно имеет смысл.

Мы всегда одержимы заботой о пользователях и наших клиентах и стараемся понять, какое следующее улучшение даст наибольший эффект. А тест — это всего лишь инструмент, с помощью которого ты измеряешь результат своей работы, но не цель сама по себе.

**Jeroen:** И как это у тебя работает? У тебя есть тестовая среда, которую ты используешь сам, или вы также работаете в production, оставляя там только тестирование разработчиками?

**David:** Нет, у нас, конечно, есть тестовая среда. Но мы также делаем то, что внутри компании называем feature flagging. Иногда мы создаём функции, доступные только в нашем собственном аккаунте. Это позволяет нам много экспериментировать и проверять, действительно ли мы сами этим пользуемся, прежде чем сделать функцию доступной для всех остальных.

**Jeroen:** Логично. Мы тоже так делаем — часто это проще. К тому же тогда можно просто показать результат небольшой группе пользователей и узнать, что они думают, прежде чем выкатывать его вообще для всех.

**David:** Да.

**Jeroen:** Ты упомянул, что сначала увлекался дизайном. Ты учился дизайну? А вообще, можешь чуть подробнее рассказать о себе — например, где ты вырос?

**David:** На самом деле тут довольно интересная история. В конце семидесятых мои родители переехали в Австралию с Мальты. В те времена Мальта, будучи крошечным островом, переживала не лучшие времена. Многие уезжали с острова. Мои родители отправились в Австралию.

Мой отец хотел создать сообщество. Он купил небольшой Mac и большой принтер-копир, чтобы создавать разные материалы и распространять их, объединяя людей. Именно тогда я по-настоящему влюбился в дизайн. Мне очень нравилась сама идея работать с интерфейсом этого Mac — это был самый первый Macintosh. И ещё я совершенно влюбился в идею что-то создавать и распечатывать. Я был совсем юным.

Если перенестись на несколько лет вперёд, это по-прежнему оставалось моей страстью. Я всегда занимался дизайном, но, как ни странно, в итоге почему-то поступил на юридический факультет — сейчас это звучит довольно забавно.

**Jeroen:** Я уже слышал подобную историю. Как такое происходит?

**David:** В общем, мне всегда легко давались языки. Видимо, я довольно убедителен. В те времена все охотно раздавали карьерные советы — что тебе следует делать и куда идти. На Мальте поступить на юридический факультет считалось чуть ли не главным достижением. Просто невероятно, сколько людей там изучают право.

**Jeroen:** Это потому, что потом можно получить работу в государственном секторе?

**David:** Думаю, исторически — да, хотя сейчас это меняется. Просто раньше к таким профессиям, как юрист и врач, на Мальте относились с большим уважением. Меня сильно подталкивали именно в этом направлении. Ирония в том, что в университете я почти ни разу не был на лекциях. Как-то умудрился пройти весь путь обходными манёврами.

Я действительно получил докторскую степень, адвокатскую лицензию и всё остальное. Понятия не имею как! Всё это время я продолжал заниматься дизайном, чтобы иметь возможность куда-нибудь выбраться по выходным. Я основал рекламное агентство.

У меня было множество работ. Я много трудился и в те времена в основном занимался печатными материалами. А потом случился большой прорыв: я работал с крупным международным клиентом, который базировался на Гозо — небольшом острове рядом с Мальтой. Это был сам комик Билли Коннолли. Они спросили: «Слушай, ты создаёшь для нас потрясающие печатные материалы. А можешь сделать то же самое для сайта?»

Я ответил: «Конечно, могу сделать сайт». Хотя на самом деле понятия не имел, как это делается. Это было очень давно.

С этого всё и началось. Я изучил ровно столько, чтобы представлять опасность для окружающих. Поигрался с Drupal, ASP и, к сожалению, Flash — клиент хотел именно Flash. Именно тогда я что-то и создал.

Мне было очень сложно понять, насколько хорошо я справился: получилось хорошо или нет? Меня раздражало, что для обратной связи приходилось полагаться на клиента. В идеале хотелось бы попытаться выиграть какую-нибудь награду или что-то в этом духе. В каком-то смысле именно для такого Дэвида мы и создаём Hotjar.

Мы действительно продаём Hotjar очень крупным клиентам. Но у нас есть и такое видение: мы хотим изменить подход к созданию и улучшению веб-сайтов, чтобы в центре внимания был пользователь. Мне кажется, если дать эту технологию студентам, небольшим стартапам и просто людям, которые только начинают свой путь, они смогут быстрее перейти к делу. Возможность увидеть и измерить реакцию на то, что ты создал, — это невероятно ценный доступ.

**Jeroen:** Я видел, что ты сам запустил подкаст — или он примерно выйдет сразу после публикации этого выпуска?

**David:** К тому времени он уже выйдет, да.

**Jeroen:** The Human Strike Back. Что скрывается за названием подкаста?

**David:** Главная идея — связать подкаст с нашим видением. Как мы уже говорили, очень легко застрять перед экраном, разглядывая цифры и линии. Давай изменим макет, давай переместим кнопку. Но реальность такова: единственный способ по-настоящему победить и добиться успеха — понять, с какими трудностями сталкиваются пользователи, и увидеть, чего они пытаются достичь.

Все ведь в каком-то смысле хотят стать лучшей версией себя, правда?

Идея в том, чтобы понять эмоции и установить связь с их проблемами. А затем, по сути, строить всё вокруг этого. В этом и заключается идея «человеческого ответа». Мы берём интервью у очень интересных людей и рассказываем их истории — о том, как мы ставим людей на первое место, а не просто ориентируемся на цифры, доход или привычные метрики.

Если ставить людей на первое место, это на самом деле помогает им добиться больших успехов. В некоторых случаях именно потому, что так они могли лучше понять все эти данные.

Будут и другие истории — не только о том, как ставить людей на первое место с точки зрения опыта или бизнеса, но и с личной точки зрения. О команде и культуре. Должно получиться довольно интересно. Мы просто хотим показать другой образ мышления.

**Jeroen:** На самом деле я пытаюсь делать нечто очень похожее в этой серии интервью и подкасте. Я заметил, что многие [подкасты](https://valuer.ai/blog/top-100-corporate-innovation-podcasts-of-2019/) посвящены цифрам, growth hacks и ещё бог знает чему. Очень здорово увидеть людей, которые за всем этим стоят, и понять, с какими проблемами они на самом деле сталкиваются. Услышать о том, как ты развиваешь свою компанию, а не о том, сколько MRR ты получаешь. Мне кажется, это добавляет гораздо больше ценности.

**David:** Безусловно. Это настоящая история!

**Jeroen:** Какую культуру ты пытаешься создать в Hotjar? Какую компанию ты хочешь построить?

**David:** Когда мы начали работать вместе, мы, четверо сооснователей, находились на Мальте. Правда, один из нас был шведом. Ещё один человек, с которым мы работали, находился в Швеции — это был Johan. И хотя четверо из нас на Мальте были очень близки друг к другу, мы всё равно работали удалённо. Просто потому, что знали: рано или поздно вся команда будет работать удалённо.

Я начал с этого, потому что именно на этом во многом строится наша культура: мы считаем, что нужно нанимать потрясающих людей, которые разделяют те же ценности. Мы понимаем, что они могут отличаться от нас, но при этом должны быть способны дополнять нашу культуру или хотя бы в какой-то мере ей соответствовать. Это однозначно сильно влияет на то, какие мы все в компании.

Мы очень верим в свободу и лидерство, а не в менеджмент. Ещё в самом начале, когда мы нанимали первых сотрудников, мы выписали несколько ценностей, на которые должны были опираться при найме. Я очень рекомендую всем делать то же самое, когда вы начинаете нанимать людей: сядьте вместе — основатели или первоначальная группа, которая руководит стартапом.

Что для нас важно? Что нам нравится в том, как мы работаем? Что мы ценим друг в друге и в самих себе?

И не притворяйся. Нужно быть честным, потому что даже если ты отличаешься от других или ты уникален, это хорошо — принять свою особенность. Не стоит позволять чужому влиянию менять тебя. Именно так мы и поступили.

Мы любим работать максимально бережливо и быть предельно честными. Мы очень ценим уважение. Поэтому мы выписали все эти ценности. Это было три или три с половиной года назад.

Сейчас в команде у нас, кажется, около 60 человек, и мы прошли большой путь. Команда стала гораздо больше. Поэтому мы привлекли стороннюю организацию. Её представители поговорили со всей командой и спросили, что люди думают об изначальных ценностях и как к ним относятся.

Получилось довольно интересно. Мы провели несколько упражнений, в ходе которых люди голосовали за ценности, которые считали наиболее важными. Теперь мы запускаем новые ценности. Мы представим их всей команде. Именно её участники их и сформулировали. Мы лишь представляем результаты исследования.

Теперь мы свели всё к четырём простым ценностям, и для каждой описали, как именно она проявляется на практике. Мы также собираемся написать в блоге обо всём этом процессе и о новых ценностях. Скоро всё это появится в нашем блоге!

**Jeroen:** Вначале ты сформулировал их сам, а теперь пересмотрел вместе с командой — в итоге получилось что-то новое или всё осталось примерно так же?

**David:** Хороший вопрос. Были вещи, которым мы раньше не придавали достаточного значения. А теперь они поднялись выше в списке приоритетов.

Например, мы воспринимали как должное то, насколько мы прозрачны, потому что просто так вели дела. Но в итоге прозрачность оказалась одной из наших самых важных ценностей. Теперь она стала одним из этих четырёх столпов.

А некоторые вещи, которые мы включили в список, на самом деле ценностями не являлись — мы поняли, что таковыми их считать нельзя. В этом и заключалась одна из целей процесса: посмотреть на нас со стороны с помощью сторонней организации. Мне кажется, это очень мощный инструмент. Дело в том, что очень легко быть необъективным или пытаться сделать всё самостоятельно — особенно когда у тебя уже большая команда.

Некоторые вещи изменились, но что ещё важнее — мы вычленили из всего этого главное, чтобы сделать картину максимально ясной и упростить её передачу и понимание — особенно когда нанимаешь людей и расширяешь команду, чтобы убедиться, что все это принимают.

**Jeroen:** Наверное, это действительно сложно, когда у тебя 60 человек, разбросанных по всему миру и физически не работающих вместе как команда. Как тебе удаётся держать всё это синхронизированным?

**David:** Думаю, дело просто в образе мышления. Мне так гораздо проще. Я работал в компании, где 150 человек вместе сидели в одном офисе. По-моему, это было сложнее, чем работать удалённо. Наверное, это ещё и отражение того, каким человеком я стал.

Что я имею в виду? Когда ты все вместе сидите в офисе, это, конечно, даёт огромные преимущества — например, можно собрать всех и просто поговорить напрямую. Но мне кажется, что здесь многое зависит ещё и от определённой внутренней политики: где ты сидишь, кто с кем рядом, и вот этот человек всегда находится рядом с тем человеком.

А когда вас становится слишком много, приходится задумываться, почему одни люди не общаются с другими. Удалённая работа даёт интересную возможность: она сразу ставит всех в равное положение. Если твоё интернет-подключение не хуже, чем у остальных, то я нахожусь от всех на одинаковом расстоянии.

Например, я, как CEO, нахожусь на одинаковом расстоянии от каждого человека в команде. Мы все сидим рядом. И когда мы думали о том, как оставаться синхронизированными, ключевым словом для нас стала «дисциплина».

И снова: когда ты лично работаешь в офисе, очень легко пренебречь дисциплиной, потому что многое воспринимается как само собой разумеющееся. Но удалённая работа, как мне кажется, заставляет быть ещё более дисциплинированными. Теперь, когда нас 60, мы, например, уделяем ещё больше внимания согласованности. Мы вместе формулируем и фиксируем наши приоритеты и то, над чем работаем. Мы используем модель Salesforce под названием V2MOM.

**Jeroen:** А что это именно такое?

**David:** Любой команде, которая выросла до 30–40 человек и больше, определённо стоит присмотреться к этой модели. Её создал Marc Benioff. В основе лежит идея, что у каждой команды — или почти у каждого человека — должны быть видение, ценности, методы, препятствия и показатели. Теперь, когда нас стало больше, мы определяем всё это для каждой команды. Мы по-прежнему этим занимаемся. Это помогает нам лучше согласовывать действия. Есть и более простые вещи. Каждую пятницу вся компания за один год успевает показать, что было сделано, — только что сделано, а не что уже выпущено.

Кроме того, у нас проходят встречи всей компании. Каждую неделю мы проводим то, что называем встречами у костра: общаемся и обсуждаем разные вопросы. Мне кажется, всегда можно воспроизвести результат. Опасность удалённой работы в том, что нельзя пытаться заменить то, что происходило в физическом пространстве, — нужно просто мыслить по-другому.

**Jeroen:** Например, у нас тоже проходят все эти встречи раз в две недели или каждую неделю, о которых ты говоришь, но мы проводим их очно. Один из главных атрибутов такой встречи — белая доска. Как ты заменяешь белые доски?

**David:** На деле на этих еженедельных встречах белая доска нам не очень нужна. Тот, кто показывает демо, просто использует Zoom. Можно поделиться презентацией, если в ней есть что-то, что ты хочешь показать команде, или просто открыть доступ к экрану и продемонстрировать, что именно ты создал и как это работает.

**Jeroen:** Если у тебя встреча, ты записываешь идеи, которыми кто-то поделился, в документе Word или Google, например?

**David:** На самом деле хороший вопрос, потому что мы часто воспринимаем такие вещи как само собой разумеющиеся. Теперь на встречах руководства мы придерживаемся принципа: мы не любим превращать презентации и рабочие документы в красивые отполированные материалы. Мы это терпеть не можем.

Всё у нас максимально практичное и создано для работы. Например, во время встречи руководства мы помещаем всё в блок с названием «заметки», «действия» и тому подобным. Туда всё и записывается, а затем переносится в Trello и назначается конкретному человеку.

В конце концов всё снова упирается в дисциплину. Возвращаясь к твоему вопросу о белой доске: есть команды, которым без неё действительно сложно. Особенно если они занимаются дизайном или пользовательским опытом. Но тогда они используют другие инструменты и подходы, чтобы воспроизвести её возможности. Сейчас мы как раз экспериментируем: кажется, у G Suite есть физическая аппаратная белая доска, которая работает в цифровом формате и позволяет делиться содержимым. В этот раз мы собираемся попробовать её в работе.

**Jeroen:** Интересно. Я посмотрел информацию о [финансировании](https://blog.salesflare.com/ru/startup-funding) Hotjar и ничего напрямую не нашёл. Вы привлекали финансирование или всё ещё развиваетесь на собственные средства?

**David:** Ты ничего не нашёл потому, что мы финансируем себя сами.

**Jeroen:** Ты никогда не думал привлечь финансирование?

**David:** На самом деле думали.

Мы выяснили, что мы прибыльны — и стали прибыльными довольно рано. Мы неплохо растём, но, конечно, у нас есть и свои сложности. Разговаривая с некоторыми инвесторами, мы поняли, что мыслим немного иначе, чем типичная компания. Наверное, потому что мы прибыльны, а это, естественно, заставило нас быть очень гибкими и бережливыми, внимательно относиться к деньгам. Мы всегда инвестируем немного позже, чем принято, а не заранее.

Инвесторы хотели, чтобы мы мыслили масштабнее и гораздо агрессивнее инвестировали. А мы по-настоящему верим в построение настоящего прибыльного бизнеса, который зарабатывает деньги. Нам это очень близко. Думаю, когда мы разговаривали с инвесторами, мы просто не почувствовали, что подходим друг другу, и, вероятно, они тоже не увидели такого соответствия с нашей стороны. Поскольку нам сейчас не нужно привлекать деньги, в этом нет смысла. Но в будущем мы ещё вернёмся к этому вопросу.

Но ситуация довольно забавная. Я несколько ночей об этом думал. Это интересно, особенно когда инвесторы постоянно тебя преследуют. Возникает страх упустить возможность.

Неужели мы поступаем глупо, отказываясь от этого? Большинство компаний обычно оказывается на одной из двух крайностей. В первом случае они безумно привлекают деньги и безумно инвестируют, чтобы фактически никто не мог с ними конкурировать, а рынок почти силой достаётся им. Тогда приходится выходить на более крупный корпоративный сегмент и назначать высокие цены, чтобы компенсировать эти потери.

Другой путь — двигаться немного медленнее, быть более прибыльными и при этом продолжать ориентироваться на рост. Это скорее подход Basecamp или MailChimp. Думаю, стартапу, который растёт и добивается успеха, легко пережить небольшой кризис идентичности и задуматься, чего же ты на самом деле хочешь. Если вернуться к теме удалённой работы и свободы: мы даём каждому в команде бюджет, которым он распоряжается самостоятельно. У сотрудников есть определённые лимиты, а отпуск каждый планирует и оформляет сам.

Мы очень ценим свой образ жизни и то, как устроен наш бизнес. Поскольку мы прибыльны, сейчас мы решили придерживаться именно этого пути.

**Jeroen:** Чем именно ты сейчас занимаешься в Hotjar?

**David:** Я бы сказал, что сейчас главное для меня — сопротивляться искушению вмешиваться.

**Jeroen:** То есть ты весь день просто сидишь и ничего не делаешь?

**David:** Нет, не вмешиваюсь в разные процессы. Дело в том, что как основатель я универсал. Есть довольно много областей, в которых у меня большой опыт: пользовательский опыт, оптимизация конверсии, копирайтинг и так далее.

В моей карьере было много направлений, в которые я долгое время был вовлечён. Когда я работаю с командами, мне очень хочется подключиться и присоединиться к ним. Но по мере роста компании, особенно когда ты становишься CEO, начинаешь понимать, что это может быть опасно. Просто потому, что очень легко не дать команде развиваться и по-настоящему взять на себя ответственность за то, как именно мы всё делаем.

Кроме того, когда CEO что-то говорит, это воспринимается как единственно правильный способ действий. Я бы сказал, что сейчас учусь находить правильный баланс: позволять командам работать самостоятельно и развиваться, но при этом делиться своими мыслями по ходу дела. Этому я и учусь.

На самом деле здорово осваивать для себя эту новую роль: быть лидером и помогать другим развиваться, не вмешиваясь и не указывая им, что делать. Для меня это очень интересный вызов.

Кроме того, я уделяю больше всего внимания людям и культуре. Это мой главный приоритет, особенно сейчас, когда мы нанимаем специалистов на более узкопрофильные позиции: директора по продажам, ключевых сотрудников в маркетинг, ключевых сотрудников в продуктовую команду и так далее. Найм — безусловно, мой главный приоритет. Я ищу людей, которые смогут выполнять свою работу гораздо лучше меня. Тогда мне будет намного проще сопротивляться искушению вмешиваться.

Дальше — общее управление бизнесом: финансы, лидерство, расстановка приоритетов и решение о том, над чем нам работать дальше. Я по-прежнему очень глубоко вовлечён в продукт и всегда буду им заниматься.

Роадмап Hotjar, то, что мы строим на будущее, и общение с клиентами — вот на чём я сейчас сосредоточен.

И наконец, я единственный участник команды уровня C. Поэтому я представляю компанию вовне. Когда речь идёт о конфиденциальности, безопасности или любых других связанных с ними вопросах, именно я выступаю перед рынком и нашими клиентами и рассказываю о сложностях, возможностях и о том, что мы делаем.

**Jeroen:** Ты ещё участвуешь в подкастах и всё такое?

**David:** Именно, это самая весёлая часть.

**Jeroen:** Кажется, ты очень увлечён продуктами и созданием компании?

**Дэвид:** Да, однозначно.

**Йерун:** Похоже, тебе нравится что-то создавать. Что именно заряжает тебя энергией, пока ты строишь Hotjar?

**Дэвид:** Хороший вопрос, опять же. Бывают взлёты и падения. Путь, безусловно, непростой, и по ходу возникает немало, скажем так, тяжёлых моментов. Думаю, ты это тоже знаешь. Поэтому я часто говорю молодым стартапам, которым даю советы или помогаю — просто делюсь опытом, без оплаты и всего такого: если в самом начале, когда ты только стартуешь, всё действительно очень сложно, обязательно учитывай это как негативный фактор для бизнеса, который пытаешься создать. Со временем всё становится только сложнее. Нельзя с самого начала еле сводить концы с концами, пытаясь продавать или создавать то, что ты задумал. Если уже на этом этапе всё даётся слишком тяжело, масштабирование позже лишь усугубит ситуацию.

**Йерун:** Ты действительно думаешь, что всё становится сложнее? Мне кажется, всё наоборот. Проблемы становятся лучше. Они есть всегда, но со временем улучшаются. Конечно, они могут стать масштабнее, поскольку растёт и масштаб бизнеса, но многое, наоборот, становится проще.

**Дэвид:** Так и есть. Возможно, я не очень хорошо объяснил. Меняется разнообразие проблем. Я к тому, что по мере роста твоё внимание всё больше смещается на другие, более разнообразные типы проблем.

**Йерун:** Да, так и есть.

**Дэвид:** Это могут быть вопросы, связанные с людьми, наймом, регулированием, юридическими аспектами — да с чем угодно. По мере роста тебе приходится добавлять всё это к уже существующему, особенно когда ты начинаешь преодолевать то, что я называю порогами заметности.

Например, когда компания выходит на уровень бренда. Некоторые говорят, что компания становится брендом, когда достигает определённого показателя, хотя я не понимаю, почему в качестве ориентира они используют ARR. Когда ARR достигает 10 000 000 и ты становишься заметнее для внешнего мира, всё действительно усложняется.

Не пойми меня неправильно. С точки зрения роста бизнеса всё, безусловно, становится проще: люди больше о тебе знают, поэтому больше людей откликается на вакансии. Но одновременно всё становится и сложнее. Я к тому, что если уже в самом начале тебе очень тяжело поддерживать бизнес и растить его, то ты, по сути, уже застрял. Позже к этому просто добавится ещё больше сложностей. Важно помнить, что рано или поздно тебе придётся переключить внимание с этого на новые проблемы.

В каком-то смысле то, что ты строишь, обязательно должно обрести собственную жизнь и двигаться по собственной траектории — если ты понимаешь, о чём я. А не зависеть от человека, который вручную продаёт одну сделку за другой. То же самое с наймом: если постоянно добавлять новые сложности, очень легко выгореть и всё потерять. Возвращаясь к исходному вопросу: взлёты и падения, безусловно, были.

На разных этапах требуется разное количество энергии. Думаю, именно поэтому наша цель и наше видение, как я теперь понимаю, были для нас так важны. Хотя мы работаем всего четыре года, ощущение такое, будто прошло гораздо больше времени. Именно видение и цель поддерживают в нас огонь, потому что мы понимаем: с точки зрения продукта, того, что мы создали и чем занимаемся, мы буквально находимся в самом начале. Мы едва начали.

Без этого я теперь понимаю, как легко было бы свести всё только к продукту и как быстро можно устать от всего этого — если ты понимаешь, о чём я. Поэтому так важно иметь чёткую цель и видение.

**Йерун:** Ты вкратце упомянул риск выгорания. Как вы с этим справляетесь? Как вам удаётся не выгореть?

**Дэвид:** Хороший вопрос. Мы сделали так: предоставляем достаточно дней отпуска и активно поощряем сотрудников ими пользоваться. В конце прошлого года мы даже стыдили тех, кто не брал перерывов. У нас были своего рода рейтинги людей, которые не отдыхают. Думаю, это самое простое и самое важное. Кроме того, мы довольно регулярно общаемся со всеми сотрудниками и используем 15Five — отличный инструмент, который помогает понять, как каждый себя чувствует и как у него дела.

На практике всё сводится к тому, чтобы не загонять себя и реалистично оценивать, что можно, а чего нельзя сделать. У нас определённо бывали ситуации, когда люди приближались к пределу своих возможностей. Я очень горжусь тем, что, хотя у нас нет отдельной системы или инструмента для отслеживания таких случаев, наши существующие процессы и сами люди замечали проблему, и мы могли с ней справиться.

Опять же, когда ты развиваешь компанию на собственные средства и нанимаешь людей только тогда, когда ситуация начинает понемногу выходить из-под контроля, ты поневоле оказываешься более склонен подталкивать всё ещё чуть дальше за пределы нормы.

**Йерун:** Особенно когда работаешь удалённо. Думаю, граница между работой и личной жизнью тоже становится менее заметной, если ты работаешь за кухонным столом.

**Дэвид:** Согласен.

На самом деле мы сделали вот что: ввели несколько компенсаций. Например, выделяем, кажется, около 4 000 евро на обустройство домашнего офиса — на оборудование, кресло и тому подобное.

Кроме того, у нас есть ежемесячная компенсация, которую мы называем компенсацией за рабочее пространство. Её можно использовать, если ты хочешь поработать в кафе или в [коворкинге](https://www.spacebring.com/blog/tips/start-coworking-space). Или если тебе просто нужно что-то купить домой, чтобы создать более комфортную рабочую обстановку.

У нас есть ещё, например, бюджет на отпуск. В этом году мы ввели бюджет на коворкинг. Ты можешь прилететь или приехать на поезде, чтобы поработать рядом с кем-то, кто живёт неподалёку или далеко от тебя.

**Jeroen:** Это действительно здорово!

**David:** Или, если у тебя маленькие дети и ты не можешь путешествовать, можно использовать этот фонд, чтобы пригласить людей поработать вместе с тобой. Ещё у нас есть бюджет на здоровье — его можно потратить, например, на терапевта или походы в спортзал. Мы поняли, что ключевой момент — компенсировать работу сотрудников и подрядчиков не только деньгами. Благодаря таким льготам и бюджетам мы в некотором смысле заставляем команду пользоваться доступными ресурсами. Потрясающе видеть, что с нами действительно работает человек, который живёт в Сан-Франциско.

Он сказал: «Нам очень нравится, как ты всё это организовал и структурировал — все эти льготы и прочее. Мы никогда раньше ничем подобным не пользовались и такого не делали, потому что, конечно, старались быть осторожными».

У нас молодая семья. Я вижу, как это влияет на жизнь. Кроме того, у нас есть несколько человек в США. Они, конечно, в меньшинстве и тратят не так много. У них не так много времени, которое совпадает с рабочими часами остальных членов команды.

Было здорово увидеть, как после введения модели коворкинга они все прилетели встретиться с одним из членов команды, который находился в Мексике, и провести время вместе. Ты видишь, какой эффект даёт такая возможность. Это помогает людям наладить отношения и выбраться из дома. Мы также проводим отдельные сессии. На этой встрече у костра я рассказывал о плюсах и минусах удалённой работы, а мы делились советами о том, как разнообразить свой рабочий день. Согласен, это определённо вызов. Здесь снова требуется немало самодисциплины.

**Jeroen:** Насчёт американских коллег. Мне стало интересно: у них такой же режим отпусков, как у европейских коллег?

**David:** Да, и им это, конечно, очень нравится. Мы взяли довольно много льгот, пособий и всего прочего, что предлагаем, а затем постепенно развивали их со временем. Даже в этом мы придерживаемся бережливого подхода.

Думаю, сейчас нас около 60 человек примерно из 17 стран. Особенно когда речь идёт о государственных праздниках, больничных и отпуске по уходу за ребёнком: в каждой стране свои нормы.

Мы решили: к чёрту государственные праздники. Дадим всем 40 дней отпуска. Это значит, что если ты хочешь отдыхать в своей стране в государственный праздник, тебе нужно оформить этот день как отпуск, то есть предупредить команду. И это здорово, потому что я не особенно люблю брать выходные в государственные праздники на Мальте. Теперь я отдыхаю тогда, когда мне это действительно нужно, а не тогда, когда правительство решает, что мне пора отдохнуть.

Кроме того, мы установили довольно большие сроки отпуска по уходу за ребёнком и больничного. Также мы разрешаем людям брать отпуск без сохранения оплаты на любой срок. Мы создали структуру, которая не зависит от страны. Всё работает по тому, что мы называем подходом team-man: именно там собраны все эти правила.

**Jeroen:** Во многих странах есть конкретные правила насчёт государственных праздников. Например, по закону нужно брать определённые выходные или находиться в отпуске по уходу за ребёнком установленный срок. Значит, тебе удалось создать систему, которая охватывает все страны и соответствует требованиям каждой из них?

**David:** Да. В большинстве стран у нас не сотрудники, а подрядчики. По сути, они работают как самозанятые.

**Jeroen:** Так проще.

**David:** Намного проще, и это, конечно, снова позволяет нам поддерживать такую структуру. Выбирая сроки отпуска по уходу за ребёнком и всё остальное, мы убедились, что покрываем практически все страны, даже самые требовательные, — чтобы наша система везде соответствовала требованиям.

Кстати, в случае отпуска по уходу за ребёнком мы даём матерям и отцам одинаковое количество дней. Для нас это действительно важно. Если тебе повезло и в семье появился малыш, думаю, отцы тоже должны иметь такое же право, правда? Чтобы тоже насладиться этим особенным временем.

**Jeroen:** Безусловно! А если говорить о времени, сколько часов в день ты работаешь в Hotjar?

Границы здесь, конечно, довольно размыты. Как CEO, я не могу рассчитывать на то, что кто-то будет заботиться обо мне, моём выгорании или распределении моего времени. Думаю, раньше я работал гораздо дольше. Это было немного чересчур. Сейчас у меня двое маленьких детей, и одному из них завтра исполняется четыре года.

**Jeroen:** О, поздравляю!

**David:** Спасибо! Второму один год. В июне ему исполнится два. Теперь я действительно пользуюсь календарём. Каждый день примерно с шести часов у меня стоит трёхчасовой блок на ужин, поэтому никто не может ничего запланировать со мной на это время. Я действительно встаю и ухожу.

**Jeroen:** Тогда мальтийский ужин — это три часа.

**David:** В основном это значит накормить детей, потом позаботиться о них, уложить спать и всё такое. Просто стараюсь оставаться вовлечённым. Я бы сказал, что в среднем это не так уж экстремально. Сейчас я, наверное, работаю около 50–60 часов в неделю.

**Jeroen:** Всё равно лучше, чем быть консультантом по стратегии.

**David:** Не уверен.

**Jeroen:** А я уверен. Где ты вообще находишься, если ты упомянул Австралию и Мальту?

**David:** Сейчас я живу на Мальте.

**Jeroen:** Хорошо, значит, ты живёшь на Мальте.

**David:** Да, моя жена — шведка. Ей нравится Мальта и здешняя погода. Здесь живут все наши родные. Нам здесь очень нравится. Многие думают, что мы находимся на Мальте из-за налогов, но на самом деле это не так. Как мальтийские предприниматели, мы платим довольно высокий налог — по европейским меркам.

**Jeroen:** Правда?

**David:** Да. Кажется, корпоративный налог составляет около 35%. Мы не жалуемся, просто интересно, что Мальта заработала репутацию места для налоговой оптимизации, хотя в нашем случае это совсем не так.

**Jeroen:** Тогда и компания зарегистрирована на Мальте, раз ты упомянул корпоративные налоги?

**David:** Да. Это мальтийская торговая компания.

**Jeroen:** На Мальте есть ещё какие-нибудь классные компании или только вы?

**David:** На Мальте есть несколько классных компаний, но они работают в самых разных отраслях.

**Jeroen:** То есть не совсем в той же сфере?

**David:** Нет.

**Jeroen:** Тебе удаётся находить местных специалистов или опять же только вы?

**David:** Нет, удаётся. Мы находили местных специалистов, но не воспринимаем их именно как местных — если ты понимаешь, о чём я.

Для нас это просто ещё одна страна. Мы можем найти людей на Мальте, но особой разницы это не делает. На Мальте у нас есть то, что мы называем лаунжем. Это что-то вроде штаб-квартиры, где мы можем проводить встречи и всё такое, но ни у кого нет там своего стола, офиса или чего-либо в этом роде. Обычно мы собираемся там по средам и пятницам.

**Jeroen:** Ты часто что-нибудь делаешь на Мальте вместе с командой или люди обычно остаются там, где находятся?

**David:** Иногда люди приезжают на Мальту, особенно когда к команде присоединяется кто-то новый. Мы можем провести здесь встречу. Иногда мы устраиваем митапы, но сейчас постепенно от этого отказываемся. Мальта — не самое удобное место для поездок. Обычно приходится делать пересадку.

Например, в мае у нас состоится встреча руководства. Мы все встретимся в Лондоне: это центральная точка, куда каждый из нас может прилететь. Кроме того, дважды в год мы проводим общий митап или выездное мероприятие для всей компании. Ближайшее, в июне, как раз пройдёт на Мальте. Мы не проводили его уже два с половиной года. Предыдущее, в декабре, прошло в Альпах, а ещё до этого мы ездили в Марбелью, Испания.

**Jeroen:** Здорово. Постепенно заканчивая разговор, какая последняя хорошая книга, которую ты прочитал, и почему ты решил её прочитать?

**David:** Непростой вопрос. Я читаю довольно много книг.

**Jeroen:** Какая из последних была хорошей?

**David:** Я большой поклонник *Radical Candor*. Это отличная книга, которую мы использовали, чтобы улучшить то, как мы даём друг другу обратную связь внутри компании. Мы даже проводили по ней обучение. Недавно я выступал на мероприятии в Стокгольме и по дороге решил, что хочу улучшить свои навыки презентации. Тогда я и прочитал эту книгу. Уверен, ты ведь слышал о TED Talks?

**Jeroen:** Да.

**David:** На самом деле есть книга под названием *TED Talks* — своего рода официальное руководство по публичным выступлениям. Очень хорошая книга!

**Jeroen:** Я слышал, как люди о ней говорили, но сам пока ещё не прочитал.

**David:** Очень рекомендую её всем, кто хочет выступать перед аудиторией.

**Jeroen:** *Radical Candor* и *TED Talks*?

**David:** Да.

**Jeroen:** Думаю, откровенность тоже тесно связана с твоими ценностями.

**David:** Совершенно верно!

**Jeroen:** В особенности со значением прозрачности, о котором ты упомянул. Последний вопрос: если бы тебе пришлось начинать работу над Hotjar заново, что бы ты сделал иначе?

**David:** Ненавижу этот вопрос.

**Jeroen:** Поэтому я его и задаю!

**David:** Я его ненавижу, потому что в реальности я довольно большой перфекционист. Если бы я мог всё переиграть, то многое сделал бы иначе. Проблема в том, добились бы мы успеха или нет, понимаешь?

Запорол бы я всё или нет? Однозначно могу сказать, что мне хотелось бы провести немного больше времени на этапе беты. Чуть дольше определять и продумывать, каким будет продукт в будущем. В течение последнего года мы двигались немного медленнее, потому что нам пришлось заново спроектировать и переработать бэкенд. Возможно, этого можно было избежать. Но, с другой стороны, это вполне могло означать, что мы упустили бы идеальное окно возможностей для запуска. И тогда мы не добились бы такого успеха. Всегда сложно.

Я бы сказал, что это действительно непростой баланс: когда запускаешь что-то, нужно либо как можно быстрее выйти на рынок, либо создать немного более сложный продукт, думая о будущем росте. Я говорю это потому, что в предыдущем стартапе мы потратили довольно много времени на разработку заранее, но в итоге не добились успеха, потому что слишком долго строили продукт вместо того, чтобы проверять свои гипотезы. Поэтому я и сказал, что хотел бы дольше продержать продукт на бете. Бета-тестирование длилось у нас восемь-девять месяцев. Думаю, мы вполне могли проводить его год или даже полтора.

**Jeroen:** Больше знаний. Чтобы в долгосрочной перспективе получать лучшие результаты с твоим продуктом?

**David:** Да.

**Jeroen:** Полностью тебя понимаю. Что ж, на сегодня это всё! Ещё раз спасибо, David, что пришёл в Founder Coffee. С тобой было очень интересно разговаривать!

**David:** Было приятно, отличные вопросы, дружище.

**Jeroen:** Спасибо, скоро ещё пообщаемся!

---

Понравилось? [Читай интервью Founder Coffee с другими основателями.](https://blog.salesflare.com/ru/founder-coffee)

---

_Надеемся, тебе понравился этот выпуск._ _Если да,_ [**_оцени нас в iTunes_**](https://itunes.apple.com/be/podcast/founder-coffee/id1361209224)_!_

---

_Больше горячих новостей о стартапах, росте и продажах_

👉 [**_подпишись здесь_**](https://salesflare.typeform.com/to/Pi0dBQ)

👉 **_подписывайся на @salesflare в_** [**_Twitter_**](https://twitter.com/salesflare) **_или_** [**_Facebook_**](https://www.facebook.com/salesflare/)
---

## Related

- [Matthew Cleevely из 10to8](https://blog.salesflare.com/ru/interview-matthew-cleevely-10to8.md)
- [Эмерик Эрно из Agorapulse](https://blog.salesflare.com/ru/emeric-ernoult-of-agorapulse-197aa9287f1b.md)
- [Дэвид Хензел из MaxCDN](https://blog.salesflare.com/ru/david-henzel-of-maxcdn-e2d4011e3f70.md)
- [Патрик Кэмпбелл из ProfitWell](https://blog.salesflare.com/ru/patrick-campbell-of-profitwell-3de69de544b6.md)