# David Cancel من Drift

> Founder Coffee، الحلقة 014 - مقابلة مع David Cancel، مؤسس Drift ورئيسها التنفيذي.

Source: https://blog.salesflare.com/ar/interview-david-cancel-drift
Language: ar
Published: 2018-10-02  ·  Updated: 2026-09-04

---
## الحلقة 014 من Founder Coffee

![David Cancel، الشريك المؤسس لـ Drift وضيف هذه الحلقة، يرتدي قميصًا يحمل شعار Drift تحت سترة بغطاء رأس داكنة](https://blog.salesflare.com/img/ce03188becc5adc7.webp)

أنا Jeroen من Salesflare، وهذا هو Founder Coffee.

كل أسبوعين، أحتسي القهوة مع مؤسس مختلف. نتحدث عن الحياة والشغف وما تعلمناه… في حديث حميم نتعرف فيه إلى الشخص الذي يقف وراء الشركة.

في هذه الحلقة الرابعة عشرة، تحدثت إلى David Cancel، مؤسس Drift والرئيس التنفيذي لها، وهي منصة رائدة للتسويق والمبيعات عبر المحادثات.

Drift ليست أولى شركات David، ولا أولى قصص نجاحه. فقد شغل سابقًا منصب رئيس قسم المنتج في [HubSpot](https://blog.salesflare.com/ar/compare-salesforce-zoho-hubspot-pipedrive#8io9e) بعد الاستحواذ على شركته Performable. وقبل ذلك، أطلق أيضًا Ghostery وLookery وCompete ثم باعها.

نتحدث عن قصته، وعن الطريقة التي يحب بها بناء الشركات الناشئة والزهور على حد سواء، ولماذا لا يزال يشارك في كل عملية توظيف… ولماذا لا يؤمن بسباقات التطوير.

---

## أين يمكنك الاستماع؟

يمكنك العثور على هذه الحلقة على:

- [iTunes / Apple Podcasts](https://itunes.apple.com/be/podcast/founder-coffee/id1361209224)
- [Google Play](https://play.google.com/music/m/Itm3izqy3zjcn3w6lmhmveqofhe)
- [Soundcloud](https://soundcloud.com/foundercoffee/david-cancel-drift)

<iframe src="https://w.soundcloud.com/player/?url=https%3A//api.soundcloud.com/tracks/508266672&color=%233a3523&auto_play=false&hide_related=false&show_comments=true&show_user=true&show_reposts=false&show_teaser=true" width="100%" height="166" frameborder="no"></iframe>

---

مرحبًا بك في Founder Coffee.

---

## النص الكامل

**Jeroen:** مرحبًا David. يسعدني حضورك في Founder Coffee.

**David:** شكرًا لاستضافتي.

**Jeroen:** وأنا أيضًا. أنت مؤسس Drift. نحن جميعًا نحب Drift.

**David:** شكرًا.

**Jeroen:** لكن بالنسبة إلى من لم يحبوا Drift بعد، ماذا تفعلون؟

**David:** Drift هو تطبيق SaaS يساعد الناس. يعمل على موقعك الإلكتروني، وهو يشبه أساسًا أن تأخذ أفضل مندوب مبيعات لديك وتجعله متاحًا على مدار الساعة طوال أيام السنة. نفعل ذلك من خلال التسويق عبر المحادثات وروبوت يجري محادثات مع الأشخاص الذين يزورون موقعك الإلكتروني في الوقت الفعلي.

**Jeroen:** أجل. عندما أسمع عبارة الدردشة المباشرة، يتبادر إلى ذهني نوعًا ما روبوتات الدردشة.

**David:** نعم.

**Jeroen:** ذكرتَ المبيعات. إذن هذا هو نوع السوق المستهدف الذي تركزون عليه. هل يتعلق الأمر بالمبيعات، بالمبيعات المباشرة؟

**David:** نعم، إنها المبيعات. حاول كثيرون استخدام [الدردشة المباشرة](https://gettalkative.com/info/what-is-live-chat-customer-service) لأغراض المبيعات. وعلى الأقل خلال العقد الماضي تقريبًا، لم ينجحوا لأنهم لم يكونوا يستخدمون أداة دعم لتنفيذ ذلك. أما ما فعلناه، فهو أننا كنا أول من جلب الروبوتات إلى الدردشة المباشرة، حتى نتمكن من إجراء المبيعات مع تأهيل العملاء المحتملين وتوجيههم في الوقت الفعلي، وكل ذلك النوع من الأمور. لذلك نعرّف هذه الفئة باسم «التسويق عبر المحادثات». لكن نعم، نحن نقدم الدردشة، ونقدم البريد الإلكتروني، ونقدم أساسًا كل ما يتعلق بالمحادثة. فالأمر يتجاوز الدردشة، ويمتد إلى البريد الإلكتروني وأماكن أخرى.

**Jeroen:** إذن هي أيضًا أداة لأتمتة التسويق، وبطريقة ما أداة لأتمتة المبيعات كذلك.

**David:** إنها أداة لأتمتة المبيعات والتسويق، أليس كذلك؟ نحن نؤمن بأن التسويق والمبيعات يقتربان من بعضهما. لقد حاولنا تحقيق ذلك منذ وقت طويل. ونحن ننظّمهما حول أمرين: المحادثات والإيرادات. لذلك فنحن منصة تتيح لهما القيام بذلك. نعرف جميعًا أنه إذا كان لديك أفراد مبيعات ضمن الفريق، فلن يتمكن أحد من بيع أي شيء قبل أن يجري محادثة. لقد ركّزت أنظمة المبيعات والتسويق والأتمتة وكل ما يتعلق بها، لسنوات، على وضع عوائق بينك وبين العميل المحتمل وفرد المبيعات. أما ما نفعله نحن فهو إزالة هذه العوائق وإنشاء خط مباشر سريع، أشبه بالمسار السريع، بين العميل المحتمل وفرد المبيعات.

**Jeroen:** هل هذه، كيف أقولها، مشكلة بدأت تتبلور لديك عندما كنت في [HubSpot](https://blog.salesflare.com/ar/compare-salesforce-zoho-hubspot-pipedrive#8io9e)، أم كيف ظهرت الفكرة؟

**David:** نعم. وكما ذكرت، كنت قبل ذلك كبير مسؤولي المنتجات في HubSpot. لذلك كنت أدير هندسة المنتجات وكل ما يتصل بها، بما في ذلك CRM، وبنيت منتجات للمبيعات وجميع منتجات التسويق. لكن الفكرة لم تكن موجودة آنذاك.

عندما غادرت، كان ذلك قريبًا من الوقت الذي أصبحت فيه الشركة عامة. كنت أنظر في موضوع المراسلة، والسبب هو أنني كنت مفتونًا بالطريقة التي انتشر بها استخدامها. فقد انتقلت من كونها مقتصرة على مهووسين بالتقنية مثلي إلى أن أصبح الجميع في العالم يستخدمونها باعتبارها أول شيء يريدون استخدامه.

كنت مفتونًا بسبب حدوث ذلك، وبسبب الطريقة التي مكّن بها هذا الأمر شركات مثل Slack وغيرها من النمو بهذه السرعة. لذلك كنت أراقب الأمر، وأستطيع القول إنني كنت مهووسًا به. لم أكن أعرف كيف سيتحول ذلك إلى منتج، أو أي نوع من المنتجات سنبنيه بسببه. لكنني كنت أعرف فحسب أن الوقت ربما أصبح مناسبًا أخيرًا لفعل شيء ما بالمراسلة والمبيعات في السوق.

**Jeroen:** إذن هي أشبه بـ Slack، لكن للاستخدام الخارجي.

**David:** نعم.

**Jeroen:** رائع. ذكرت أنك كنت في HubSpot من قبل.

**David:** نعم.

**Jeroen:** هل كانت تلك أول شركة ناشئة تشارك فيها على الإطلاق، أم كانت هناك شركات أخرى قبلها؟ من أين بدأت الحكاية؟

**David:** أجل، لا، كانت هناك شركات كثيرة. فقد أسست أربع شركات قبل أن أبدأ Drift. وكانت إحدى هذه الشركات، وهي شركتي الرابعة Performable، قد استحوذت عليها HubSpot في عام 2011. هكذا وصلت إلى HubSpot. كنت قد بعت الشركات الأخرى كلها، أي الشركات الثلاث التي سبقتها، لكنني لم أكن قد بقيت يومًا ضمن الشركة بعد الاستحواذ. كنت أحرص دائمًا على المغادرة، وكانت تلك أول مرة أستمر فيها. لذلك انضممت إلى HubSpot عندما كانت الإيرادات السنوية المتكررة تقارب 30 مليون دولار، وكان عدد الموظفين نحو 200 موظف. ثم غادرت عندما تجاوزت الإيرادات 100 مليون دولار، بينما كانت الشركة تستعد للإدراج العام. وأظن أن عدد الموظفين كان قد بلغ 1,200 موظف حينها، أي أننا أضفنا ألف شخص خلال الفترة التي قضيتها هناك.

**Jeroen:** أجل. هل يمكنك أن تعطينا فكرة عن أول شركة ناشئة أسستها؟

**David:** بالتأكيد. كان ذلك منذ زمن بعيد جدًا. شاركت في شركتين ناشئتين قبل أن أبدأ شركتي الخاصة، وكان مقرهما في نيويورك. لكن أول شركة أسستها بنفسي كانت في نوفمبر 2000. أي قبل 18 عامًا.

**Jeroen:** هذا وقت طويل.

**David:** أجل، منذ وقت طويل، قبل 18 عامًا تقريبًا. كان اسم تلك الشركة Compete. بعناها في عام 2007 إلى WPP، وهي أكبر تكتل عالمي للتسويق والعلاقات العامة، ومقره في المملكة المتحدة. كان ما فعلناه في Compete قريبًا جدًا من SaaS، لكن هذا لم يكن تصنيفًا قائمًا آنذاك. كنا نسمّيه نوعًا من التجارة الإلكترونية للشركات، أو فكرة مجنونة وسخيفة من هذا القبيل، لأنه لم يكن لدينا تصنيف واضح نضعه فيه.

كنا نبيع معلومات استخباراتية تسويقية في ذلك الوقت، وكان معظم عملائنا من شركات Fortune 100، مع أن لدينا أيضًا عرضًا بنظام freemium يمكن للناس شراءه. كانت تلك فترة جنونية بكل معنى الكلمة، إذ كان بإمكانك استخدام Compete لمعرفة أداء شركتك مقارنةً بمنافسيك. ويمكنك الآن استخدام أدوات مثل Alexa والكثير من أدوات الذكاء التنافسي الأخرى. لكن عندما بدأنا Compete، لم تكن أي من تلك الأدوات موجودة.

**Jeroen:** أجل، إذن كان الأمر أشبه بشيء حصري جدًا يتيح لك رؤية أداء موقعك الإلكتروني مقارنةً بالمواقع الأخرى.

**David:** نعم، بالضبط. كنا ننافس Nielsen وcomScore وشركتين كبيرتين من هذا النوع. وبشكل أساسي، كنت تشتريه لفهم ليس فقط حجم الزيارات التي تحصل عليها ومصادرها وكل تلك البيانات التي يمكنك الحصول عليها من [التحليلات](https://www.sparkshipping.com/blog/ecommerce-analytics-tools)، بل أيضًا للحصول على رؤى حقيقية حول سبب اتخاذ الناس للخيارات التي اتخذوها. وكان يمنحهم رؤى حول كيفية تغيير الاستراتيجية وما الذي يمكن تغييره فيها حتى يتمكنوا من جذب هؤلاء الأشخاص. وأمور كثيرة أخرى من هذا القبيل.

في البداية، كان المنتج من نوع freemium، لكن لم يكن أحد يشتري منتجات freemium في ذلك الوقت. تذكّر أن الناس في عام 2000 كانوا بالكاد يشترون الكتب من Amazon، أليس كذلك؟ لم يكن هناك الكثير مما يحدث. ولم يكن كثيرون يضعون بطاقاتهم الائتمانية على الإنترنت، إن كنت تستطيع تصديق ذلك، قبل 18 عامًا.

لذلك اضطررنا إلى تغيير اتجاه الشركة قليلًا والتركيز فعلًا على هذا النوع من العملاء من قائمة Fortune 500 وFortune 100. وكان ذلك مكلفًا للغاية؛ إذ كانوا يدفعون لنا في المتوسط 350,000 دولار سنويًا مقابل كل اشتراك، وكان كثير من هذه الاشتراكات يدرّ ملايين الدولارات سنويًا.

كنّا نبيع لكل شركات السفر التي يمكن أن تخطر ببالك، ولشركات التمويل أيضًا. ولاحقًا، قبل أن يتم الاستحواذ علينا، كان أكبر عميل لدينا هو Google. كنّا نبيع إلى Google وeBay وMicrosoft وكل تلك الشركات التقنية التي يمكنك تخيّلها، لكن قبل ذلك كان تركيزنا فعلًا على السفر والسيارات — جميع شركات السيارات — والتمويل، ومختلف القطاعات الأخرى المشابهة.

**Jeroen:** أجل. أظن أن WPP كانت تبيع بالنيابة عنك بطريقة ما. كانت قناة، وفي مرحلة معينة أدركوا: «يمكننا أيضًا شراء هذا».

**David:** أجل، كانت WPP ولا تزال أكبر شركة لخدمات الاتصالات في العالم. أعتقد أن هذا هو الوصف الذي تطلقه على نفسها. لكنها تملك شركات للعلاقات العامة، وشركات لأبحاث السوق، وكل هذا النوع من الأعمال. وهي تملك مئات الشركات، إن لم تكن آلافًا. ما أرادته هو قدرتنا على رؤية ما كان يحدث لدى جميع هؤلاء العملاء الذين تتعامل معهم. كانت لدينا إذن بيانات استخبارات تنافسية لا يملكها أحد، وهذا منحها أفضلية غير عادلة نوعًا ما في عملها مع العملاء، وكذلك في الأعمال الاستراتيجية التي كانت تبيعها لتلك الشركات الضخمة.

**Jeroen:** فهمت. وما المجال الذي كانت تعمل فيه شركتك الناشئة الثانية؟

**David:** كانت هناك شركات ناشئة كثيرة. كانت الشركة الناشئة الثانية تُسمى Lookery. وكانت أشبه بشركة ناشئة نشأت بالصدفة. غادرت Compete عندما بعناها، ولم أكن أفعل شيئًا. كنت أقضي وقتي فحسب. ثم بدأت أنا وأحد أصدقائي هذه الشركة بالصدفة تقريبًا. لم نكن نحاول فعلًا تأسيس شركة. كان ذلك في صيف عام 2007.

كانت تلك أيضًا الفترة التي أطلقت فيها Facebook منصتها. كانت تلك أول مرة تطلق فيها Facebook منصتها. ولو كنت تصدّق ذلك، فقد كان يستخدم Facebook في ذلك الوقت بضع مئات من ملايين الأشخاص، مقارنة بالمليارات التي وصلنا إليها اليوم. وكان لدينا كل هؤلاء الأصدقاء الذين كانوا يبنون منتجات وتطبيقات فوق Facebook.

**Jeroen:** أجل، أتذكر ذلك.

**David:** أجل. كان هناك كل شيء، من الألعاب إلى الأبراج إلى أي شيء يمكن أن يخطر ببالك. كانت هناك ملايين الأشياء المختلفة. وفي ما بعد، تحوّل الأمر إلى ألعاب فحسب. لكن قبل ذلك، كان يشمل كل شيء يمكنك تخيّله. وكان هؤلاء مصادفةً أصدقاء لنا؛ كنّا نعرف جميع أولئك الأشخاص. أصبحت بعض تلك الشركات لاحقًا شركات مثل Ziinga وغيرها من الشركات التي أُدرجت في البورصة. لكن قبل أن تصل إلى تلك المرحلة، لم تكن لديها وسيلة لكسب المال، ولذلك أنشأنا شبكة إعلانية تُسمى Lookery، وبهدف مساعدة أصدقائنا على كسب المال، بعنا تلك الشبكة الإعلانية إلى Ad Knowledge. نسيت في أي عام كان ذلك، أفي 2008 أم 2009. ثم بدأت شيئًا آخر، فأسست ما يُسمى Ghostery.

**Jeroen:** أجل، أستخدمه.

**David:** أوه، أنت تستخدمه. أجل، أسست Ghostery في تلك الفترة تقريبًا، عام 2009. ثم بعته، وهو مملوك الآن لشركة Mozilla في ألمانيا. وبعد ذلك أسست Performable، التي ذكرتها سابقًا.

**Jeroen:** يبدو أن كل ذلك كان يدور بطريقة ما في فلك التسويق.

**David:** أجل، لقد أمضيت 18 عامًا في هذا المجال. كنت أعمل في عالم التسويق والمبيعات وتحليلات البيانات، أو في عوالم متصلة بها.

**Jeroen:** أجل، لكن تلك كانت المرة الأولى التي انخرطت فيها في التسويق أكثر من المبيعات، وبدأت تتحدث فعلًا مع الناس.

**David:** أجل، مع أن كل ذلك مرتبط بعضه ببعض، كما تعرف. ففي HubSpot، أسست CRM وأدوات إنتاجية المبيعات وأدوات تمكين المبيعات، ولذلك كان هذا الجانب حاضرًا هناك. لكن في الشركة الناشئة الأولى أيضًا، كنت جزءًا من الفريق المؤسس، لا المؤسس نفسه. وكان اسمها Bolt، وتُكتب B-O-L-T. وكانت Bolt واحدة من أولى شبكات التواصل الاجتماعي على الويب.

مرة أخرى، لم يكن لدينا تصنيف اسمه شبكة تواصل اجتماعي، ولذلك أطلقنا عليه اسم موقع إلكتروني للفيديو. كان لدينا ملايين المستخدمين، وكان ذلك أمرًا مذهلًا في ذلك الوقت، لأنهم جميعًا كانوا يحتاجون إلى الاتصال بالإنترنت عبر أجهزة المودم. وفي تلك الحالة، كنّا نبني بعض هذه الأشياء نفسها ونصل بينها، رغم أنها كانت شبكة تواصل اجتماعي. أعني أننا بنينا شيئًا يشبه قائمة سلاسل تتيح لك إنشاء ملابسك الخاصة. كان ذلك منذ زمن طويل، في عام 1997.

بنينا شيئًا يشبه Drift نوعًا ما، لكننا أطلقنا عليه اسم Zap. كان أشبه ببرنامج مراسلة فورية، لكنه لم يكن يقتصر على مجرد تحدث الناس مع بعضهم بعضًا. بنينا ذلك في تلك الفترة. كما بنينا كثيرًا من الأشياء التي تبدو جديدة الآن، لكنني كنت أفعل الشيء نفسه تقريبًا منذ وقت طويل.

**Jeroen:** ما شعورك حيال ذلك؟

**David:** أشعر بأنني بدأت أخيرًا أفهم الأمر إلى حد ما. ولا يزال هناك الكثير مما ينبغي فهمه.

**Jeroen:** أجل. كيف دخلت إلى كل هذا؟ أعني، ماذا كنت تفعل قبل دخولك عالم الشركات الناشئة؟

**David:** نعم، كيف دخلت هذا المجال؟

**Jeroen:** نعم، أنت مهندس بالأساس، إن لم أكن مخطئًا.

**David:** نعم، كنت كذلك. في تلك الشركة الناشئة الأولى، كنت كبير مهندسي البرمجيات، وبنيت معظم البرمجيات هناك، وأطلقت الشركة وكل ما إلى ذلك. عندما كنت أكبر، كان والداي يعملان لحسابهما. كانا مهاجرين إلى الولايات المتحدة. لذلك نشأت وأنا أرغب دائمًا في تأسيس شركة، لكنني لم أكن أعرف أي نوع من الشركات. لم أكن أعرف من أين أتتني هذه الفكرة. ففي ذلك الوقت، قبل الإنترنت، لم تكن لدي أي نماذج يُحتذى بها تفعل شيئًا من هذا القبيل. لم أكن أعرف أحدًا يملك شركة.

لسبب ما، كانت هذه الفكرة راسخة في ذهني، وأنا أقول للناس دائمًا إنه قبل التاريخ الحديث، وقبل مارك زوكربيرغ، لم يكن أحد يريد أن يصبح رائد أعمال. لم يكن تأسيس شركة أمرًا مجيدًا. بل إنني لم أكن أعرف كلمة «رائد أعمال» عندما بدأت للمرة الأولى.

كان الناس يرون أن تأسيس شركتك الخاصة، أو القيام بما نفعله اليوم من خلال شركة ناشئة، يعني أنك فاشل. كانوا يسألونك: لماذا لا تستطيع الحصول على وظيفة حقيقية؟ لماذا لا تعمل في شركة حقيقية؟ لم يكن هذا أمرًا يتباهى به الناس. بل كان يشير إلى أن هناك خطبًا ما فيك، أو أن فيك شيئًا غريبًا.

لكن زوجتي تقول إنني لا أحب أن يملي عليّ أحد ما أفعله، وربما كان لذلك علاقة برغبتي في تأسيس شركة. كان لدي بعض المرشدين الأوائل، في سن الجامعة تقريبًا، وكانوا يملكون شركات صغيرة. وأعتقد، بالنظر إلى الأمر الآن، أن تأثيرهم فيّ كان كبيرًا، وهذا ما قادني إلى هذا العالم.

لدي شخصية مهووسة، وقد استحوذ عليّ الإنترنت في بداياته، ولا يزال الأمر مستمرًا حتى اليوم. كانت الفكرة تتمثل في ربط الجميع حول العالم، وهذا ما كنا نتحدث عنه عام 1996؛ كان ذلك هو ما يحدث مع الإنترنت. لكن هذه الفكرة لم تكن يومًا أصدق مما هي عليه اليوم.

**Jeroen:** نعم، أعتقد أن ريادة الأعمال لم تكن مفهومًا شائعًا، لكن ربما كنت تحب أن تبني الأشياء بنفسك.

**David:** نعم، هذا ما أحبه. أحب أن أصنع شيئًا من لا شيء، سواء كان برنامجًا أو شركة أو أي شيء آخر. لكنني أحب فعل الإبداع بحد ذاته. هذا ما يدفعني حقًا، حقًا. ولا يزال كذلك حتى اليوم؛ سواء كان الأمر يتعلق بزراعة الزهور أو تأسيس الشركات، فأنا أحب القيام بكل ذلك.

**Jeroen:** الزهور؟ هل زرعت زهورًا؟

**David:** نعم، أحب البستنة وزراعة الأشياء. أحب كل شيء.

**Jeroen:** حسنًا. متى، وما أول شيء صنعته وقلت لنفسك: «سأبيعه أيضًا»؟

**David:** أوه، تقصد الشيء الذي كنت سأبيعه؟

**Jeroen:** نعم.

**David:** أحاول أن أتذكر. كانت المرة الأولى التي أنشأت فيها شيئًا علنًا هي في الواقع أول موقع إلكتروني عملت عليه. عملت عليه وأنا في المدرسة، وكان ذلك ما دفعني إلى القيام بكل هذا. لكن المرة الأولى التي حاولت فيها بيع شيء ما كانت على الأرجح في Bolt. أنشأناها وكنا نحاول بيع الإعلانات وكل تلك الأمور في ذلك الوقت.

**Jeroen:** انتهى بك الأمر إلى بيع موقعك الإلكتروني الأول. هل كان موقع GeoCities أم موقعًا آخر؟

**David:** كان ذلك قبل GeoCities.

**Jeroen:** قبل GeoCities.

**David:** نعم، كنت أكتب الشيفرة يدويًا، قبل أن تبدأ GeoCities. وربما بدأت بعض الشيء بعد ذلك، وبدأ حينها عدد من المنافسين الآخرين لـ GeoCities. لكن في ذلك الوقت، كان عليك أن تكتب الشيفرة يدويًا. كان عليك أن تكتب موقعك الإلكتروني بنفسك، سطرًا سطرًا.

**Jeroen:** مجرد شيفرة HTML.

**David:** نعم؟

**Jeroen:** هذا كل شيء. نعم.

**David:** هذا جنون.

**Jeroen:** إذن أنت تحب بناء الأشياء. لقد أسست عدداً من الشركات الناشئة، معظمها في مجال التسويق. هل كان معظمها ممولاً ذاتياً أم بتمويل من رأس المال المغامر؟

**David:** لا. واحدة منها فقط كانت ممولة ذاتياً بالمعنى التقني. كانت Ghostery. أما البقية فحصلت على تمويل من رأس المال المغامر، بما في ذلك Drift.

**Jeroen:** نعم. هل كنت تفكر في ذلك مسبقاً في كل مرة، أم كان الأمر يحدث عندما تحتاج، في مرحلة ما، إلى المال وـ

**David:** في الشركات الأولى، أظن أن Compete وواحدة أو اثنتين غيرها... في حالة Compete، كنت أفكر في الأمر مسبقاً بالتأكيد. لكن منذ Compete، وبعد أن بعنا Compete، لم أعد أفكر في تمويل الشركات بنفسي، وهذا ينطبق أيضاً على Drift. كانت نيتي في البداية أن أمولها بنفسي، لكن كما أقول للناس، الطريقة التي تجعل المستثمرين يرغبون في الاستثمار هي أن تخبرهم بأنك لا تحتاج إلى أي مال. هذه هي الحقيقة، وكانت هذه هي الحقيقة في جميع الحالات.

**Jeroen:** لكنك لم تكن تريدهم أن يعطوك المال. فلماذا انتهى بك الأمر إلى قبول المال منهم؟

**David:** لأن الأمر يعتمد على كل حالة. في حالة Drift، وهي الأحدث، سأتحدث عنها تحديداً؛ السبب هو أننا كنا نعرف أننا سنحاول بناء شركة تستمر على المدى الطويل. كنا نعرف أننا نبني شركة SaaS، وبحلول ذلك الوقت كنا قد بنينا عدداً كبيراً من شركات SaaS، فأصبحنا نعرف اقتصاديات SaaS. إذا أردنا بناء شركة بالسرعة التي نريدها وبالحجم الذي نطمح إليه، فستحتاج إلى رأس مال. من السهل الآن إطلاق شركة SaaS، بل من السهل جداً. لكن الوصول بها إلى أحجام ذات معنى فعلاً يحتاج إلى رأس مال، لأن نموذج SaaS نفسه يستهلك قدراً كبيراً من رأس المال.

**Jeroen:** نعم. متى تحصل على رأس المال؟ متى تقرر أن «شركة SaaS التي أملكها أصبحت جاهزة للحصول على رأس المال»؟

**David:** هذا خيار شخصي يختلف من شخص إلى آخر. بالنسبة إليّ، في Drift، حصلنا على رأس المال منذ اليوم الأول.

**Jeroen:** منذ اليوم الأول.

**David:** منذ اليوم الأول. وهذا أمر غير معتاد.

**Jeroen:** لكن لكي يحدث ذلك، لا بد أن يرغبوا هم أيضاً في إعطائك المال منذ اليوم الأول.

**David:** وقد فعلوا ذلك. وهذا لا يحدث دائماً، لكنهم فعلوا.

**Jeroen:** ما الذي تفعلونه في Drift هذه الأيام؟ لقد قلت قبل المقابلة إنك مشغول جداً.

**David:** نعم، الأمر جنوني. أود أن أقول إننا نعيش فترة جنونية جداً حالياً. ماذا نفعل؟ نحاول توسيع الشركة من حيث الإيرادات ومن حيث عدد الموظفين.

بدأنا هذا العام، أي عام 2017، وكان لدينا في بداية العام نحو 20 موظفاً. وأنهينا العام ببلوغنا 100 موظف. وبدأنا هذا العام، بطبيعة الحال، ونحن نضم 100 موظف. وسننهي العام بنحو 240 موظفاً. لذلك، هناك الكثير من الأمور التي نعمل عليها، أليس كذلك؟

مثل التوظيف بكثافة، والتوسع، والتدريب، والتهيئة، والتثقيف، وجعل الناس أكثر فاعلية، وكل هذا النوع من الأمور. ثم نحاول زيادة الإيرادات بما يتناسب مع هذا النمو. نحاول مضاعفة إيراداتنا خمس مرات هذا العام. في العام الماضي، ضاعفنا إيراداتنا 20 مرة. وبالطبع، كنا ننطلق من رقم صغير. لكن نعم، نحاول أن ننمو بسرعة. ونحن محظوظون لأن هناك مجالاً كبيراً للنمو فيما نحاول تطويره.

**Jeroen:** نعم. وسط كل هذا، أين موقعك في الصورة؟ وما دورك؟

**David:** أقدّم برامج صوتية مثل هذا البرنامج.

**Jeroen:** نعم، هذا كل شيء؟

**David:** هذا كل ما أفعله!

**Jeroen:** جيد جدًا.

**David:** نعم، أتمنى لو كنت أكتفي بذلك. أما ما أفعله فعليًا فهو أنني أقضي معظم وقتي في محاولة مساعدة الآخرين على بلوغ كامل إمكاناتهم وأن يصبحوا فعّالين. وهذا يشمل كل شيء، بدءًا من قضاء الوقت في التوظيف. أشارك في كل عملية توظيف نجريها، من المتدرب إلى أعلى المناصب. لذلك أشارك في جزء من كل مقابلة. ويمكنك أن تتخيل مقدار الوقت الذي يستغرقه الأمر إذا كنا نحاول الوصول إلى 140 شخصًا، مع العلم أن كل من تتحدث إليه لا يتم توظيفه. هذا يستغرق وقتًا.

إلى جانب ذلك، أعمل كثيرًا مع عملائنا. أقضي وقتًا طويلًا مع العملاء، ووقتًا طويلًا في السوق، ولذلك أساعد كثيرًا في الربط بين التسويق والمنتج. لكن تركيزي يميل إلى التسويق أكثر من أي شيء آخر، لأن شريكي المؤسس هنا بارع في المنتجات. لذلك تولّى بعض الأمور هناك. أما أنا فأنجذب بطبيعتي إلى المنتج، والآن إلى التسويق أيضًا.

أقدّم برامجنا الصوتية، وأنتج مقاطع فيديو، وأشارك كثيرًا في إلقاء الكلمات. لذلك أسافر في كل مكان، حول العالم، لإلقاء الكلمات، وقضاء الوقت مع عملائنا، وقضاء الوقت مع العملاء المحتملين. وأنا دائمًا في حركة، وأيامي ليست من النوع الذي يحلم به شخص انطوائي مثلي، أليس كذلك؟

أحب كل دقيقة من ذلك، لكن التقويم لديّ ممتلئ باجتماعات متتالية في معظم الأيام. لكن هذا ما يحتاجه العمل، أليس كذلك؟ ليس الأمر أن أؤدي الآن عملًا عميقًا، وأضع سماعات الرأس، وأجلس أمام حاسوبي فحسب. فهذا لن يدفع الشركة إلى الأمام، لأنني لا أساعد أي شخص آخر، أليس كذلك؟ لم أعد أبرمج. وعندما أفعل ذلك على هذا النطاق، لا يكون لي تأثير يُذكر.

**Jeroen:** نعم، إذن كل يومك اجتماعات متتالية، من أوله إلى آخره.

**David:** نعم، اجتماعات أو التحدث مع الناس أو المشي أو أمور من هذا القبيل. أنا شخصيًا أكره الاجتماعات. لا أعقد كثيرًا من الاجتماعات المعتادة، لكن لديّ الكثير من الاجتماعات الفردية. وأنا أؤمن كثيرًا بالاستثمار فيها. لذلك نقضي وقتًا طويلًا، غالبًا ونحن نتجول. نمشي ونتحدث. أما فيما يتعلق بالاجتماعات التي تتضمن إجراءات وبيروقراطية وكل ذلك النوع من العمليات البيروقراطية، فلا، ليس لدينا الكثير منها.

**Jeroen:** نعم. إذن هل تهدف الاجتماعات الفردية أساسًا إلى التوافق على أسلوب العمل، أم إلى التوافق على ما ينبغي فعله أو كيفية فعل شيء ما؟

**David:** يعتمد ذلك. الطريقة التي أفكر بها في الأمر، والطريقة التي نؤطر بها هذه الاجتماعات، هي أن الاجتماع الفردي يملكه الشخص نفسه. أيًا كان موضوع اجتماعنا، فمهمته أن يضع جدول الأعمال. إنه اجتماعه هو. وأنا موجود فقط لمساعدته، أيًا كان ما يحتاج إليه.

لذلك قد يتعلق الأمر أحيانًا ببعض الأمور التي ذكرتها. وقد يكون السؤال محددًا: كيف أفعل شيئًا ما؟ أي سؤال «كيف». لكنه في الغالب يكون سؤال «لماذا». لماذا أفعل هذا؟ ولماذا ينبغي أن أشعر بالحماس تجاهه؟

لذلك أقضي جزءًا كبيرًا من وقتي هناك، في التركيز أساسًا على سؤال «لماذا»؛ للتأكد من أنهم متحمسون، ومن أنهم مندفعون، ومن أنهم يركزون على المجالات الصحيحة. أما «كيف» فأقل أهمية، لأنهم يعرفون طريقة التنفيذ أفضل مني.

**Jeroen:** نعم، أفهم ذلك. إذن الأمر يقتصر في الغالب على الاجتماعات الفردية. وهل تساعد أيضًا في جانب التسويق؟

**David:** التسويق، نعم، والاجتماعات الفردية أيضًا. يختلف التسويق قليلًا في هذه الناحية. فأنا أنتج بعض المواد التسويقية بنفسي. أشارك في مقاطع الفيديو، وأشارك في البرنامج الصوتي، ولذلك أشارك في هذا الأمر من جانبيه. لكن من ناحية الأفكار ومن ناحية سير العمل، فإن مسؤول التسويق لدينا، ديف، هو من يديره.

**Jeroen:** حسنًا. أنت تشارك في مقاطع الفيديو وما إلى ذلك، لكنك لست الشخص الذي يضع الاستراتيجية لها فعليًا.

**David:** نعم.

**Jeroen:** هل تكتب أشياء؟

**David:** لا، ليس حقًا. أنا أتحدث أكثر من أي شيء آخر، ثم ربما أفرّغ بعض ذلك الكلام نصيًا.

**Jeroen:** هل ستفرّغه بنفسك؟

**David:** أحيانًا. وأحيانًا يتولى شخص آخر ذلك نيابةً عني.

**Jeroen:** ذكرت أنك تقضي وقتك الآن في التوظيف.

**David:** أجل.

**Jeroen:** وذكرت أيضًا أنك ستنتقل من 100 إلى 240.

**David:** أجل.

**Jeroen:** هل تظن أنك ستظل مشاركًا في كل عملية توظيف مع نهاية العام؟

**David:** لا أعرف. أحاول أن أجد إجابة عن ذلك.

**Jeroen:** هل يبدو ذلك ممكنًا بالنسبة إليك؟

**David:** عند الوصول إلى 240، نعم، لأنني فعلت ذلك من قبل. في [HubSpot](https://blog.salesflare.com/ar/compare-salesforce-zoho-hubspot-pipedrive#8io9e)، وسّعت فريقي إلى أكثر من 200 شخص، وكنت مشاركًا في معظم عمليات التوظيف تلك. لذلك أعتقد فعلًا أن الأمر ممكن. وأعتقد أيضًا أنه مهم. لذا، نعم، سأشارك هذا العام. أما العام المقبل، فهل سأظل مشاركًا؟ لا أعرف. لا أستطيع أن أقول لك من دون تفكير طويل ما هو هدفنا للنمو في العام المقبل من حيث عدد الموظفين. لكن من المرجح أن نضاعف العدد مرة أخرى بالطريقة نفسها تقريبًا.

**Jeroen:** أجل. سيكون ذلك قدرًا هائلًا من العمل إذا أردت أن تشارك في كل شيء.

**David:** بالتأكيد، بالتأكيد. لكن هذا هو العمل فعلًا. أقول دائمًا إن الأمور التي لا يمكن توسيع نطاقها هي التي تساعدك على توسيع نطاق عملك. خذ التوظيف مثلًا. السبب الذي جعلني أشارك في العملية منذ سنوات هو أن ذلك يساعد في عملية التوظيف. فهناك أشخاص أتولى توظيفهم طوال الوقت، وقد يكونون في مستويات مبتدئة جدًا، أو متعاونين، أو متدربين، ويقولون أشياء مثل: «رائع، لم أعمل من قبل في شركة، ولم أسمع من قبل عن شركة يتحدث فيها الرئيس التنفيذي معي».

قد يبدو ذلك جنونيًا، وهو يبدو جنونيًا بالنسبة إليّ؛ أعني أنهم لم يعملوا من قبل في أي مكان يمكن فيه لهذا الشخص أن يتحدث إليهم أصلًا. ناهيك عن أن يشارك معهم في المقابلة. لذلك تأثير مهم. فهو يساعد في عملية التوظيف، وهذه التفاصيل الصغيرة هي تحديدًا ما سيتذكره الناس، وسيخبرون الآخرين عنها.

**Jeroen:** كما أنه يرسّخ الثقافة بطريقة ما. فعندما تتحدث مع الرئيس التنفيذي، فإن ذلك يفتح المجال أمام ثقافة من الانفتاح والشفافية.

**David:** أجل.

**Jeroen:** ذكرت أيضًا أنك تتجول في المكان. هل هذه وسيلة كذلك لجعل الناس ينفتحون عليك ويطرحون مشكلاتهم أمامك؟

**David:** بالتأكيد، مئة بالمئة. أحرص دائمًا على توجيه أفراد فريقي إلى ألا يعقدوا اجتماعًا فرديًا وهم جالسون في غرفة مؤتمرات أو غرفة اجتماعات أو ما شابه ذلك. لأن هذا لا يبدو نقاشًا طبيعيًا. بل يبدو كأنه استجواب، أليس كذلك؟ كأن الشرطة تستجوبك.

أسوأ صور هذه الاجتماعات هي عندما يجلس أحدهم أمامك وحاسوبه المحمول مفتوح، ويدوّن كل شيء، ويكتب كل ما تقوله، أو يمسك دفتر ملاحظات ويسجل كل كلمة ينطق بها David. هذا جنون، أليس كذلك؟

لا يمكن أن تكون طبيعيًا أو مرتاحًا إذا كنت تنظر إلى شخص يدوّن كل كلمة تقولها. بدلًا من ذلك، اجعل الأمر أشبه بمحادثة عادية تجريها مع شخص ما.

تجول معه، واذهبا لشرب القهوة. اخرجا في نزهة قصيرة ودعه يتحدث فحسب. أجد أن الناس يكونون أكثر ارتياحًا عندما تفعل ذلك. ويصبحون مستعدين لإخبارك بأمور لا يخبرونك بها عادةً في الطريقة الأخرى.

**Jeroen:** إذن أنت تتجول فعليًا وتجري اجتماعات فردية؟

**David:** أجل، بالتأكيد، 100%. لا أحمل أي دفاتر أو شيئًا من هذا القبيل. لا أدوّن شيئًا على الإطلاق. أركّز فقط. كل ما أفعله هو الانتباه إليهم.

**Jeroen:** نعم، يبدو عملًا رائعًا. قلت إنك، باعتبارك انطوائيًا، لا ترى أنه ما تريده حقًا أو ما تحب أن تفعله طوال اليوم. لكن التجول يبدو جيدًا، أليس كذلك؟

**David:** أجل، أعني أنني أحب جانب التجول. وأحب الاجتماعات الفردية. أما الاجتماعات الكبيرة والمجموعات وما شابه، فليست أفضل ما يناسبني.

**Jeroen:** مثل الاجتماعات العامة وما إلى ذلك؟

**David:** أجل.

**Jeroen:** هل تعقد هذه الاجتماعات؟

**David:** أجل، سنعقد أحدها غدًا. نعقد اجتماعًا عادةً في أول يوم ثلاثاء من كل شهر. أجّلنا هذا الاجتماع أسبوعًا، لكننا نعقد هذه الاجتماعات هنا. ألقي كثيرًا من الكلمات أمام الجمهور، ولذلك أفعل ذلك طوال الوقت. ثم نُدخِل الأشخاص الجدد إلى الشركة. يبدأ لدينا أشخاص جدد في يومين من كل شهر. فهناك يومان اثنان من أيام الاثنين يمكن للناس أن يبدأوا فيهما. وفي هذين اليومين، أقدّم أنا والمؤسس الشريك لي حديثًا تمهيديًا يستغرق نحو ساعة لهؤلاء الأشخاص. أتحدث نحو نصف ساعة، ويتحدث هو في النصف ساعة الأخرى. لذلك أقضي وقتي هناك. ويكون العدد عادةً من خمسة إلى، لا أدري، تسعة أشخاص، بحسب المجموعة.

**Jeroen:** ما الإيقاعات الأخرى التي تتبعها الشركة، من حيث مدة الـ sprints مثلًا؟

**David:** نحن لا نؤمن بالـ sprints.

**Jeroen:** لا؟

**David:** لا. حسنًا، ينبغي أن أقول إنني أنا لا أؤمن بها. ما نفعله هو أن نترك لكل فريق منتج أن يقرر إيقاعه بنفسه. لدينا ما نسمّيه «اللحظة الشهرية القابلة للتسويق»، حيث نطلق شيئًا كبيرًا من أحد فرق المنتج. وفي كل شهر، يكون ذلك أشبه بمنتج مستقل قائم بذاته تقريبًا. إنه أمر ضخم. لكن هذه الفرق قد تعمل عليه فترة من الوقت.

لدينا فرق كثيرة تعمل بالتوازي. لكننا، بخلاف ذلك، نعمل بإيقاع يومي. لا نعمل وفق فكرة الـ sprint الاصطناعية هذه. نعمل بهذا الإيقاع اليومي، ولدينا منهجية ابتكرناها نحن، وهي «منهجية التطوير المستمر»، وقد كتبت عنها في الكتاب الذي ألّفته بعنوان ‘Hyper Growth’. وهو متاح مجانًا على موقعنا الإلكتروني، أو يمكنك الحصول عليه من Amazon. ويتناول تفاصيلها.

أما إيقاعنا، خارج ذلك الاجتماع الشهري، فيتمثل في اجتماع مؤشرات يوم الاثنين. عقدنا اجتماعًا هذا الصباح. نعقده في الساعة 9:30 صباحًا كل يوم أربعاء. إنه اجتماع مدته 15 دقيقة. لا نحب قضاء وقت طويل في الاجتماعات. نستعرض أداء الأسبوع الماضي بسرعة عبر المنتج والتسويق والمبيعات والدعم والنجاح — أي كل فريق. إنه اجتماع سريع جدًا، ومدته 15 دقيقة أو أقل.

ونضع اجتماعًا في بداية الأسبوع وآخر في نهايته، إذ نعقد اجتماعًا يضم الشركة بأكملها يوم الجمعة. نسمّيه ‘show and tell’. ويُعقد في نهاية يوم الجمعة، أي بعد ظهر الجمعة في ختام يوم العمل، ويتناول الناس الجعة ويستمتعون بوقتهم. وفيه يعرض الأشخاص ما عملوا عليه خلال ذلك الأسبوع.

بدأنا هذا التقليد أساسًا من أجل فريق المنتج، حتى يتمكن أفراده من عرض ما أطلقوه للعملاء خلال ذلك الأسبوع، وتعريف بقية الفريق به.

لكن الآن يقدّم الجميع، أي كل فريق في الشركة، شيئًا ما. وكما قلت، يكون الاجتماع ممتعًا وسريعًا جدًا، مع بعض الضحكات فوق أكواب الجعة، وأجواء مريحة. ثم ينتهي الأسبوع. وهكذا نضع هذين الاجتماعَين في طرفي الأسبوع: في بدايته نسأل: «كيف كان أداؤنا؟»، وفي نهايته نسأل: «ما الذي أنجزناه فعلًا؟».

**Jeroen:** بالنسبة إلى جزء «كيف كان أداؤنا؟»، إذا كان الاجتماع لا يتجاوز 15 دقيقة، فكيف تقررون فعليًا كيفية التعامل مع المؤشرات، مثل تحسينها، أو أين يحدث ذلك؟

**David:** يحدث ذلك بالفعل. تعمل الفرق الفردية على هذه الأمور طوال الأسبوع، وعلى كيفية تحسينها. ولدينا شخص يشغل منصب نائب رئيس العمليات، ويتولى مسؤولية اجتماع مؤشرات يوم الاثنين ويجمع كل شيء معًا. وهو يقرر سير الاجتماع، وهو الشخص الوحيد الذي يقدّم العرض. ويستعرض جميع المؤشرات بسرعة.

في الوقت الحالي، وبعد أن مارسنا ذلك فترة طويلة، أصبح لدينا أسلوب سلس وفعّال إلى حد كبير. لكن الحلول المتعلقة بإصلاح الأمور لا تأتي منا، لا مني ولا منه ولا من أي شخص آخر. إنها تأتي من الفرق. وعلى الفرق أن تقرر ذلك.

**Jeroen:** يبدو ذلك جيدًا. ما المهارة الأساسية فعلًا، أو مجموعة المهارات، التي تعتقد أنك، بصفتك مؤسسًا، تضيفها إلى الشركة؟

**David:** أحاول أن أفهم ذلك على مر السنين: ما الذي أجيده فعلًا؟ أقول إنني أجيد الانتقال بين التركيز على التفاصيل والنظر إلى الصورة الأكبر، وهذه هي طريقتي في الإدارة. أجيد التعمق في أي نطاق كان، لأنني شغوف بالتعلّم إلى حد الهوس. أستطيع تعلّم الأمور بسرعة كبيرة والوصول إلى مستوى جيد إلى حد ما؛ ليس الأعمق، لكنه عميق جدًا. وبما أنني مهووس بالتفاصيل، أستطيع التعمق كثيرًا في أي موضوع. أستطيع أن أركّز على التفاصيل، ثم أعود كثيرًا إلى الصورة الأكبر وأعمل على مستوى عالٍ جدًا. وما يعنيه ذلك يوميًا هو أنني أجيد، أو أتمتع بقدر معقول من الكفاءة في، الأمور العامة وأقضي وقتًا طويلًا هناك، وقد تحدثنا عن بعض هذه الأمور. ثم أعود إلى التفاصيل الدقيقة جدًا، مثل إجراء مقابلات مع الأشخاص، وتقديم ملاحظات حول المنتج، وتقديم ملاحظات حول التسويق، ثم أعود مجددًا إلى الصورة الأكبر.

هذه هي مهارتي الآن، وأستطيع القيام بذلك بسهولة. لا أقضي أي وقت في المنطقة الوسطى، أي في التفكير في كيفية حل مشكلة ما وكيفية تنفيذ ذلك. هذا من مسؤولية الفرق. أنا أعمل على المستوى العام جدًا وعلى المستوى التفصيلي جدًا، وأهتم بكل تفصيل مهما كان صغيرًا، مثل الانتقال إلى مكتب جديد. أهتم بشكل الألوان، وشكل التصميم، وطبيعة التجربة، وكيف سيشعر الشخص الجديد عند دخوله. كل تلك التفاصيل الصغيرة التي يتجاهلها الناس. أقضي وقتًا طويلًا في التفكير فيها، وأظل قلقًا بشأنها.

**Jeroen:** ثم يتولى شخص آخر تنفيذ ذلك.

**David:** نعم. هم يقررون كيفية تنفيذه.

**Jeroen:** نعم، فهمت. إذا كنت تقول إنك شغوف بالتعلّم إلى حد الهوس، فكيف تفعل ذلك؟ كيف تتعلم الأمور عادةً؟

**David:** أنا عملي جدًا. لذلك أقرأ كثيرًا.

**Jeroen:** الكتب أم المدوّنات؟

**David:** لا أقرأ المدوّنات. الكتب. الكتب ومقاطع الفيديو والمواد الصوتية، وما شابه ذلك، لكنني عادةً أفضّل المحتوى الطويل؛ الكتب في الغالب، والتعلّم من المرشدين. لديّ الكثير من المرشدين والقدوات والأشخاص الذين أستفيد منهم. لذلك أخصص جزءًا من وقتي للذهاب ومقابلة هؤلاء الأشخاص الذين سبقوني. أتعلم من المرشدين الذين لديّ. كنت أقرأ الكثير من المدوّنات وما شابهها، لكن معظم تلك المعلومات ليس جيدًا. إنها غير مفيدة، ولذلك توقفت عن فعل ذلك. ما أبحث عنه الآن هو الدروس المستقاة من أشخاص سبقوني بعشر سنوات أو عشرين سنة، ولديهم دروس صمدت أمام اختبار الزمن. كما أنني أبحث عن الكتب التي صمدت أمام اختبار الزمن. لذلك لا أقرأ بالضرورة أحدث كتاب، بل أقرأ الكتب الموجودة منذ فترة والتي استمرت وحافظت على قيمتها.

لذلك أبحث عن الأمور التي صمدت أمام اختبار الزمن. أجد أن معظم المدوّنات وما شابهها سطحية جدًا، ولا تحتوي إلا على قدر قليل من التفاصيل، كما أنها تتبع كثيرًا صيحات عابرة في طريقة كتابتها، ولذلك لم أعد أقضي وقتًا طويلًا في ذلك.

**Jeroen:** نعم، ما بعض الكتب التي ينبغي أن نفكر فيها عندما تقول كتبًا صمدت أمام اختبار الزمن؟ ومن هم مرشدوك؟

**David:** لديّ عدد كبير جدًا منهم. حسنًا، لديّ عدد لا بأس به منهم، وهم يتغيرون دائمًا. كان أول ثلاثة مرشدين لي يحملون الاسم الأول نفسه، Sam. نعم، كان أحدهم Sam Lee، وقد كان مرشدًا لي منذ المرحلة الثانوية وحتى الجامعة. كان أول شخص ناجح وثري جدًا، بثروة تُقدّر بملايين الدولارات، ألتقيه في حياتي. كان مهاجرًا من Taiwan، وقد بدأ مجموعة من شركات تجارة الجملة في New York، حيث نشأت.

ثم كان مرشدي الثاني يحمل اسم Sam أيضًا، لكنه كان مرشدًا افتراضيًا. وأنا أؤمن كثيرًا بفكرة المرشدين الافتراضيين. ذلك الـSam هو Sam Walton، وقد تعلّمت منه من خلال الكتاب. قرأت كل ما استطعت العثور عليه عن Sam Walton. لقد أسس شركة Walmart، وأحببت كتابه «Made in America»، وهو من القراءات المطلوبة هنا في Drift.

أما Sam الثالث لديّ فهو Sam Zales. لقد كان جزءًا من العديد من الشركات الناجحة، وشغل منصب COO في شركة عامة تُدعى CarGurus هنا في Boston، وقد أتيحت لي فرصة قضاء بعض الوقت معه. لديّ مرشدون آخرون إلى جانب هؤلاء، لكنني سأبدأ بهؤلاء الثلاثة.

**Jeroen:** رائع. ما آخر كتاب جيد قرأته، ولماذا اخترت قراءته؟

**David:** يا إلهي! أنا أقرأ شيئًا دائمًا. أقرأ كتبًا كثيرة جدًا، حتى إن لديّ غالبًا كتبًا أكثر مما أستطيع أن أوصي به. عندما يسألني أحد عن توصية بكتاب أو عن آخر كتاب جيد قرأته، أجد نفسي دائمًا عاجزًا عن الإجابة.

هناك ثلاثة كتب أقدمها لكل شخص في فريق الإدارة في Drift. هذه هي الكتب الثلاثة التي أعتقد أنها شكّلت طريقة تفكيرنا في Drift أكثر من أي كتب أخرى.

أحدها هو الكتاب الذي ذكرته سابقًا، وعنوانه «Made in America by Sam Walton»، وهو قصة Walmart. والكتاب الثاني عنوانه «Everything Store»، ويتحدث عن Amazon. أما الكتاب الثالث فعنوانه «Built from Scratch». وهذا الكتاب هو قصة شركة تُدعى Home Depot، وهي شركة كبيرة هنا.

لم أفعل ذلك عن قصد، لكن الكتب الثلاثة كلها تتحدث عن تجارة التجزئة.

**Jeroen:** هذا ما كنت على وشك قوله.

**David:** نعم، لا علاقة للأمر إطلاقًا بما قد تتوقعه عن عملي. لكن هذه الكتب كان لها أكبر تأثير في طريقة تفكيري، ولهذا أوزّعها وأطلب من الجميع قراءتها.

أقول ذلك لأن جزءًا كبيرًا مما تفعله Drift، والشيء الذي أكرّس له اهتمامي، يتمثل في إنشاء الشركة الأكثر تركيزًا على العميل قدر الإمكان. وهذه الكتب جميعًا تتناول تجارة التجزئة، ولذلك لا بد أن تكون شركاتها متمحورة حول العميل، أليس كذلك؟ لأن نشاطها — أي تجارة التجزئة — يتمحور ببساطة حول التعامل مع العميل. ولهذا تُعدّ الكتب الثلاثة نماذج جيدة لبناء شركات تركّز على العميل، وكان لها هذا التأثير الكبير فيّ.

لكنني قرأت مليونًا، ومليونًا، ومليون كتاب آخر يمكنني أن أوصي به. وهناك كتاب أود أن أذكره سريعًا: إذا كنت تبحث عن أن تصبح أفضل نسخة ممكنة من نفسك، فهناك كتاب اسمه Peak Performance من تأليف Brad Stulberg، وهو كتاب رائع. وبالمناسبة، Brad مدرّب شخصي لي، وأذكر ذلك من باب الشفافية. فهو يدرّبني، ونجري مكالمات مرتين تقريبًا كل شهر.

**Jeroen:** لنعد الآن إلى الكتب الثلاثة. لقد قرأتُ بنفسي الكتاب الخاص بـ Amazon. أما الكتاب عن Walmart فهو على قائمتي. والكتاب عن Home Depot، فلم أقرأه بعد. أرى أنها شركات تركّز كثيرًا على العميل، وهذا أمر يمكن أن يلهمك. لكن ما بعض الدروس التي يمكنك، مثلًا، أن تستخلصها من كتاب Amazon وطبّقتها في Drift؟ لأنني أجد صعوبة في رؤية ذلك.

**David:** تجد صعوبة في رؤية ذلك؟

**Jeroen:** نعم، مثلًا، لا يخطر ببالي شيء الآن.

**David:** نعم، Amazon هي على الأرجح الشركة الأكثر تأثيرًا في تشكيل Drift وفي الطريقة التي نفكّر بها في الأمور. وفي نهاية المطاف، لأن ما تراه اليوم من Drift هو المحادثات والدعم والمبيعات — ترى هذا النوع من الأشياء التي أشرت إليها في البداية.

لكن رؤيتنا الأساسية وطويلة الأمد في Drift تتمثل في أننا نحاول ابتكار الطريقة الجديدة التي تشتري بها الشركات من الشركات. ولهذا السبب، هناك أشياء كثيرة ترتبط بـ Amazon أكثر مما قد تظن، على الأقل من جانب تجارة التجزئة. فعلى المستوى الأساسي، Amazon هي الطريقة التي نشتري بها جميعًا من الشركات بصفتنا مستهلكين.

لذلك نحاول دراسة النماذج التي لديهم، ومعرفة أيّها يمكننا الاستفادة منه والتعلّم منه، وأيّها لا ينطبق علينا، وكيف يمكننا استخدام هذه النماذج.

ولهذا السبب، هناك الكثير من أوجه التداخل. خذ مثلًا الطريقة التي ندرّب بها الأشخاص داخل Drift على التسويق. ففي التسويق، نتحدث كثيرًا — أو أتحدث أنا كثيرًا — عن الانحيازات المعرفية، وعلم النفس الاجتماعي، وكيف يتخذ الناس قرارات شراء الأشياء، وغير ذلك. ومن أفضل الأمثلة التي يمكنك استخدامها أن تذهب إلى صفحة تفاصيل المنتج في Amazon، أليس كذلك؟

إذا كنت تشتري من Amazon منذ فترة طويلة مثلي، منذ البداية، أي منذ أن انطلقت الشركة فعلًا، فستعرف أن صفحة المنتج لم تتغير كثيرًا.

لقد تطوّر التصميم كثيرًا، لكنه لم يتغير إلى حد كبير. وأحد أسباب اعتقادي بصحة ذلك هو أنها تبدو كأنها الصفحة المثالية من منظور علم النفس الاجتماعي، ولذلك نستخدمها مثالًا مع مسؤولي التسويق لدينا لنعلمهم أشياء مثل الندرة، أليس كذلك؟

أين ترى ذلك في تلك الصفحة؟ سترى ذلك إذا نظرت إلى الصفحة ووجدت عبارة مثل: «تحصل على توصيل مجاني بحلول يوم الأربعاء. إذا طلبت خلال ثماني ساعات و13 دقيقة، فسيصل هذا المنتج إلى منزلك بحلول يوم الأربعاء». أو سترى عبارات صغيرة من قبيل: «لم يتبقَّ سوى ثلاثة منتجات في المخزون. اطلب الآن. ستتوفر كميات أخرى قريبًا». هذه هي الندرة.

ثم تنظر إلى أمور مثل [الدليل الاجتماعي](https://blog.walls.io/branding/collect-social-proof/)، أليس كذلك؟ فهو طريقة أخرى نتخذ بها قراراتنا. وبعد ذلك يمكنك رؤية تقييمات العملاء في جميع صفحات المنتجات. ويمكنك رؤية صور العملاء التي حمّلها الناس، ومقاطع الفيديو التي حمّلوها، وكل هذه الأمور تمثل دليلًا اجتماعيًا على جودة المنتج. كما يمكنك أن ترى مدى ارتفاع ترتيب هذا المنتج بوصفه الأكثر مبيعًا — وهذا أيضًا دليل اجتماعي.

يمكنني الاستمرار في ذكر الأمثلة، لكن هذه الصفحة تستخدم عددًا كبيرًا من الانحيازات المعرفية؛ فعند إحصائها، قد تجد فيها من خمسة إلى عشرة انحيازات معرفية مختلفة تعمل جميعًا في الوقت نفسه. وهذا يفسّر سبب نجاحها، وهي مثال نستفيد منه في التسويق.

**Jeroen:** نعم، أستطيع أن أرى كيف يمكن نقل هذا بسهولة إلى التسويق. لكن هل يلهم ذلك منتجاتك أو شركتك أيضًا؟

**David:** بالتأكيد. لدينا هناك مبادئ قيادية مشابهة جدًا لمبادئهم — تتعلق، بطبيعة الحال، بالتركيز على العميل، وبالسعي إلى معرفة الحقيقة، وبالانحياز إلى اتخاذ الإجراءات، أليس كذلك؟ وهذا مهم بالنسبة إلينا.

سرعتنا مذهلة، وسرعتهم مذهلة. لذلك ينعكس الأمر علينا من هذه الناحية. أما فيما يتعلق بمنتجنا، فنحن نبيع بطبيعة الحال إلى الشركات وإلى الأشخاص الذين يعملون في المبيعات. ويمكنهم فعل أيٍّ من تلك الأمور، لكن إذا نظرت إلى الأمر من هذه الزاوية فقط، فستقول: «حسنًا، إنهما غير متشابهين».

لكن وجه التشابه يظهر في آليات عمل ذلك كله، لأننا في نهاية المطاف أشخاص يشترون من Amazon، وسواء كنت تبيع في سياق B2B أم لا، فأنت تظل شخصًا يشتري من شخص آخر.

**Jeroen:** إذن، هل محرك التوصيات في Amazon ومحرك التوصيات في Drift يشتركان في الأمر نفسه، أم أن كليهما في النهاية شيء واحد؟

**David:** نعم.

**Jeroen:** رائع. كسؤال أخير، وليس بالسؤال السهل، ما أفضل نصيحة حصلت عليها في حياتك؟

**David:** يا إلهي! هذا سؤال جيد. لم يسألني أحد هذا السؤال من قبل، أنا مندهش.

ما أفضل نصيحة؟ على الأرجح، أول ما يخطر ببالي الآن هو أن تترك الأمر لليلة. اتركه لليلة. كلنا نريد أن نقفز إلى الاستنتاج، ونتفاعل، ونقدم إجابة عن شيء ما فورًا. لكن غالبًا ما تكون أفضل إجابة هي أن تترك الأمر لليلة ثم تعود إليه.

**Jeroen:** ما بعض الأمور التي تتركها لليلة؟

**David:** أستخدم أسلوب «ترك الأمر لليلة» مع كل توظيف نجريه. لذلك، مع كل شخص أتحدث إليه، لا أبدي رأيي في المقابلة للمدير المسؤول عن التوظيف حتى اليوم التالي. أترك نفسي أنام على الأمر.

غالبًا ما يمنحني ذلك الإجابة الصحيحة، لأنك قد تشعر بحماس شديد أثناء عملية المقابلة؛ فقد كان الشخص مضحكًا، وتحدثت معه، وأنت بحاجة إلى شخص لهذا الدور، إلى آخره من هذه الأمور.

ثم قد ينتهي بك الأمر إلى الإجابة الخاطئة. لذلك أترك الأمر لليلة. فإذا ظللت أشعر بالحماس في اليوم التالي، فهذه هي الإجابة الصحيحة.

**Jeroen:** رائع. شكرًا لك يا David على مشاركتك في Founder Coffee.

**David:** شكرًا جزيلًا لاستضافتي. كان هذا رائعًا.

---

استمتعت؟ [اقرأ مقابلات Founder Coffee مع مؤسسين آخرين.](https://blog.salesflare.com/ar/founder-coffee) ☕

---

_نأمل أن تكون قد استمتعت بهذه الحلقة._ _إذا أعجبتك،_ _**[قيّمنا على iTunes](https://itunes.apple.com/be/podcast/founder-coffee/id1361209224)**!_

---

_لمزيد من كل ما هو جديد ومثير عن الشركات الناشئة والنمو والمبيعات_

👉 **_[اشترك هنا](https://salesflare.typeform.com/to/Pi0dBQ)_**

👉 **_تابع @salesflare على_** **_[Twitter](https://twitter.com/salesflare)_** **_أو_** **_[Facebook](https://www.facebook.com/salesflare/)_**
---

## Related

- [لورا رودر من MeetEdgar](https://blog.salesflare.com/ar/interview-laura-roeder-meetedgar.md)
- [غيلهيرمي لوبيس من RD Station](https://blog.salesflare.com/ar/guilherme-lopes-rd-station.md)
- [بول كاتسن من Blockspring](https://blog.salesflare.com/ar/interview-paul-katsen-blockspring.md)
- [ماثيو كليفلي من 10to8](https://blog.salesflare.com/ar/interview-matthew-cleevely-10to8.md)