# Wistia의 Chris Savage > Jeroen은 Wistia의 공동 창업자인 Chris Savage와 이야기를 나눴어요. 두 사람은 Wistia를 2명에서 약 100명 규모로 성장시킨 과정, 인수 제안을 거절하고 대신 부채 자금을 조달한 이유, 시간이 지나면서 Chris의 역할이 어떻게 달라졌는지, 그리고 어떤 일에든 푹 빠져 있지 않다면 아무것도 해서는 안 되는 이유에 대해 이야기해요. Source: https://blog.salesflare.com/ko/interview-chris-savage-wistia Language: ko Published: 2019-05-21 · Updated: 2026-09-04 --- ## Founder Coffee 에피소드 029 ![Wistia 공동 창업자이자 이번 에피소드의 게스트인 Chris Savage가 철제 비상계단에 앉아 있는 모습](https://blog.salesflare.com/img/872c60ba814a0b28.webp) 저는 Salesflare의 Jeroen이고, 여기는 Founder Coffee예요. 저는 3주마다 다른 창업자와 커피를 마셔요. 친밀한 대화를 나누며 삶과 열정, 배운 점 등을 이야기하고, 회사 뒤에 있는 사람을 알아가요. 스물아홉 번째 에피소드에서는 마케터와 영업 담당자를 위한 선도적인 영상 플랫폼 Wistia의 공동 창업자 Chris Savage와 이야기를 나눴어요. Wistia를 시작하기 전에 Chris는 결국 에미상을 받은 다큐멘터리의 편집자로 일했어요. 그 후 가장 친한 친구와 함께 Wistia를 시작했고, 작은 팀도 큰 영향을 만들어낼 수 있다는 자신감을 갖고 있었어요. 두 사람은 영상의 잠재력을 함께 발견하고 영화 제작자를 위한 경쟁 웹사이트를 시작했어요. 이 웹사이트는 결국 기업이 영상을 효과적으로 활용하도록 돕는 영상 플랫폼으로 전환했어요. Wistia를 2명에서 약 100명 규모로 어떻게 성장시켰는지, 인수 제안을 거절하고 대신 [부채 자금을 조달한 과정](https://blog.salesflare.com/ko/startup-funding-sources), 시간이 지나면서 Chris의 역할이 어떻게 달라졌는지, 그리고 무언가에 푹 빠져 있지 않다면 아무것도 하지 말아야 하는 이유에 대해 이야기해요. Founder Coffee에 오신 걸 환영해요. --- ## 어디에서 들을 수 있나요? 이 에피소드는 다음에서 들을 수 있어요: - [Spotify](https://open.spotify.com/show/5mAWNhuDfHqkQcpQWHbkHq) - [iTunes / Apple Podcasts](https://itunes.apple.com/be/podcast/founder-coffee/id1361209224) - [Google Play](https://play.google.com/music/m/Itm3izqy3zjcn3w6lmhmveqofhe) - [Soundcloud](https://soundcloud.com/foundercoffee/029-chris-savage-wistia) --- ## Transcript **Jeroen:** 안녕하세요, Chris. Founder Coffee에 모시게 되어 정말 기뻐요. **Chris:** 초대해줘서 고마워요. **Jeroen:** Wistia의 공동 창업자시죠. 아직 Wistia를 모르는 사람은 거의 없겠지만, 여러분은 어떤 일을 하나요? **Chris:** 저희는 매사추세츠주 케임브리지에 기반을 둔 회사예요. 저희가 하는 일은 사람들이 영상을 활용해 마케팅과 영업을 더 잘할 수 있도록 돕는 플랫폼을 제공하는 거예요. 핵심 제품인 Wistia는 오래전에 출시했고, 웹사이트의 전체 영상 경험을 기본적으로 통제하고 측정할 수 있게 해줘요. 그래서 영상을 더 효과적으로 만들 수 있고, 영상이 잠재고객에게 미치는 영향을 더 잘 이해할 수 있어요. **Chris:** Soapbox라는 제품도 있어요. 실제로 영상을 만들 수 있게 해주는 Chrome 확장 프로그램이에요. 웹캠과 화면을 동시에 녹화한 다음, 두 화면 사이를 매끄럽게 편집할 수 있는 아주 간단한 도구예요. 그래서 정말 쉽게 전문적으로 보이는 영상을 만들 수 있어요. **Jeroen:** 네. 제가 제대로 이해했다면, 여러분은 기본적으로 웹사이트에 YouTube를 삽입하는 것보다 마케터와 영업 담당자에게 더 잘 맞는 무언가를 만드는 거죠. 누가 무엇을 언제 봤는지 정확히 확인할 수 있고요. 또 어떤 기능이 있나요? **Chris:** 정확해요. 모든 조회자가 모든 영상을 매초 어떻게 시청하는지 추적해요. 어떤 부분을 건너뛰었는지, 어떤 부분을 다시 봤는지도요. 그러면 전체적으로 잠재고객이 어떻게 반응하는지 파악할 수 있고, 앞으로 콘텐츠를 더 효과적으로 만드는 데 도움이 돼요. 저희는 그 데이터를 다른 마케팅 플랫폼으로 가져가요. 예를 들어 [HubSpot](https://blog.salesflare.com/ko/compare-salesforce-zoho-hubspot-pipedrive#8io9e)과 연동해요. 즉, 시청 데이터를 [HubSpot](https://blog.salesflare.com/ko/compare-salesforce-zoho-hubspot-pipedrive#8io9e)에 넣고, 리드 데이터베이스에 있는 사람 중 실제로 영상을 보고 있는 사람이 누구인지 파악할 수 있다는 뜻이에요. 그러면 자동화 같은 것도 만들 수 있죠. **Chris:** 저희는 여러분과 여러분의 웹사이트를 돕는 데 집중하고 있기 때문에, 저희 플레이어는 인터넷에서 가장 빠르게 불러오는 플레이어예요. YouTube가 제공하지 않는 SEO 이점을 얻을 수 있도록 정말 많은 노력을 기울여요. 예를 들어 웹사이트에 YouTube 영상을 삽입하면, 사실상 YouTube 페이지로 연결되는 링크를 만드는 셈이에요. 그러면 사업에 정말 중요한 핵심 검색어 또는 사람들이 검색하는 단어가 있을 때, 내 페이지를 그 YouTube 페이지와 경쟁시키게 돼요. 그런데 결과가 어떻게 될까요? YouTube는 SEO를 엄청나게 잘하니까, 언제나 여러분을 이길 거예요. **Chris:** 그러니 영상의 힘에 대해 생각해봐야 해요. 여러분의 전략은 무엇인가요? 웹사이트로 트래픽을 유도하는 게 전략이라면, 아마 저희처럼 더 많은 통제권을 주는 제품을 원할 거예요. 콘텐츠를 YouTube에도 계속 올리겠지만, 퍼널의 상단에 배치하는 거죠. 반대로 순수한 미디어 사업을 하고 있어서 YouTube 조회수를 늘린 다음 광고 수익 등을 얻으려는 것이라면, Wistia 같은 제품은 사용하고 싶지 않을 거예요. **Jeroen:** 네. 기본적으로 마케팅과 영업 담당자에게 더 나은 무언가를 만들려고 시작한 거군요. 이게 처음부터 갖고 있던 콘셉트였나요, 아니면 수년에 걸쳐 발전한 건가요? **Chris:** 아뇨, 아니에요. 우리는 언제나 영상에 집중하고 싶다는 걸 알고 있었어요. 우리가 시작할 때는 온라인 영상의 기반 기술이 엄청나게 바뀌고 있다는 걸 봤기 때문이에요. 예전에는 정말 어려워서 온라인 영상이 작동하게 만들려면 기술을 알아야 했지만, [오픈 소스 도구](https://bugbug.io/blog/test-automation-tools/open-source-automation-tools/) 덕분에 아주 빠르게 쉬워질 상황이었어요. **Chris:** 우리는 웹에서 영상이 큰 역할을 할 수 있다고 생각했어요. 처음에는 영화 제작자들을 위한 공모전 웹사이트를 만들려고 했죠. 대형 브랜드 같은 회사가 공모전을 후원하고, 영화 제작자들이 광고나 예고편, 혹은 어떤 프로그램의 에피소드 같은 걸 만들게 하려고 했어요. 우리는 영화 제작자와 브랜드를 연결하려고 했고, 영화 제작자들이 공모전에서 성사되면 많은 홍보 효과를 얻기를 바랐어요. 브랜드는 사람들이 공모전에 참여하면서 좋은 이미지를 얻을 수 있을 거라고 생각했죠. **Chris:** 우리는 그 아이디어에 들떠 있었지만, 몇 달 지나고 나서 브랜드와 아무런 연결고리도 없다는 걸 깨달았어요. 정말 쉽지 않은 일이 될 것 같았죠. 양면 시장 문제였어요. 그래서 회사를 시작한 지 3개월이 지난 뒤에도 여러 가지를 시도하고 있었고, 기업도 영상을 사용하기 시작할 거라는 걸 깨닫기까지는 1년 정도가 걸렸어요. 기업은 시간을 중요하게 생각하고, 문제를 해결하기 위해 돈을 쓸 테니까요. 어쩌면 거기에 집중해야 할지도 모르겠다고 생각했어요. **Jeroen:** 네, 말이 되네요. 예전에는 영상으로 아무것도 하지 않다가 어느 순간 영상이 자연스럽게 커져서 Wistia를 시작하게 된 건가요? **Chris:** 네. 아버지가 Brown University의 컴퓨터과학 교수이신데, 얼리 어답터 성향이 아주 강한 분이에요. 그래서 저는 어릴 때부터 기술을 가까이에서 접하며 자랐어요. DVD 플레이어가 출시된 날 바로 사거나, Microsoft Flight Simulator가 출시된 날 바로 사는 식이었죠. 그런 일들이 많았어요. 초등학교 4학년 때 인터넷을 처음 설치했던 것도 기억나요. 저는 인터넷에 완전히 빠져서 모든 시간을 인터넷에서 보냈어요. 그러다 대학에 가서는 영화와 영상 제작에 집중하게 됐고, 영화를 만드는 게 꿈이었어요. 결국 그 두 가지가 합쳐져서 Wistia가 된 것 같아요. **Jeroen:** 네. **Chris:** 재미있는 건, 지금도 그렇다는 거예요. 지난해에 1-10-100이라는 아주 큰 콘텐츠를 만들었는데, 네 부분으로 구성된 장편 다큐멘터리예요. 상영 시간은 1시간 42분이고요. 만드는 과정이 정말 즐거웠고 반응도 아주 좋았는데, 얼마 전에는 Webby도 받았어요. ‘와, 이게 15년 전에 내가 꿈꾸던 일이구나’ 싶었죠. 다만 이런 방식으로 이루어질 거라고는 전혀 생각하지 못했어요. **Jeroen:** 배경과 열정이라는 측면에서 몇 가지가 맞물려 만들어진 결과인 셈이네요. 창업자와 스타트업의 궁합이 아주 좋아 보여요. **Chris:** 네. 게다가 공동 창업자와 저는 회사를 시작하기 전부터 가장 친한 친구였고, 지금까지도 가장 친한 친구로 지내고 있어요. 우리는 함께 일하는 걸 좋아하고, 어려운 문제를 해결하려고 시도하는 과정도 좋아해요. 그게 우리를 들뜨게 하죠. 재미있는 건 첫해에는 수입이 전혀 없었다는 거예요. 우리는 거의 아무것도 없이 버텼어요. 수많은 사람이 함께 사는 커다란 집에서 살고 있었거든요. 그래도 여러 해 동안 상황은 정말 쉽지 않았어요. 돈을 전혀 벌지 못할 때도, 아주 조금 벌 때도 마찬가지였죠. 한때는 새 프린터를 살 여유조차 없었지만, 우리는 그 도전을 좋아했어요. **Chris:** 멋진 점은, 올해 6월이면 제가 이 일을 거의 13년째 하게 되는데도 여전히 도전이 정말 즐겁다는 거예요. 우리가 꽤 이른 시기에 이런 사실을 발견한 건 정말 운이 좋은 일이었다고 느껴요. 우리는 이런 종류의 문제를 해결하는 걸 좋아하고, 창의적으로 생각하는 걸 좋아하고, 무언가를 망쳐도 괜찮은 환경에서 우리가 주도권을 쥐는 걸 좋아해요. 또 다른 사람들도 혁신할 수 있다고 느끼고, 그렇게 하도록 독려받는 공간을 만들 수 있다는 점도 좋아하고요. 그래서 저는 정말 운이 좋다고 느껴요. **Jeroen:** 그렇군요. 지금 여기서 LinkedIn 프로필을 보고 있는데, 이전에는 직장이 한 곳뿐이었고 3년 정도 다닌 것처럼 보여요. 맞나요? **Chris:** 네, 맞아요. **Jeroen:** 영화 제작 쪽 일이었고요. **Chris:** 맞아요. **Jeroen:** 멋지네요. Big Orange Films에서 편집자로 일하다가 자기 회사를 시작하게 된 과정은 정확히 어땠어요? **Chris:** 흥미로웠어요. Big Orange Films는 이 다큐멘터리를 만들었고, 저는 인턴으로 그 다큐멘터리 작업을 시작했어요. 그래서 그곳에 있을 때 돈을 많이 벌지는 못했어요. 정말 아주 적은 돈만 받았죠. 팀은 아주 작았고, 저는 인턴으로 시작했어요. 당시에는 편집을 하려면 촬영한 모든 자료를 녹화해야 했어요. 우리는 DV 테이프에 녹화했는데, DV 테이프를 테이프 플레이어에서 너무 많이 재생하면 안 됐어요. 실제로 테이프가 망가질 수 있었거든요. 그래서 인터뷰 같은 걸 촬영할 때마다 VHS로 복사했어요. 저는 VHS 테이프를 가져와서 계속해서, 정말 계속해서 다시 보며 모든 인터뷰를 받아 적었어요. 그 일을 여름 내내 수작업으로 했죠. **Chris:** 그런 다음 인터뷰 내용을 바탕으로 이야기를 편집해 구성하기 시작했어요. 그런데 저는 그 일을 그만두고 떠날 생각을 전혀 하지 않았어요. 이 일을 할 때도 대학에 다니고 있었는데, 정말 재미있다고 느꼈거든요. 결국 인터뷰를 촬영하고 편집하는 일까지 맡았고, 그 프로젝트의 프로듀서 중 한 명이 됐어요. 결과도 정말 좋았어요. 에미상을 받았고, 여러 영화제에서 상도 받았죠. 아주 작은 팀의 일원이 되어 우리가 무엇을 해낼 수 있는지 지켜보는 건 정말 놀라운 경험이었어요. 실제로 그 영화를 작업한 사람은 세 명이나 네 명뿐이었어요. 그런데 그 세네 명만으로도 사람들이 정말 좋아하는 작품을 만들 수 있었죠. **Chris:** Wistia를 시작했을 때는 작은 팀도 큰 영향을 만들어낼 수 있다는 자신감이 있었어요. Brendan과 제가 성공하지 못할 거라는 생각은 들지 않았어요. 우리가 이 영화를 한동안 작업할 수 있었다면, 이것도 해낼 수 있을 것 같았거든요. 게다가 그 영화는 제 영화도 아니었고, 제가 가장 좋은 방법이라고 생각한 것들을 다른 사람에게 설득하면서 작업해야 했어요. 이번에는 Brendan과 제가 주도권을 갖는 상황이었죠. 우리가 원하는 건 무엇이든 할 수 있고, 우리를 막을 사람도 없었어요. 분명 정말 재미있을 거라고 생각했고, 성공할 거라고 당연히 여겼어요. 실제로 6개월 안에 성공해서 회사를 매각할 거라고 생각했죠. 물론 그렇게 되지는 않았어요. **Chris:** 하지만 네, 흥미로운 전환이었어요. 어떤 부분은 정말 쉬웠고, 또 어떤 부분은 정말, 정말, 정말 어려웠어요. 완전히 새로운 일을 하면서 모든 걸 우리끼리 알아내야 했고, 일이 훨씬 더디게 진행됐거든요. 제가 생각했던 것보다 훨씬 오래 걸렸어요. **Jeroen:** 제가 제대로 이해했다면, 처음 Wistia를 시작한 동기는 작은 팀으로 일하면서 성공적인 무언가를 만들고, 그걸 매각하는 것이었네요. 그동안 그 생각은 어떻게 달라졌어요? 지금은 Wistia를 키워 나가는 일을 어떻게 바라보고 있나요? **Chris:** 네. 처음에는 그게 목표였어요. 회사를 시작한 이유도 6개월 안에 매각하기 위해서였고요. 그런데 1년이 지나도록 별다른 진전은 없었지만 우리는 회사를 정말 즐겁게 운영하고 있었어요. 몇 년이 더 지나 엔젤 투자금을 받고 고객도 생겼지만 여전히 작은 회사였고, 그래도 우리는 회사를 계속 즐겁게 운영했어요. 그러면서 상황이 조금씩 달라지기 시작했어요. 우리는 끝이 중요한 게 아니라는 걸 깨닫기 시작했어요. 우리에게 회사를 매각하는 결과만 중요한 게 아니었어요. 회사를 만들어 가는 여정 자체가 사실 가장 재미있는 부분이었어요. **Chris:** 2017년에 정말 큰 결정을 내려야 했어요. 동시에 세 곳의 회사가 Wistia를 인수하려고 했거든요. 기술 스타트업을 운영하고 있으면 사람들이 주변을 기웃거리기 마련이고, 인수되는 방식도 여러 가지예요. 그동안 우리는 주변을 기웃거리던 사람들을 그냥 모두 무시해 왔어요. 그런데 2017년에는 회사 규모가 아마 80명 정도였을 거예요. 매출을 키우기 위해 정말 열심히 밀어붙이고 있었고, 실제로는 많은 투자를 받은 회사처럼 움직이고 있었어요. 사실 우리는 큰 투자를 받은 적이 없어요. 엔젤 투자 라운드를 두 번 진행해서 100만 달러를 조달했을 뿐이에요. 하지만 수익을 내고 있었고 돈을 모아 두었기 때문에, 그 돈을 전부 성장에 다시 투자하고 있었어요. **Chris:** 인수하려는 회사들이 나타나자 Brendan과 저는 그들과 이야기를 나누기 시작했고, 실제로 몇 가지 제안도 받았어요. 제안서를 앞에 두고 앉아서 ‘어쩌면 회사를 매각해야 할지도 모르겠다’고 생각했죠. 흥미로운 일이었어요. 그런 결정을 마주하면 ‘이게 우리가 회사를 시작한 이유잖아’라고 생각하게 되거든요. 대부분의 사람들이 스타트업을 한다고 말할 때도 자신이 걸어갈 여정에 대해 이야기하는 게 아니에요. 출구 전략에 대해 이야기하죠. 인수되기 위해 투자를 받는 거예요. **Chris:** 그래서 우리는 인수 제안을 앞에 두고 앉아 있었어요. 만약 회사를 매각하면 우리를 인수할 회사에서 2년 정도 일한 뒤, 아마 다시 함께 일하면서 새로운 무언가를 시작하게 될 거라고 생각했어요. 아직 해결하지 못한 다른 문제들도 해결하고 싶었기 때문에, 어떤 분야에서 일할지에 대한 아이디어도 있었고요. 그런데 우리가 만들고 싶은 문화의 모습, 만들고 싶은 브랜드, 함께하고 싶은 사람들을 생각해 보니 결국 Wistia를 다시 만들려고 할 거라는 사실을 깨달았어요. **Chris:** 우리가 Wistia를 다시 만들 거라고 생각하니 재미있었어요. 그러다 ‘지금 Wistia에 대체 뭐가 문제지? 우리가 왜 매각을 고려하고 있는 거지?’라는 생각이 들기 시작했어요. 그리고 그때 우리는 사실 행복하지 않았다는 걸 깨달았어요. 회사를 운영하는 방식도 마음에 들지 않았고, 우리가 내리는 결정도 장기적인 관점에 충분히 초점을 맞추고 있지 않았어요. 창의적인 위험도 제대로 감수하지 않고 있었고요. **Chris:** 그래서 결국 우리는 매각하지 않기로 결정했어요. 그런데 매각하지 않겠다고 결정한 순간, 엔젤 투자자들과 우리의 이해관계가 어긋나게 됐어요. 우리가 조달한 돈은 100만 달러뿐이었지만, 엔젤 투자자들은 그 100만 달러를 투자한 상태였고 엔젤 투자자는 수익을 기대하잖아요. 그러니 당연히 그들은 우리가 매각하기를 원했어요. 직원들에게도 주식 옵션을 제공한 상태였어요. 그래서 직원들에게 ‘이 주식 옵션은 회사가 매각될 때를 위한 거예요. 그러니 우리가 매각하지 않을 거라면 뭔가 다른 방법을 찾아야 해요’라고 말했어요. **Chris:** 그때가 2017년 6월이었어요. 우리는 회사의 완전한 통제권을 되찾고 모두에게 수익을 돌려주는 거래를 하기로 했어요. 동시에 우리가 오래가는 회사를 만들려고 한다는 점도 분명히 하기로 했고요. 그런데 당시 우리는 사업을 제대로 운영하고 있지 않았어요. 모든 것을 매출 성장에 다시 투자하고 있었기 때문에 현금이 없었죠. 그래서 결국 1,730만 달러의 부채를 조달했어요. 그 돈을 이용해 엔젤 투자자들과 팀이 회사에 대한 지분을 매각하고 모두 유동성을 확보할 수 있는 제안을 했어요. 그리고 앞으로 우리가 할 일은 회사를 다시 수익성 있는 상태로 전환하는 것이라고 모두에게 말했어요. 장기적인 관점에 집중하고 창의적인 일을 하겠다고도 했고요. 우리가 가장 잘할 수 있는 일이 바로 그거라고 생각했어요. 만약 잘되지 않더라도 Brendan과 제가 이 위험을 떠안은 대신 다른 모든 사람은 챙길 수 있을 거라고 말했어요. 그들은 수익을 얻게 될 테고, 그다음에 무엇을 할지는 우리가 고민하면 되는 일이었어요. **Chris:** 그래도 우리는 그 결정을 편하게 받아들였어요. 처음 사업을 시작했을 때와 비슷하게 느껴졌거든요. 다시 한번 우리 자신에게 베팅하는 일이었어요. 그래서 2017년 11월에 그 거래를 진행했어요. **Jeroen:** 그 시점에 실제로 돈을 돌려받고 싶어 했던 엔젤 투자자와 직원은 얼마나 됐어요? **Chris:** 여러 가지 경우가 섞여 있었어요. 엔젤 투자자 중에는 전부 매각한 사람도 있었고, 일부만 매각한 사람도 있었어요. 전혀 매각하고 싶어 하지 않은 사람도 두 명 정도 있었고요. 물론 이게 엔젤 투자자의 재미있는 점이죠. 엔젤 투자자가 되려면 돈이 꽤 많아야 하잖아요. 그래서 누군가 찾아와 ‘여기 돈이 있어요’라고 하면 ‘음, 사실 꼭 필요한 돈은 아닌데요’라고 반응하는 거예요. 그러면 우리는 ‘좋네요’라고 하죠. **Chris:** 직원들에게는 이익 공유 프로그램을 도입했어요. 아직 주식 옵션을 보유하고 있다면 그대로 둬도 괜찮다고 했어요. 다만 앞으로는 그게 보상 방식이 될 거라고 설명했죠. 주식 옵션을 보유하고 있지 않은 사람에게는 이익 공유를 제공하기로 했고요. 대부분의 사람에게는 지분을 매각한 뒤 이익 공유도 받는 편이 더 나은 조건이었어요. 결과는 믿기 어려울 정도로 좋았고요. 얼마나 잘됐는지 정말 말로 다 설명할 수 없어요. 아니, 지금 이렇게 이야기하고 있으니 설명할 수는 있겠네요. **Chris:** 그런데 재미있는 점은 이익 공유로 전환하고 나니 회사의 재무 상황이 모두에게 훨씬 더 현실적으로 다가왔다는 거예요. 우리는 늘 매월 팀에 재무 상황을 공개했어요. 그런데 Heather, 제 재무 담당 VP가 처음으로 일어나서 ‘좋아요, 숫자를 보죠. 이번에 어떻게 운영했고 수익성은 어느 정도였는지 말씀드릴게요. 질문 있는 사람 있나요?’라고 말하자마자 손이 쭉 올라왔어요. ‘이 일에는 왜 이렇게 돈을 많이 쓰나요? 저 일에는 왜 돈을 충분히 쓰지 않나요?’라는 질문이었죠. **Chris:** 결국 회사가 어떻게 운영되는지가 자신에게 아주 직접적인 영향을 미친다는 걸 볼 수 있었어요. 회사를 매각하기 위해 키울 때는 모든 게 흐릿하거든요. 매출의 4배에 해당하는 기업가치를 인정받을지, 10배나 100배를 인정받을지 어떻게 알겠어요? 회사 규모가 어느 정도인지, 얼마나 빠르게 성장하는지, 어떤 시장을 공략하는지에 따라 달라져요. 고려해야 할 요소가 정말 많죠. 그래서 그 가치를 이해하기가 불가능해요. 그런데 이익 공유를 도입하면 그 가치를 아주 구체적이고 명확하게 알 수 있어요. **Chris:** 그래서 회사 전체의 이해관계가 정말 잘 맞게 됐어요. 지난해인 2018년은 놀라운 한 해였어요. 예상보다 빠르게 성장했고 예상보다 수익성도 높았어요. 팀이 의욕을 얻고 한 방향으로 정렬됐으며, 우리도 집중할 수 있었기 때문이에요. 우리는 올바른 일에 힘을 쏟았어요. 실제로 효과가 나타나는 모습을 보는 건 정말 멋진 일이었어요. **Jeroen:** 그 과정에서 지분형 벤처 자금은 전혀 받지 않았네요? 의식적으로 내린 결정인가요? **Chris:** 네, 아주 의식적으로 내린 결정이에요. 우리는 벤처 자금을 받은 적이 전혀 없어요. 그 이유는 [인센티브가 서로 어긋나는 것을 우려했기 때문이에요](https://blog.salesflare.com/ko/when-to-raise-vc-money). 벤처 펀드의 계산 방식을 살펴보면, 펀드를 운용하는 사람들은 운용 수수료를 받고 수익의 일정 비율도 가져가요. 또 투자 회수까지의 시간도 아주 길게 잡죠. 보통 10년 이상이고, 초기 단계 펀드라면 10~14년인 경우가 많아요. 이런 장기적인 시간 범위 자체는 대체로 좋은 일이에요. **Chris:** 벤처 업계 사람들이 큰돈을 버는 방식은 아주 큰 펀드를 조성한 다음 운용 수수료로 생활하는 거예요. 투자한 회사들이 잘하고 있는 것처럼 보이기만 하면 더 큰 규모의 다음 펀드를 조성할 수 있고, 아직 실제로 수익을 회수하지 못했더라도 사람들은 그들이 일을 잘하고 있다고 믿어요. 이게 첫 번째 요소예요. **Chris:** 두 번째 요소는 펀드가 전체 투자금을 회수해 주는 몇 개의 회사를 필요로 한다는 점이에요. 10배를 훨씬 넘는 수익, 예를 들면 20배나 100배의 수익을 내는 회사가 있어야 해요. 그렇지 않으면 대체로 수익률이 좋은 펀드를 만들 수 없어요. 그래서 벤처 투자자는 모든 회사가 100배 규모의 회사가 되도록 독려하는 인센티브를 갖게 돼요. 기업가 입장에서는 실제로 회사를 운영하기 전까지는 그게 좋은 일처럼 보이죠. 하지만 막상 회사를 운영해 보면 ‘이 회사로 10배의 수익을 낼 수도 있고, 8배의 수익을 낼 수도 있겠네. 아니면 나는 지금 하는 일이 정말 좋고, 좀 더 느긋하게 가고 싶을 수도 있겠네’라고 생각하게 돼요. 그런데 벤처 투자자는 그런 선택을 좋아하지 않아요. 대개는 도움이 되지 않죠. **Chris:** 그래서 벤처 투자자는 가능한 한 빠르게 회사를 운영하라고 압박해요. 반면 여러분은 앉아서 이렇게 생각할 수 있어요. ‘나는 가치 있는 것을 가지고 있어. 내가 즐겁게 운영할 수 있는 2,000만 달러 규모의 사업이 될지도 몰라. 훌륭한 제품과 고객을 만들고, 우리 팀에도 좋은 경험을 제공할 수 있어. 우리 커뮤니티에도 큰 영향을 미칠 수 있고.’ 하지만 벤처 투자자에게는 그런 요소가 사실상 중요하지 않아요. 그래서 우리는 늘 선택지를 지키려고 했어요. 벤처 자금을 받는 데 동의하면 우리가 만들고 있는 것을 포기하게 될 거라고 느꼈고요. 만약 그렇게 했다면 우리는 실패했을 거라고 생각해요. 우리를 무너뜨렸을 순간에 지나치게 밀어붙였을 테니까요. 실제로는 더 인내심을 갖고 장기적인 관점에서 움직일 수 있었던 것이 우리에게 이점이 됐어요. **Jeroen:** 네. 그러니까 공동 창업자와 함께 장기적으로 이 일을 해나가고 있는 거네요. **Chris:** 아, 네. **Jeroen:** 앞으로 10년 동안에도 계속 Wistia에서 일하고 있는 자신의 모습을 그릴 수 있어요? **Chris:** 물론이죠. **Jeroen:** 멋지네요. 그렇게 장기적인 관점에서 생각하고 있다면, 그 기간 동안 비즈니스가 어디로 나아갈 거라고 보나요? 마케팅과 영업 담당자들에게 동영상의 미래는 어떤 모습일까요? **Chris:** 아직 할 일이 정말 많다고 생각해요. 시장 규모가 아주 커서 정말 흥미로운데, 우리가 아직 이야기를 나누지 못한 시장의 큰 부분이 남아 있어요. 믿기 어려울 수도 있지만, 이제 막 동영상을 시작하는 사람들이죠. 동영상이 너무 부담스러울 수 있기 때문인 것 같아요. 사람들은 제게 이렇게 말해요. “동영상이 브랜드에 정말 큰 영향을 줄 수는 있지만, 반대로 브랜드를 크게 해칠 수도 있잖아요?” 그러면 저는 이렇게 말하죠. “네, 정말 형편없는 동영상을 만들면 우스운 사람처럼 보일 수 있어요. 하지만 훌륭한 동영상을 만들면 정말 대단해 보이죠.” 이게 많은 사람을 망설이게 해요. 그러다가 조직 안에서 누군가가 “우리 이건 해야 할 것 같아요”, “나 자신을 믿어볼게요”, “외부 제작사를 믿어볼게요”, “우리 시장은 진정성 있는 동영상을 좋아할 것 같아요”라고 말하고, 그 사람이 위험을 감수해 시도하면 일이 잘 풀리는 거예요. **Chris:** 그래서 우리 시장에서는 장기적으로 시장의 성장을 실제로 늦춰 온 흥미로운 현상이 있었어요. 나쁜 일처럼 들리지만, 우리는 워낙 인내심이 강해서 오히려 정말 좋았어요. 아직도 동영상을 제대로 활용하는 데 자신감을 갖는 법, 카메라 앞에서 자신감을 갖는 법을 알아가야 하는 사람들이 아주 많아요. 우리는 Soapbox 같은 제품으로 그들을 도우려고 하고 있고, 앞으로는 전문적으로 보이는 동영상을 만들 수 있도록 도와주는 기술이 더 많이 등장할 거라고 생각해요. **Jeroen:** 그렇군요. 제공과 분석에서 조금 벗어나서, 제작을 돕는 쪽으로 더 나아가고 있는 거네요. **Chris:** 그게 그중 하나예요. 실제로 그렇게 하고 있고요. 동영상 제작을 도와주는 제품을 만들려는 회사가 정말 많이 등장할 거예요. 동영상 제작 자동화, 편집 자동화, 필터 자동화를 더 많이 시도하겠죠. 동영상을 한 번도 만들어 본 적 없는 사람들이 선택할 수 있는 옵션이 훨씬, 훨씬, 훨씬 많아질 거예요. 그런 제품을 사용해 보고 동영상을 보면서 “이게 좋은 것 같아, 아닌 것 같아?”라고 판단하게 되겠죠. 그런 제품이 앞으로 훨씬 더 많이 등장할 거라고 생각해요. 아직은 그 가능성의 표면만 살짝 건드린 정도예요. **Chris:** 그리고 이 분야에서 동영상을 활용하는 방식도 달라질 거라고 생각해요. 현재 Wistia는 주로 웹사이트에서 동영상을 활용할 수 있도록 돕고 있는데, 웹사이트에 동영상이 전혀 없다면 거래 기회를 놓치고 있을 가능성이 커요. 우리가 사는 세상에서는 기대치가 달라졌고, 글을 읽고 싶은 사람도 있고, 무언가를 보고 싶은 사람도 있고, 무언가를 듣고 싶은 사람도 있으니까요. 그러니 보고 싶은 사람들에게 볼 수 있는 방법을 제공하지 않으면, 그들은 다음 콘텐츠로 넘어가 버려요. 그렇게 해줘야 해요. **Chris:** 거기에 기회가 있고, 우리 제품도 바로 그 부분을 중심으로 만들어졌어요. 그런데 몇 달 전에 Channels라는 제품을 출시했어요. 웹사이트에서 동영상을 볼 수 있도록 Netflix 같은 경험을 구축하게 해주는 제품이에요. 사람들은 자신의 사이트에 교육적이면서도 재미있는 콘텐츠를 더 많이 만들게 될 거라고 생각해요. 자신이 통제할 수 있는 콘텐츠 말이에요. YouTube, Facebook, Twitter, LinkedIn을 보면 모두 정말 강력한 소셜 네트워크지만, 계속해서 우리에게 적용되는 규칙을 바꿔요. 광고로 수익을 내야 하기 때문에 그렇게 하는 거예요. 본질적으로 이런 플랫폼은 여러분이 노출을 시도할 수 있는 여러 오디언스의 모음이라고 생각해야 하지만, 보장되는 건 아무것도 없어요. 그래서 점점 더 많은 사람들이 그 경험을 직접 소유하려고 투자하게 될 거라고 생각해요. 그러면서 단순히 최적화에 초점을 맞춘 것이 아니라 참여에 초점을 맞춘 동영상 콘텐츠가 더 많이 등장할 거예요. **Jeroen:** 네, 그러면 사람들을 사이트에 더 오래 머물게 할 수도 있겠네요. 오늘 조금 전에 Facebook 그룹에서 누군가 이런 질문을 올린 걸 읽었어요. “YouTube 관련 동영상을 어떻게 끌 수 있나요?” **Chris:** 그건 못 꺼요. 네. **Jeroen:** 저희도 같은 문제를 보고 있어요. 온보딩 동영상이나 소프트웨어를 설명하는 동영상을 올리면, 그 동영상이 끝나자마자 경쟁사의 동영상을 재생해 버리잖아요. **Chris:** 네. YouTube가 5개월 전에 그 규칙을 바꿨어요. 인터넷에 있는 모든 YouTube 임베드에서, 예전에는 끌 수 있었던 관련 동영상 표시를 꺼두었더라도 이제는 “안 돼요. 이제 관련 동영상이 표시돼요”라고 하는 거죠. 어떻게 설정하는지 알고 있다면 내 동영상만 표시되도록 설정할 수는 있어요. 하지만 관련 동영상을 클릭하면 YouTube로 다시 이동해요. **Chris:** 그러니까 무료 서비스인 셈인데, 완전히 무료인 서비스를 이용할 때는 여러분 자신이 제품이라는 사실을 기억해야 해요. YouTube는 여러분의 웹사이트에서 발생하는 트래픽과 시청자를 이용해 YouTube.com에서 더 많은 사람이 콘텐츠를 보게 만들고, 그곳에서 더 많은 광고를 보여주며 더 많은 돈을 벌어요. 원래 그런 방식으로 작동하는 거예요. YouTube가 그렇게 바꿨을 때 저는 전혀 놀랍지 않았고, 사람들은 화를 냈어요. 하지만 처음부터 계속 무료였잖아요. 언젠가는 돈을 받아야 했던 거죠. YouTube는 돈을 아주 많이 벌고 있지만, 원래 서비스가 그렇게 작동하는 거예요. **Jeroen:** 그렇군요. 좋아요, 동영상 이야기는 이쯤 하죠. 이제 두 분을 포함해 직원이 100명 정도 되는 거죠? **Chris:** 네. **Jeroen:** 두 분이서 시작한 거죠? **Chris:** 네. **Jeroen:** 시간이 지나면서 역할이 어떻게 달라졌고, 최근에는 어떻게 바뀌었어요? 지금은 어떤 일로 바쁘게 지내고 있나요? **Chris:** 제 역할은 정말 많이 바뀌었어요. 초창기에는 직함이 CEO였지만, 실제로는 블로그 작성자이자 지원 응대 담당자, 소셜 미디어 매니저, 제품 디자이너 등 뭐든 다 했어요. 회사를 성장시키면서 가장 어려운 점 중 하나는, 어떤 일을 맡아 잘할 수 있을 때까지 계속 그 일을 하다가, 막 실력이 붙었을 때 나보다 더 잘할 수 있는 사람을 찾아야 한다는 거예요. 물론 회사가 그걸 감당할 수 있을 때 가능한 일이죠. 그런 과정을 계속 반복하게 돼요. **Chris:** 그래서 계속 스스로 방법을 찾아낸 다음, 그 일을 다른 사람에게 넘기게 돼요. 어느 순간에는 그렇게 할 수 있다는 자신감도 생기고, 그게 정말 신나요. 하지만 동시에 조직 내부와 외부의 커뮤니케이션에 더 큰 책임을 지게 되고, 더 장기적인 관점으로 생각해야 해요. 초창기에 브렌던과 저 둘만 있었을 때 특히 놀라웠던 점이 하나 있었어요. 우리에게는 시간이 정말 많았거든요. 사람들의 관심을 끌기 위해 무엇을 할 수 있을지, 제품을 어떻게 발전시킬 수 있을지 온갖 엉뚱한 아이디어를 떠올리곤 했어요. 시간이 있고, 그 시간을 창의적인 생각에 쓰고, 잠재 고객과 이야기하고, 그런 일들을 할 수 있었죠. **Chris:** 그러다 모든 일이 말도 안 되게 바빠져요. 시간이 전혀 없다고 느끼고, 일이 어떻게든 돌아가게 만들려고 계속 허둥대고, 또 허둥대고, 계속 허둥대게 돼요. 그러다가 어느 순간, 회사에서 나보다 그 일을 더 잘할 수 있는 사람들에게 충분히 주도권을 넘겼다면 다시 시간이 생겨요. 그리고 그 시간은 정말 중요해요. 더 장기적으로 생각해야 하니까요. 초창기에 하던 일, 그러니까 잠재 고객과 이야기하고 시장에서 일어나는 변화에 대해 생각하는 일을 다시 더 많이 해야 해요. 사실 그것도 일이에요. 처음에 하던 일과 똑같은 일이죠. 다만 이렇게 큰 전환을 겪다 보니 이상하게 느껴질 뿐이에요. **Chris:** 요즘은 앞으로 상황이 어떻게 흘러갈지 생각하고, 고객들이 무엇을 하고 있는지, 고객들이 어떤 어려움을 겪고 있는지, 파트너들은 무엇을 생각하는지, 다른 기업가들은 무엇을 생각하는지 살펴보면서 시간을 보내요. 장기적으로 생각해서 상황을 조금이라도 더 쉽게 만들려고 해요. 우리가 단기적으로 내려야 하는 몇 가지 결정을 더 쉽게 내릴 수 있도록 하려는 거죠. **Jeroen:** 그러니까 기본적으로 보고 듣는 내용을 바탕으로 전략을 세우고, 그 전략을 팀에 전달하는 역할을 맡고 있는 거죠? **Chris:** 네. **Jeroen:** 요즘, 그러니까 최근 몇 주나 몇 달 동안 무엇 때문에 밤잠을 설치는지 지금 물어본다면 뭐라고 답하겠어요? **Chris:** 좋은 질문이네요. 지금은 꽤 잘 자고 있어요. **Jeroen:** 다행이네요. **Chris:** 아이들이 깨우는 게 아마 저를 가장 자주 일어나게 하는 일이에요. 우리는 예전에 해본 적 없는 새롭고, 규모가 크고, 색다른 일들을 많이 하고 있어요. 신나는 일이죠. 그리고 우리가 충분히 크게 생각하지 못하고 있는 건 아닐까 걱정하거나, 뭔가에서 뒤처질 것 같다고 생각할 때 잠을 설친다고 할 수 있어요. 하지만 요즘은 회사가 아주 간결하고 명확하게 운영되고 있고, 목표도 명확하고 책임도 명확해요. 그래서 단기적으로 밤잠을 설치게 하는 일은 많지 않아요. **Jeroen:** 어느 시점에는 달랐나요? **Chris:** 아, 그럼요. 물론이죠, 세상에. 사업을 아주 공격적으로 밀어붙이면서 계속 밤잠을 설치고 정말 심한 스트레스를 받았던 해들이 있었어요. buyback을 하기 전 몇 년 동안이 그랬죠. 한때 우리는 전략을 세우고 이렇게 말했어요. 좋아, 더 빠르게 성장하기 위해 이제부터 적극적으로 적자를 내자. 장기적인 일에 투자한다고 말하더라도, 2월에 10만 달러를 잃고 3월에는 13만 달러를 잃을 계획이라면, 채용을 하고 광고와 다른 일들에 돈을 더 쓰고 있으니 잠이 오지 않아요. **Chris:** 매출이 계획보다 뒤처져서 15만 달러가 아니라 18만 달러 적자를 내고 있다면, 이런 일들이 전부 스트레스로 다가오기 시작해요. 그 적자를 바라보면서 잠깐만, 우리는 수익을 내고 있었고 영원히 버틸 수도 있었는데 이제 돈을 잃고 있잖아, 우리가 시도하는 일들이 잘되지 않으면 훨씬 더 빠르게 돈을 잃게 되고, 그러면 스트레스가 더 커지겠네, 하고 생각하게 되거든요. 그러면 단기적인 시각도 더 강해지고, 우리가 가장 잘할 수 있다고 생각하는 일을 해낼 능력은 떨어져요. **Chris:** 그러니까 몇 년 동안 잠을 제대로 못 자고 정말 큰 스트레스를 받았어요. 지금 이 순간에는 수익을 내면서 사업을 운영하고 장기적으로 생각하고 있다고 말하고 싶어요. 그러면 중간중간 생기는 문제도 훨씬 쉽게 대처할 수 있어요. **Jeroen:** 네. 몇 년 전의 그 상황에서 지금의 모습까지 어떻게 왔다고 생각해요? 거기서 여기까지 오기 위해 한 핵심적인 일은 무엇이었나요? **Chris:** buyback이 첫 번째였고, 우리가 무엇을 하고 있는지에 대해 모두의 방향을 다시 맞춘 것도 중요했어요. 부채를 늘린 일은 우리에게 수익을 내도록 강제했어요. 그게 좋은 제약이 될 거라는 건 알고 있었고, 실제로 집중과 우선순위 설정을 강제했죠. 그 모든 일이 정말 큰 도움이 됐어요. 그 과정에서 누가 이곳에서 일하고 싶어 하는지도 달라졌어요. 그저 회사를 매각하고 떠나는 것만을 바라며 있던 사람들이 있었는데, 사실상 그 목표를 이뤘으니 떠났어요. 반면 우리가 새로 채용한 사람들은 이 여정을 함께하기 위해 온 사람들이에요. 그래서 우리는 지금까지 그 어느 때보다 더 나은 일을 하고 있어요. 매니저 팀의 구성도 바꿨어요. 그 팀이 어떤 팀인지 불분명했던 상태에서, 모두가 참여하고 각자 자신의 부서에서 일어나는 일을 완전히 책임지는, 매우 명확하고 운영이 잘되는 팀으로 바뀌었죠. 그 덕분에 제가 걱정하는 것과 생각할 수 있는 것도 달라졌어요. **Chris:** 그러니까 수많은 일이 발전하고 바뀌면서 지금의 우리를 만들어줬어요. 네, 덕분에 밤에 편하게 잘 수 있어요. 사실 그게 정말 중요하다고 생각해요. 장기적인 일을 생각하고 더 큰 일을 해낼 자신감을 갖게 해주는 것도 바로 같은 요소이기 때문이에요. **Jeroen:** 창업자는 자신이 하고 있고 그 시점에는 잘하는 일을 다른 사람에게 넘긴 다음, 다음으로 넘길 일을 계속 찾아야 한다고 말했어요. 지금 시점에도 자신이 위임할 수 있다고 생각하는 일이 남아 있나요? 있다면 어떤 일인가요? **Chris:** 재미있는 질문이네요. 분명히 항상 그런 일이 하나씩은 있어요. 어떻게 이걸 위임하지? 이건 다른 누구도 할 수 없어, 하고 생각하죠. 그런데 6개월이 지나면 이렇게 말하게 돼요. 그래, 다른 사람도 할 수 있겠네. 네, 흥미로운 일이라고 생각해요. 아마 3년 전쯤에는 Wistia에 직함에 research가 들어가는 사람이 한 명도 없었어요. 시장에 대한 research, 고객에 대한 research, 고객들이 무엇을 하는지에 대한 research가 아주 여러 사람의 공동 업무였죠. 하지만 그건 제가 시간을 쓰던 일이었어요. 시간이 있을 때 상당한 비중을 들여 사람들이 무엇을 원하는지 알아내려고 했죠. **Chris:** 그러다 시간이 지나면서 그 일을 실제로 구조화해서 정식 역할로 만들 수 있다는 걸 깨달았어요. 저보다 그 일을 1,000배는 더 잘할 수 있는 사람들이 있었고, 제 접근 방식은 아주 즉흥적이었던 반면 그들의 방식은 체계적이고 사려 깊었어요. 그래서 지금은 research를 담당하는 사람이 서너 명 정도 있는 것 같아요. 위임할 수 있을 것 같지 않았던 일이 결국 여러 사람의 업무에 포함됐고, 그 사람들이 훨씬 더 잘할 수 있었던 간단한 사례예요. **Chris:** 그런 일이 계속 일어나요. 정말 끊임없이 일어나죠. 결국 내가 시간을 어떻게 쓰고 있는지 들여다보면서, 내가 사람들에게 해결책을 위임하고 있는 건지, 아니면 사람들이 해결해야 할 문제를 위임하고 있는 건지 알아내는 문제라고 생각해요. 오랫동안은 내가 찾아낸 해결책을 위임하다가, 그다음에는 해결해야 할 문제를 위임하고, 그러다가는 문제를 찾아내는 일까지 위임하게 돼요. 그다음에는 찾아낸 문제를 평가하는 일까지 위임하게 되고요. 회사가 성장할수록 이런 과정은 계속 이어져요. **Jeroen:** 그렇군요. 그러면 다음 단계는 무엇을 문제로 볼 것인지 정의하는 일이겠네요? **Chris:** 맞아요, 정확해요. **Jeroen:** 결국 전체 전략을 넘겨주고, 사업이 알아서 돌아가게 하면 된다는 거네요. **Chris:** 맞아요. 그런데 재미있는 점은 전략의 일부를 내려놓더라도, 결국 얻게 되는 건 다시 돌아오는 일들을 더 깊이 파고드는 사람들에게 더 큰 레버리지를 발휘할 수 있다는 거예요. 그래서 여러분이 내리는 결정은 본질적으로 더 장기적인 결정이 돼요. 적어도 저에게는, 그 덕분에 오르내림을 훨씬 더 쉽게 견딜 수 있고 우리가 가는 방향에 대해서도 훨씬 더 확신을 가질 수 있어요. 경쟁자는 많고, 우리가 방금 한 일과 비슷한 일을 하는 모습을 보게 될 때도 있어요. 하지만 조금 더 깊이 들여다보면, 그들이 우리가 하는 일을 이해하고 있는 건지 아닌지 알 수 있죠. 그리고 그들이 하는 방식을 보면, 아, 저 사람들은 자기들이 뭘 하는지 모르는구나 싶을 때가 있어요. 우리는 우리가 뭘 하는지 알고, 장기적으로 어디로 가고 있는지도 알아요. 그래서 결국 전혀 다른 곳에 도달할 수 있어요. **Chris:** 하지만 그 시간과 팀, 주변 사람들의 재능, 그리고 그 프로세스가 없다면 그렇게 할 수 없어요. 실제로 실행되고, 현재 벌어지는 일에 따라 자금을 공급받고 업데이트되고 발전하는 장기적인 비전을 만들어내는 일이 훨씬 더 어려워져요. **Jeroen:** 그렇군요. 지금 하고 있는 이런 모든 일이 당신에게는 어떤 의미인가요? 현재 당신에게 에너지를 주는 건 무엇이에요? 시간이 지나면서 달라졌나요, 아니면 여전히 같은 건가요? **Chris:** 저는 뛰어난 사람들과 함께 일할 때 에너지를 얻고, 고객을 기쁘게 할 때 에너지를 얻어요. 문제에 대한 창의적인 해결책을 생각해낼 때도 에너지를 얻고요. 저에게 그건 사람들이 이전에는 해보지 않았던 해결책을 의미해요. 실제로 달라진 건 없어요. 그저 일의 조합과 문제의 규모가 달라졌을 뿐이에요. 우리가 해결하는 문제는 예전보다 더 커졌지만, 10명이던 시절과 비슷하게 느껴져요. **Jeroen:** 하지만 이제는 조금 더 추상적인 일인 것 같아요. 고객이 직접 문제를 말하고 여러분이 그 문제를 해결해주는 식으로 더 이상 직접적이지는 않잖아요. 훨씬 더 높은 수준에서 그 문제를 받아들인 다음, 모든 고객을 아우르는 규모로 확장해서 ‘이건 우리가 해결하기 위해 집중해야 할 중요한 문제다’라고 말하는 거죠. 제가 제대로 말했나요? **Chris:** 네, 정확해요. **Jeroen:** 좋네요. 아까 매사추세츠주 케임브리지에 기반을 두고 있다고 했죠? **Chris:** 네. **Jeroen:** 그 근처에서 우리가 알아둬야 할 만한 멋진 스타트업이 또 있나요? **Chris:** 네, 정말 많아요. 재미있는 일이죠. 이곳에는 B2B 마케팅과 SaaS 회사가 많아요. 가까운 곳에 Appcues가 있고요. 정말 훌륭하고 재미있는 회사예요. 창업자인 Jonathan은 일을 시작한 첫해를 Wistia에서 보냈어요. 그래서 그 회사가 이렇게 잘하는 모습을 보는 게 정말 놀라워요. Help Scout도 오랫동안 이곳에 있었고 지금도 이 지역에 거점을 두고 있어요. Litmus, Insight Squared, 그리고 당연히 [HubSpot](https://blog.salesflare.com/ko/compare-salesforce-zoho-hubspot-pipedrive#8io9e)도 이곳에 있어요. 이 지역에는 똑똑한 사람들로 가득한 회사가 정말 많아요. **Jeroen:** 왜 이곳에는 기술 회사가 그렇게 많은 것 같아요? 대학과 관련이 있나요? **Chris:** 사람들이 늘 보스턴의 투자자들은 더 보수적이라고 말했던 것 같아요. SaaS는 단위 경제성을 살펴볼 때 아주 엄밀하게 분석할 수 있잖아요. 그래서 이런 투자자 기반과 꽤 잘 맞는다고 생각해요. 이곳에는 소비자 대상 회사 중에서도 아주 잘된 곳들이 있어요. 실제로 꽤 많아요. TripAdvisor, Kayak, Wayfair, Simply Safe 같은 회사들이요. 모두 놀라운 성과를 냈어요. 투자자 구성에 SaaS와 잘 맞는 무언가가 있는 것 같고, SaaS에는 마케팅이 많이 필요하잖아요. 그건 [HubSpot](https://blog.salesflare.com/ko/compare-salesforce-zoho-hubspot-pipedrive#8io9e)과 Constant Contact 덕분이라고 생각해요. 이곳에는 흥미로운 마테크 회사가 정말 많아요. **Chris:** 네, 그게 제가 할 수 있는 가장 그럴듯한 추측이에요. 더 나은 설명이 있다면 듣고 싶어요. **Jeroen:** 아니요, 저는 당연히 보스턴에서 사업을 운영하고 있지는 않아요. 여기서 보스턴을 바라보면, 똑똑한 사람들이 많고 규모가 큰 대학과 훌륭한 연구 시설 같은 것들이 있는 곳처럼 보여요. 그래서 기술 분야에서도 분석적인 영역과 B2B가 더 발달한 게 어느 정도 논리적으로 느껴지는 것 같아요. 투자자들이 더 보수적이라는 점은 생각해본 적이 없지만, 그럴듯한 설명인 것 같네요. **Chris:** 사람들이 여기서 무언가를 불평할 때 하는 이야기가 바로 그거예요. 물론 사람들은 불평하잖아요. ‘그래, 확신이 별로 없다는 거지. 위험을 감수하지 않겠다는 거야?’라고들 해요. 좋아요, 알겠어요. 그냥 제가 듣는 불평은 그런 내용이에요. **Chris:** 우리는 이곳에서도, 어디에서도 벤처 투자를 받은 적이 없어요. 그래서 저는 그 모든 일에서 한 단계 떨어져 있는 셈이에요. **Jeroen:** 네, 당연하죠. 그럼 마무리할게요. 최근에 읽은 좋은 책은 뭐였고, 왜 그 책을 읽게 됐어요? **Chris:** 좋은 질문이네요. 제가 정말 좋아했던 책 중 가장 최근에 읽은 책이 뭐였더라? **Jeroen:** 그리고 왜 읽었어요? **Chris:** 왜 읽었냐고요? 최근에 Nike 창업자인 Phil Knight가 쓴 *Shoe Dog*을 읽었어요. **Jeroen:** 정말 좋은 책이죠. **Chris:** 네. 정말 재미있게 읽었어요. 회사를 만들어가는 과정의 뒷이야기를 보는 게 정말 좋았어요. 제가 하는 일과도 꽤 밀접하고요. 그냥 평범한 사람들이 뭔가를 시도하는 이야기예요. 우리는 너무 자주, 평범한 사람들이 어떻게든 방법을 찾아가는 전체 맥락을 보여주는 이야기를 놓치는 것 같아요. 대개는 극도의 끈기나 정말 독특한 창업 팀, 시장에 진입하기에 딱 맞는 시기 같은 게 있었고, 그걸 운 좋게 알아낸 사람들이 ‘와, 이건 내가 정말 좋아하는 일이야. 시장에서도 반응이 왔어. 이걸 포기하면 내가 미친 거지’라고 깨닫게 되는 거죠. 저는 그런 이야기를 정말 좋아해요. **Chris:** 최근에는 Michael Pollan의 *How to Change Your Mind*도 읽었어요. 사이키델릭에 관한 책인데, 정말 흥미로웠어요. 이런 주제에 조금이라도 관심이 있다면—저도 제가 관심이 있는 줄은 전혀 몰랐지만—정말, 정말 흥미로운 책이에요. 사이키델릭이 뇌에 미치는 영향과 아이들의 뇌, 아주 어린아이들의 뇌가 어떻게 작동하는지를 다루는데, 마치 LSD를 복용한 상태와 비슷하다고 설명해요. 또 자신이 직접 겪은 사이키델릭 경험도 여러 가지 소개하고요. *Omnivore’s Dilemma*를 쓴 사람과 같은 작가인데, 그 책은 정말 손에서 놓을 수가 없었어요. 정말, 정말 흥미롭다고 생각했어요. **Jeroen:** 네, 저도 지금 비슷한 분야의 책을 읽고 있어요. 조금 이론적인 책이긴 하지만요. *Behave*예요. **Chris:** 아, 그렇군요. **Jeroen:** 들어본 적 있는지 모르겠네요. Robert Sapolsky가 쓴 책이에요. **Chris:** 아, 그렇군요. **Jeroen:** 조금 어려워서 지금 꽤 고생하고 있어요. 의학 관련 배경지식이 조금 있는데도요. 읽으면서 계속 생각하게 돼요. **Chris:** 내용이 빽빽해요? **Jeroen:** 특히 그 전에 *Shoe Dog*도 읽었거든요. *Shoe Dog*은 정말 훌륭했어요. 그냥 술술 읽을 수 있었죠. 아마 제가 읽은 기업가 이야기 중 가장 인간적인 이야기였을 거예요. 그가 글을 쓴 방식이며 세부적인 내용이며 정말 좋았어요. 그런데 그다음에 이렇게 아주 이론적인 책을 읽기 시작했어요. 정말 흥미롭긴 한데, 조금 고역이네요. **Chris:** 네. 무슨 말인지 알겠어요. **Jeroen:** 이제 마지막 두 질문이에요. 처음 시작했을 때 미리 알았더라면 좋았을 것 같은 게 있나요? **Chris:** 처음 시작할 때 알았더라면 좋았을 것들이요. 많죠. 하나를 골라보려고 하는데요. 지난 몇 년 동안 제가 배운 것 중 가장 중요한 건 공동 창업자를 신중하게 선택해야 한다는 거예요. 그리고 그 관계에 결혼 생활처럼 투자해야 해요. 어려운 문제를 마주해야 하고, 성과를 함께 축하해야 하고, 지분을 어떻게 나눌지 분명히 정해야 해요. 저는 다른 친구들이나 창업자들이 회사를 키워가면서 그런 관계의 중요성을 몇 번이고, 몇 번이고, 또 몇 번이고 놓치는 걸 봤어요. 알고 지낸 지 2주밖에 안 된 사람을 만나서 그 사람과 바로 회사를 시작하는 경우도 봤고요. 그리고 창업을 한다는 건 긴 여정에 들어서는 일이라고 생각해요. 빨리 회사를 매각할 거라고 생각하는 회사들도 마찬가지예요. 빨리 매각할 수 있다고 절대 장담하지 마세요. 빠르다고 해도 5년이에요. **Chris:** 그러니 누군가와 정말 모든 시간을 함께 보내고 싶은지, 인생에서 가장 힘든 순간들과 가장 기쁜 순간들을 그 사람과 함께 지나가고 싶은지 확신이 없다면, 그 문제를 진지하게 받아들이지 않는 순간 나중에 그 관계가 쉽게 여러분을 무너뜨릴 수 있어요. 저는 초기에 그 부분에서 정말 운이 좋았다고 생각해요. 우리는 우정이 정말 중요하다고 말했고, 그걸 가장 먼저 두었어요. 실제로 그 관계에 투자했고, 어려운 대화를 나누는 법도 배웠어요. 그래서 우리는 늘 같은 방향을 바라보고, 올바른 일에 집중하고, 함께 훌륭한 결과를 만들어낼 수 있어요. 그 점에 대해서는 제가 정말, 정말 운이 좋다고 느껴요. 그 관계에 더 일찍 투자했어도 좋았겠다는 생각은 들어요. 하지만 다시 시작한다면, 어떤 창업자든 그 문제에 대해 스스로 질문을 던져봐야 한다고 말할 것 같아요. **Jeroen:** 네. 정말 동의해요. 결국 그게 모든 것의 핵심이잖아요? 좋은 아이디어가 있을 수는 있지만, 결국 처음에는 두세 명이 함께 시작해서 같이 일하는 거니까요. 그 관계가 무너지면 좋은 아이디어가 있어도, 좋은 팀을 만들겠다고 이야기해도, 모든 게 쉽지 않을 거예요. **Chris:** 전적으로 동의해요. **Jeroen:** 마지막으로, 조금 비슷한 질문 하나 드릴게요. 지금까지 받았던 사업 조언 중 가장 좋았던 조언은 뭐예요? **Chris:** 재미있는 질문이네요. 계속 바뀌어요. 저는 늘 지금까지 받은 조언 중 이게 최고라고 생각하는데, 또 다른 난관을 겪고 나면 다시 최고의 조언을 받게 되거든요. **Jeroen:** 난관을 겪으면서요. 무슨 말인지 알겠어요. **Chris:** 네. 초창기에는 정말 몰입할 수 없다면 시작하지 말라는 조언이었어요. 포기하기는 너무 쉽고, 난관이 너무 많아서 맹목적인 믿음이 필요할 때는 문제를 해결하는 일에 진심으로 몰입해 있어야 하거든요. 그러다 어느 순간 아버지가 조언을 해주셨어요. 제가 Wistia에 대한 우리의 꿈을 이야기하면서, 우리의 꿈은 연 매출 6만 달러를 달성하는 거라고 했어요. Brendan과 제가 각각 3만 달러씩 벌면 그 돈으로 살아갈 수 있을 테니까요. 그러자 아버지가 이렇게 말씀하셨어요. “잘 들어라. 네가 이 일을 제대로 보고 있는 거라면, 그건 그보다 훨씬 더 커질 거야. 너희는 성공에 대비해야 하고, 충분히 생각해봐야 해. 이 일이 성공한다면 너희는 무엇을 할 거니? 어떤 선택을 할 수 있을까? 무엇을 거절할 수 있을까?” **Chris:** 재미있었던 건, 실제로 첫 몇 년 동안 꽤 중요한 결정을 내려야 했다는 거예요. 우리는 규모가 아주 큰 고객 몇 곳을 거절했고, 엔젤 투자자 몇 명과 다른 제안들도 거절했어요. 이렇게 생각하려고 했거든요. “우리가 성공해서 5년 뒤에도 이 일을 계속하고 있다면, 정말 잘 맞지 않는 고객을 원할까? 우리와 방향이 맞지 않아 보이는 엔젤 투자자를 원할까?” 당시에는 내리기 어려운 결정처럼 느껴졌어요. 그런데 지금 돌아보면 우리가 내린 최고의 결정 중 일부였어요. 우리가 실제로 이 일을 계속하고 있고, 실제로 성공해 있다면, 그런 잘못된 결정의 부담이 계속 우리와 함께할 거라고 상상해보려고 했기 때문이에요. 정말 좋은 조언으로 판명됐어요. **Jeroen:** 정말 좋네요. 다시 한 번 고마워요, Chris. Founder Coffee에 출연해줘서요. 함께할 수 있어서 정말 좋았어요. **Chris:** 초대해줘서 고마워요. --- 재미있게 읽었나요? 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