# HotjarのDavid Darmanin > Founder Coffee ep. 010 - Hotjar共同創業者、David Darmaninへのインタビュー Source: https://blog.salesflare.com/ja/%E3%83%87%E3%82%A4%E3%83%93%E3%83%83%E3%83%89%E3%83%BB%E3%83%80%E3%83%AB%E3%83%9E%E3%83%8B%E3%83%B3%E3%83%BB%E3%83%9B%E3%83%83%E3%83%88%E3%82%B8%E3%83%A3%E3%83%BC-5b489a00dc28 Language: ja Published: 2018-08-07 · Updated: 2026-09-03 --- ## Founder Coffee エピソード010 ![David Darmanin - Hotjar](https://blog.salesflare.com/img/d14ea67adab0d86c.webp) SalesflareのJeroenです。Founder Coffeeへようこそ。 2週間に一度、私はさまざまな創業者とコーヒーを飲みながら語り合います。人生や情熱、学びなどについて親密に話し、会社の向こう側にいる一人の人を知っていきます。 この10回目のエピソードでは、Hotjarの共同創業者であるDavid Darmaninに話を聞きました。彼の会社は、数万人にのぼるアプリやサイトの運営者が、訪問者によるソフトウェアの実際の使われ方を把握し、より多く、より質の高いユーザーフィードバックを集められるよう支援しています。 Davidは、地中海の真ん中に浮かぶ小さな島、マルタからHotjarのリモートチームを率いています。以前はウェブサイトを作り、デザイン部門のVPを務めていましたが、今では有名なスケールアップ企業で、人とカルチャーに関わる仕事に多くの時間を費やしています。 彼がなぜ起業したのか、どのように自分たちの価値観を定めたのか、なぜ[VCからの資金調達](https://blog.salesflare.com/ja/vc資金の調達時期)を受けていないのか、そして国際的なリモートチームを実際にどうマネジメントしているのかについて話しました。 Founder Coffeeへようこそ。 --- ## どこで聴けますか？ このエピソードは、次のサービスでお聴きいただけます。 - [iTunes / Apple Podcasts](https://itunes.apple.com/be/podcast/founder-coffee/id1361209224) - [Google Play](https://play.google.com/music/m/Itm3izqy3zjcn3w6lmhmveqofhe) - [Soundcloud](https://soundcloud.com/foundercoffee/010-david-darmanin-hotjar) --- ## トランスクリプト **Jeroen:** David、Founder Coffeeにお迎えできてうれしいです。 **David:** 呼んでくれてありがとう。ここに来られてうれしいです。 **Jeroen:** あなたはHotjarの創業者ですね。もちろん、まだHotjarを知らない人や、SaaS企業やウェブサイトを運営していない人もいると思います。Hotjarが具体的に何をするものなのか、説明してもらえますか？ **David:** Hotjarは、複数のツールをひとつのソリューションにまとめたようなもので、サイトやアプリが実際にどのように使われているのかを、ほぼ丸ごと理解できるようにするものです。人々がどこをクリックしているのか、どのようにスクロールしているのかを可視化できます。実際の利用体験を再生したり、ユーザーがジャーニーのどこで離脱しているのかを確認したりすることもできます。さらに、質問をして、こうしたユーザーや訪問者がなぜそのような行動を取っているのかを知ることもできます。 **Jeroen:** 人々は通常、何のためにHotjarを使うのでしょうか？どんな課題を解決しようとしているのですか？ **David:** 典型的には、私たちが向き合っているのは2種類のグループだと思います。ひとつは、ページやサイトに訪問者を呼び込もうとしているマーケターや営業担当者です。彼らは、訪問者がそこでコンテンツにどう反応しているのか、どんな体験をしているのか、その後に何が起きているのかを知りたいと考えています。言い換えれば、自分たちの取り組みからより大きな価値を得るために、投じた費用や予算、時間の成果を高めたいのです。 もうひとつは、製品チームやサポートチーム、あるいは顧客体験を担当するチームです。彼らは通常、再訪したユーザーや顧客に目を向け、その人たちにとって体験がどのように進んでいるのかをより強く知りたいと考えています。これによって、顧客にとっての障害やペインポイント、つまり改善できる部分を見つけられます。 **Jeroen:** つまり、どこを改善すべきかを学ぶことがすべてなのですね。 **David:** その通りです。 **Jeroen:** それはご自身の経験から始めたものなのでしょうか？Hotjarを作ると決めたのはいつですか？ **David:** 私はソフトウェア会社で社内の仕事をしていました。実際、そこにはかなり長く在籍していて、最初は「optimization specialist」と呼ばれる役割から始まり、デザイナーを経て、最終的にはデザイン部門のVPになりました。 私はかなり多くのイベントに参加し、たくさんのツールを使ってきました。いろいろな意味で、私自身が当事者のユーザーだったのです。その後、数多くの大企業やスタートアップのコンサルティングに移りました。自分が抱えていた痛みを、ほかの会社も共有しているのだと知ったのは興味深いことでした。彼らが求めているものをどう表現しているのか、そして、こうしたツールがどれほど強力になり得るのかについて、どれだけ知識を持っていないのかを知るのも興味深いことでした。私たちは今、その道のりを歩んでいます。Hotjarでは、当時の私が欲しかったソリューションを、基本的には自分で作っているのです。 そして願わくば、変化の起こり方そのものも変えたいと思っています。大きなことを言っているのは分かっています。 先ほども触れたように、Hotjarでは質問を投げかけられるからです。アナリティクスとデータがある一方で、フィードバックや定性的な意見もあります。Hotjarでは、この2つを組み合わせて、非常に強力な形で活用することを目指しています。単にデータを見るのではなく、そのデータが一体何を伝えているのかを理解できるようにするのです。ある行動の裏には、どんなストーリーがあるのでしょうか？ **Jeroen:** ある意味では、そばにいない人たちから全体的なフィードバックを得ようとしている、ということですか？ **David:** そのとおりです。今日の世界では、画面の前に釘付けになって、グラフやデータばかり見てしまうのはとても簡単です。チームはユーザーと十分に話をしていないので、実際に何がその行動を引き起こしているのかを理解できていません。 **Jeroen:** つまりここで重要なのは、相手と話したり隣に座ったりしなくても、その人の体験についてインサイトを得ることなのですね。あなたがデザインに携わっていた会社はどこで、具体的には何をしていたのですか？ **David:** スマートフォンが登場する前の話です。そんなことを言うと、私は年寄りだと思われそうですね。基本的には、PC向けのソフトウェアユーティリティでした。Windows OS向けの、ごく基本的なB2Cソフトウェアです。その後、Conversion Rate Expertsに移り、そこで初めてコンバージョンを軸にした仕事に取り組み始めました。 **Jeroen:** 最初はコンバージョンの観点から始まったのですか？ **David:** 間違いなくそうです。 **Jeroen:** 今では、ユーザビリティについても重視しているイメージですか？ **David:** ええ、間違いなくそうです。 こう言えば分かりやすいでしょうか。私はいつも、デザインとプロダクト、そしてUXに情熱を持つ人間でした。その後、コンバージョンをきっかけにマーケティングと密接に仕事をするようになり、両者の溝を埋める役割を担うようになったのです。 今日のように、体験がすべてを左右する世界では、これは本当に重要なことだと、誰もが実感するようになります。ユーザーがあなたについてどう話すか、どんな評価やレビューをするか。それこそが重要であり、おそらく10年前よりも重みを増しています。ここで「グロースハック」という言葉を使ってもいいのかもしれません。実際のところ、これから先の成長と最適化は、顧客の体験を改善することから生まれます。口コミで「すごいことをしている」と人に言ってもらえるような価値をつくること。それが、これから勝ち残るための唯一の方法です。 さまざまな意味で、Hotjarは同じ考え方を軸に構築されており、私たちはそのやり方で営業にも取り組んでいます。もちろん、自分たちで自分たちの製品を使う、いわゆるドッグフーディングもかなり行っています。Hotjarを改善するためにHotjarを使い、その考え方を実践しようとしているのです。テストのためにテストするのではなく、スプリットテストやテストについては多くの話を聞いてきましたが、テスト自体を目的にすることはありません。 私たちは常にユーザーと顧客に強い関心を持ち、次に取り組むべき最大の改善点はどこなのかを理解しようとしています。テストは、自分たちが行っていることを測定するためのツールにすぎません。目的を達成するための手段ではありますが、目的そのものではないのです。 **Jeroen:** では、それはどのように機能しているのですか？自分たちで使うテスト環境がありますか？それとも、開発者によるテストだけでなく、本番環境側でも作業しているのでしょうか？ **David:** ええ、テスト環境はもちろんあります。それに加えて、社内では「フィーチャーフラグ」と呼んでいることも行っています。自分たちのアカウントでのみ利用可能な機能を作ることがあるのです。そうすれば、全員に利用可能にする前に、実際に自分たちで使っているか、かなり自由に試して確かめられます。 **Jeroen:** なるほど。私たちも同じことをしています。そうしたほうが簡単な場合が多いですし、まずは一部のユーザーにだけ提供して反応を確かめてから、基本的に全員へ展開できますからね。 **David:** そうですね。 **Jeroen:** 最初はデザインに取り組んでいたとおっしゃいましたね。デザインを学んでいたのですか？それとも、あなたのバックストーリーについてもう少し教えていただけますか。どこで育ったのでしょう？ **David:** それには実は面白い話があります。私の両親は、70年代後半にマルタからオーストラリアへ移住しました。当時のマルタは小さな島で、決して良い時期を迎えていたわけではありませんでした。島を離れる人がたくさんいたのです。私の両親もオーストラリアへ渡りました。 父はコミュニティをつくりたいと考えていました。小さなMacと、大型のプリンター兼コピー機を買い、何かを作って配布し、コミュニティをつくろうとしたのです。それが、私がデザインに夢中になったきっかけでした。Macのインターフェースを使うという発想自体が、まさに最初期のMacintoshの体験でした。そして、何かを作って印刷するという考えにもすっかり魅了されました。私はまだかなり幼かったのです。 時は流れましたが、デザインはずっと私の情熱でした。いつもデザインに取り組んでいたのに、皮肉なことに、なぜか最終的にはロースクールへ進むことになりました。今考えると、とてもおかしな話ですよね。 **Jeroen:** それは以前にも聞いたことがあります。どうしてそんなことになったのですか？ **David：** 基本的に、私は昔から語学がかなり得意でした。どうやら、人を説得するのも得意だったようです。当時は誰もがキャリアについてアドバイスしてくれましたが、その内容はいつも「何をすべきか」とか「どこへ行くべきか」というものでした。マルタでは、法科大学院に進むことが一種の定番なんです。法科大学院へ行く人があまりにも多くて、驚くほどです。 **Jeroen：** それは政府の仕事に就けるからですか？ **David：** 歴史的にはそうだったと思いますが、今は変わりつつあると思います。マルタではかつて、弁護士や医師のような職業はとても尊敬されていたんです。私もその方向へかなり強く押されました。皮肉なことに、大学では講義にほとんど出ませんでした。なんとかうまく切り抜けたんです。 実際、博士号もwarrantも、必要なものはすべて取得しました。どうやって取ったのか、自分でもまったくわかりません！ その間も、週末に遊びに出かけられるよう、ずっとデザインの仕事をしていました。広告代理店も始めました。 仕事はいくつも掛け持ちしていました。とにかくよく働いていました。当時は印刷物の仕事をたくさん手がけていたんです。そんな中、大きな転機が訪れました。マルタの近くにある小さな島、ゴゾ島を拠点とする、ある大手の国際クライアントと仕事をしていたときのことです。実は、コメディアンのBilly Connollyの仕事でした。先方からこう言われたんです。「あなたは私たちのために素晴らしい印刷物を作ってくれている。これをサイトでもできる？」 私は「もちろん、サイトも作れます」と答えました。もちろん、何の知識もありませんでした。ずいぶん昔の話ですからね。 そこからすべてが始まりました。危ないことができる程度には、必要なことを学んだんです。DrupalやASP、それから残念ながらFlashもいじりました。クライアントがFlashを求めていたからです。実際、それが私にとって何かを作り上げた最初の瞬間でした。 そこで自分が作ったものを評価するのは、とても難しいことでした。良いのか、良くないのか。それをクライアントからのフィードバックに頼らなければならないことにも、もどかしさを感じていました。理想を言えば、賞か何かを勝ち取りたいわけです。ある意味、私たちがHotjarを通じて支えようとしているのは、まさにそんなDavidなんです。 実際、Hotjarは本当に大きなクライアントにも販売しています。でも私たちには、ウェブの作り方や改善のあり方を大きく変え、もっとユーザー中心のものにしたいというビジョンがあります。このテクノロジーを学生や小さなスタートアップ、これから始めようとしている人たちの手に届けること。自分が作ったものへの反応を見たり、測定したりできることは、とても大きな価値があります。 **Jeroen：** そういえば、ご自身でもポッドキャストを始めたのを見ました。というより、このインタビューが公開される頃には、ちょうど始まっている予定でしょうか？ **David：** そうですね、その頃には公開されています。 **Jeroen：** 『The Human Strike Back』ですね。そのポッドキャストのタイトルには、どんな意図があるのでしょうか？ **David：** 大きな狙いは、そのポッドキャストを私たちのビジョンと結びつけることです。さっきも話したように、画面の向こう側に閉じこもって、数字や線ばかりを見る状態に陥るのは簡単です。レイアウトを変えよう、ボタンを移動しよう、と考える。でも現実には、本当に勝つために、本当に成功するために必要なのは、ユーザーが抱えている課題を理解し、何を実現しようとしているのかを見ることです。 誰だって、少しずつでもより良い自分になりたいと思っていますよね？ 相手の感情を理解し、その人が抱える課題とのつながりを築くということです。そして、基本的にはそこを中心に組み立てていく。それが「The Human Strike Back」の考え方です。私たちは、さまざまな興味深い人物に、彼らのストーリーについて話を聞いています。数字や収益、従来の指標だけを見るのではなく、どうすれば人を第一にできるのか、という話です。 人を第一にすることで、実際には大きな成功を収められます。より良い形でデータを理解できるようになるからこそ、成功できたケースもあります。 人を第一にすることについては、ユーザー体験やビジネスの観点だけでなく、個人の観点から語るストーリーも出てくる予定です。チームやカルチャーについての話です。かなり興味深いものになると思います。少し違った考え方に光を当てる、ということですね。 **Jeroen：** 実は、私もこのインタビューシリーズ／ポッドキャストで、よく似たことをしようとしています。多くの[ポッドキャスト](https://valuer.ai/blog/top-100-corporate-innovation-podcasts-of-2019/)が、数字やグロースハック、その他いろいろなことを扱っていますよね。でも、その背後にいる人たちや、実際にどんな問題があるのかに目を向けるのは、とてもいいことだと思います。MRRがいくらかではなく、どのように会社を改善しているのかを見る。そこには、ずっと大きな価値があると思います。 **David：** まったくその通りです。それが本当のストーリーです！ **Jeroen：** では、Hotjarでどんなカルチャーを築こうとしているのでしょうか？ どんな会社を作ろうとしているのですか？ **David:** 私たちが一緒に仕事を始めた頃、共同創業者である私たち4人はマルタを拠点にしていました。そのうち1人はスウェーデン人でした。もう1人、一緒に仕事をしていたJohanはスウェーデンを拠点にしていました。マルタにいた4人はとても近い距離にいたにもかかわらず、私たちはリモートで働いていました。いずれはリモートになると分かっていたからです。 私がそれを始めた理由は、私たちの文化の大部分を支えるものだからです。私たちが大切にしているのは、同じ価値観を持つ素晴らしい人を採用することです。その人たちが私たちと違っている可能性はもちろん分かっています。それでも、私たちの文化に何かを追加できるか、少なくとも何らかの形でそこに合う人であるべきだと考えています。それは、会社にいる私たち全員のあり方に間違いなく大きな影響を与えます。 私たちは、管理よりも自由とリーダーシップを重視しています。最初の数人を採用し始めたごく早い段階で、採用にあたって重視すべき価値観をいくつか書き出しました。これは、採用を始めるときに誰にでも強くおすすめしたいことです。創業者や、スタートアップを運営している初期のグループで一緒に時間を取りましょう。 私たちは何を大切にしているのか。私たちは、仕事の進め方のどこが好きなのか。お互いについて、あるいは自分たちのあり方について、何を大切にしているのか。 そして、取り繕わないことです。正直でなければなりません。たとえ自分が少し人と違っていたり、独特だったりしても、それを受け入れるのは良いことです。周りに影響されないことも大切です。私たちが実践したのは、まさにそれでした。 私たちは、できるだけ無駄をなくし、非常に正直であることを好みます。そして、尊重をとても大切にしています。そこで、こうした価値観をすべて書き出しました。それからもう3年、あるいは3年半になります。 今ではそのチームは、ええ、ほぼ60人になったと思います。私たちは長い道のりを歩んできました。チームはずっと大きくなりました。そして今、第三者にも加わってもらっています。その第三者がチーム全員にインタビューし、最初に定めた価値観についてどう感じているかを尋ねました。 とても興味深いものでした。いくつかのワークを行い、どの価値観を最も強く感じているかについて、メンバーに投票してもらいました。今、私たちは新しい価値観を打ち出そうとしています。チームと一緒に発表する予定です。新しい価値観を作ったのはチームのメンバー自身です。私たちは調査の結果を発表するだけです。 今ではそれを4つのシンプルな価値観にまとめ、それぞれについて、その価値観が実際の行動にどう表れるかを具体化しています。このプロセス全体と新しい価値観について、ブログ記事にもする予定です。近いうちに私たちのブログで公開します！ **Jeroen:** 最初は自分たちで決めて、今度はチームと一緒に見直したわけですね。何か別のものが出てきたのでしょうか。それとも、実際にはかなり似ていたのでしょうか。 **David:** それは良い質問です。私たちが十分に重視できていなかったことがいくつかありました。でも今では、それらの重要度がもっと高くなっています。 たとえば、私たちがどれだけ透明性を大切にしているかは、当たり前のこととして受け止めていました。単に、それが私たちの仕事の進め方だったからです。ところが実際には、それが私たちの最も強い価値観の1つとして浮かび上がりました。今では、それが4本の柱の1つになっています。 一方で、私たちが書き出していたものの中には、実際には価値観ではないと分かったものもありました。第三者に外から私たちを見てもらうプロセスの一環です。これは、とても強力な方法だと思います。というのも、特にチームが大きくなると、自分たちだけでやる場合は偏りが生まれたり、判断を誤ったりしやすいからです。 いくつかの点は変わりました。そして何より重要なのは、そこにあるものを整理して、より明確にし、共有しやすく、理解しやすくしたことです。特に採用してチームを作っていくときに、全員がそれを受け入れられるようにするためです。 **Jeroen:** 60人もいて、しかも世界中に散らばっていて、チームとして物理的に一緒にいないのなら、それを実現するのは本当に難しいでしょうね。どうやって全員の認識を同期させているのですか。 **David:** 私は、結局はマインドセットの問題だと思います。私にとっては、ずっと簡単です。以前、150人が全員同じオフィスで働いている会社にいました。私にとっては、リモートで実現するほうが複雑ではありませんでした。おそらく、それは私自身がそういう人間になったということでもあるのでしょう。 どういう意味かというと、同じオフィスにいることには、もちろん大きなメリットがあります。たとえば、全員を集めて直接話せることです。ただ、私の直感では、そこにはある種の政治的な状況も生まれます。自分がどこに座っているのか、誰と誰が近いのか、この人はいつもあの人の隣にいる、といったことです。 そして規模が大きくなると、なぜ特定の人たちが別の特定の人たちと話さないのかを考える必要が出てきます。リモートには興味深い機会があります。すぐに、ある均質さが生まれるのです。インターネット接続が他の人たちと同じくらい良好である限り、私もみんなと同じ距離にいます。 たとえば、CEOである私自身も、チームの全員から同じ距離にいます。私たちはみんな隣り合って座っているようなものです。自分たちの認識を同期させるうえで分かったのは、結局のところ「規律」が重要だということです。 オフィスで直接顔を合わせていると、規律の部分を軽視してしまいがちです。ある意味、それを当たり前のものとして受け止めてしまうからです。でもリモートでは、逆に、より規律正しく行動することを求められます。たとえば今、私たちは60人になったので、連携にさらに力を入れています。優先事項は何か、何に取り組んでいるのかを、本当に一緒に書き、一緒に作り上げています。SalesforceのV2MOMというモデルを使っています。 **Jeroen:** それは、具体的にはどういうものですか？ **David:** 30〜40人を超える規模まで成長したチームなら、ぜひ検討してみる価値のあるモデルです。Marc Benioffが作ったもので、基本的な考え方は、すべてのチーム、あるいはほぼすべての人が、ビジョン、価値観、方法、障害、指標を持つべきだというものです。今では私たちもより大きなグループになったので、各チームについてこれらを定義しています。まだ取り組んでいる途中ですが、これによって、より足並みをそろえられるようになるはずです。ほかにも、もっとシンプルな取り組みがあります。毎週金曜には、会社全体で、その時点までに完了したことをデモします――実際に出荷したものではなく、あくまで完成したものだけを見せるんです。 それから、会社全体のミーティングもあります。毎週、私たちが「bonfire meeting」と呼んでいる場を設けて、みんなで雑談したり話したりしています。物理的な場で得ていた成果をそのまま再現する方法は、いつだってあると思います。ただ、リモートで働くときに危険なのは、物理的な環境にあったものを置き換えようと考えてしまうことです。そうではなく、別のやり方で考える必要があります。 **Jeroen:** たとえば、あなたが話しているような隔週や毎週のミーティングは、私たちもやっています。ただ、私たちは対面で行っています。そうしたミーティングの主な特徴のひとつがホワイトボードです。ホワイトボードはどうやって置き換えるのでしょうか？ **David:** 実際のところ、毎週のミーティングではホワイトボードはそれほど必要ありません。デモをする人は、みんなZoomを使います。チームに見せたいものがあるならスライドを共有しますし、そうでなければ画面を共有して、実際に作ったものや、その動きを見せます。 **Jeroen:** ミーティングをするとき、誰かが共有したポイントは、WordやGoogleドキュメントなどに書き留めるのでしょうか？ **David:** それは実にいい質問ですね。私たちは、こういうことを当たり前だと思ってしまっていますから。今、リーダーシップミーティングでは、スライドや作業用ドキュメントをきれいに仕上げる必要はない、という考え方を徹底しています。そういうのは大嫌いなんです。 すべてがとても実用的で、仕事のために作られています。たとえばリーダーシップミーティングでは、「notes」「actions」などと書いたボックスを実際に用意します。そこに内容を書き込み、それをTrelloに移して、担当者を割り当てます。 結局のところ、すべては規律の問題です。ホワイトボードの話に戻ると、ホワイトボードがないと苦労するチームもあります。特に、デザインやユーザーエクスペリエンスのような仕事をしている場合です。ただ、そうしたチームも、別のツールやアプローチを使って、似たようなことを実現しています。私たちも今、実験を始めています。G Suiteには、共有用のデジタル機能を備えた物理的なハードウェアのホワイトボードがあると思うので、今回はそれを試してみるつもりです。 **Jeroen:** 面白いですね。Hotjarの[資金調達](https://blog.salesflare.com/ja/起業資金)について調べてみたのですが、直接的な情報は見つけられませんでした。資金調達をしているのですか？ それとも、今もブートストラップで運営しているのでしょうか？ **David:** 見つからなかったのは、私たちが自己資金で運営しているからです。 **Jeroen:** 資金調達をしようと考えたことはないのですか？ **David:** 実際には、考えたことがあります。 わかったのは、私たちは利益を出していて、しかもかなり早い段階から黒字だったということです。かなり順調に成長していますが、もちろん課題もあります。何人かの投資家と話してみて、私たちは典型的な会社とは少し違う考え方をしているのだと気づきました。もちろん利益が出ているからでしょうが、そのおかげで、私たちはとても機敏に動けますし、お金の使い方にも無駄がなく、慎重です。先回りして投資するというより、いつも少し遅れて投資するようにしています。 投資家は、私たちにもっと大きなことを考え、もっと積極的に投資してほしいと思っていました。私たちは、実際に利益を生み、お金を稼ぐビジネスを築くことを強く信じています。それがとても好きなんです。投資家と話していても、私たちはどうも相性がよくないと感じましたし、おそらく相手も私たちに同じ印象を持ったのでしょう。今すぐ資金を調達する必要はないので、今それをする意味はありません。ただ、これからも引き続き検討していくつもりです。 とはいえ、面白い状況ではあります。私はこれについて、何度か夜通し考えたことがあります。特に、投資家から絶えず追いかけられていると、興味深いものです。そこには、取り残されることへの不安があります。 これをやらない私たちは、馬鹿なことをしているのでしょうか？ ほとんどのビジネスは、両極端のどちらかに位置しています。一方の極端では、猛烈に資金を調達し、猛烈に投資します。そうすれば、基本的には誰も競争できなくなり、力ずくで市場をほぼ独占できます。そのためには、より上位の市場、つまりエンタープライズへと移動し、無駄に使った分を埋め合わせるために高い価格を請求しなければなりません。 もう一方の道は、少しゆっくりと、より収益性を重視しながら、それでも成長志向で進むやり方です。BasecampやMailChimpに近いアプローチですね。スタートアップとして成長し、うまくいっていると、自分たちは本当は何をしたいのかという点で、少しアイデンティティ・クライシスに陥りやすいと思います。リモートと自由の話に戻ると、私たちはチームの全員に、自分で管理する予算を渡しています。各自に手当があり、休暇も自分で予約します。 私たちは、自分たちのライフスタイルと、ビジネスへの向き合い方をとても大切にしています。利益が出ていることもあり、今のところはこの道を進み続けることに決めました。 **Jeroen:** 今、Hotjarでは具体的にどんな仕事をしているのですか？ **David:** 今の自分がしていることの中で一番大きいのは、口を出したくなる誘惑に抗うことだと思います。 **Jeroen:** 一日中そこに座っているとか？ **David:** いや、いろいろなことに口を出さないようにしています。創業者というのは、ジェネラリストです。私には、かなり経験のある分野がいくつもあります。ユーザーエクスペリエンスはもちろん、コンバージョン率最適化、コピーライティングなどです。 キャリアの中で、長いあいだ関わってきたことがたくさんあります。チームと仕事をしていると、どうしてもその中に飛び込んで一緒にやりたくなります。でも、会社が成長してCEOを務めるようになると、それは危険なことかもしれないと気づき始めます。単純に、チームが成長し、「自分たちはどうやって物事を進めるのか」というやり方を本当の意味で自分たちのものにするのを、妨げてしまいやすいからです。 それに、CEOが何かを言うと、「それが正しいやり方なのだ」と受け取られます。チームが自分たちで動けるように任せて成長してもらいながら、同時に進捗に応じて意見も伝える。そのバランスをどう見つけるのが一番いいのかということを、今まさに学んでいるところだと思います。 実際、口を出したり、何をすべきか指示したりせずに、リーダーとしてどう人を導き、他の人たちが学べるよう力を与えるのかという新しいことを学べるのは、わくわくします。私にとって本当に興味深いチャレンジです。 それ以外では、間違いなく人とカルチャーが最大のフォーカスです。そこが私の最優先事項です。特に今は、セールスディレクターやマーケティングの重要なポジション、製品の重要なポジションなど、より専門性の高い役割でも採用を進めています。採用は間違いなく私の最優先事項です。私よりもずっとよい仕事ができる人を見つけることができれば、私も口を出したくなる誘惑に確実に抗えるようになりますから。 それから、事業全体を運営することですね。財務やリーダーシップを見たり、次に何に取り組むべきか優先順位をつけたりすることです。私は今も製品に深く関わっていますし、これからもずっとそうあり続けると思います。 Hotjarのロードマップ、これから何を構築していくのか、そして顧客と話すこと。それが、私がフォーカスしていることです。 最後の一つは、私がチームで唯一のCレベルのメンバーだということです。だから、私は社外に向けた役割を多く担っています。プライバシーに関することや、セキュリティに関わることについては、私が表に立って、市場や顧客に対して、直面している課題や機会、あるいは私たちが取り組んでいることを話します。 **Jeroen:** ポッドキャストに出演したりもしますよね。 **David:** そうです、それが楽しいところです。 **Jeroen:** 製品や会社を作っていくことに、とてもわくわくしているように見えます。 **David:** はい、間違いなく。 **Jeroen:** 自分はビルダーだ、という感覚に近いのでしょうか？ Hotjarを作っていく中で、実際に何があなたにエネルギーを与えているのでしょう？ **David:** それも、またいい質問ですね。浮き沈みがあります。間違いなく、道のりは厳しいものですし、進んでいく中では、いわば大変な瞬間がたくさんあります。あなたもよく知っていることだと思います。だから、私がアドバイスしたり手助けしたりしている若いスタートアップの多くには、報酬をもらうわけでもなく、ただ少し助言するだけなのですが、こう伝えています。始めたばかりの頃から本当に難しいのであれば、それは自分が作ろうとしているビジネスにとってマイナス要因だと、ぜひ考えるべきだ、と。時間が経つにつれて、物事はどんどん難しくなります。ごく早い段階から、売ることや、自分たちが実現しようとしているものを作ることに苦戦している状態ではいけない、ということです。そこが難しすぎるなら、それをスケールさせると、後になってその難しさがさらに複合的に膨らんでしまいます。 **Jeroen:** 物事は難しくなると思いますか？ 私は実際には逆だと思います。よりよい問題に向き合うようになるのではないでしょうか。問題は常にありますが、その質が上がっていきます。もちろん、規模が大きくなれば問題も大きくなるかもしれません。でも、同時に、多くのことが簡単になっていきます。 **David:** その通りです。私の説明がよくなかったのかもしれません。変わるのは、問題の多様性です。私が言いたいのは、成長するにつれて、フォーカスがますます別の、さまざまな種類の問題へと移っていくということです。 **Jeroen:** そうですね、確かに。 **David:** それが人のことだったり、採用だったり、あるいは規制や法務だったりするわけです。上に積み重ねて対応しなければならないことが、本当にたくさん出てきます。特に、私が「可視性の閾値」と呼んでいるものを突破し始めると、なおさらです。 つまり、会社としてブランドの段階に入るときのことです。ブランドに到達したと言う人の中には、なぜARRを基準にするのか、私にはよく分からない人もいます。ARRが1,000万に達して、外の世界からも見られるようになってくると、そこから物事は複雑になっていきます。 誤解しないでほしいのですが、ビジネスを成長させるという点では、確実に楽になります。あなたのことを知っている人が増えるので、応募してくる人も増えるからです。ただ、物事はより複雑にもなります。私が言いたいのは、そもそも始めたばかりの頃から維持して成長させるのが大変で、それも非常に大変だとしたら、すでにある意味で行き詰まっているということです。後になれば、そこに複雑さがさらに加わるだけです。いずれは、そうしたことから目をそらして、新しい問題に焦点を移す必要があると覚えておくのは大切です。 ある意味では、自分が築いているものに、少しでも自律した生命と、それ自身の軌道がなければいけません。私の言いたいことが分かるでしょうか。毎回一つずつ、手作業でdealを売っていくのとは違います。採用においても、複雑さを加え続けていくと、燃え尽きてすべてを失うのはあまりにも簡単です。元の質問に戻ると、確かに浮き沈みはありました。 必要なエネルギーは、段階によって変わります。そこで、私たちにとっては目的とビジョンがとても重要だったのだと、今になって実感しています。まだ4年しか経っていないのに、ずっと長くやってきたように感じます。ビジョンと目的こそが、本当に火を絶やさずにいてくれるものです。なぜなら、製品という観点で、私たちが築いたものや取り組んでいることは、文字どおりまだ始まったばかりだからです。まだ、ほとんど何も始まっていません。 もしそれがなかったら、すべてを製品のことだけにしてしまうのがいかに簡単か、そして、私の言いたいことが分かると思いますが、そのすべてに疲れてしまうのがいかに簡単かが、今なら分かります。だからこそ、目的とビジョンをきちんと持っておくことがとても重要なのです。 **Jeroen：** 燃え尽きるリスクについて少し触れていましたが、皆さんはどう対処していますか？ そもそも、どうすれば燃え尽きずにいられるのでしょうか？ **David：** いい質問ですね。私たちがしているのは、十分な休暇を与え、それを積極的に取るよう勧めることです。昨年末には、実際に休みを取らない人を恥ずかしがらせるようなことまでしていました。休みを取っていない人のランキングを作ったんです。これは、最も基本的で、最も重要なことだと思います。それから、私たちは全員とかなり定期的に状況を確認しています。15Fiveという優れたツールを使って、みんながどう感じているか、どう過ごしているかを見ています。 現実には、自分を追い込みすぎないことに尽きると思います。そして、できることとできないことについて現実的になることです。限界に近づいていた人がいたことは、確かにありました。私たちにはそれ専用の仕組みやツールはありませんが、既存の仕組みと人々がそうした兆候に気づき、対処できたことを、私はとても誇りに思っています。 繰り返しになりますが、ブートストラップで自己資金によって運営していると、何かが少し崩れ始めたタイミングで採用することになります。私の言いたいことが分かるでしょうか。皮肉なことに、限界を少し超えてまで物事を押し進めてしまいやすくなるのです。 **Jeroen：** 特にリモートで働いている場合はそうですよね。キッチンのテーブルで仕事をしていると、仕事と生活の境界も分かりにくくなるのだと思います。 **David：** そのとおりです。 実際、この点について私たちがしたのは、いくつかの手当を導入することでした。たとえば、自宅のホームオフィスを整えるための予算として、確か4,000ユーロほどを支給しています。機器や椅子などに使えるものです。 それから、毎月、私たちが「ワーキングスペース手当」と呼んでいるものもあります。カフェや[コワーキングスペース](https://www.spacebring.com/blog/tips/start-coworking-space)で仕事をしたいときに使えます。あるいは、自宅でより快適な環境を整えるために必要なものを買うことにも使えます。 休暇用の予算のようなものもあります。今年はコワーキング予算も導入しました。飛行機や電車で移動して、近くに住んでいる人や遠くに住んでいる人のそばで仕事をすることができます。 **Jeroen：** それは本当にいいですね！ **David：** 小さな子どもがいて旅行できない場合は、その予算を使って、一緒に仕事をする人を自分のところに呼ぶこともできます。それから、ウェルネス予算もあり、セラピストの費用やジムに通う費用などに使えます。私たちは、従業員や契約スタッフへの報酬は金銭だけでなく、こうした手当や予算を用意することで、チームにリソースを活用してもらうことが重要なのだと実感しました。サンフランシスコを拠点にHotjarで働いている人がいるというのは、本当に素晴らしいことでした。 彼はこう言っていました。「こういう手当や仕組みの作り方が大好きです。こうしたものは、これまで一度も使ったことも、やったこともありませんでした。もちろん、慎重になっていたからです」。 私たちには幼い子どもがいます。これを実施することの影響が分かります。それに、アメリカにいる人も何人かいます。もちろん少数派ですし、ほかのチームメンバーと重なって働ける時間もそれほど多くありません。 コワーキングスペースの仕組みを導入できたのはよかったです。彼らはみんな、メキシコにいたチームメンバーの一人に会い、一緒に時間を過ごすために飛行機で集まりました。こうした仕組みを用意することの効果が分かります。関係性が深まり、みんなが家の外に出るきっかけにもなります。私たちはセッションも行っています。この前の「たき火」では、リモートワークの良い点と悪い点について話し、1日の仕事に区切りをつける方法についてアイデアを共有しました。確かに難しいことだと思います。ここでもやはり、かなりの自己管理が必要です。 **Jeroen：** アメリカの同僚について伺いたいのですが、ヨーロッパの同僚と同じような休暇の取り方をしているのでしょうか？ **David:** そうですね。もちろん、みんな気に入っています。私たちがやったのは、提供している福利厚生や手当など、かなり多くのものを取り入れたことです。その多くは、時間をかけて少しずつ進化してきました。そこに取り組むうえでも、私たちは無駄を省いています。 今では、17か国ほどから集まった60人のチームになっています。特に祝日や病気休暇、育児休暇については、国によって日数が違います。 そこで私たちは、「祝日なんて気にしない」と決めました。全員に40日間の休暇を与えることにしたんです。つまり、自分の国の祝日に休みたいなら、その日を休暇として予約し、チームに知らせる必要があります。これの何が素晴らしいかというと、私はマルタの祝日に休むのが特に好きなわけではないんです。政府に「休め」と決められた日に休むのではなく、自分が必要だと思ったときに休めるということです。 そのうえで、育児休暇と病気休暇もかなり多めに設定しました。無給休暇も、本人が望む限り、好きなだけ取れるようにしています。国に左右されずに機能する仕組みを作ったんです。私たちが「チームマン方式」と呼んでいる考え方に基づいて、こうしたルールをすべてまとめています。 **Jeroen:** 多くの国には、祝日に関する固有のルールがありますよね。たとえば、一定の日数の休暇を取らなければならなかったり、一定期間は育児休暇を取得していなければならなかったりします。つまり、すべての国にまたがり、しかも各国のルールにも準拠する仕組みを作ったということですか？ **David:** そうです。ほとんどの国では、従業員ではなく業務委託の契約者という形にしています。いわば個人事業主ですね。 **Jeroen:** そのほうが簡単ですね。 **David:** ずっと簡単ですし、それによって当然、こうした仕組みも持てます。育児休暇などの日数を決める際には、最も手厚い国も含めて、ほぼすべての国をカバーできるようにしました。どの国でも問題がないようにするためです。 ちなみに育児休暇について私たちが実施していることの一つは、母親にも父親にも同じ日数の休暇を与えることです。これは私たちがかなり強くこだわっている部分です。幸運にも家族に新しい小さな仲間を迎えられたなら、父親にも同じ権利があっていいと思いませんか？その特別な時間を、父親も楽しむべきです。 **Jeroen:** まったくその通りです！時間の面でいうと、Hotjarのために1日何時間くらい働いていますか？ **David:** 境界はかなり曖昧ですね。CEOである私の面倒を見てくれる人や、燃え尽きないようにしてくれる人、時間配分を管理してくれる人はあまりいません。以前はもっと長時間働いていたと思います。少し働きすぎでした。今は幼い子どもが2人いて、1人は明日で4歳になります。 **Jeroen:** おめでとうございます！ **David:** ありがとう！もう1人は1歳で、6月に2歳になります。今は実際にカレンダーを使っています。毎日、だいたい18時から3時間、夕食のためのブロックを入れています。その時間は誰も私との予定を入れられません。私は本当に席を立って、仕事を離れるんです。 **Jeroen:** それはマルタの夕食ですね。3時間とは。 **David:** 主に子どもたちに食事をさせ、その後の世話をして、寝かしつけたり、そういったことをしています。ちゃんと子どもたちに関わり続けるためです。だいたいのところ、そこまで極端ではありません。今は週に50〜60時間くらい働いていると思います。 **Jeroen:** 戦略コンサルタントよりはいいですね。 **David:** そうかどうかは分かりません。 **Jeroen:** いや、私は確信しています。実際、どこを拠点にしているんですか？オーストラリアとマルタの話が出ていましたが。 **David:** 今はマルタを拠点にしています。 **Jeroen:** なるほど、マルタが拠点なんですね。 **David:** そうですね。妻はスウェーデン人なんです。マルタも、ここで過ごす天気の良い気候も気に入っています。家族はみんなここにいますし、私たちもここで暮らすのが大好きです。多くの人は、私たちが税金のためにマルタにいると思っていますが、実際はそうではありません。マルタの起業家として、ヨーロッパの基準で見ると、私たちは実際にはかなり高い税金を払っています。 **Jeroen:** 競合がいるんですか？ **David:** そうですね。法人税は35％くらいだと思います。不満を言っているわけではありません。ただ、マルタが税金の最適化に使える場所だという評判を築いているのは興味深いですよね。私たちの場合は、実際にはそうではないんです。 **Jeroen:** では、会社もマルタに拠点を置いているんですか？　法人税の話が出ましたが。 **David:** はい。マルタの商事会社です。 **Jeroen:** マルタにはほかにも面白い会社があるんですか？　それとも、あなたたちだけですか？ **David:** 面白い会社はいくつかあります。ただ、業界はかなりばらばらですね。 **Jeroen:** 同じような分野の会社は、あまりないんですか？ **David:** ありません。 **Jeroen:** 現地の人材を見つけることはありますか？　それとも、やはりあなたたちだけですか？ **David:** いえ、見つけています。ただ、それを「現地の人材」とは考えていません。言いたいことは分かりますよね。 私たちにとっては、マルタもほかの国と同じようなものなんです。マルタで人を見つけることはありますが、それが大きな違いになるわけではありません。マルタには、私たちがラウンジと呼んでいる場所があります。いわばHQのようなもので、そこでミーティングなどができますが、誰かが決まったデスクやオフィスを持っているわけではありません。通常は水曜日と金曜日に、そこに集まって過ごしています。 **Jeroen:** チームでマルタに集まって何かすることは多いんですか？　それとも、みなさん基本的にはそれぞれのいる場所で過ごしているのでしょうか？ **David:** ときどき、みんながマルタに来ます。特に、新しくチームに加わる人がいるときですね。ここでミーティングをすることもあります。ミートアップをすることもありますが、実はそうしたやり方からは少し離れつつあります。マルタは、移動先として最適な場所ではないんです。たいてい乗り継ぎが必要になりますから。 たとえば、5月にはリーダーシップミーティングが予定されています。全員がロンドンに集まることにしました。中央に位置する場所なので、みんなが飛行機で来られるからです。それから、年に2回、会社全体でミートアップかリトリートを行っています。次回は6月に予定されていて、実はマルタで開催します。こうした集まりは2年半ぶりです。前回は12月にアルプスで、その前はスペインのマルベージャで行いました。 **Jeroen:** それはいいですね。そろそろまとめに入りますが、最近読んだ良い本は何ですか？　そして、なぜその本を読もうと思ったのでしょうか？ **David:** 難しい質問ですね。かなりたくさん本を読むんです。 **Jeroen:** 最近読んだ中で、特に良かった本は？ **David:** 私は『Radical Candor』の大ファンです。会社の中で、お互いにフィードバックを伝える方法を改善するために活用してきた、素晴らしい本です。この本をもとにした研修も行いました。最近、ストックホルムのイベントで講演することになって、どうすればプレゼンの仕方を改善できるか考えながら向かっていました。そして、その本を読むことにしたんです。TED Talksは聞いたことがありますよね？ **Jeroen:** そうですね。 **David:** 実は『TED Talks』という本があって、人前で話すための、いわば公式ガイドのようなものなんです。かなり良い本でした！ **Jeroen:** その本について話している人は見かけますが、私はまだ自分では読んでいません。 **David:** プレゼンをしたい人には、ぜひおすすめします。 **Jeroen:** Radical CandorとTED Talksですか？ **David:** そうです。 **Jeroen:** 率直さは、あなたの価値観とも深く関係していますよね。 **David:** そのとおりです！ **Jeroen:** とりわけ、先ほどお話しされていた透明性という価値ですね。では最後の質問です。もしHotjarを最初からやり直せるとしたら、何を違うやり方で進めていましたか？ **David:** この質問は嫌いなんです。 **Jeroen:** だからこそ聞くんです！ **David:** 嫌いなのは、現実には自分がかなり完璧主義だからです。やり直せるなら、たくさんのことを違うやり方で進めるでしょう。問題は、それで成功できたかどうかですよね。 自分が台無しにしていたかどうか、ということですよね。間違いなく、ベータ期間にもっと時間をかけたかった、と言うでしょう。将来、製品をどのようなものにするかを定義し、設計するためにも、もう少し時間をかけたかった。ここ1年は、バックエンドを再設計し、再構築する必要があったため、少しゆっくり進めてきました。これは、もしかすると避けられたかもしれません。ただ、そうしていたら、ローンチに最適なこのタイミングを逃していた可能性も十分にあります。そうなれば、これほど成功していなかったでしょう。いつも難しい判断です。 すぐに市場へ投入するため、何かを素早くローンチするのか、それとも将来の成長をより意識して、もう少し複雑なものをつくるのか。そのバランスを取るのは本当に難しい、と言いたいですね。そう言うのは、前に立ち上げたスタートアップでは、最初の段階でつくり込むことにかなりの時間をかけたのに、実際には成功しなかったからです。検証するよりも、つくることに時間をかけすぎてしまいました。だから、ベータ期間をもっと長くできていたらよかったと思っています。ベータ期間は8〜9か月ありました。1年、あるいは1年半あっても、まったく問題なかったと思います。 **Jeroen:** より多くの学びを得るため、ということですね。そうすれば長期的には、製品でより良い成果を得られる？ **David:** そうですね。 **Jeroen:** よくわかりました。では、今回はここまでです！　David、Founder Coffeeに出演してくれて、あらためてありがとうございました。お話しできて、とても興味深かったです！ **David:** こちらこそ楽しかったよ。素晴らしい質問だった。 **Jeroen:** ありがとうございます。また近いうちにお話ししましょう！ --- 楽しんでいただけましたか？ [ほかの創業者へのFounder Coffeeインタビューを読む。](https://blog.salesflare.com/ja/founder-coffee) --- _このエピソードを気に入っていただけたなら幸いだ。_ _もしそうならね、_ [**_iTunesでレビューする_**](https://itunes.apple.com/be/podcast/founder-coffee/id1361209224)_!_ --- _スタートアップ、成長、セールスに関する最新情報をもっと読むなら_ 👉 [**_こちらから購読_**](https://salesflare.typeform.com/to/Pi0dBQ) 👉 **_@salesflareをフォロー：_** [**_Twitter_**](https://twitter.com/salesflare) **_または_** [**_Facebook_**](https://www.facebook.com/salesflare/) --- ## Related - [10to8のMatthew Cleevely](https://blog.salesflare.com/ja/%E3%82%A4%E3%83%B3%E3%82%BF%E3%83%93%E3%83%A5%E3%83%BC-matthew-cleevely-10to8.md) - [AgorapulseのEmeric Ernoult](https://blog.salesflare.com/ja/%E3%82%A2%E3%82%B4%E3%83%A9%E3%83%91%E3%83%AB%E3%82%B9%E3%81%AE%E3%82%A8%E3%83%A1%E3%83%AA%E3%83%83%E3%82%AF%E3%83%BB%E3%82%A8%E3%83%AB%E3%83%8C%E3%83%BC%E3%83%AB-197aa9287f1b.md) - [MaxCDNのDavid Henzel](https://blog.salesflare.com/ja/maxcdn-e2d4011e3f70%E3%81%AE%E3%83%87%E3%82%A4%E3%83%93%E3%83%83%E3%83%89%E3%83%BB%E3%83%98%E3%83%B3%E3%82%BC%E3%83%AB%E6%B0%8F.md) - [ProfitWellのPatrick Campbell](https://blog.salesflare.com/ja/%E3%83%91%E3%83%88%E3%83%AA%E3%83%83%E3%82%AF%E3%83%BB%E3%82%AD%E3%83%A3%E3%83%B3%E3%83%99%E3%83%AB%E3%83%BB%E3%82%AA%E3%83%96%E3%83%BB%E3%83%97%E3%83%AD%E3%83%95%E3%82%A3%E3%83%83%E3%83%88%E3%82%A6.md)