# راس هيدلستون من DocSend

> Founder Coffee، الحلقة 007 - مقابلة مع راس هيدلستون، الشريك المؤسس لـ DocSend

Source: https://blog.salesflare.com/ar/russ-heddleston-of-docsend-b7a4c0cb2b8b
Language: ar
Published: 2018-06-12  ·  Updated: 2026-09-04

---

## الحلقة 007 من Founder Coffee

![Russ Heddleston - DocSend](https://blog.salesflare.com/img/b4857122bb7db76f.webp)

أنا جيرون من Salesflare، وهذا هو Founder Coffee.

كل أسبوعين، أحتسي القهوة مع مؤسس مختلف. نتحدث عن الحياة والشغف وما تعلمناه… في حوار حميم نتعرّف فيه إلى الشخص الذي يقف وراء الشركة.

في هذه الحلقة السابعة، تحدثت مع Russ Heddleston، الشريك المؤسس لـ DocSend، الشركة الرائدة في مجال تتبع المستندات. بعد أن نشأ في ولاية ساوث داكوتا، وقبل أن يؤسس DocSend، كان لدى Russ سجل حافل بالفعل. فقد عمل في Microsoft وDropbox وConversant، كما باع إحدى شركاته إلى Facebook.

سمعت للمرة الأولى عن Russ وDocSend عندما ظهر في TechCrunch. وخلال حديثنا، تطرقنا إلى ما مثّله TechCrunch بالنسبة إليه، وكيفية بناء منتج رائع، وكيفية توظيف نائب رئيس للمبيعات، وكيف رفض الانضمام إلى برنامج The Bachelorette عندما كان يخطو أولى خطواته مع DocSend.

مرحبًا بك في Founder Coffee.

---

## أين يمكنك الاستماع؟

يمكنك العثور على هذه الحلقة على:

- [iTunes / Apple Podcasts](https://itunes.apple.com/be/podcast/founder-coffee/id1361209224)
- [Google Play](https://play.google.com/music/m/Itm3izqy3zjcn3w6lmhmveqofhe)
- [Soundcloud](https://soundcloud.com/foundercoffee/007-russ-heddleston-docsend)

<iframe src="https://w.soundcloud.com/player/?url=https%3A//api.soundcloud.com/tracks/457220112&#x26;color=%23ff5500&#x26;auto_play=false&#x26;hide_related=false&#x26;show_comments=true&#x26;show_user=true&#x26;show_reposts=false&#x26;show_teaser=true" width="100%" height="166" frameborder="no" scrolling="no"></iframe>

---

## النص الكامل

**Jeroen:** مرحبًا Russ، يسعدني استضافتك في Founder Coffee.

**Russ:** شكرًا لك يا Jeroen. يسعدني أن أكون هنا.

**Jeroen:** أنت مؤسس DocSend. بالنسبة إلى من لا يعرفون DocSend، ماذا تفعل شركتك؟

**Russ:** DocSend هو، من نواحٍ كثيرة، طريقة مريحة لإرسال روابط المرفقات ومعرفة من يقرأها وإلى أين يعيدون إرسالها.

يستخدمه كثير من المؤسسين لإرسال عروضهم التقديمية، لكن معظم أعمالنا تأتي من فرق التسويق والمبيعات. فهي تستخدم DocSend لإدارة جميع أصولها، وتتبع ما يستخدمه الأشخاص وما لا يستخدمونه، ومعرفة مدى أدائها في السوق.

**Jeroen:** إذًا، يمنحك أساسًا رؤية واضحة للمستندات التي ترسلها وكيفية تفاعل الأشخاص معها؟

**Russ:** نعم، تمامًا. فهناك ارتباط كبير بين طريقة تفاعل الأشخاص مع المحتوى الذي ترسله إليهم وبين احتمال تعاملهم التجاري معك.

وفي حالات أخرى، يكون أمن المستندات هو ما يقلق الناس بشأنه أيضًا: «لا تعِد إرسال هذا إلى الآخرين».

ومن ناحية أخرى، يُعد DocSend طريقة سهلة جدًا للبحث عن الأشياء وإرسالها. لذلك فهو يوفّر قدرًا كبيرًا من الراحة أيضًا.

**Jeroen:** ما بعض قصص النجاح الشائعة التي يحققها الناس باستخدام DocSend؟

**Russ:** على الأرجح، هناك بضعة أشكال مختلفة لقصص النجاح التي قد يرويها الناس.

إحدى قصص النجاح المفضلة لديّ جاءت من شركة بدأت صحيفة New York Times العمل معها. دخلت تلك الموظفة وقالت لهم: «لقد أبرمت للتو صفقة بقيمة مليون دولار!»

فقال لها فريق التسويق هناك: «كيف فعلت ذلك؟»

فأجابت: «بدلاً من إرسال مرفق PowerPoint بحجم 400 ميغابايت» (وهو ما كانوا يفعلونه من قبل)، «أرسلت الرابط الخاص بي على DocSend، وتمكّنت من رؤية أن الوكالة قرأته، وكان ذلك جيداً. لكنني تمكّنت بعد ذلك من رؤية أن الوكالة أعادته إلى العميل، وأن العميل قرأه بدوره».

وبما أنهم كانوا يبيعون الإعلانات، كانوا يعرفون أن هناك عميلاً، أي علامة تجارية تريد شراء تلك المساحة الإعلانية. لذلك استطاعت أن ترى من قرأه داخل العلامة التجارية، فاتصلت بهم.

فقالوا لها: «حسناً، لماذا لا تأتين وتقدمين لنا عرضاً؟»

عندما حضرت لتقديم العرض، كانت تعرف مسبقاً من حول الطاولة قد قرأ اقتراحها والمدة التي قضاها في قراءته، لأن DocSend يعرض لك فعلياً الاسم وملفات LinkedIn للأشخاص الذين يقرأون المحتوى.

لذلك كانت تعرف مسبقاً كيف تدير العرض، واكتفت بالإجابة عن جميع أسئلة الشخص الذي قرأه لأطول مدة. ثم تولّى ذلك الشخص إقناع بقية الحاضرين بالنيابة عنها. إنها قصة رائعة حقاً!

لكن إحدى أقدم قصص النجاح بالنسبة إليّ كانت إرسال أحد روابط DocSend الأولى إلى مستثمر محتمل. كانت الصفحة الأولى من العرض التقديمي صفحة المؤسسين، ولديّ شريكان مؤسسان درسا جميعاً علوم الحاسوب في Stanford. لذلك كنا فريقاً مؤسساً جيداً.

فتح الشخص العرض التقديمي. ولم يتضمن بريدي الإلكتروني أي شرح لما يفعله DocSend. اكتفيت بالقول: «مرحباً، إليك العرض التقديمي. أخبرني إن كنت ترغب في الاجتماع».

نظر إلى الصفحة الأولى، ثم لم يتجاوزها. استطعت رؤية ذلك في البيانات. لكنه رد قائلاً: «مرحباً، أحب ما تعملون عليه. لا أطيق الانتظار لمعرفة المزيد. أخبرونا بالوقت المناسب لكم».

وفكرت: لا توجد أي طريقة تمكّنه من معرفة ما نعمل عليه. ومن المفارقات الطريفة أنني في أول مرة أرسل فيها رابط DocSend، ضبطت شخصاً متلبساً بالكذب. لكن الأهم أنه أعاد إرسال الرابط إلى أحد شركائه في الشركة. وعندما تواصلت مع ذلك الشخص، وجد هو أيضاً أن القصة مضحكة جداً.

**Jeroen:** نعم، هذا مضحك. ذكرت أنكم درستم جميعاً في Stanford. هل بدأت هذا المشروع مباشرة بعد الجامعة، أم فعلت شيئاً آخر بينهما؟

**Russ:** أشعر بأنني فعلت أشياء كثيرة بينهما. أنا أصلاً من South Dakota، وانتقلت إلى California للدراسة الجامعية. لم أكن مهتماً بهندسة البرمجيات من قبل، لأن South Dakota لا تضمّ الكثير منها. إنها أقرب إلى ولاية زراعية.

لكن Stanford رائعة لدراسة علوم الحاسوب، وهناك منظومة متكاملة من الشركات في تلك المنطقة. لذلك انجرفت إلى هذا المجال. لكنني عملت في عدد كبير من الشركات على مر السنين. كنت طالباً جامعياً في Stanford عام 2006، وحصلت فيها أيضاً على درجة الماجستير.

تدرّبت في Microsoft عندما كنت طالباً جامعياً. كما تدرّبت في Trulia عندما لم يكن يعمل فيها سوى خمسة أو ستة أشخاص، من بينهم Osami وPete. وهكذا أتيحت لي فرصة رؤية ذلك عن قرب. بقيت هناك ستة أشهر بصفتي متدرّباً في هندسة البرمجيات.

ثم تولّيت إدارة قسم الهندسة في شركة تُدعى Greystripe لبضع سنوات، مباشرة بعد تخرّجي من Stanford. وكانت شبكة إعلانات للهواتف المحمولة، استحوذت عليها Valueclick وأُعيدت تسميتها لاحقاً إلى Conversant.

كنت في الواقع أدرس في Harvard Business School، وتدرّبت في Dropbox. ثم أسست شركة أخرى تُدعى Pursuit، فاستحوذت Facebook على فريقها ومواهبها، وبعد ذلك غادرت Facebook لأبدأ DocSend قبل نحو خمس سنوات.

لذلك فإن DocSend هي بالتأكيد أطول مشروع واصلت العمل عليه بلا انقطاع.

**Jeroen:** إذن، هل وُلدت فكرة DocSend عندما كنت في Facebook؟

**Russ:** لا، عندما بدأت الشركة الأخيرة Pursuit، أعتقد أننا اندفعنا بسرعة أكبر بقليل مما ينبغي. وكان لديّ أيضًا شريكا تأسيس رائعان، Nick وLouis. وكلاهما مهندسا برمجيات وكانا يعملان في Trulia، في الواقع.

بعد مرور عام على إطلاقها، أدركنا أننا أغفلنا بعض الأمور التي كان ينبغي أن نفكر فيها منذ البداية. لذلك، عندما بدأنا DocSend، أمضينا في الواقع عدة أشهر في إجراء مقابلات مع الناس والبحث في الموضوع قبل أن نبدأ العمل عليه.

كان الدافع الأصلي حقًا هو التخلص من المرفقات، لأن المرفقات كانت تُستخدم تاريخيًا لغرضين. الأول هو أنني سأرسل إليك شيئًا عبر البريد الإلكتروني حتى تتمكن من تعديله وإرساله إليّ مجددًا.

ثم ظهرت Dropbox وBox وGoogle Drive. فقد تخلّصت هذه الحلول من تلك المشكلة بإضافة طبقة للتعاون. أنا أحب Google Docs، إنه رائع! فلا داعي لأن تتبادل المرفقات ذهابًا وإيابًا؛ يمكنك العمل على شيء ما بشكل تعاوني، وهذا منطقي.

لكن الاستخدام الآخر للمرفقات هو إرسالها إلى أشخاص من خارج فريقك عندما لا تتعاون معهم، بل تحتاج فقط إلى شرح شيء ما. فمن الأفضل أن ترسل عرضًا تقديميًا أو فيديو أو مادة قابلة لإعادة الاستخدام.

لذلك كان DocSend يحاول حقًا التخلص من هذا الاستخدام. من المحبط أن ترى عدد المرفقات التي تُرسَل، مع وجود مئات الطرق لتجنب إرسال مرفق. ولهذا كانت تلك رحلة بحث ممتعة، ببساطة.

حصلت على درجة الماجستير من Stanford في التفاعل بين الإنسان والحاسوب. وكانت في الواقع دراسة ممتعة جدًا، ومن العبارات التي كانوا يرددونها، أو التي خرجت بها منها على الأقل، أن هناك الكثير من البرمجيات.

تتصرف البرمجيات تمامًا بالطريقة التي تبرمجها بها. أما جعل الناس يعتمدون البرمجيات، والتأكد من أنك تحل مشكلة حقيقية، فأصعب بكثير. وكان هذا بالتأكيد هو الحال مع المشكلة التي يحلها DocSend الآن.

فالأمر أشبه بأن تقول: نعم، بالتأكيد، هناك حلول أخرى. لكن السؤال هو: لماذا لا تُستخدم هذه الحلول لهذا الغرض؟

وهذا هو البحث الذي أجريناه قبل أن نندفع إلى العمل ونبني ما يكفي من القناعة يدفعنا إلى تطوير DocSend بالكامل.

**Jeroen:** فيما يتعلق بالاعتماد، أتذكر أنني قرأت عنكم. كانت المرة الأولى في وقت ما من أبريل أو مايو 2014، على TechCrunch. هل أحدث ذلك المقال فرقًا كبيرًا في نموكم؟

**Russ:** إطلاقًا.

**Jeroen:** لا؟

**Russ:** TechCrunch رائع، وكانت تلك فرصة جيدة للتدرب على التحدث أمام الجمهور بالنسبة إليّ، لكن لا. لم يُحدث ذلك تأثيرًا حقيقيًا. لست متأكدًا من أنواع الشركات التي يُحدث TechCrunch فرقًا كبيرًا لها. وأتصور أن ذلك ينطبق أكثر على العلامات التجارية الموجهة للمستهلكين، وعلى الأشياء التي تعتمد بدرجة أكبر على الإعلام.

قبل إطلاقه هناك، لم يكن بإمكانك التسجيل في DocSend حتى لو أردت ذلك. لذلك كنا نؤخر النمو قسرًا.

ومن الأسباب الأخرى لذلك أن أداء DocSend مهم جدًا، فإذا كان الرابط الذي تشاركه عبر DocSend لا يعمل بالقدر نفسه من كفاءة المرفق، فستعود ببساطة إلى استخدام المرفق.

لذلك أمضينا وقتًا طويلًا في تطوير حلنا قبل أن نسمح للناس باستخدامه. ثم أطلقناه في مسابقة TechCrunch Battlefield. وقد شهدنا ارتفاعًا حادًا في التسجيلات بعد ذلك، لكنها لم تكن تسجيلات من مستخدمين ذوي جودة عالية فعلًا. فالمنتج نفسه نشر الوعي به بدرجة أكبر بكثير من أي نوع من الدعاية. لذلك، عندما تنظر إلى مخطط التسجيلات، سترى ارتفاعًا حادًا، ثم ستراه ينخفض مجددًا. لكنك سترى بعد ذلك أنه يصعد بثبات وبسرعة، متجاوزًا ذلك الارتفاع بكثير.

لذلك لا أنصحك بتجنبه. أعتقد أنه كان أمرًا جيدًا يستحق القيام به. لكن، وفقًا لتجربتنا على الأقل، ليس من النوع الذي ينجح بسببه المنتج أو تنهار الشركة، رغم أن منظمي الحدث يحبون أن يوحوا لك بذلك. ومع ذلك، يظل حدثًا ممتعًا جدًا!

**Jeroen:** لكنك رأيت اعتمادًا أعلى بعد نشر المقال، أليس كذلك؟

**Russ:** كان ارتفاعًا حادًا هبط ببساطة إلى مستوى خط الأساس.

ارتفع قليلًا بالفعل، لكنه لم يرتفع بهذا القدر. إذا حققت نموًا عضويًا لشركتك ثم نفذت حملة تسويقية كبيرة، فيمكنك التفكير في الأمر من حيث عدد أشهر التسجيلات التي تعادلها هذه الحملة. أو، في الحالة المثالية، هل ستغيّر فعلًا ميل منحنى النمو؟

بالنسبة إلينا، لم يحدث ذلك. لم يكن بإمكان الناس التسجيل قبل ذلك، لذلك لسنا متأكدين من شكل خط الأساس الذي كان سيعتمد عليه القياس. لكن معظم الأشخاص الذين دخلوا إلى DocSend وألقوا نظرة عليه غادروا بعد ذلك، ولم يصبحوا عملاء أو حتى مستخدمين منتظمين للنسخة المجانية.

جاء جزء كبير من استخدام DocSend، وكذلك أفضل حالات استخدامه، عن طريق التوصيات الشفهية.

**Jeroen:** إذن هناك جانب من الانتشار الفيروسي، على ما أظن، من خلال إرسال المرفقات.

**Russ:** هذا صحيح. لم تكن هناك تاريخيًا استراتيجية علاقات عامة كبيرة لـ DocSend عمومًا. ومن الصعب نوعًا ما على الشركات التي تبيع للشركات أن تضع استراتيجية للعلاقات العامة.

أجرينا بعض الأبحاث حول ما نجح معنا، ولا أعتقد أن الميزات تؤثر فعلًا في النمو. لكن لدينا ميزتان أو اثنتان إضافيتان ستصدران خلال الأشهر القليلة المقبلة. وهذا أفضل ما أستطيع فعله للعلاقات العامة.

**Jeroen:** نشر بعض الأرقام حول عدد الأشخاص الذين يقرؤون ماذا، وما الذي ينجح، أليس كذلك؟

**Russ:** أجل، إنها بيانات مثيرة للاهتمام فعلًا.

إذا كنت مسوّقًا للمنتج وتحاول إنشاء محتوى لفريق المبيعات، فلن يخبرك فريق المبيعات أبدًا بما يحتاج إليه. سيخبرك بما يظن أنه يحتاج إليه، لكنك أنت مسوّق المنتج. وهكذا ينتهي الأمر في منطقة خالية من البيانات، وهو أمر محبط جدًا.

لذلك، عندما نُدخل الأبحاث في الصورة، أشعر بمتعة حقيقية، لأنها تتعلق فعلًا بمشاركة المعرفة بصورة مستقلة. إذا كنت تستخدم DocSend، أو حتى تهتم بـ DocSend أو بما يفعله، فإن معرفة الإحصاءات المتوسطة، مثل المدة التي ينبغي أن تكون عليها دراسة الحالة، وعدد مرات قراءتها، وعدد الأشخاص الذين يقرؤون هذه المواد، وما إذا كان إعدادها يستحق العناء، تجيب عن أسئلة تجعلك أفضل في عملك، وهذا يسعدني.

ولهذا أيضًا فائدة إضافية، إذ يظهر شعار DocSend الصغير على المادة التي يتركز حولها البحث.

**Jeroen:** بالعودة إلى قصتك السابقة، ذكرت أنك نشأت في ساوث داكوتا ثم وصلت إلى كاليفورنيا. هل كان ذلك لأنك أردت تأسيس شركة، أم لأنك كنت تفكر ببساطة في الالتحاق بجامعة جيدة؟

**Russ:** كانت عائلتي تعمل في الجيش أثناء نشأتي. لذلك وُلدت في سان فرانسيسكو، وعشت هناك شهرًا أو شهرين. ثم انتقلنا إلى برلين خمس سنوات، وإلى دنفر خمس سنوات، وأخيرًا إلى ساوث داكوتا. لذلك لم يكن لدي ولاء خاص للولاية. وعلى أي حال، كنت على الأرجح سأذهب إلى مكان آخر للدراسة.

كنت أنوي في الواقع الالتحاق بجامعة نبراسكا في لينكولن، وحصلت هناك على منحة كاملة ضمن برنامج رائع كنت متحمسًا له جدًا. ثم تعرضت لحادث سيارة أثناء عودتي من زيارة الجامعة، لأن ذلك كان في فصل الشتاء. فأقنعني ذلك بأن أذهب لإلقاء نظرة على Stanford. ذهبت لزيارة Stanford، وكنت أفكر في ذلك الوقت: «حسنًا، أنا لا أشتري الجينز الذي يحمل علامة تجارية. فلماذا أشتري تعليمًا يحمل علامة تجارية؟»

وعند النظر إلى الأمر بأثر رجعي، أنا سعيد جدًا لأنني ذهبت إلى Stanford. فهي تملك شبكة رائعة فحسب، وقد دفعتني فعلًا إلى الخروج من منطقة راحتي.

لا يذهب عدد كبير من الناس من ساوث داكوتا إلى Stanford، لذلك لم أكن أعرف أن هذا الأمر وارد أصلًا في ذلك الوقت.

**Jeroen:** بالحديث عن التعليم الذي يحمل علامة تجارية، هل تعتقد أن الذهاب إلى Stanford فكرة جيدة إذا كنت تريد دخول عالم الشركات الناشئة، لأنك ستراكم قدرًا هائلًا من الديون، ديونًا طلابية على ما أظن؟

**Russ:** أجل، مسألة الديون الطلابية مخيفة جدًا.

حسنًا، بالنسبة إلى Stanford تحديدًا، لا يشكّل ذلك مصدر قلق كبيرًا بالقدر نفسه. فإذا كان لديك وقف مالي وكنت مؤسسة غير ربحية مثل Stanford، فعليك إنفاق 5% من الوقف كل عام كي تواصل التأهل بصفتك مؤسسة غير ربحية، وهذا مهم جدًا للأوقاف التابعة لهذه الجامعات.

لا أعرف إن كان ذلك تحديدًا هو السبب، لكن Stanford كانت بحاجة أساسًا إلى إنفاق مزيد من المال للتأكد من أنها تنفق 5% من الوقف كل عام. وفي كل الأحوال، ما فعلته الجامعة وما يزال ساريًا فيها هو القبول الذي لا يأخذ القدرة المالية في الاعتبار.

لذلك، إذا لم تتمكن من دفع تكاليف تعليمك، فستؤدي الجامعة فعليًا عملًا رائعًا بعدم تحميلك هذه التكاليف، لأنها لا تريد حقًا أن تثقل كاهل الطلاب بديون ضخمة.

هذا بالتأكيد ليس أمرًا معتادًا، لذلك لا أعرف عدد الجامعات الأخرى التي تفعل الشيء نفسه. إنها مبادرة رائعة حقًا من Stanford، وهي تتيح لها أن تضم هيئة طلابية متنوعة جدًا. لكن نعم، إذا كان أي شخص يتساءل: هل ينبغي أن أتقدم إلى Stanford؟ وهل يستحق الأمر ذلك إذا كنت أريد أن أصبح رائد أعمال يومًا ما؟ فسأقول بالتأكيد: تقدّم إلى Stanford مهما كان ما تريد فعله في المستقبل. حتى لو لم يكن لدى والديك أي مال ولم يكن لديك مال، فستعمل الجامعة معك بالتأكيد لإيجاد حل، إذا تمكنت من القبول فيها.

نشرت The Onion مقالًا رائعًا منذ فترة. وبما أنها شبكة أخبار ساخرة، فقد كتبت شيئًا من قبيل: «هذا العام، بلغت نسبة القبول في Stanford ‏0%». يبدو أن معدل القبول ينخفض قليلًا كل عام!

**Jeroen:** بالحديث عن شبكة العلاقات، أي مؤسسي شركات ناشئة معروفين آخرين التقيت بهم من خلال تلك الشبكة؟

**Russ:** حسنًا، Stanford ليست جامعة ضخمة. لكنها تخرّج 1,500 طالب سنويًا. والكثير من الأشخاص الذين أعرفهم جيدًا تعرّفت إليهم من خلال برنامج يُسمى Mayfield Fellows Program. لا يضم البرنامج سوى 12 طالبًا كل عام، وهو في الأساس زمالة لريادة الأعمال تجمع بين العمل والدراسة، تديرها Tina وTom، وهما رائعان حقًا.

عندما تخرجت في عام 2006، لم يكن هناك عدد كبير من الخريجين الذين أسسوا شركات ناجحة. لكن الأمور تغيّرت تمامًا منذ ذلك الحين! ولعل أشهر مثال على ذلك هو Instagram. كان المؤسسان المشاركان، Mike Krieger وKevin Systrom، من خريجي البرنامج. درست أنا وMike Krieger بعض المقررات معًا في Stanford، وكنت أعرف Kevin هناك. من الرائع أن ترى مدى النجاح الذي حققته الشركة!

ثم أسس Steve Garrity وClara Shih شركة Hearsay Social معًا. وقد حققت هذه الشركة نجاحًا كبيرًا أيضًا. هناك الكثير منهم. وفي الآونة الأخيرة، أسست Katrina Lake شركة Stitch Fix، وهي تحقق أداءً جيدًا جدًا.

في هذه المرحلة، أصبح لدي عشرات الأصدقاء من Stanford الذين أسسوا شركات. ومن المدهش أن Harvard تحقق أداءً جيدًا جدًا في هذا الجانب أيضًا. وفي الآونة الأخيرة خصوصًا، أخذ عدد متزايد من خريجي HBS، أي Harvard Business School، في تأسيس الشركات، مع أن الصورة النمطية العامة تقول إن خريجي HBS لا يتجهون إلا إلى الخدمات المصرفية الاستثمارية والاستشارات؛ لكنهم بدأوا ينوعون خياراتهم مؤخرًا.

**Jeroen:** أعتقد أن هذا أمر جيد.

**Russ:** من الجميل أن تكون لديك شبكة علاقات هنا في San Francisco.

**Jeroen:** نعم. أثناء بناء DocSend، هل كانت هناك شركات ناشئة أو مؤسسون تنظر إليهم بإعجاب؟

**Russ:** نعم، بالتأكيد. هناك أمثلة كثيرة ومختلفة.

بالتأكيد، Salesforce وMarc Benioff مثالان رائعان على بناء شركة B2B متميزة. كان كثير من الأمور التي فعلها في البدايات ذكيًا جدًا، كما أن مواصلته توسيع الشركة وبناءها كانت مبهرة حقًا.

أثناء عملي في Facebook، كان Mark Zuckerberg مثيرًا للإعجاب بدرجة لا تصدق. وبالنسبة إلى المنتج الذي كنت أديره آنذاك، وهو Pages، كنت أحضر اجتماعات المراجعة مع Mark ومع Sheryl Sandberg أيضًا. كان مجرد قضاء فترة قصيرة من الوقت معهما مثيرًا للإعجاب جدًا. كانت الطريقة التي أدار بها Mark Facebook ملهمة للغاية وتمثل نموذجًا رائعًا. حتى إذا وسّعت شركة إلى هذا الحجم، كيف تواصل ربط النقاط، وتجعل كل شيء يعمل معًا بسلاسة، وتحافظ على اتساق الصورة الكاملة؟

كان ذلك رائعًا.

يمكنني الاستمرار في الحديث طويلًا، لكن نعم، لا ينقصنا بالتأكيد مؤسسو الشركات الناشئة وقادة الشركات الملهمون.

**Jeroen:** نعم، بالتأكيد. وبالحديث عن Salesforce، هل تتبع أيضًا منهجية Predictable Revenue إذن؟

**Russ:** أوه، منهجية [Aaron Ross’ Predictable Revenue](https://blog.salesflare.com/ar/aaron-ross-of-predictable-revenue-88efc730a672)؟ قرأت عنها منذ فترة. وبما أنني لا أستطيع أن أجيب بنعم بكل ثقة، فالإجابة على الأرجح هي لا. لكن ذكّرني سريعًا بجانب الإيرادات المتوقعة؛ أي جزء منها كنت تفكر فيه؟

**Jeroen:** الجزء المتعلق بتقسيم مهام المبيعات المختلفة، ووجود SDRs، وغير ذلك؟

**Russ:** نعم، بالضبط. وفكرة الصيد، أي الشباك في مقابل الرماح.

**Jeroen:** نعم، بالضبط.

**Russ:** في الواقع، لدينا شركتان، إذا جاز التعبير.

إحداهما تعتمد على العملاء القادمين إلينا وعلى الخدمة الذاتية، وهي شركة ناجحة جدًا. فلا توجد تقريبًا أي تكلفة لاكتساب العملاء، فمنتج DocSend سهل الاستخدام للغاية. إنه يفعل بالضبط ما يقول إنه يفعله، وهذا أمر رائع من الناحية التجارية. وما يتطلبه ذلك منا فعليًا هو بناء منتج عملي وسهل الفهم.

أما الجزء الآخر من أعمالنا، فيعتمد على نموذج المبيعات الخارجية ذي الإيرادات القابلة للتنبؤ. لدينا فريق BDR، أو ما نسمّيه مندوبي تطوير الأعمال، ولديهم حسابات مستهدفة.

لدينا إذن كثير من العلامات التجارية الكبرى التي تستخدم DocSend، ثم يشيرون إليها أثناء المكالمات. فيتصلون ببساطة بمنافسيهم ويقولون: «مرحبًا، إليك كيف تستخدم Forbes تطبيق DocSend. كيف تديرون المحتوى الذي يستخدمه فريق المبيعات لديكم؟» أو ما شابه ذلك.

وهكذا يهتم الطرف الآخر بالأمر، ثم يحدد موعدًا لعرض توضيحي. وغالبًا ما تكون المكالمة في البداية أقرب إلى مكالمة استكشاف، حتى نفهم طبيعة أعمالهم وكيف يمكن أن ينسجم DocSend معها.

وبالعودة مرة أخرى إلى مفهوم HCI، فإن البرمجيات تؤدي بالضبط الوظيفة التي صُممت لأدائها. لكن السؤال هو: هل سيتبناها الناس وهل ستحل مشكلة حقيقية؟ لذلك نحاول دائمًا التأكد من أن DocSend سيكون مفيدًا للشركة قبل أن نحاول دفعها إلى المضي قدمًا.

وهذا أمر آخر فاجأني — أعني فرق المبيعات التي نعمل معها. من المهم جدًا ألا تبيع ما تقدمه لشركة لا تقدّر قيمته، حتى لو تمكنت من إتمام البيع لها، لأن ذلك سيظهر لاحقًا في صورة معدل فقدان للعملاء. وهذا سيئ جدًا!

خصوصًا عندما تكون مؤسس شركة ناشئة، فأنت تريد اختيار عملائك بعناية حتى يستمروا معك فترة طويلة. فإذا اخترت عملاءك بشكل سيئ، فقد يتوقفون عن استخدام منتجك، وقد يطلبون منك أيضًا أشياء عشوائية لا تريد بناءها، ما قد يجرك في اتجاهات مختلفة.

لكن نعم، أعتقد أن كتاب [Aaron Ross](https://blog.salesflare.com/ar/aaron-ross-of-predictable-revenue-88efc730a672) وأفكار «الإيرادات القابلة للتنبؤ» رائعة. نحن نعمل مع عدد كبير جدًا من فرق المبيعات من خلال DocSend وحده، ولذلك أصبح هذا الأسلوب مستخدمًا على نطاق واسع بوصفه إعدادًا قياسيًا للفريق. كما أنه برنامج ممتاز لاستقطاب أشخاص حديثي التخرج، وتدريبهم على شيء ما، ثم توفير مسار وظيفي أمامهم يمكنهم من خلاله التدرج في المناصب إلى أن يصبحوا في النهاية مديرين للإيرادات.

**Jeroen:** ذكرت أن لأعمالك جانبين — لنقل جانب المبيعات البحت وجانب التسويق البحت. هل تجد أن الجمع بين هذين الجانبين سهل؟

أعني الجمع بين جانب الخدمة الذاتية وجانب المبيعات الأكثر توجيهًا للشركات؟

**Russ:** أعتقد أن الرأي السائد يقول إن وجود الجانبين معًا فكرة سيئة، أو على الأقل إن معظم الشركات الكبرى تبدأ بأحدهما، ويكون عادةً هو الجانب الأساسي.

إذا أخذنا Box وDropbox مثالين، فسنجد أن Box ركزت أساسًا على المبيعات الخارجية، ولا سيما صفقات الشركات الكبرى، بينما ركزت Dropbox أساسًا على العملاء القادمين إليها. لدى الشركتين كلا نموذجي الأعمال، لكنني لا أعرف النسبة الفعلية لدى Dropbox من واقع البيانات المقدمة في تقاريرها. إلا أن تخميني هو أنها على الأرجح تحقق 90% من إيراداتها من الخدمة الذاتية و10% من المبيعات. وحتى لو كانت إيراداتها تبلغ مليار دولار، فهذا يعني أن فريق المبيعات لا يزال يحقق 100 مليون دولار. لكنهم أتقنوا نموذج أعمال واحدًا أولًا، ثم أضافوا النموذج الآخر لاحقًا!

أما بالنسبة إلى DocSend، فما زال الجزء الأكبر من أعمالنا يأتي من العملاء القادمين إلينا. وأعتقد أن هناك احتمالًا كبيرًا لأن يظل هذا هو المحرك الغالب لنمونا، لكن وجود فريق للمبيعات الخارجية أمر سيتعين علينا القيام به على أي حال.

بالنسبة إلينا، يكاد الجانبان يتنافسان معًا، والجميل أن التقنية التي بنيناها تحتهما هي نفسها تمامًا.

إحدى الطرق التي نحقق بها هذا التبني الجيد لدى الشركات الأكبر هي المنافسة. تخيل أن لديك 500 مندوب مبيعات وتقول لهم: «مرحبًا، استخدموا هذا الشيء الذي يُسمى DocSend حتى نتمكن من رؤية ما ترسلونه والتأكد من أنكم لا ترسلون شيئًا غير صحيح، وبعد ذلك يمكنكم الحصول على كل هذه البيانات».

وعندما نحاول طرح ذلك هناك، يتبين أن كثيرًا من الأشياء التي بنيناها للخدمة الذاتية مفيدة جدًا، لأنها ببساطة منطقية بالنسبة إلى المستخدمين النهائيين. فاستخدام DocSend سهل للغاية.

إذًا، كل شيء تقريبًا متداخل بين الجانبين. والمسألة في جوهرها تتعلق بالتسعير وبحزم المنتجات.

**Jeroen:** حسنًا، إذًا لا تشعر بأن عليك تقسيم نفسك أو ما شابه ذلك.

**Russ:** نعم، بالضبط. بالنسبة إلى شركتك، هل هناك آلية نمو أساسية؟ هل يأتي النمو في الغالب من الداخل، أم أنكم تعتمدون عادةً أكثر على التواصل الخارجي؟

**Jeroen:** بالنسبة إلينا، النمو يأتي من الداخل. نحن لا نمارس المبيعات، لأننا نركّز على الشركات الصغيرة. معظم عملائنا من الشركات الناشئة التقنية، ومن جهة أخرى وكالات التسويق الرقمي. لذلك لا نمارس المبيعات. لدينا شخص في فريق الدعم يتولى جزءًا من المبيعات، لكن المبيعات الخارجية الفعلية ليست ضمن نموذج عملنا.

**Russ:** فهمت. من الرائع ذلك، فالتكلفة مقارنةً بالإيرادات تكون بالتأكيد أعلى في المبيعات الخارجية. وهذا يدفعك طبيعيًا إلى الصعود في السوق، والتحدث إلى شركات أكبر فأكبر، وإبرام صفقة بقيمة مليون دولار. نعم، يبدو أن هذا جزء من الحمض النووي للشركة، ويُحسم في مرحلة مبكرة نسبيًا.

**Jeroen:** نعم. نرى ببساطة أن سوق الشركات الصغيرة لا يحظى بخدمة كافية. معظم منافسينا يفضّلون التوجه إلى الشركات الأكبر. أما نحن فنركّز فعلًا على الشركات الصغيرة، وعلى جعل الحل عمليًا وسهل الاستخدام جدًا بالنسبة إليها. برنامج لا يتطلب الكثير من التحديثات، مثل إدخال البيانات. كان هذا محور تركيزنا، ولا نخطط حقًا للتوجه إلى الشركات الأكبر في أي وقت قريب. سيكون كل شيء قائمًا على التسويق الداخلي!

**Russ:** وبالحديث عن شركة أخرى لديها قصة رائعة، هناك Gusto، ورئيسها التنفيذي هو Josh Reeves. وهو أيضًا من Mayfield Fellows ومن خريجي Stanford. كانت لديهم استراتيجية رائعة للاستحواذ على الجزء العلوي من السوق. أما الجزء السفلي من السوق فلا يحظى بخدمة كافية فعلًا. لذلك بنوا نشاطًا رائعًا وكبيرًا إلى حد بعيد من خلال التركيز على الشركات الصغيرة والمتوسطة، وعلى كشوف الرواتب وكل الوظائف المرتبطة بها.

**Jeroen:** بالضبط، نعم.

**Russ:** لكنهم تعمّدوا جدًا عدم التوجه إلى الشركات الأكبر. لذلك، عندما تصل إلى حجم معين، تنتقل ببساطة من Gusto إلى حل آخر. لكن يمكنهم، على الأقل بالنسبة إلى نموذجهم، بناء شيء رائع في ما يفعله، من دون أن يضطر إلى فعل كل شيء. ويمكنهم التوجه إلى الشركات الأكبر لاحقًا إذا اختاروا ذلك. لكن بناء نشاط يخدم جزءًا من السوق لا يحظى بخدمة كافية على الإطلاق، طريقة ذكية جدًا لبناء Gusto.

**Jeroen:** نعم، نحن نقرر بوعي ألا نوزّع طاقتنا على اتجاهات متعددة. فالجزء الأدنى من السوق والجزء الأعلى منه لديهما توقعات مختلفة جدًا جدًا. لذلك قررنا التركيز على الشركات الصغيرة وجعل الحل عمليًا جدًا بالنسبة إليها. وعندما تأتي إلينا شركة أكبر وتقول: «لدينا هذه القائمة من المواصفات»، نرد عليها قائلين: «تبدو قائمة المواصفات هذه وكأنكم تحتاجون إلى Salesforce».

**Russ:** كل مربعات الاختيار.

**Jeroen:** نعم، بالضبط.

**Russ:** نعم، يحدث ذلك معنا من حين إلى آخر أيضًا. ثم نعود إليهم ونقول: «لا، نحن لا نفعل أيًا من هذه الأمور. لكننا نفعل أمورًا أخرى لم تسألوا عنها، وهي مهمة». وأحيانًا يعود الناس ويغيّرون معاييرهم ببساطة، لأنهم يعتقدون أحيانًا أنهم يريدون أشياء لا يريدونها فعلًا.

**Jeroen:** في حالتكم، هل هناك حلول أكثر ملاءمة للشركات الموجودة في السوق «الأعلى»، أم أنكم الوحيدون في هذا المجال؟

**Russ:** حسنًا، نحن لسنا في مجال. فهذا المجال لم يتشكّل بعد.

لطالما كانت إدارة المحتوى مجزأة للغاية، كما كانت بطيئة جدًا في التغيير. وقد اعتمدت دائمًا على المرفقات. فإذا نظرت إلى EMC أو OpenText أو ما شابه، أو حتى Sharepoint، فإننا نرى Sharepoint طوال الوقت.

يقوم Sharepoint بالكثير من الأمور على نحو جيد جدًا جدًا. لكنه لم يتغير منذ فترة.

أعتقد أن DocSend هو في الأساس نوع من التمرين الفكري. إذا لم نعد بحاجة إلى إرسال المرفقات، وأصبح بإمكاننا إرسال روابط إلى كل شيء، فهل هذا أفضل أم أسوأ؟ وإذا كان أفضل، فما الأشياء الأخرى التي يمكن أن يغيّرها ذلك بالنسبة إلى الشركات؟

أعتقد أن عملاءنا، على الأقل، بدأوا يدركون أن هذا المحتوى يتضمن قدرًا كبيرًا من المعلومات، سواء فيما يتعلق بمن يقرأه أو بأدائه. وهناك أيضًا الكثير من المشكلات المستمرة التي تظهر في مجال إدارة المحتوى، مثل التحكم في الإصدارات والعثور على الأشياء.

لذلك يمكننا في الواقع حل الكثير من هذه المشكلات للشركات بطريقة فريدة إلى حد كبير. لكن إذا كنت تتحدث عن فرق المبيعات والتسويق، فإن لدى Gartner تقريرًا عن مجال إدارة أصول المبيعات. غير أن هذا المجال ليس كبيرًا على نحو خاص، ومعظم إيراداتنا لا تأتي من شركات تنظر إلى DocSend باعتباره مديرًا لأصول المبيعات في نشاطها. لذلك أعتقد أننا بالتأكيد في مرحلة نعرّف فيها مجالنا الخاص.

هناك بعض الشركات الكبيرة والقديمة، مثل Salvo، التي لا تزال تعتمد في معظمها على المرفقات.

**Jeroen:** إذن، بالحديث عن المجال، كيف ترى طموحاتك؟ وما المجال الذي تحاول اقتطاع مساحة خاصة لك فيه؟

**Russ:** حسنًا، هناك كل هذه الأمثلة التاريخية على شركات استطاعت تحديد فئة جديدة. فشركة DocuSign، مثلًا، أسست مجال إدارة المعاملات الرقمية. إذ ابتكرت التسويق وحددت هذا المجال، لأنه قبل ذلك لم يكن التوقيع مجالًا قائمًا بذاته، ولم يكن شيئًا مستقلًا. أما اليوم، فقد كان علينا أن ننشئ هذا المجال!

أعتقد أن هناك احتمالًا كبيرًا لوجود شيء من هذا القبيل يتعين على DocSend القيام به لتحديد هذا المجال. لكنني، على المستوى الشخصي، أرى نفسي في جوهري شخصًا يهتم بالمنتج قبل كل شيء. أحب حقًا حل المشكلات التي تواجهها الشركات، ولا سيما المشكلات التي لم تعالجها الحلول الأخرى الموجودة في السوق. وأحب أن أفعل ذلك بطريقة منطقية وتبقى راسخة لدى المستخدمين.

أحب ببساطة أن أرى الناس يستخدمون برمجياتنا. وربما يشبه ذلك الطريقة التي تفكر بها أنت في شركتك يا Jeroen، حين تبني شيئًا لجزء لا يحظى بخدمة كافية من السوق. وإذا فعلت ذلك جيدًا، فستحصل فعلًا على كثير من العملاء القادمين إليك مباشرة، وعلى كثير من التوصيات الشفهية، وهذا ما يصنع عملًا رائعًا.

**Jeroen:** أجل. بالحديث عن إدارة المنتج وبنائه، هل هذا هو ما يبقيك مستيقظًا في الليل مؤخرًا، أم أنك منشغل أكثر بجوانب أخرى من الشركة؟

**Russ:** لا، لدينا مديرة رائعة لإدارة المنتج تُدعى Justine. لذلك أترك هذا الأمر لها بالكامل. أحاول أن أتأكد من أنني أنقل إليها كل المعلومات التي أستطيع جمعها من السوق، ولذلك أعقد اجتماعات فصلية مع فرق التسويق والمبيعات ونجاح العملاء لدينا، وأحاول جمع كل ملاحظاتهم في مكان واحد وترتيبها حسب الأولوية. كما أحاول أن أجعل العملية أكثر اعتمادًا على البيانات قليلًا، ثم أعرض ذلك على فريقي الهندسة والمنتج.

بهذه الطريقة، يستطيعون اتخاذ أفضل قرار استنادًا إلى تلك المعلومات. فإذا كان نشاطك قائمًا بالكامل على الخدمة الذاتية والعملاء القادمين إليك مباشرة، وكانت هذه تمثل 100% من نشاطك، فستكون عملية تجميع المعلومات من السوق وبناء الأشياء استنادًا إليها مختلفة تمامًا.

أما الجزء من نشاطك الذي تقوده المبيعات، فالأمر مختلف. فأفراد هذا الفريق لا يكونون أحيانًا الأكثر اعتمادًا على البيانات. بل يقولون لك: «أحتاج إلى كذا وكذا وكذا!»

كم شركة ستستخدم فعلًا هذا الشيء «كذا وكذا وكذا»؟ كم مرة سمعت ذلك؟ «حسنًا، سمعت بهذا قبل عامين. لكنني أعتقد أنه مهم جدًا.»

فتقول: حسنًا. هل هذا فعلًا هو الشيء الذي ينبغي أن نراهن عليه بالشركة؟

وقد نجح هذا الأمر معنا. وهذا يشبه عملية إدارة المنتج، لأنه عندما يقول أحدهم «كذا وكذا وكذا»، فقد يكون هذا الشيء مهمًا فعلًا. لكنك تريد أن تنظر أولًا إلى عدد المرات التي ظهر فيها هذا الطلب، وحجم تلك الشركات، ومدى أهميته بالنسبة إليها، ثم تحاول استخلاص ترتيب الأولويات لما قد ترغب في بنائه.

أقضي وقتًا أكبر في القلق بشأن الأشخاص وسير العمل وتنمية DocSend. ونحن نعمل حاليًا على ترقية موظفي BDR إلى مراتب أعلى. لكن لكي تفعل ذلك، عليك أن تبني هذه المراتب. وعليك أن تحددها.

ما هذا الدور الجديد؟ كيف يعمل هذا الدور الجديد؟ من الأشخاص الذين تستهدفهم؟ ما هدفك؟ هل لديك حصة؟ إن وجود أشخاص في أدوار مختلفة ومحاولة بناء قدر كبير من هذا الهيكل ينطوي على كثير من التعقيد ويستغرق وقتًا لا بأس به.

**Jeroen:** أجل، هذا صحيح بالتأكيد. إذًا أنت تبني المؤسسة وتقضي وقتًا في التوظيف حاليًا؟

**Russ:** أجل. هناك بعض الأدوار التي نوظف أشخاصًا لشغلها. ولدينا مسؤول توظيف داخلي يساعد كثيرًا. وأود أن أعرف إن كنت تشعر بالأمر نفسه، لكنني أشعر بأنك عندما تبدأ شركة وتعمل على توسيعها، فإنك في الأساس تجعل نفسك غير ضروري مرة بعد مرة. وهذا أمر رائع!

**Jeroen:** أجل، هذا ما أواصل فعله أنا أيضًا. لكنك بعد فترة تبدأ بالتساؤل: ماذا سأفعل في النهاية؟

فمثلًا، بدأت عملي تقريبًا في جانب المنتج والتسويق والمبيعات. ثم توليت خدمة العملاء، وأثناء قيامي بكل هذه الأمور، بدأت أفوضها خطوة بخطوة إلى أشخاص يستطيعون أداءها أفضل مني. ثم يتطور دورك من جديد. وأعتقد أنك ستحتاج دائمًا إلى تبني دورك الجديد، ومحاولة أدائه بأفضل ما تستطيع، ثم الانتقال إلى الشيء التالي.

وهذا أمر مثير للاهتمام حقًا، في رأيي. لا أعرف كيف تشعر أنت حيال ذلك!

**Russ:** أحبه. ولا أريده بأي طريقة أخرى.

أجد أن المجالات التي أعرف عنها أكثر هي الأسهل للتوظيف فيها، أو حتى لترقية أشخاص إلى أدوارها، لأنني أعرف كيف يعمل ذلك الدور.

أما في المجالات التي لا أعرف الكثير عن الدور فيها، فقد يصبح الأمر معقدًا جدًا. فمثلًا، وظفنا نائبًا لرئيس المبيعات قبل بضعة أشهر، وكنت لم أعمل في المبيعات من قبل. ولم تكن لدي حصة من قبل. لذلك، كان لدينا في DocSend عملاء قادمون إلينا مباشرة، لكن كانت هناك صفقات أكبر قليلًا كان علينا بيعها. فكنت أتولى ذلك الجزء بنفسي. لكنني أدركت بعد ذلك أنني لا أستطيع الاستمرار في فعل ذلك طوال الوقت. علينا أن نوظف اثنين من موظفي المبيعات!

لذلك وظّفت أشخاصًا للمبيعات، ثم أدرتهم لفترة من الوقت. وبعدها شعرت بأنني غير كفء على الإطلاق في القيام بذلك. لكن عندما يتعلق الأمر بجلب قائد للمبيعات، فهذا دور بالغ الأهمية، وكل من تحدثت إليهم وطلبت منهم النصيحة في هذا الشأن قالوا: «لن ينجح الأمر أبدًا. نحن الآن مع نائب رئيس المبيعات الثالث، لكنني أعتقد أنه سينجح فعلًا هذه المرة». لذلك قررت، بالنسبة إلى هذا الدور، أن أوظّف نفسي فيه من خلال تولّيه لفترة من الوقت.

تولّيت الدور لفترة، واكتسبت قدرًا كبيرًا من التعاطف مع متطلباته. ثم أجريت مقابلات مع عدد كبير من نواب رؤساء المبيعات، حتى قبل أن نوظّف أحدهم فعليًا، لمجرد التعرف إليهم وفهم كيفية سير العملية، لأن هذا الدور يأتي بأشكال مختلفة جدًا. فهناك مبيعات للشركات الكبرى مقابل المبيعات الواردة القائمة على المعاملات، وهناك عمليات شراء يشارك فيها صاحب قرار واحد مقابل عمليات تضم عدة أصحاب قرار أو عدة أصحاب مصلحة؛ إنها مسألة دقيقة جدًا بطريقة لم أكن أقدّرها من قبل.

لذلك عندما أصبحنا مستعدين أخيرًا لتوظيف نائب رئيس للمبيعات، لأنني شعرت بأنني وصلت إلى حدود عدم كفاءتي في محاولة إدارة مجموعة من موظفي المبيعات، كانت لدي في الواقع فكرة جيدة جدًا عما أبحث عنه. وقد ساعدني ذلك كثيرًا في البحث عن الشخص المناسب لهذا الدور.

إن التوظيف، ولا سيما في المناصب القيادية، يستهلك وقتًا هائلًا، لأن تكلفة الخطأ فيه ضخمة. لكن إذا نظرت إلى تكلفة الفرصة، فضلًا عن مقدار المال الذي تنفقه عليه، سواء كنت تستخدم وكالة أو تجري بحثًا بتكليف حصري، أو... آه. لذلك فالأشخاص مهمون جدًا!

**Jeroen:** نعم.

**روس:** أتصور أن الأمر بالنسبة إليك كذلك؛ فالأشخاص لهم أهمية كبيرة في المبيعات، أليس كذلك؟ أقصد عند توظيف الأشخاص المناسبين؟

**جيرون:** بالتأكيد. لقد ارتكبنا أخطاء من قبل، ثم راجعنا عمليات التوظيف لنتأكد فعلًا من أننا نوظّف الأشخاص المناسبين من البداية، لأنك وإلا ستخسر وقتًا كثيرًا.

فبينما يفترض أن تكون منشغلًا ببناء الشركة، يكبر الفريق ثم ينكمش من جديد، وعندها تحتاج إلى البدء من الصفر مرة أخرى. وبصفتك مؤسسًا، قد تحتاج أحيانًا إلى العودة وتولي الدور مجددًا، بينما كنت تخطط فعليًا للقيام بأشياء أخرى.

**روس:** نعم، أتفق معك تمامًا.

**جيرون:** ما المهارات الأساسية التي تجلبها أنت، بصفتك مؤسسًا، إلى DocSend؟ وما الشيء الذي تعتقد أنك تتفوق فيه فعلًا داخل الشركة، والذي يجعلها تنمو؟

**روس:** حسنًا، بالعودة إلى فكرة أن أجعل نفسي فائضًا عن الحاجة بصورة منتظمة، فمن المحتمل ألا يكون أمرًا جيدًا أن أكون، بصفتي مؤسسًا، الشخص الوحيد في الشركة القادر على القيام بشيء ما، وأن أكون عنصرًا محوريًا في إنجازه.

من دوني، ستفشل الشركة. لا بد من وجود قدر من التكرار والبدائل، ومن منظور سعادتي الشخصية أيضًا، لا أريد بالتأكيد أن أكون جزءًا من المسار الحرج لأي شيء. أفضل كثيرًا أن يتولى شخص آخر ذلك.

لذلك، على مر السنين، أصبحت جيدًا في أشياء كثيرة. لكنني على الأرجح ما زلت غير بارع في أشياء كثيرة!

لكن امتلاك مجموعة مهارات واسعة نسبيًا قد يكون في حد ذاته أمرًا نادرًا. لذلك، فإن أهم ما أفعله الآن على الأرجح هو مساعدة الفريق على العمل معًا، والتأكد من أن الأمور تسير كما ينبغي بين الوظائف المختلفة. وبالتأكيد، فإن تمثيل الشركة من خلال الشراكات، أو حضور المؤتمرات، أو لقاء أشخاص آخرين، يشكل جزءًا من الدور.

هذا أمر أستمتع به وأجيده، كما أن الناس يقدّرون الدور الذي أؤديه في الشركة.

حسنًا، أعددنا آخر تقريرين بحثيين بالتعاون مع كلية هارفارد للأعمال. وقد كان ذلك بفضل علاقاتي هناك. فقد تواصلت مع أساتذتي السابقين، وأقنعتهم بالمشاركة، وعملنا معًا على إعداد ذلك الجزء. وهذا يندرج بالتأكيد ضمن مجال التسويق، لكنني بالتأكيد لا أدير التسويق في DocSend. ومع ذلك، كان الأمر ناجحًا جدًا بالنسبة إلينا في تحديد ذلك، وتخصيص قدر كبير من وقتي له حتى يرى النور.

ونحن نعد أيضًا تقريرًا بحثيًا آخر، هذه المرة بالتعاون مع وكالة تُدعى The Starr Conspiracy من تكساس. التقيت بهم وخضنا محادثة رائعة، ولذلك نتقاسم عبء إعداد بعض الأبحاث في تقرير جديد. وستظهر أمور من هذا النوع، فأخصص لها بعض الوقت. لكن الأمر ينتهي بي دائمًا إلى توزيع وقتي على مجموعة متنوعة من المجالات.

هل لديك تركيز معين في هذه المرحلة في Salesflare؟ هل ينصب تركيزك بنسبة 100% على المبيعات، أو بنسبة 100% على جمع التمويل، أو التوظيف، أو المنتج؟

**جيرون:** بالنسبة إليّ الآن، التركيز هو على التسويق. فهذا هو الشيء الرئيسي الذي يحتاج إلى التحسن في الوقت الحالي، ولذلك أخصص وقتي له، وهذه قصة متكررة. فالأمر يتعلق دائمًا بالمجال الذي نحتاج إلى تحسينه. وأنا دائمًا مستعد للتدخل مباشرة. في كرة القدم، قد تسمي ذلك لاعب الليبيرو، أو شيئًا من هذا القبيل؛ الرجل الذي يلتقط الأمور، ويلتقط الكرة حيث تُترك.

**روس:** حسنًا، لا بد أن يتولى أحدهم ذلك!

**جيرون:** نعم! إذا ذهبت في إجازة الآن لبضعة أسابيع، فهل تشعر بأنك تستطيع ترك كل شيء وراءك، أم أنك ما زلت عنصرًا لا غنى عنه في مكان ما؟

**Russ:** أعتقد أن الأمور ستسير أفضل بكثير مما أتوقع. لن أقول هذا عادةً، لكنك تميل إلى اعتبار نفسك شخصًا مهمًا أو محوريًا، أو تتساءل: كيف سيتمكنون من الاستمرار من دوني؟ لكن هذا على الأرجح غير صحيح.

لذلك، نعم، أستطيع بالتأكيد أن أذهب في إجازة لبضعة أسابيع، وأعتقد أن كل شيء سيستمر في العمل على نحو جيد تمامًا.

لكن هناك أمورًا تتطلب وقتًا ومبادرة، وإلا فلن تحدث ببساطة. لذلك، على الأرجح، لن أبتعد لبضعة أسابيع — لم أفعل ذلك منذ وقت طويل إلى حد ما، لأن هناك دائمًا مشروعًا أريد إنجازه.

كما كنت أصف من قبل، الأشخاص مهمون. كيف يبدو سُلّم الترقّي لمندوبي المبيعات المبتدئين في DocSend؟ ونائب رئيس المبيعات لدينا لديه الكثير من الأمور التي ينشغل بها، لكن من المهم جدًا بالنسبة إليّ أن أتأكد من نجاح أول BDR قمنا بترقيته. وقد خصصت قدرًا كبيرًا من وقتي بشكل استباقي لفهم الدور والعمليات، لأن الكثير من الأمور يجب أن تتغير.

لذلك، أحرص فقط على أن يسير الأمر على نحو جيد، لأنه لو ساء، فستكون هذه مشكلة كبيرة فعلًا. وبالعودة إلى سؤالك عن الابتعاد لثلاثة أسابيع — ما دام لا يوجد خلال هذه الفترة شيء يحتاج فيه أحد إلى المساعدة، ولا شيء يفلت من المتابعة، أو يوجد شخص يتولى تغطيته، فأنت جاهز للانطلاق!

في هذه الحالة، كان من الممتع أن أتدخل وأقضي وقتًا أطول في التأكد من أن الأمور تسير كما ينبغي. وهذا يخفف بعض العبء عن نائب رئيس المبيعات. ويمكنني أن أساهم بهذه الطريقة، وهذا أمر جيد.

هل الأمر مشابه لديك في Salesflare؟ هل ستتمكن فعلًا من أخذ إجازة لثلاثة أسابيع؟

**Jeroen:** فعلت ذلك خلال موسم الأعياد. كان ذلك في فترة عيد الميلاد ورأس السنة، لكنها كانت المرة الأولى التي شعرت فيها فعلًا بأن الأمور تسير من دوني، لأنني أوكلت معظم الأمور التشغيلية إلى جهات خارجية. كان ذلك شعورًا رائعًا حقًا!

**Russ:** دعني أخبرك بقصة طريفة تذكّرتها للتو. في الوقت الذي كنا نبدأ فيه DocSend تقريبًا، تلقيت مكالمة هاتفية من شخص قال لي: «حسنًا، تهانينا! لدينا أخبار رائعة، ونود أن تسافر إلى لوس أنجلوس من أجل اختبار الأداء. وكما تعلم، سيُغلق باب التقديم خلال الأسبوع المقبل، لكننا نعتقد أنك مرشح جيد جدًا، ولا نطيق الانتظار حتى تأتي إلينا».

فقلت لها إنني لم أفهم إطلاقًا عما كانت تتحدث، ثم قلت: «هذا رائع. هل يمكنك أن تذكّريني قليلًا بما نتحدث عنه؟» فقالت بنبرة متعالية بعض الشيء: «حسنًا، كما تعلم، سيبدأ تصوير برنامج The Bachelorette في تاريخ كذا وكذا».

فقلت: ماذا؟

واتضح أن أختي قدّمت طلبًا باسمي للمشاركة في برنامج The Bachelorette. أنا الآن في علاقة سعيدة جدًا. لكنني كنت أعزب حينها، وكان الأمر عشوائيًا للغاية. لذلك، بعد أن أنهيت المكالمة، قلت: «يجب أن أعاود الاتصال بك».

اتصلت بأخواتي، وأخبرتهن بما حدث، وانفجرت ضاحكًا. فقالت لي: «نعم، لقد أرسلت طلبك». عندها بدأت أفكر فعلًا: هل يمكنني أخذ إجازة لثلاثة أشهر أو نحو ذلك؟ أم أن هذه مدة طويلة جدًا؟

لذلك أستطيع تدبير ثلاثة أسابيع. أما ثلاثة أشهر، فلا. وهكذا لم أشارك في برنامج The Bachelorette!

**Jeroen:** هل لديك الآن زوجة وأطفال؟

**Russ:** لا، لدي صديقة رائعة. نحن معًا منذ بضع سنوات، لكننا لم نصل بعد إلى مرحلة إنجاب الأطفال في حياتنا.

**Jeroen:** كيف تدير التوازن بين العمل والحياة؟

**Russ:** كان هذا الجانب رائعًا فعلًا. تعمل صديقتي محللة بيانات في Pinterest، وفي عطلة نهاية الأسبوع الماضية كنا في صن فالي بولاية أيداهو، وهو مكان رائع للتزلج. لم أكن قد ذهبت إلى هناك من قبل.

سنذهب إلى اليابان لحضور حفل زفاف صديق آخر بعد بضعة أسابيع، وسنقضي هناك تسعة أيام، وهذا رائع. لذلك نحرص عادةً على القيام برحلة واحدة سنويًا تستمر تسعة أو عشرة أيام على الأقل معًا، ونذهب لنتجول في مكان ما. ونحن نعيش معًا أيضًا، وكان ذلك رائعًا فعلًا، خصوصًا من ناحية إدارة الوقت؛ فمن الغريب نوعًا ما أن تفكر في فكرة التنقل لرؤية شخص ما.

لذلك، نعم، كان الأمر رائعًا فعلًا. وتمكنا من إنجاحه على نحو جيد جدًا.

وظائفنا مرنة نسبيًا أيضًا. فإذا خرجت من المكتب مبكرًا مثلًا، نقضي بضع ساعات أو نحو ذلك في إنجاز بعض العمل معًا، ثم نذهب ونخوض مغامرة لبقية اليوم أو شيئًا من هذا القبيل.

**جيروين:** هل تعمل لساعات طويلة؟

**روس:** ساعات العمل طويلة جدًا في هذه المرحلة. لكن لا بأس بذلك، لأنني أستمتع بعملي، ولأنه لا يأتي على حساب أمور أخرى أود القيام بها في حياتي، مثل الرحلات أو السفر أو ما شابه. لذلك أنا أستمتع به فعلًا! أفضل بكثير أن أعمل ساعات أطول في شيء أستمتع به، على أن أعمل ساعات أقل في شيء لا أستمتع به.

**جيروين:** أجل. ما الذي تحب أن تقضي وقتك في فعله عندما لا تكون في العمل؟

**روس:** تعيش أختاي كلتاهما في سان فرانسيسكو. لذلك نلتقي كثيرًا، ونذهب للسباحة معًا في الخليج، وهذه في الواقع طريقة رائعة للتخلص من التوتر والانغماس في بيئة جديدة. الماء بارد، لكنه ليس بالبرودة الشديدة التي يتخيلها الناس. هناك عدد كبير من أشخاص في الثمانين من أعمارهم يذهبون للسباحة في الخليج كل يوم، وإذا كانوا قادرين على ذلك، فأي شخص يستطيع فعله.

ثم نذهب للمشاركة في سباقات الترياتلون أو السباقات الأخرى، أو نخرج لاستكشاف أماكن مختلفة. وهذا يملأ جزءًا كبيرًا من وقتي عادةً. لدي كثير من الأصدقاء الذين يعيشون هنا في سان فرانسيسكو، بين مختلف الشركات التي عملت فيها والأماكن المختلفة التي ذهبت إليها للدراسة. لذلك لا ينقصنا أبدًا عدد الحفلات وحفلات أعياد الميلاد. ولدي دائمًا تقويم اجتماعي حافل!

**جيروين:** أين تعيش في منطقة الخليج تحديدًا؟

**روس:** نعيش في سان فرانسيسكو، في حي ميشن.

**جيروين:** هل يقع ذلك في وسط المدينة؟

**روس:** أجل، إنه في الوسط. وهو قريب جدًا من BART، وسيلة النقل هنا. لذلك لا أحتاج إلا إلى 15 دقيقة للوصول إلى المكتب، ومكتبنا يقع في الحي المالي، وهو في الواقع لطيف ونظيف جدًا، وهذا أمر رائع. أما سان فرانسيسكو، ففي مناطق كثيرة منها قذرة وغير آمنة إلى حد كبير.

نحو نصف أفراد شركتنا من النساء. لذلك أود أن يبقى الوضع على هذا الحال، وأن أتأكد من أن مكتبنا يقع في منطقة لطيفة وآمنة. وأين أنتم في بلجيكا؟

**جيروين:** في أنتويرب، وهي ثاني أكبر مدينة في بلجيكا، وتقع على بُعد نحو نصف ساعة إلى الشمال من بروكسل. وهي ثاني أكبر ميناء في أوروبا، ومركز صناعة الألماس في العالم، ومقر Salesflare — وهذا أيضًا من الأمور التي تشتهر بها.

**روس:** إنجازات كبيرة بالنسبة إلى أنتويرب.

**جيروين:** أجل، بالتأكيد.

**روس:** مدينة Salesflare. هذا رائع.

**جيروين:** عمومًا، ليست مدينة للشركات الناشئة بالقدر نفسه، رغم أنها تتطور بسرعة كبيرة.

حصلت مدينة أنتويرب العام الماضي على جائزة عالمية تقديرًا لجهودها في القطاع العام لجعل أنتويرب مدينة أفضل للشركات الناشئة. لذلك فإن كل ما تفعله رائع فعلًا!

بدأنا Salesflare هنا فعلًا في حاضنة ضخمة للشركات الناشئة. بل إن أول ناطحة سحاب في أوروبا هي حاضنة للشركات الناشئة. لكن لدينا الآن مساحة مكتب خاصة بنا إلى جانب عدد قليل من الشركات الناشئة الأخرى، وهذا أمر لطيف جدًا، في الشمال حيث بدأ ميناء أنتويرب — حيث كانت سفن نابليون الحربية متمركزة لمهاجمة المملكة المتحدة في زمن مضى. مكتبنا يقع بجوار ذلك مباشرةً.

**روس:** أجل، جميل!

**جيروين:** ونحن نقترب من النهاية، ما آخر كتاب جيد قرأته، ولماذا اخترت قراءته؟

**Russ:** يا رجل، هناك دائماً الكثير منها. أعدتُ مؤخراً قراءة كتاب *Influence* لسيالديني، وكان ذلك رائعاً حقاً. فهذه الأمور خالدة، وتشرح ببساطة كيف يحدث الإقناع. لذلك أوصي به بشدة.

أما الكتاب المختلف قليلاً، فقد قرأتُ مؤخراً كتاب بيل برايسون *تاريخ موجز لكل شيء تقريباً*، وهو ليس كتاباً متعلقاً بالعمل بقدر كبير. لكنه كتاب جيد جداً عن تاريخ كل شيء تقريباً. وهو أيضاً قراءة ممتعة أوصي بها.

**Jeroen:** أجل، من الجيد أحياناً أن تقرأ كتباً غير متعلقة بالأعمال. للحصول على الإلهام، على ما أعتقد.

**Russ:** أجل، بالضبط.

**Jeroen:** أجل، لأن وظائفنا في نهاية المطاف واسعة النطاق أيضاً. هل هناك شيء كنت تتمنى لو عرفته عندما بدأت؟

**Russ:** أعتقد أنه من المهم أن تتأكد من امتلاكك قناعة راسخة بما يكفي لمواصلة العمل على شيء ما لفترة طويلة، لأنك إذا نجحت، فسوف يستمر الأمر فحسب.

لذلك احرص على أن يكون لديك مؤسسون مشاركون تثق بهم حقاً وتنسجم معهم جيداً، فالأمر يشبه الزواج نوعاً ما. سيملكون دائماً حصصاً كبيرة في الشركة. وعدد الشركات التي تنهار بسبب الخلافات بين المؤسسين مرتفع جداً. وكما هي الحال في الزواج، احرص على اختيار مؤسسي شركتك الناشئة بعناية وروية.

**Jeroen:** هذا صحيح جداً. حسناً إذن، أعتقد أنني استفدت منك كثيراً بالفعل. شكراً لمشاركتك في Founder Coffee يا Russ.

وكما نفعل مع الجميع، سنرسل إليك حزمة صغيرة من Founder Coffee خلال الأسابيع القليلة المقبلة. إنها قهوة فعلية، لذا يمكنك الاستمتاع بها في المنزل!

**Russ:** شكراً لك، رائع! أشكرك على استضافتي يا Jeroen. أتطلع إلى أن نتحدث مجدداً قريباً.

**Jeroen:** بالتأكيد. أراك لاحقاً!

---

هل استمتعت بالحلقة؟ [اطّلع على مقابلات Founder Coffee المقروءة مع مؤسسين آخرين.](https://blog.salesflare.com/ar/founder-coffee)

---

_نأمل أن تكون قد استمتعت بهذه الحلقة._ _إذا أعجبتك،_ [**_فقيّمنا على iTunes_**](https://itunes.apple.com/be/podcast/founder-coffee/id1361209224)_!_

---

_للمزيد من المحتوى المميز عن الشركات الناشئة والنمو والمبيعات_

👉 [**_الاشتراك من هنا_**](https://salesflare.typeform.com/to/Pi0dBQ)

👉 **_تابع @salesflare على_** [**_Twitter_**](https://twitter.com/salesflare) **_أو_** [**_Facebook_**](https://www.facebook.com/salesflare/)
---

## Related

- [ماثيو كليفلي من 10to8](https://blog.salesflare.com/ar/interview-matthew-cleevely-10to8.md)
- [إيميريك إيرنو من Agorapulse](https://blog.salesflare.com/ar/emeric-ernoult-of-agorapulse-197aa9287f1b.md)
- [David Henzel من MaxCDN](https://blog.salesflare.com/ar/david-henzel-of-maxcdn-e2d4011e3f70.md)
- [ديفيد دارمانين من Hotjar](https://blog.salesflare.com/ar/david-darmanin-hotjar-5b489a00dc28.md)